A személyzeti menedzsment külső és belső tényezői. A személyzeti menedzsment alapelvei. A személyzeti menedzsment fejlődéstörténete
Tényező (lat ... tényező - csinálás, előállítás) a "szignifikáns, látens változók, amelyek bizonyos (szilárdságban és természetben eltérő) kapcsolatban állnak a vizsgált tárggyal vagy folyamattal". Mindezek tehát azok a jelenségek, folyamatok, amelyek a személyzeti menedzsmentre hatással vannak, és így vagy úgy meghatározzák annak főbb jellemzőinek, jellemzőinek változását (4.5. ábra, 4.4. táblázat).
Rizs. 4.5.
4.4. táblázat
A külső, a szervezeten belüli és a rendszeren belüli környezet tényezői
|
Környezeti tényezők |
Belső tényezők |
Személyzetirányítási rendszer tényezői |
|
A. A makrokörnyezet tényezői Az állam gazdaságpolitikája A piaci kapcsolatok és a vállalkozói szellem fejlesztése Befektetés vonzási lehetőségei Szociális partnerség fejlesztése Egyesületek, szakszervezetek tevékenysége a szervezet profilja szerint Adórendszer Pénzügyi és hitelrendszer Külgazdasági feltételek Tudományos és technológiai haladás Politikai folyamatok Szociokulturális kapcsolatok A szabályozási keret tartalma, különös tekintettel a munkaügyi jogszabályok fejlesztésére tudományos és gyakorlati bázis a közgazdaságtan, szociológia, pszichológia, menedzsment és felsőoktatás területén B. A mikrokörnyezet tényezői - a régió állapota és egyéb szervezetek, amelyekkel az adott Más vállalkozások társadalmi-gazdasági helyzete |
A. A szervezet szervezeti és termelési-technológiai paraméterei A vállalkozás mérete Szakterület profilja Termékek vagy szolgáltatások előállításának technológiája Szervezeti felépítés Küldetés és stratégia Tulajdonjog B. A vállalkozás gazdasági jellemzői Pénzügyi és gazdasági állapot A termelés ritmusa A termelés önköltségi ára és jövedelmezősége Értékesítési lehetőségek Termelés tervezési rendszer Megrendelések biztosítása (Marketing tevékenység) B. A tartalom és a munkafeltételek jellemzői |
A. A személyzettel végzett munka általános elvei A személyzet helye a szervezet fejlődésében A személyzeti politika jelenléte és tartalma (spontán spontán vagy szisztematikusan tudatos) A személyzeti menedzsment formalizáltságának foka (a személyzeti menedzsment formalizált mechanizmusainak elérhetősége) A személyzeti menedzsment szervezeti felépítése A személyzeti menedzsment szolgálat személyzetének és vezetőinek képzettsége B. A személyzeti menedzsment tárgyának fejlettségi állapota Létszám A személyi állomány szakmai és képzettségi szerkezete A személyi állomány társadalmi és demográfiai szerkezete A személyi állomány motivációs szerkezete Munkásszövetségek elérhetősége és csapatkohézió Foglalkoztatás típusa (állandó, ideiglenes alkalmazottak száma, kombináció alapján) |
|
Verseny más vállalkozásokkal Szállítók Ügyfél-fogyasztók Oktatási intézmények Munkaadói szervezetek Szakszervezetek Más vállalkozások személyzeti politikája A regionális munkaerőpiacon és különösen a munkaerőpiacon és az iparban elfoglalt munkahelyek elhelyezkedése, a vállalkozáshoz tartozó és megvalósuló tevékenységek típusai Csőd, vállalkozások ideiglenes leállása Regionális gazdaságpolitika Életszínvonal a régióban |
Munkaerő-adagolás Munkagépesítés mértéke Munkakörülmények D. Társadalmi tényezők Szervezeti kultúra Vállalkozási szociálpolitika Társadalmi infrastruktúra |
Látens cégen belüli munkanélküliségi ráta: teljes munkaidőben, részmunkaidőben foglalkoztatottak száma Forgási ráta B. A társadalmi és munkafolyamatok természete a vállalatnál Mennyiségi és minőségi személyzeti követelmények A személyzet bevonzásának, kiválasztásának és felvételének rendszere Bérelt munkavállalók rögzítése a vállalkozásnál (adaptáció és szakmai tanácsadás) Munkaszervezési formák Általános javadalmazási és munkaösztönzési rendszer A munkásmozgalmak szintje és fókusza Személyzeti kompetenciafejlesztő rendszerek Szociálpszichológiai klíma Személyzeti felszabadítási politika A vezetők vezetési stílusai és módszerei, képzettsége, tudása és gondolkodásmódja |
A tényezők figyelembevétele lehetővé teszi:
- válassza ki a szervezet számára optimális személyzeti menedzsment szemléletet, koncepciót, általános elveket és stratégiát, amely teljesebben megfelelne a szervezet működési feltételeinek;
- felméri a személyzeti menedzsment jelenlegi helyzetét a jelenlegi helyzetnek való megfelelősége szempontjából;
- meghatározza a jelenlegi személyzeti irányítási rendszer változási irányait a tényezők hatásában bekövetkezett változásoknak megfelelően;
- előre jelezni a személyzeti menedzsment fejlődését.
