Sikeres vezető – ki ő? A vezető sikertényezői A vezetői siker három alapvető összetevője

Sok sikeres vezető úgy gondolja, hogy a vezető fő feladata minden szinten a sikeres személyes munka és az osztály produktív tevékenységének ötvözése.

Vagyis az Ön által kezelt oldal az Ön segítségével kreatív és végrehajtó emberek csapatává kell, hogy váljon, akik harmonikusan, konfliktusmentesen, sikeresen végzik a rájuk bízott feladatokat. A karriered növekedése, a tekintélyed, az Önt támogató emberek száma attól függ, hogyan sikerül. És ami fontos, csökken azoknak a száma, akik negatívan bánnak veled.

Álmodni arról, hogy egyáltalán nem lesznek, legalábbis naivak. Számos akadály van a karrier útján. Némelyikük objektív jellegű, és rendkívül nehéznek tűnik leküzdeni őket. A másokkal való megbirkózás teljes mértékben a te hatalmadban van. Soroljunk fel közülük legalább néhányat.

Ha nem kommunikatív és magánember vagy, akkor nehéz dolgod lesz. Fejleszd magadban a kommunikációs készségeket, válj extrovertálttá, ne csak magadra és a munkádra koncentrálj, nézd meg, milyen szép a világ, és oszd meg felfedezéseidet másokkal. Maga is meg fog lepődni, hogy mennyivel könnyebben és szabadabban kommunikálhat kollégáival, és mindenekelőtt a főnökével.

Nem ritka, hogy egy kiváló műszaki dolgozóból vezetői pozícióba kerülve tarthatatlan főnöknek bizonyul. Ennek elkerülése érdekében ápoljon vezetői tulajdonságokat. A tapasztalat azt mutatja, hogy ha három embert sikerül hatékony munkára megszervezni, akkor harminccal is könnyedén megbirkózik.

Az emberek gyakran hajlamosak túlbecsülni képességeik szintjét, beleértve azt is, hogy képesek irányítani másokat. Próbálja objektíven felmérni magát, hogy a jövőben ne legyen bosszantó defekt. Tanulj meg kezelni, mert te magad választottad ezt az utat.

De először döntsük el, ki a vezető, milyen típusú vezetők és vezetési módszerek léteznek, milyen tulajdonságokkal kell rendelkeznie egy vezetőnek?

A vezető tevékenységének lényege a szervezőmunka. A vezető irányítja és koordinálja az előadóművészek tevékenységét. Az előadók viszont kötelesek engedelmeskedni neki, és követni minden utasítását. Néha azonban maga a menedzser is előadóvá válik, de csak azért, hogy mélyebbre áshassa a vállalkozás sajátosságait.

Alkalmazottai munkáját megszervezve a vezető kreatív munkát végez, és minél magasabb a hivatalos pozíciója, annál kreatívabbá válik a vezetéshez való hozzáállása. A tudományos és technológiai fejlődés pedig a vezetői készségek folyamatos fejlesztésére sarkall.

Az osztály munkájának megszervezése azonban csak az egyik oldala a vezetésnek. A vezető köteles továbbá irányítani az alkalmazottak munkáját, hozzájárulni további fejlődésükhöz, sőt viselkedésüket befolyásolni, beleértve a nem hivatalosakat is. Ehhez nem elég a szakmai felkészültség. Emberekkel való munkavégzés képességét, pedagógiai és pszichológiai ismereteket igényel.

A vezető alapvetően a következő kérdésekkel foglalkozik: feladatokat fogalmaz meg, megtervezi a munkát, figyelemmel kíséri annak végrehajtásának minőségét, értékeli a tevékenységek eredményét, motivál bizonyos (saját vagy vezetői) döntéseket, személyes példával inspirálja beosztottjait. Ezeknek a funkcióknak a végrehajtása gyakran sok erőfeszítést igényel, mert gyakran kerülnek konfliktusba egymással.

A vállalati ranglétrán felfelé haladva a következő trendek érvényesülnek:

* a főnök az, aki a kezében egyre több meghatározó hatalmat és erőt összpontosít, ezért a döntésnek végső soron egyre kiegyensúlyozottabbnak kell lennie;
* Az informális, személyes kapcsolatok a karrier-növekedés minden egyes lépésével folyamatosan szűkülni fognak, és a kommunikációs igényt ki kell elégíteni, bármennyire is szomorúan hangzik, a körödön belül. A kapcsolattartás és a viselkedés ellenőrzésének szükségessége csak növekedni fog;
* fel kell készülni arra, hogy a vezetői pozícióba való átállással megváltozik a korábbi csapat vezetőjéhez való hozzáállás: fokozatosan formálissá válnak, vagy akár teljesen megszakadnak a kapcsolatok, és a csapatban maradási kísérletek a „saját” ellentmond a szervezet hivatalos kötelezettségeinek és érdekeinek;
* a munkavállalók vagy alkalmazottak és a vezetés közötti vitás kérdéseket a vezető oldja meg, és meg kell szoknia a választott bíró szerepét is;
* a vezető mindig szem előtt van, mindig mások fokozott figyelmének területén. Most alaposabban kell figyelnie megjelenését és viselkedését.