A tevékenység, de a személyi gazdálkodás külső környezetének tényezői közé tartozik: az állam és mindenekelőtt a munkaügyi jogviszonyokat szabályozó törvényeket elfogadó szervei; vállalkozói szövetségek, ajánlások kidolgozása a menedzsment területén, beleértve a személyzeti menedzsmentet is; munkaügyi szervezetek, elsősorban szakszervezetek; vállalkozások tulajdonosai (magánszemélyek és egyesületek egyaránt), gyakran speciális szabályokat állapítanak meg a személyzeti menedzsment területén (4.6. ábra).
Rizs. 4.6.
E tényezők közül a következők befolyásolják a legnagyobb mértékben a személyzeti menedzsmenttel kapcsolatos döntéshozatalt:
- makrogazdasági paraméterek (a gazdasági növekedés üteme, az infláció és a munkanélküliség szintje, a gazdaság szerkezeti változásai) és az ipar helyzete – ennek a tényezőnek az elemzése megmutatja a gazdasági fejlődés tendenciáit, a versenyhelyzetet, a szakszervezetekkel való interakciót, a gazdaság helyzetét. oktatási terület;
- technológia és technológia fejlesztése drasztikusan megváltoztathatja egy szervezet humánerőforrás-igényét. Ez a tényező határozza meg a munka jellegének, tartalmának, tantárgyi orientációjának változását, ami viszont változást jelent a szakokra és a munkahelyekre, a személyzet képzésére és átképzésére vonatkozó követelményekben. A HR-szakembereknek szorosan együtt kell működniük a vállalat műszaki szakértőivel, hogy proaktívan felmérjék egy új technika vagy technológia esetleges bevezetésének a szervezet személyzeti igényeire gyakorolt hatását;
- a társadalmi szükségletek jellemzői - ennek a tényezőnek a figyelembe vétele lehetővé teszi a szervezet potenciális munkavállalóinak motivációs magjának felépítését, amelyet az adott időpontban kialakuló társadalmi és munkaügyi kapcsolatok jellege határoz meg;
- jogszabályok fejlesztése - a személyzeti gazdálkodás kérdéseinek megoldása során figyelembe kell venni a munkajog kérdéseit, annak előrelátható időn belüli esetleges változását, különös tekintettel a munkavédelmi, foglalkoztatási, adórendszeri, társadalombiztosítási stb. ;
- versengő szervezetek személyzeti politikája - a versenyző szervezetekben a személyzettel való munka formáinak és módszereinek tanulmányozása saját, a személyzeti politika megváltoztatását célzó magatartási stratégia kialakítása érdekében;
- szervezeten belüli tényezők a következő főcsoportokba sorolhatók (4.5. táblázat).
Ebben a csoportban a következő összetevők igényelnek különös figyelmet:
a szervezet céljait - a célkitőzési rendszer áttekinthetısége, konkrétsága határozza meg a szervezet hosszú távú politikájának szigorú irányát. Céljai és célkitűzései formálódnak
4.5. táblázat
A személyzeti menedzsmentet befolyásoló belső tényezők
|
Belső és szervezeti tényezők |
|||
|
demográfiai |
technikai és szervezési |
társadalmi-gazdasági |
szociálpszichológiai |
|
Az alkalmazottak neme és életkori szerkezete. Az alkalmazottak családi állapota. Más családtagok munkalehetősége a környéken. Demográfiai helyzet a térségben, városban. Az alkalmazottak személyes tulajdonságai:
|
Eszközök, tárgyak és munkatermékek. A munka jellege és tartalma. Munkakörülmények, munkaidő és pihenés. A munkagépesítés mértéke. Munkaszervezés és irányítás. Termelési szerkezet. A munka ritmusa. Munkaerő-adagolás. Ipari és munkafegyelem |
Munkaügyi jogszabályok és a munkavállalók munkaviszonyait szabályozó egyéb normák és törvények. Az anyagi és erkölcsi ösztönzők rendszere. Adott iparágban, területen, vállalkozásnál végzett munkához biztosított juttatások és kedvezmények rendszere. Képzettség és végzettség szintje. Lakás- és életkörülmények és az ellátás megszervezése. Orvosi ellátás és rekreáció szervezése dolgozók számára. Időben történő szakmai fejlődés és előléptetés a munkahelyen |
Csapatkohézió. Vezetők és beosztottak kapcsolata a csapatban. A munkavállaló képességeinek megfelelése az elvégzett munkának. A munkavállalók részvétele a vállalkozás ipari és társadalmi fejlesztési kérdéseinek megoldásában. Pályaválasztási tanácsadás és szakmai kiválasztás. Társadalmi pszichológiai légkör. Munkavállalói elégedettség a munkával |
stratégiát dolgoznak ki mind a termékek előállítása és értékesítése, mind a személyzet területén;
- pénzügyi források - a szervezet személyzeti menedzsment tevékenység finanszírozására vonatkozó igényének és képességeinek pontos felmérése meghatározza az alternatív vagy kompromisszumos lehetőségek kiválasztását a személyi szükséglet tervezése, annak lefedettsége, a személyi állomány igénybevétele, képzése, átképzése stb.
- a szervezet emberi erőforrásai - a HR-szakemberek képességeinek felmérésével, a köztük lévő felelősségek helyes megosztásával összefüggő, ami nagymértékben meghatározza a személyzeti tervezés sikerességét;
- a személyzeti igények fedezésének forrásai - belsőnek tekinthető abból a szempontból, hogy a szervezet képes megválasztani azokat a munkaerő-szükséglet fedezeti forrásokat, amelyek megfelelnek az egyéb belső és külső tényezők állapotának: a szervezet céljainak, pénzügyi forrásoknak, technológiai fejlesztési trendeknek, stb. .
A személyzeti menedzsment szervezeten belüli tényezőinek listája nem lesz teljes, ha nem tartalmazza azokat, amelyek minőségileg befolyásolják a munkaviszonyokat, amelyeket viszont a következő tényezők határoznak meg (4.7. ábra):
- - a személyiség üzleti tulajdonságainak szerkezete;
- - a személyiség állapota: minden cél, pszichofiziológiai képességek, lelki tulajdonságok, intelligencia spektruma;
- - az alkalmazottak képzettsége a munkakör követelményeinek körében;
- - a vállalkozás helyzetének és fejlődési kilátásainak ismerete;
- - bérek, javadalmazás és a bérek további növekedésének kilátásai;
- - strukturálás és munkamegosztás;
- - a munkakörülmények megszervezése és javítása;
- - a munkavállalók termelésen belüli személyes orientációi, társadalmi környezetük;
- - az alkalmazottak és a főnök kapcsolata, interperszonális kommunikáció;
- - vezetoi stilus;
- - a munkavállalók életkörülményeinek objektív állapota, az ország gazdasági, politikai és társadalmi helyzetétől függően.
Rizs. 4.7.
A felsorolt helyzeti tényezők egy olyan rendszert képviselnek, amely minden vállalatnál sajátos jellemzőkkel és tulajdonságokkal rendelkezik.