Minden ember más. Nem létezhetnek egyforma vezetők, csakúgy, mint egyforma emberek. Az összes univerzális szabály és követelmény mellett a menedzserek különböznek a vezetési stílusok, karakterek, szakmai tulajdonságok és az emberekhez való hozzáállás tekintetében. Minden vezetőnek megvan a maga egyedi vezetési stílusa. Azonban még mindig levezethet néhány mintát, amelyek lehetővé teszik ezeknek a stílusoknak a besorolását. Az egyik ilyen osztályozás D. Casey osztályozása. Ez osztja a vezetőket négy nagy kategória.

Az elsőre D. Casey olyan vezetőket foglal magában, akiket nyugodtan nevezhetünk bürokratának. Olyan formalistákról van szó, akik nem szeretik az innovációt és a kockázatot, inkább a régi, jól bevált módszereket részesítik előnyben, igyekeznek pontosan követni a törvény betűjét, nem pedig a törvény szellemét (utasítások, utasítások). Az ilyen vezető megbízható, kellően odafigyel az apróságokra, részletekre, de ahhoz, hogy a vállalkozás sikeresen fejlődjön az ő vezetése alatt, rugalmasabb és agilisabb munkatársakra van szüksége. Azoknak a karrieristáknak, akik ilyen vezetővel találják magukat, figyelembe kell venniük, hogy néha egy ígéretes beosztottat tesztfiguraként mutatnak be. Vagyis, hogy ne kockáztassa magát, a főnök a kényes kérdések megoldását arra helyezi, aki bizonyítani vágyik. Ha nem sikerül, a darab megadja magát az óvatos vezető helyett.

Egy másik típus - pont az ellenkezője az elsőnek. Gyors és rugalmas vezető, nem szeret elragadtatni az apróságokkal, gyakran kockáztat és nem téved el a nem megszokott helyzetekben. Egy ilyen vezetőnek azonban precíz és következetes helyettesekre van szüksége, hogy elsimítsa a részletekkel való munka és a tervezés hiányosságait.

Harmadik típus a vezető hajlamos a távoli jövőbe tekinteni, hosszú távú terveket kidolgozni, gyakran nem fordít figyelmet a napi gyártási folyamatra. A beosztottak gondjai nemigen érdeklik őt, ahogy a termelés sürgető problémái sem. Ezek a kérdések kicsinyesnek és érdektelennek tűnnek számára azokhoz a tervekhez és projektekhez képest, amelyeken pihenés és idő nélkül keményen dolgozik. Ha azonban egy ilyen vezető nem tanulja meg meghallgatni mások véleményét, és nem veszi figyelembe az érdekeiket, nem valószínű, hogy a legjobb és legrészletesebb tervei valóra válnak.

És végül negyedik típus csak tükörképe az előzőnek. Ha a harmadik típusú vezető erőt ad az absztrakt haladás érdekében, akkor a negyedik - egy konkrét személy javára. Legalábbis az ő felfogása szerint. Teljesen az emberekkel való munkának szenteli magát, átitatva a problémáiktól, az érdekeiktől. Nagyon barátságos, nem szeret konfliktusba kerülni, egy adott személy érdeke a cég érdekei fölé helyezhető. Egy ilyen vezető gyakran nem tagadhatja meg, hogy segítsen az alkalmazottainak, még ott sem, ahol nem igazán tud segíteni. Az ilyen vezető könnyen "kiéghet", miután szívinfarktust kapott, ha nem tudatosítja tisztábban felelősségét, és nem hagyja abba valaki más felelősségét.

Ez a felosztás természetesen nagyon önkényes. Alig találni "tiszta" típusú vezetőt. Inkább minden vezetőben van valami az első típusból, valami a másodikból, túlsúlyban például a harmadik.

A műrepülés az, amikor a vezető tudja, mikor kell újítania, és mikor kell követnie az utasítás betűjét. Tudja, hogyan lehet egyszerre zsarnok és apa. Ez a vezetés művészete.

Kialakult azonban egy világosabb felosztás is, amely meghatározza a vezető helyét a vezetői hierarchiában. Ebben a hierarchiában csak három vezetői típus létezik: felső, közép- és alsó szintű vezetők. Nemcsak az azonos kezekben összpontosuló hatáskörben különböznek egymástól, hanem feladataikban, kapcsolataikban, tevékenységi eszközeikben is.

A felsővezető munkája a legnehezebb: sokat kell majd dolgozni, a munkanapot senki sem szabványosítja, valójában napi 24 órából áll. Nincs kitől tanácsot kérni, és nincs hova várni az utasításokra. Teljes függetlenség, ami egyáltalán nem jelent teljes cselekvési szabadságot.

A felsővezetőknek sok kapcsolatuk van, és nagyon sokfélék. Tehát, ha a beosztottakkal való kapcsolattartás különféle utasítások, utasítások és utasítások formájában történik, akkor a más szintű vezetőkkel és rangjukkal való kapcsolattartás személyes jellegű: találkozók, értekezletek, tájékoztatók tervezése. Ha rendszeresen tartanak ilyen személyes találkozókat, akkor a látogatók fogadása, vagy más szervezetek képviselőivel való üzleti kapcsolatfelvétel epizodikus jellegű.

Tulajdonképpen mit csinál egy felsővezető? A fő, vagy ahogy korábban mondani szokás, az általános vonal fejlődése.

A felsővezető szerepe annyira összetett, hogy szinte lehetetlen egy személynek betölteni. Ehhez egyszerre kell politikusnak és közéleti személyiségnek, pszichológusnak, közgazdásznak és diplomatának lennie – és mindezt egy személyben. A természetben rendkívül ritkák az ilyen személyek, ezért sok olyan kereskedelmi vállalkozásnál, ahol az igazgatóság áll az élen, úgy döntenek, hogy közösen hoznak döntéseket, és a vezető szerepe a döntéshozatali folyamat irányítása.