A hatékony személyzetirányítás alapja:
- - ezen tényezők megismerésének szándékáról, és velük együtt a szervezetben zajló természetes folyamatok alakulásáról;
- - romboló erejük minimalizálása és az egyes alkalmazottak potenciáljának optimalizálása, hozzájárulva az egész szervezet hatékony munkájához.
A személyzeti menedzsmentet befolyásoló tényezők sokféleségének figyelembe vétele a szükséges információ mennyiségének meredek növekedéséhez vezet a személyzeti menedzsment minden szintjén.
A számítástechnikai eszközök széles körben elterjedt használata különféle problémák megoldására lehetővé teszi a személyzeti menedzsment technológiai folyamatként való megszervezését, amely megteremti a feltételeket az összes rendszer működésének összehangolt egységének eléréséhez. Az adott technológiai folyamat lehetővé teszi mind a külső, mind a belső tényezők figyelembevételét, amelyektől függ a személyzetirányítási rendszer valami egésszé alakulása, ami lehetővé teszi az összes alrendszer (rendszer) valódi szerepének felismerését.
A vezető fegyvertárából származó befolyásolás szervezési és adminisztratív módszerei a hatalom erején és tekintélyén alapulnak, azaz parancsok, parancsok, utasítások, utasítások stb. A szociális és pszichológiai módszerek egyéni és köz(csoporti) tudatot használnak, ezek alapja az társadalmilag jelentős erkölcsi - etikai kategóriák, értékek és oktatás. Nem mindenki tudja alkalmazni ezeket a befolyásolási módszereket: a gyenge karakterű vezető gyakran nem tud kemény intézkedésekhez folyamodni.
1. Szervezési és adminisztrációs módszerek a vezető fegyvertárából származó hatások a hatalom erején és tekintélyén alapulnak, vagyis parancsokon, utasításokon, utasításokon, utasításokon stb.
szabályozza a tevékenységeket (mind a teljes szervezet, mind a strukturális felosztások, beosztások, funkciók);
szabványok biztosítása a szervezet számára (idő, létszám, termelés stb. szerint);
fegyelmező tevékenységek (figyelmeztetés, magyarázat, indoklás, tanács).
Nem mindenki tudja alkalmazni ezeket a befolyásolási módszereket: a gyenge karakterű vezető gyakran nem tud kemény intézkedésekhez folyamodni.
Az osztályok szabályzatait integrálni kell az egész szervezet szabályzatába. Ha a szervezet munkájának általános szabályait helyesen alakítják ki, akkor érezhető a munka kényelme, a személyzet motiváltsága és a munka általános hatékonysága nő.
Nem kevésbé fontos a beosztások szabályozása. Beosztásonként, szakterületenként munkaköri leírást kell készíteni, amely rögzíti a munkavállaló jogait és kötelezettségeit, funkcióit. Ha a munkaköri leírás helyesen van összeállítva, akkor általában nem merülnek fel szükségtelen kérdések és konfliktusok.A javadalmazás kérdésének megoldása során egy tapasztalt vezető öt kérdésre válaszol magának:
Mennyi ennek a személynek a megengedett mértéke a tervezett keresetre?
Milyen potenciállal rendelkezik ez az ember (mire képes)?
Mennyit "ér" ez az ember?
Ennek a személynek többet kell fizetnie a szokásosnál?
További motivációt kap az ember, ha többet fizet a szokásosnál?
Minden egyes személynél a saját fizetési elve működik, ami belsőleg elfogadható számára. Néha tanácsos szándékosan túlbecsülni a termelési sebességet (mennyiség, időzítés tekintetében), néha pedig alulbecsülni. A norma túlbecslése akkor megengedett, ha a munkavállaló motivációja a maximumon van (inspirálja a munka és a fizetés, mindent belead).
Ne feledje, hogy a szervezeti és adminisztratív irányítási módszereket a személyzetnek el kell fogadnia. Ellenkező esetben számíts konfliktusokra.Soha ne súlyosbítsd a konfliktust, és ne szorítsd sarokba a beosztottakat szervezési és adminisztrációs módszerekkel, engedd, hogy megpróbálják megoldani a kialakuló konfliktust és kikerülni onnan.