De az orosz közigazgatási rendszer keretein belül nehéz egyértelműen megmondani, hogy ez a gyakorlat valóban a kollegiális döntéshozatalt tükrözi-e. Minden döntést a hatalom legfelsőbb rétegeivel egyeztetnek, hiszen nálunk a közigazgatási és politikai hatalom sziámi ikrekként nőtt össze.

A középvezetőkre szűkebb feladatok várnak, amelyek elsősorban az általános vonal előrehaladását biztosító konkrét megrendelések kidolgozásából és elkészítéséből állnak. Általános utasításokat adnak ki, magyarázatokat készítenek, módszertani utasításokat osztanak ki a parancsokról és azok végrehajtásának helyszíni ellenőrzését az alsóbb szintek felé.

Az alsó láncszemet az adminisztrátorok jelentik, akik konkrét parancsok formájában utasításokat adnak a végrehajtóknak és ellenőrzik azok végrehajtását.

Tehát a menedzsment területén is van munkamegosztás. Egyes vezetők felelősek az alapvető, globális döntések meghozataláért, míg mások élettartalommal töltik meg őket.

Csak érinteni kell a vezetési folyamat néhány finomságát, amelyek nélkül a vezetési stílusokról való beszélgetés nem lenne teljes. A hivatali feladatokon kívül, amelyekről a szerződésben lehet érdeklődni, a vezetőnek feladatai is vannak
informális, amely ugyan nincs jogilag rögzítve, de a legtöbb esetben természetesnek veszik. Kötelességük, hogy tisztelettel bánjanak beosztottaikkal, ne csak tanácsokkal, hanem tettekkel is segítsék őket, gondoskodjanak egészségükről, anyagi és testi épségükről, jó kapcsolatokat ápoljanak a csapatban.

Természetesen a főnök által kiválasztott kedvencek drámai negatív hatással vannak a csapaton belüli légkörre. Az ilyen jelenségeket el kell kerülni. Ha azonban te vagy a főnök, van egy egyszerű módja annak, hogy uralkodj magadon: csak képzeld magad a beosztott helyébe. Tudsz-e hosszú ideig saját fennhatósága alatt dolgozni? Nem? Ez ok arra, hogy elgondolkodjon a vezetési stílusán.

Nemcsak a beosztott függ a vezetőtől, hanem a vezető is a beosztotttól. Végül egy dolgot tesznek – törődnek a cég jólétével. Ha a vezetőnek nincs kedve belemerülni alkalmazottai problémáiba, akkor valószínűleg az alkalmazottakban sem lesz vágy arra, hogy jól dolgozzanak. Általánosságban elmondható, hogy egy vezető figyelmes hozzáállása az emberekhez létfontosságú, mert függ a kollégáitól, partnereitől, főnökeitől is, akiknek hűsége sokat jelent.

1. aranyszabály: A sikeres vezetőnek egyértelműen meg kell határoznia a vállalat fejlődésének vektorát és sebességét.

Sok cégben kettő, három és öt hatalom uralkodik, amikor minden felsővezetőnek megvan a saját „törzs”, amely támogatja a vezető „véleményét”.
Ez nem vezet semmi jóra.

Sokkal rosszabbul dolgozik az a munkavállaló, aki több "tábornoknak" van alárendelve, és sokkal több oka van arra, hogy kifogást találjon az elvégzetlen munkára.
A legközelebbi Workshopon elemezzük az érintettek stratégiáját, amely lehetővé teszi számunkra, hogy egyértelműen meghatározzuk, mit és milyen sorrendben tegyen a vezetőség.

2. aranyszabály: A sikeres vezetőnek nehéz feladatokat kell átruháznia az alkalmazottaira.

Köztudott, hogy az ember problémákon nő fel, megtapasztalva a saját félelmei leküzdésének örömét.
Azáltal, hogy megkönnyíti az alkalmazottak életét, a vezető megfosztja őket a kihívástól, elveszítve a legkreatívabb és legambiciózusabb embereket.

A nehéz problémákat önállóan megoldva a vezető halad előre, az alkalmazottak leépülnek.
Ennek eredményeként pár év elteltével a cég kezdeményező, engedelmes, de nem tesz semmit.

3. aranyszabály: A sikeres vezetőknek kordában kell tartaniuk érzelmeiket.

Amikor beavatkozom az alkalmazottakba, néha felteszem a kérdést:
- Mi idegesít a legjobban a vezetőidben?

A demotiváció elsősorban az, hogy a vezető képtelen uralkodni az érzelmeken, a sikolyokon és a hisztérián.

Nyilvánvaló, hogy az emberekkel dolgozni ideges dolog, de ne vegyél mindent szó szerint. Az emberek gyakrabban hibáznak, mint szeretnek.
Ezért tekintse az életet filozófiailag, iróniával és humorral. Ez segít fenntartani a jó hangulatot a legkellemetlenebb helyzetekben is.

4. aranyszabály (nem elcsépelt): A sikeres vezetőnek folyamatosan fejlődnie kell.

Van egy axióma: ha a vezető fejleszti magát, de nem fejleszti az alkalmazottakat, veszít az emberek munkájának hatékonyságában.
Ha a vezető fejleszti az alkalmazottakat, de nem magától fejlődik, veszít erő.