2. Szociálpszichológiai módszerek egyéni és köz(csoporti) tudatot használnak, társadalmilag jelentős erkölcsi és etikai kategóriákon, értékeken és nevelésen alapulnak. A társadalmi folyamatok négy szinten zajlanak:
a társadalom (állami) szintjén;
a csapat (szervezet) szintjén;
munkacsoport szinten;
az egyén (személyiség) szintjén.
A fő tényezők, amelyek meghatározzák a társadalmi folyamatok lefolyását a csapatban:
kor;
padló;
etnikai hovatartozás;
iskolai végzettség és képzettség;
bevételi szint;
a munkacsoport mérete;
pszichológiai légkör.
A dolgozók minden korosztályának megvan a maga életszemlélete, saját élettapasztalata. Tanulja meg megváltoztatni saját viselkedését a munkavállaló életkorától függően. Többet kommunikáljon különböző életkorú emberekkel, jegyezze meg viselkedésük sajátosságait és vonjon le következtetéseket.
A csoportot úgy kell kialakítani, hogy a mentális élesség, az élettapasztalat és az egészséges kalkuláció kiegészítse a dolgozókban. A csoportnak megközelítőleg azonos iskolai végzettségűnek és jövedelmi szintnek kell lennie, nem azonos neműnek. A csoporttagok személyes érdekei nem írhatják felül a munkahelyi érdekeket. Ideális, ha a személyzet érett, és van tapasztalata a személyes kapcsolatokról, beleértve a negatívakat is.
Ne feledje, hogy a munkacsoport méretét a kiosztott feladatok, az előadók potenciálja és motiváltsága határozza meg. Egyes szociológusok és pszichológusok a „7 plusz-mínusz 2” képletet javasolják, vagyis a munkacsoportnak legalább 5 és legfeljebb 9 főből kell állnia. A helyzet gyakran kikényszeríti a csoportmodell megváltoztatását.
A pszichológiai klímát befolyásolja: a csoport mérete, tagjainak státuszai és szerepei, a nemek aránya, a munkavállalók életkora, iskolai végzettségük, jövedelmük és kultúrájuk.
Ha a beosztott idősebb nálad, a vezető életkorában (10 vagy több év), ne legyen komplexus, de ne flörtöljön vele. Próbálj önmagad lenni. Az "ilyen módon való cselekvés szükségességének indoklása" az idősebb beosztottakkal való kommunikáció fő módja.
Tanuljon meg pszichológiailag kompatibilis munkacsoportokat kialakítani. A cél a csoport szinergikus hatásának megteremtése. Kit kell bevenni a csoportba, hogy „bekerüljön”? Ehhez 8 fős összetétel javasolt:
-- A végeredményért és az erőforrások kockáztatásáért felelős „elnök”; szinonimája - rendező;
-- „Tanácsadó” - szakértő, elemző gondolkodású szakértő;
-- "Forrásfelderítő" beszállítókat keres és erőforrásokat von ki a szervezet számára (pénzügyi és anyagi, munkaerő (személyzet), információ, ideiglenes);
-- „Gyakorló-szervező”, a menedzser funkcióit egy csoportban ellátó, pragmatikus, akaraterős, a vezetői adottságokkal;
-- "Dizájner", aki a csoport fő rutinmunkáját végzi (akarnia kell ezt, felismerve a csoportban betöltött szerepét);
-- "Közelebb" - olyan személy, aki a munkát a logikus végére viszi (például egy terméket reklámoz vagy terjeszt a piacon);
-- "Csoport lelke" - olyan személy, aki a laza légkört, a csoporttagok közelségét teremti meg;
-- Egy „kezdő”, akit meg lehet tanítani valamire, és aki rendkívüli ötleteket tud adni a csoportnak.
Ez nagyon fontos egy menedzser számára:
-- helyesen értékelje a munkavállaló egyéni tulajdonságait (lehetséges eszközök - személyes interjúk, tesztek, önéletrajzok, felmérések stb.);
-- a személyzet megfelelő kiválasztása, elrendezése és biztosítása a munkahelyen (a legfontosabb, hogy a munkavállaló tisztában legyen státuszával és szerepével a csoportban, és ezen a helyen akarjon dolgozni);
-- feltételeket teremteni a munkavállaló egyéni szakmai tulajdonságainak maximális megnyilvánulásához.
Emlékezik a hatékony csoportmunka három szabályaés szervezetek:
-- a csoport egészének menedzserként kell üdvözölnie;
-- hajlandónak és hajlandónak kell lenned a csoporttal dolgozni;
-- A felső vezetésnek hajlandónak kell lennie Önnel együtt dolgozni, és lojálisnak kell lennie Önhöz.
Amint valamelyik tényező kudarcot vall, intraperszonális, majd interperszonális és szervezeti konfliktusok kezdenek beérni.Próbálj meg ne irigyelni senkit, soha. Ez gyakran tudatalatti szinten nyilvánul meg, és láthatóvá válik a beosztottak számára, még akkor is, ha másként gondolja.
Fenntartani a szociális és pszichológiai egyensúlyt és rugalmasságot a csoportban vagy szervezetben. Ehhez ügyeljen arra, hogy a csoport befolyási és hatalmi központjai egybeesjenek, így pozitív pszichológiai légkör alakulhat ki a csapatban.Keress, ne teremts vezetőket. A vezetők általában születnek, nem születnek. Tanuljon kevesebbet, és tanuljon többet a személyzettől.
A személyzettel végzett munka kialakítása és végrehajtása (1) feltételezi, hogy figyelembe kell venni a sajátos körülményeket, azok e folyamatra gyakorolt hatásának jellegét - katalizátorként vagy fékként, annak sikerének befolyásolása és a jövőbeni előrejelzése érdekében. 
1. A személyi állomány funkcionális felosztása
Az ilyen körülményeket a legtöbb személyzeti kérdésekkel foglalkozó tudós és gyakorlati szakember tanulmányozza. A mögöttes besorolási kritériumtól függően "korlátoknak" és "regresszoroknak" nevezzük őket, ha bizonyítottan rejtett vagy nyilvánvaló akadályokat, "feltételeket" és "okokat" állítanak elő a személyzeti menedzsment megvalósításában - feltételezett pozitív, semleges vagy még tisztázatlan hatással. a személyzeti menedzsmentről. Leggyakrabban általánosító determinánst használnak, amelyet a "faktor" kifejezéssel jelölnek (a latin faktor - csinál, produkál), vagyis "egy pillanat, lényeges körülmény valamilyen folyamatban, jelenségben"; „A rendszerre gyakorolt hatás forrása, amely e rendszer modelljének változóinak értékében tükröződik”; "Egy folyamat hajtóereje, amely meghatározza annak természetét." Ennek megfelelően a személyzeti menedzsment tényezői természetükben, jelentőségükben és erősségükben a legjelentősebbek azoknak a körülményeknek és okoknak, amelyek befolyásolják a szervezetben foglalkoztatottak befolyásolási folyamatának kialakítását, megszervezését és végrehajtását természetének meghatározása és hajtóerővé válása. Feltételezve a faktorok megismerésének szükségességét, különböző kutatási modellek vezérelhetők, amelyek mindegyike a maga módján magyarázza azonosításuk, osztályozásuk megközelítését, megnyilvánulásuk sajátosságait. A történettudomány nyomon követi a tényezők kialakulását, figyelembe véve megjelenésük visszatekintését; A közgazdasági elmélet az ipari kapcsolatok alakulásának eredményeként értelmezi a tényezőket, az egyén a szociológusok és pszichológusok élére kerül, mint a fizikai erő, az intelligencia és a mentális jellemzők "összefoglaló kifejezése", amelyek befolyásolják az értékskálát és a viselkedést. a munkavállalók és munkaadók szervezetében foglalkoztatott jelöltek. A társadalmi berendezkedést és az állam gazdasági szerkezetét tükröző állami hatóságok és közigazgatás szempontjából a társadalmi osztályok és pártok tevékenységét az emberrel való munka politikatudományi tényezői vizsgálják, a toborzás, illetve a toborzás befolyásolása szempontjából. új munkavállalók felvétele, igazolási, elbocsátási stb. törvények a szakszervezeti szervezetek tevékenységének szabályozásáról, munkaidő megállapításáról, nem, életkor, nemzeti és faji kisebbséghez tartozás szerinti megkülönböztetésről - joggyakorlat. A személyzeti