Ezért kölcsönös, de objektív fejlődésre van szükség.
Soha ne foglalkozz olyan általános fejlesztési témákkal, mint a „hatékony időgazdálkodás”.
Mindig hozzon létre egy konkrét tanulási célt.

5. aranyszabály: A sikeres vezetőnek személyesen részt kell vennie abban, hogy embereket alkalmazzon a vállalat kulcspozícióira.

Delegálja ezt a funkciót ez tiltott.
A vezető személyesen felelős mindenért, ami a cégben történik, ezért köteles kiszámítani a kulcspozícióban lévő emberek cselekedeteit.

Az esetek 90% -ában a kulcsemberek kiválasztásának szakaszában való egyetértés nagy problémákat okoz a vállalat számára.
Rengeteg pénzügyi, vezetési és reputációs kockázatot helyeztek a helyükre, amikor embereket vonzanak a vállalathoz.

6. aranyszabály:a sikeres vezetőnek meg kell határoznia a hibák kijavításának szabályait.

Amikor Michael Schumachert megkérdezték:
- Ilyen-olyan versenyző még nem szállt le a pályáról. Mit gondolsz erről?
Michael így válaszolt:
- Vannak versenyzők, akik már leszálltak a pályáról, és vannak, akik még felszállnak.
És igaza volt.

Minden alkalmazottja tucatszor fog hibázni.
Készítsen eljárást, amelyben a cég minden tagja megérti, mit kell tennie a hiba elkövetése után, és hogyan lehet gyorsan és hatékonyan kiküszöbölni annak következményeit.

7. aranyszabály:a sikeres vezetőnek stratégiailag kell gondolkodnia.

DE... ne kényszerítsd az embereidet nagy gondolkodásra. Előadóként érkeztek a társaságodhoz, mert nem látják (nem akarják) a teljes képet.
Stratégiai kártyát "zsúfolhat" beléjük tiéd béke, de ez nem ad pozitív eredményt, és ellenállást okoz, garantált.

Adj mindenkinek egy-egy darabot a látásod átfogó rejtvényéből, amelyet képes megragadni. Képesítsd fel az illetőt, hogy vállalja ezt a kihívást, és higgy benne minden erőddel!
És meglátod, mindenki örülni fog :), és az eredmény nem fog sokáig várni.

P.S. Nem véletlen, hogy az összes aranyszabályban van egy csomó sikeres vezető kellene .
A vezetői munka nem a legkellemesebb dolog. Lényegében napi megoldás a kicsi és nagy problémákra.

Egy igazán sikeres vezetőnek három dolgot kell tennie a cégben:

1. Hatékony döntéseket hoz.
2. Építsen fel olyan csapatokat, amelyek képesek összetett és összetett problémák megoldására.
3. Az elért eredmény nyomon követése, módosítása a stratégiai fejlesztési terv (tehát legyen terv) keretein belül.

Sikeres döntéseket kívánok, és a sikeres vezető aranyszabályai segítsenek abban, hogy mindennapi munkája tartalmas legyen, és boldog ember legyen!
Sok szerencsét és sikert!

A karriered növekedése, a tekintélyed, az Önt támogató emberek száma attól függ, hogyan sikerül. És ami fontos, csökken azoknak a száma, akik negatívan bánnak veled. Álmodni arról, hogy egyáltalán nem lesznek, legalábbis naivak. Számos akadály van a karrier útján. Némelyikük objektív jellegű, és rendkívül nehéznek tűnik leküzdeni őket. A másokkal való megbirkózás teljes mértékben a te hatalmadban van. Soroljunk fel közülük legalább néhányat.

De először döntsük el, ki a vezető, milyen típusú vezetők és vezetési módszerek léteznek, milyen tulajdonságokkal kell rendelkeznie egy vezetőnek?

A vállalati ranglétrán felfelé haladva a következő trendek érvényesülnek:

* a főnök az, aki a kezében egyre több meghatározó hatalmat és erőt összpontosít, ezért a döntésnek végső soron egyre kiegyensúlyozottabbnak kell lennie;

* Az informális, személyes kapcsolatok a karrier-növekedés minden egyes lépésével folyamatosan szűkülni fognak, és a kommunikációs igényt ki kell elégíteni, bármennyire is szomorúan hangzik, a körödön belül. A kapcsolattartás és a viselkedés ellenőrzésének szükségessége csak növekedni fog;

* fel kell készülni arra, hogy a vezetői pozícióba való átállással megváltozik a korábbi csapat vezetőjéhez való hozzáállás: fokozatosan formálissá válnak, vagy akár teljesen megszakadnak a kapcsolatok, a csapatban maradási kísérletek. a miénk” ellentétes lesz a szervezet hivatalos kötelezettségeivel és érdekeivel;

* a munkavállalók vagy alkalmazottak és a vezetés közötti vitás kérdéseket a vezető oldja meg, és meg kell szoknia a választott bíró szerepét is;

* a vezető mindig szem előtt van, mindig mások fokozott figyelmének területén. Most alaposabban kell figyelnie megjelenését és viselkedését.