politikát meghatározó demográfiai tényezők, az alkalmazottak életkori és nemi összetétele, természetes és mechanikus mozgása a népességtudomány stb. területéhez tartozik. A különböző megközelítések és modellek okait és körülményeit leíró és magyarázó tudományágak köre A személyzeti menedzsment vizsgálata azt mutatja, hogy létezik egy küszöb-kaszkád a tényezőknek, amelyek kapcsolati és alárendeltségi sémával rendelkeznek, amelyek képesek közvetlenül vagy közvetve, hosszú távon vagy egyidejűleg, kisebb-nagyobb objektivitással befolyásolni a vizsgált folyamatot. A heterogén faktormező kialakulása annak köszönhető, hogy nem lehet elszigetelten végezni a személyzeti munkát, fő látható szereplői - egy vállalkozás, egy alkalmazott és a felvételre jelentkező - saját cél-attitűdjük megvalósításának ellenfeleiként járnak el, akiknek pozíciójukban. bizonyos mértékig többszintes életteret alkotnak, a szakirodalomban leggyakrabban „külső környezetként” emlegetnek. A „vállalkozás”, a „személy” és a „külső környezet” az OSTOM-modell szerint a személyzeti tevékenység „erőterét” (2) alkotja, amelyet négy rendszer hatásának tárgyaként fogunk fel: a) történelmi, felhalmozó retrospektív vonatkozásai egy adott társadalom kialakulása, beleértve a munkatényezőhöz való hozzáállását; b) a társadalomban uralkodó rendi rendszer; c) felhalmozott és a gyakorlatban megvalósítható tudásrendszerek és szellemi potenciál; d) értékrendek és attitűdök, beleértve az elvégzett munkát is.
2. Képviseleti séma az "általános személyzeti menedzsmentről"
A társadalomban a hosszú távú evolúciós és gyors forradalmi változások hatására fejlődő jellemzett rendszerek, kölcsönhatásban és meghatározható kölcsönös függőségekben, aggregált „szintetikus” tényezőket alkotnak, amelyek az élet minden területére hatással vannak, beleértve az emberekkel végzett munka sajátosságait, formáit és módszereit. a humánerőforrás menedzsment. Ez a megközelítés nemcsak a személyzeti tevékenység „erőterének” azonosításából áll, hanem lehetővé teszi a „külső környezet” megkülönböztetését is, amely kétszintűként is bemutatható. Az első, „külső” szint a modell architektúrájának és logikájának megfelelően a négy jellemzett rendszer által alkotottnak tekinthető, amelyek az első szintű külső tényezők megjelenésének, ill. Az "erőtérre" hatva annak minden alkotóelemének zónájában koncentrálódnak, és így "folynak" a következő szintű tényezőkben, amelyek az őket generáló források sajátosságai ellenére nem "szabadak" a történelem, a rendek, az értékek és a tudás befolyásától ... A vállalkozásra - a személyzeti politika kialakításának és végrehajtásának kezdeményezőjére és helyére - összpontosítva a külső tényezők hozzájárulnak "makrospecifikusságuk" bevezetéséhez e munka architektúrájában, szervezetében és módszertanában, amely egyúttal tényezőktől is függ. amelyek endogén - szervezeti jellegűek, vagy belső tényezők. Az ember, akit a környező „élettér” intézményei formálnak és nevelnek, ugyanakkor saját „egója” viselkedésében, preferenciáiban és attitűdjeiben irányítják, a vállalkozással szemben exogén környezet terméke. ennek vagy annak a személyügyi vezetési modellnek a kezdeményezője – és ezért külső tényezők befolyásolásának forrása lehet. A környezet, mint az „ökológiát”, „társadalmat”, „gazdaságot” integráló rendszer a vállalkozáshoz (illetve az emberhez) képest is külső, és az általa okozott tényezők a környezet külső tényezőinek minősíthetők. II szint. Így az I. szintű külső tényezők „ernyője” alatt, amely a személyi tevékenység „erőtér” felett tárul fel, és sajátos társadalmi „makroklímát” teremt, két, a személyi gazdálkodást befolyásoló tényezőcsoport alakul ki (3).