D. Casey az elsőket a bürokratáknak nyugodtan nevezhető vezetők közé sorolja. Olyan formalistákról van szó, akik nem szeretik az innovációt és a kockázatot, inkább a régi, jól bevált módszereket részesítik előnyben, igyekeznek pontosan követni a törvény betűjét, nem pedig a törvény szellemét (utasítások, utasítások). Az ilyen menedzser megbízható, kellően odafigyel az apróságokra, részletekre, de ahhoz, hogy a vállalkozás sikeresen fejlődjön az ő vezetésével, rugalmasabb és agilisabb munkatársakra van szüksége. Azoknak a karrieristáknak, akik ilyen vezetővel találják magukat, figyelembe kell venniük, hogy néha egy ígéretes beosztottat tesztfiguraként mutatnak be. Vagyis, hogy ne kockáztassa magát, a főnök a kényes kérdések megoldását arra helyezi, aki bizonyítani vágyik. Ha nem sikerül, a darab megadja magát az óvatos vezető helyett.

A másik típus pont az ellenkezője az elsőnek. Gyors és rugalmas vezető, nem szeret elragadtatni az apróságokkal, gyakran kockáztat és nem téved el a nem megszokott helyzetekben. Egy ilyen vezetőnek azonban precíz és következetes helyettesekre van szüksége, hogy elsimítsa a részletekkel való munka és a tervezés hiányosságait.

A harmadik típusú vezető hajlamos a távoli jövőbe tekinteni, hosszú távú terveket kidolgozni, gyakran nem fordít figyelmet a napi gyártási folyamatra. A beosztottak gondjai nemigen érdeklik őt, ahogy a termelés sürgető problémái sem. Ezek a kérdések kicsinyesnek és érdektelennek tűnnek számára azokhoz a tervekhez és projektekhez képest, amelyeken pihenés és idő nélkül keményen dolgozik. Ha azonban egy ilyen vezető nem tanulja meg meghallgatni mások véleményét, és nem veszi figyelembe az érdekeiket, nem valószínű, hogy a legjobb és legrészletesebb tervei valóra válnak.

És végül a negyedik típus csak tükörképe az előzőnek. Ha a harmadik típusú vezető erőt ad az absztrakt haladás érdekében, akkor a negyedik - egy konkrét személy javára. Legalábbis az ő felfogása szerint. Teljesen az emberekkel való munkának szenteli magát, átitatva a problémáiktól, az érdekeiktől. Nagyon barátságos, nem szeret konfliktusba kerülni, egy adott személy érdeke a cég érdekei fölé helyezhető. Egy ilyen vezető gyakran nem tagadhatja meg, hogy segítsen az alkalmazottainak, még ott sem, ahol nem igazán tud segíteni. Az ilyen vezető könnyen „kiéghet”, miután szívinfarktust kapott, ha nem tudatosítja tisztábban felelősségét, és nem hagyja abba valaki más felelősségét.

A műrepülés az, amikor a vezető tudja, mikor kell újítania, és mikor kell követnie az utasítás betűjét. Tudja, hogyan lehet egyszerre zsarnok és apa. Ez a vezetés művészete.

Kialakult azonban egy világosabb felosztás is, amely meghatározza a vezető helyét a vezetői hierarchiában. Ebben a hierarchiában csak három vezetői típus létezik: felső, közép- és alsó szintű vezetők. Nemcsak az azonos kezekben összpontosuló hatáskörben különböznek egymástól, hanem feladataikban, kapcsolataikban, tevékenységi eszközeikben is.

Tulajdonképpen mit csinál egy felsővezető? A fő, vagy ahogy korábban mondani szokás, az általános vonal fejlődése.

Az alsó láncszemet az adminisztrátorok jelentik, akik konkrét parancsok formájában utasításokat adnak a végrehajtóknak és ellenőrzik azok végrehajtását.

Tehát a menedzsment területén is van munkamegosztás. Egyes vezetők felelősek az alapvető, globális döntések meghozataláért, míg mások élettartalommal töltik meg őket.

Csak érinteni kell a vezetési folyamat néhány finomságát, amelyek nélkül a vezetési stílusokról való beszélgetés nem lenne teljes. A hivatali feladatokon túl, amelyekről a szerződésben lehet érdeklődni, a menedzsernek nem hivatalos feladatai is vannak, amelyek ugyan törvényileg nem rögzítettek, de a legtöbb esetben természetesnek számítanak. Kötelességük, hogy tisztelettel bánjanak beosztottaikkal, ne csak tanácsokkal, hanem tettekkel is segítsék őket, vigyázzanak egészségükre, anyagi és testi épségükre, jó kapcsolatokat ápoljanak a csapatban.

A vállalatok, vállalkozások, cégek sikeres vezetőinek kialakításának problémája minden állam számára releváns, függetlenül annak gazdasági fejlettségi szintjétől. Ez annak a ténynek köszönhető, hogy bármely szervezet és ennek megfelelően az állam gazdasági jóléte összességében a társadalom minden tagjának életszínvonalának mutatói jelentősen függenek a vezetők tevékenységétől.

A hatékony vezető megnevezett személyes tulajdonságai korántsem merítik ki a teljes listát (1. melléklet). Lényegében kiegészítik és konkretizálják mással a vezető sikerének tényezői, amelyek nem annyira az általános személyiségjegyekre, mint inkább a vezetők képzés és gyakorlati tapasztalatok által közvetített képességeire fókuszálnak. Ezek tartalmazzák:

· Hatékonyság és kemény munkakészség a kitűzött célok elérése érdekében;

· Vágy és képesség a rábízott feladatért felelősnek lenni és kockázatos döntéseket hozni;

· Hajlandóság változási folyamatok kezdeményezésére, irányítására és a szervezet érdekében történő felhasználására;

· Hajlandóság nyílt menedzsment módszer alkalmazására, amely üdvözli az együttműködést;

· A gyors döntések művészete;

· Képes a jelenre és a jövőre összpontosítani;

· A szervezeten belüli és azon kívüli változások átlátásának és felhasználásának képessége;

· Felkészültség szoros társas kapcsolatokra;

· Készenlét az általános vezetésre;

· Kreatív megközelítés munkájukhoz;

· Folyamatos önfejlesztés és jó általános szellemi és fizikai forma;

· Képesség az idő helyes felhasználására;

· Hajlandóság önmaga és munkatársai motiválására;

· Hajlandóság arra, hogy jól képzett, profi stáb élén dolgozzon;

· Felkészültség a politikai vezetésre;

· Nemzetközi kitekintés.

Természetesen ez nem a hatékony vezetés tulajdonságainak teljes listája – sokkal több van belőlük. Ezek egy részét nem feltétlenül minden vezető követeli meg, például a „nemzetközi kitekintés” szükségessége az egyes országok, vállalkozások sajátosságaitól függ. Kétségtelenül birtokolni kell mondjuk vegyesvállalatok vezetőinek, nemzetközi szervezetek stb.

A hatékony vezetés kialakításának gyakorlati munkája során nem annyira a vezető általános pozitív tulajdonságainak ismerete fontos, hanem azok valódi jelentőségének ismerete a tipikus személyzeti menedzsment helyzetekben.

Számos empirikus tanulmányt szenteltek annak feltárására, hogy bizonyos tulajdonságok milyen hatással vannak a vezetés hatékonyságára. Az ilyen tanulmányok elemzése alapján a vezetési problémák legnagyobb amerikai szakértője P.M. Stogdill igyekezett megállapítani az egyéni tulajdonságok és a vezető sikere közötti kapcsolat jelenlétét és természetét.

Hatalmas elemző munka eredményeként a szerző jelentős eltéréseket talált az olyan tulajdonságok fontosságát vizsgáló kutatások során, mint az intelligencia, az ékesszólás, a jellem bezártsága vagy extraverziója, az önuralom, az optimizmus, az óvatosság, a határozottság a sikeres vezetés szempontjából. Ugyanakkor a vezetők sikeréhez hozzájáruló tulajdonságok között szerepelt az energia, az intelligencia, a társadalmi státusz, a munkamotiváció, a dominancia, az önbizalom, a szociális készségek és a felelősségvállalás.

R.M. Stogdill a vezető egyéni tulajdonságait hat csoportba egyesítette:

1)fizikai jellemzők (életkor, megjelenés, magasság, súly);

2)szociális háttér (oktatás, társadalmi-gazdasági helyzet);

3)képességeit (intelligencia, megfontoltság, tudás, gondolatok kifejezésének képessége);

4)személyes jellemzők (alkalmazkodóképesség, uralom, függetlenség, eredetiség, önbizalom);

5)feladatokhoz való hozzáállás (munkamotiváció, felelősségvállalás, kezdeményezőkészség, kitartás, fókusz a termelési feladatokra);

6)szociális képességek és készségek (együttműködési hajlandóság másokkal, népszerűség, kommunikációs készség).

A sikeres vezetők kialakulásához hozzájáruló tényezők azonosítására az egyik kísérlet egy professzorok által végzett szociológiai vizsgálat volt. C. Margerison (University of Queensland, Ausztrália) és E. Kakabadze (Cranfield Institute of Technology, Egyesült Királyság) az American Management Association nevében. 700 cég, nagy cég és vállalkozás vezetőjét kérdeztek meg. A felmérés sokféle kérdést tartalmazott a magas szintű vezetők fejlődését befolyásoló tényezőkről.

Az alanyokat a fontosság foka szerint rangsorolták karrierjük sikerének kulcsfontosságú tényezői. Kiderült, hogy a vezetői legmagasabb szintre való előrelépést elsősorban három fő tényező segíti elő:

1. személyes vágy magas pozíció betöltésére;

2. az emberekkel való munka képessége;

3. kockázatvállalási és felelősségvállalási hajlandóság.

· Vezetői munkatapasztalat megszerzése 35 évig;

· Képes több új ötletet generálni a kollégákhoz képest;

· A vezetési stílus megváltoztatásának képessége, ha szükséges;

· Jó műszaki képzettség;

· Családi pótlék;

· Speciális vezetői képzés.

Vállalkozásának legfontosabb szempontjai a siker érdekében, a következőket nevezték el:

1) magas szintű kommunikációs készség;

2) az emberek irányításának képessége;

3) a hatáskör átruházásának képessége.

Kutatások szerint, a legnagyobb nehézségek a vezetők tevékenységében ok: beosztottak irányítása, tervezés, felmondás, saját idejük szabályozása, hatáskör-átruházás, pénzügyi irányítás, döntéshozatal, konfliktuskezelés, felvétel, önfegyelem, fejlődés előrejelzése.

Meg kell jegyezni, hogy ebben a listában nincsenek szűk szakmai tulajdonságok. Ez nem jelenti azt, hogy a menedzser ne legyen szakértője a saját területén, de ez a tényező nem meghatározó a vezető számára.

Természetesen az American Governance Association jelentésében szereplő válaszadók értékelése nem mindegyike tagadhatatlan. Néhányan további kérdéseket vetnek fel. Összegezve azonban a kutatási eredményeket, megállapítható, hogy a pszichológia területén szerzett ismeretek elősegítik a sikeres vezetővé válást.

Azt is meg kell jegyezni, hogy ha a kialakult tulajdonságok nagymértékben megmagyarázzák, hogy egyesek miért válnak vezetővé, míg mások nem, akkor ezeknek a tulajdonságoknak a birtoklása még nem garancia a sikeres vezetésre. A hatékony vezető tulajdonságai a munkakollektíva jellemzőitől, a megoldandó feladatoktól, a kommunikáció fejlettségi fokától, a vállalkozás műszaki és egyéb állapotától, valamint az iparág helyzetétől, az ipari demokrácia szintjétől és számos tényezőtől függenek. egyéb helyzeti tényezők.

Ezenkívül egy fontos probléma, amelytől a vezetés sikere függ, az egy személy pozitív egyéni tulajdonságainak megvalósítása napi vezetői magatartásában, ezeknek a tulajdonságoknak a gyakorlati tevékenységének stabil jellemzőivé történő lefordítása, pl. hatékony vezetési stílusba.

Tesztkérdések a 3. témakörhöz

Hasonló információk.

Kaptál végre előléptetést? Gratulálunk! Ön már bizonyította szakmai tudását, itt az ideje, hogy bemutassa vezetői és szervezési képességeit. Mert egy új pozíció nem csak új feladatokat, hanem új szerepet is jelent a csapatban. Készen állsz erre?

Úgy döntöttem, hogy ajánlásokat gyűjtök kezdő osztályvezetőknek, részlegeknek, cégeknek. Hiszen egy személy előrelépése a karrierlétrán problémát jelenthet a csapat többi tagjának, sőt negatívan befolyásolhatja a munkahelyi légkört.

Melyik vezetési stílust érdemes választani? Hogyan lehet motiválni az alkalmazottakat? Mi a pszichoklíma, és hogyan lehet megérteni, hogy negatív? Ezekkel a kérdésekkel Antonina Uljanszkajahoz, a Wezom ügynökség pszichológus tanácsadójához fordultam. Elmondása szerint a kezdő menedzserek 80%-a nem ismeri vagy nem is gondolja a csapatmenedzsment pszichológiai vonatkozásait. És van min gondolkodni, ha nem akar egy-két hónapon belül a termelékenység csökkenését és egy csomag felmondólevelet az elégedetlen beosztottaktól.

Mit tegyen egy kezdő vezető

1. Válasszon demokratikus vezetési stílust

A három stílus közül - tekintélyelvű (a döntéseket kizárólag a vezető hozza meg), demokratikus (a döntéseket kollektíven hozzák meg, a főnök irányítja a végrehajtást) és a liberális (a csapat önállóan hoz döntéseket, a vezető szerepe minimális) a demokratikus, amely kényelmes munkahelyi légkört és maximális hatékonyságot tud biztosítani. Mert a főnök demokrata:

nem ad kemény parancsokat, mint a hadseregben, csapatban dolgozik;
alárendelteknek ad felhatalmazást a hatáskörébe tartozó problémák önálló megoldására;
bevonja a dolgozókat a szervezési kérdések megoldásába;
ösztönzi a kreatív ötleteket, kezdeményezéseket;
bizalmi kapcsolatokat épít ki a kollégákkal: tájékoztat a vállalat aktuális állásáról, fejlesztési tervekről;
látja és segít kibontakozni a munkavállalóban rejlő lehetőségeket.

A demokratikus stílusban a beosztottak inkább partnernek érzik magukat, mint előadóművésznek. Egy kezdő vezető számára ez a stílus lesz a kulcsa a csapat sikerének, amelynek vezetője lett.

Árnyalat. Ha a vezető kívülről érkezett (nem az osztály vagy a cég dolgozói közül), javasoljuk:

kérdezze meg, mi volt az előd ebben a pozícióban, milyen vezetési stílust alkalmazott;
a csapat és a szervezeti folyamatok megismerése;
meghatározni a munka kiemelt céljait, megbeszélni azokat a felső vezetéssel, majd a beosztottakkal.

Ne felejtse el meghallgatni a rád bízott osztály javaslatait.

2. Ne parancsokkal motiválj, hanem a problémák megoldásába való bekapcsolódás segítségével

Ez a módszer segít növelni az önfegyelmet a csapatban. Hiszen a meghozott döntésekért a felelősség a dolgozókra hárul. Ez demokratikus vezetési stílust is feltételez. Érezze, hogy alkalmazottai fontosak. Valószínűleg nem kelt lelkesedést az az érzés, hogy egy hatalmas szerkezetben egy egyszerű csavar húzódik. És amikor a beosztottak az átfogó folyamat fontos résztvevőivé válnak, felelősségteljesebben fognak hozzáállni az üzlethez.

Ha az alkalmazottak nem boldogulnak, a demokrata főnök nem alkalmaz erőteljes módszereket, és semmi esetre sem szidja nyilvánosan.

Emlékezz a szabályra: dicsérj mindenki előtt, büntess privátban.

A beosztottaknak nem kell félniük attól, hogy a szőnyegre idézik őket. Demokratikus stílusban büntetni azt jelenti, hogy tisztázni kell, mi a hiba, meg kell találni az okokat és a megoldási módokat.

3. Építs csapatot

Ne feledje, hogy Ön egy csapatot (részleget, osztályt vagy vállalatot) vezet, nem pedig egyenként. Alakíts egy csapatot, amely megvalósítja az elgondolt projekteket. Ehhez fejlessze a vezetői készségeket. Legyen kész a csapat céljainak kitűzésére, eredmények meghatározására, a célok egyértelmű feladattá alakítására, a teljesítők motiválására azok megoldására, a megvalósítás nyomon követésére, a felmerült problémák, konfliktusok kiküszöbölésére.

És tanulja meg az embereket megfelelően kiválasztani a feladatokhoz. Más szóval, ne facsarj ki egy citromot abban a reményben, hogy paradicsomlevet kapsz.

A kezdő menedzserek hibája az, hogy „én gyorsabban és jobban megcsinálom” motivációval húzzák magukra a takarót. Ezzel a megközelítéssel nem lehet csapatot építeni.

4. Ne légy arrogáns

elismeri, hogy az előléptetés nem a karrier koronája, és nem ő a világ ura;
megérti, hogy egy új pozíció nagy felelősséggel jár;
figyelembe veszi a személyes tapasztalatokat az előléptetés előtt;
továbbra is dolgozik önmagán, a személyes és szakmai készségek fejlesztésén;
nem él vissza a helyzetével, nem kiabálja minden sarkon, hogy ő mindent jobban tud.

A tudás, csakúgy, mint a mindent tudó tudás, nem segít abban, hogy tiszteletet szerezzen társaid szemében. Az „én vagyok a főnök, te bolond” elv a tekintélyelvű vezetési stílus jele. Ugye nem akarod, hogy csendesen utáljanak a hátad mögött?

5. Tartson távolságot a kommunikáció során

Nem könnyű megtalálni a tökéletes egyensúlyt a barátság és a szolgálat között. Nem minden tapasztalt vezetőnek sikerül ez, mit is mondhatnánk egy kezdőről. Egyes fiatal főnökök barátságot építenek ki az egyik beosztottal, ezáltal negatív attitűdöket alakítanak ki a többi alkalmazottban.

A csapatban ne legyen összeszokottság. Fenntartani az üzleti kultúrát. Építsd ki a kölcsönös tiszteleten alapuló kapcsolatot.

Ha Ön a beosztottak és a főnök közötti „Önnek” szóló felhívás híve, tudassa az alkalmazottakkal, hogy ez nem ok arra, hogy komolytalankodjanak a feladatokban.

Árnyalat. Hogyan építsünk kommunikációt, ha a beosztott idősebb, mint a főnök? A kommunikációban ragaszkodjon a partnervonalhoz. Használd a "te" névmást. Ne félj tanácsot kérni. Az olyan üzenetek, mint a „Szeretném tudni a véleményét”, „Mit gondol” a vezető beosztású alkalmazott iránti tiszteletről tanúskodnak, növelik fontosságának érzetét, segítik az értékes tapasztalatok azonosítását és a vállalat fejlődése érdekében történő felhasználását.

A lényeg, hogy ne bántsuk a beosztott egóját, hanem hogy kényelmes üzleti kapcsolatot alakítsunk ki. Fokozatosan állítsa be a távolságot.

A csapatban uralkodó pszichoklíma sok tekintetben a menedzser vezetési stílusától függ.

Mi a pszichoklíma, és hogyan lehet megérteni, hogy negatív

A pszichoklíma kényelmes érzelmi hangulat, olyan légkör, amelyben az alkalmazottak dolgoznak. A csapat negatív légkörének jelzői a következők:

fluktuáció;
gyakori betegszabadság;
alacsony munkatermelékenység;
feszültségek a kollégák között;
általános ingerlékenység és elégedetlenség;
az alkalmazottak nem hajlandók fejlődni;
bizalmatlanság;
pszichológiai összeférhetetlenség;
nem akar egy irodában dolgozni.

A pozitív klíma jelei a következők:

baráti kapcsolat;
magas fokú bizalom a csapat tagjai között;
a vágy, hogy munkaidőben egy csapatban legyünk és a szabadidőt együtt töltsük (vállalati kikapcsolódás, közös edzések, kirándulások stb.);
belső konfliktusok és "csoportosulások" hiánya;
a munkavállalók összetartása vis maior helyzetekben, magas szintű kölcsönös segítségnyújtás (nem mindenki saját magának);
az aktuális kérdések szabad megvitatása (senki sem fél a saját véleményének kinyilvánításától);
egészséges üzleti kritika;
nincs nyomás a beosztottakra.

A csapat légkörét a belső tényezők mellett befolyásolják:

fizikai munkakörülmények;
a társaság jelenlegi helyzete;
gazdasági, politikai, társadalmi helyzet az államban.

Elemezze, hogy a szponzorok hogyan kommunikálnak és kommunikálnak egymással, gyakran ütköznek-e vagy fejezik ki elégedetlenségüket, hogyan viszonyulnak más (kapcsolódó) osztályok alkalmazottaihoz.

A pszichológusok azt javasolják, hogy végezzenek egy anonim felmérést, hogy megtudják, melyik pszichoklíma uralkodik a csapatban. Ha pedig az osztályvezető nem tudja befolyásolni az ország helyzetét, akkor gondoskodhat a munkakörülményekről, kiderítheti az elégedetlenség okait.

És végül

Ötnél jóval több ajánlás létezik a leendő menedzserek számára. De igyekeztünk olyan alapvető tanácsokat választani, amelyek betartásával a fiatal vezető simán belép az új szerepkörbe, és nem lesz negatív megbeszélések tárgya a csapatban.