3. A személyzeti menedzsmentet (HR) befolyásoló külső és belső tényezők:
1. II. szintű külső tényezők, melyek jellege: a környezet; emberi.
2. A vállalkozás által okozott belső tényezők.
A tényezőket gyakran úgy értelmezik, mint "olyan vagy olyan jelenséget előidéző, vagy a mechanizmus működésének egymást követő szakaszait meghatározó elemek". A személyzetirányítási mechanizmust befolyásoló külső tényezők azonosítása és elemzése tehát a történések valóságának leírásának vagy magyarázatának egyik kezdeti szakasza, figyelembe véve azokat az elemeket, amelyek ezt a valóságot generálják. A szakirodalom korlátozott számban mutatja be a személyzeti menedzsmentet befolyásoló külső tényezők komplexét. Ezt nem az e tevékenységet befolyásoló (egy személy által kezdeményezett és a vállalkozást körülvevő környezettől függő) nem szervezeti okok nagyon kis köre magyarázza, hanem az, hogy ezek mindegyike a rendszer mélyéből ered és eljut a személyzethez. menedzsment integrált kifejezésben, magába szívja a magasabb szintek sajátosságait. A legjelentősebb külső tényezők a munkaerőpiac, a társadalom demográfiai sajátosságai, a gazdasági és műszaki fejlettség, a politika, a társadalmi-kulturális és személyes tényezők. A személyi szükséglet meghatározása során minden vállalkozás kénytelen eldönteni, hogy ezt az igényt egyáltalán, milyen mértékben és milyen piacon lehet-e kielégíteni. Ha a toborzás filozófiájának megfelelően az érdeklődés középpontjában a külső jelöltek állnak, akkor róluk elsősorban a munkaerőpiac tanulmányozása révén szerzünk információkat. A pályázatok mennyiségének elemzése „nem csupán egyedi rendezvények feladata, hanem folyamatosan végezni kell, hogy teljes képet kapjunk a potenciális pályázatról arra az esetre, ha előre nem látható munkaerő-vonzási igény merülne fel”. Jelentős külső tényezőként a munkaerőpiac általánosított és konkretizált változatban tekinthető. Az első esetben a személyzeti menedzsmentre (felvétel, motiváció) gyakorolt hatását a munkaerő-elégtelenség vagy munkaerő-felesleg mutatója jellemzi. Munkaerőforráshiány esetén a munkaadók egyrészt gyakrabban használnak drágább csatornákat a jelöltek felkutatására, nagyobb figyelmet fordítva a jelöltek vonzására, mint a kiválasztására. Másodszor, kisszámú felvétel mellett a munkaadók kénytelenek alacsonyabb képesítési követelményeket támasztani, mint „a kívánt teljesítmény eléréséhez szükséges”. Harmadszor, emelni kell a béreiket. Jelentős számú jelentkező mellett a szervezet magasabb követelményeket támaszt az állást felvevőkkel szemben, mint kevés jelentkező esetén. "A rossz felvételi döntés esélye a tanulmány szerint arányosan esik a mélyen képzett jelentkezők méretével." A magas követelmények azonban jelentősen csökkentik a potenciális pályázók számát, és egyben a szervezet kiválasztási eljárási költségeinek csökkenéséhez vezetnek. A jelöltek kiválasztásának módszereinek megválasztása bonyolultabbá válik. A munkaerő-piaci kutatás objektív képet ad az álláspályázók állásajánlatainak minőségéről és mennyiségéről is. Minőségi szempontból a munkaerő-kínálat képességek, motivációk és attitűdök szerint differenciálható. A képességadatok a foglalkozásról és az iskolai végzettségről szolgáltatnak adatokat, amelyeket ki kell egészíteni saját vagy más szervezetek tapasztalataival a kiválasztott foglalkozási és oktatási csoportokkal végzett munka során (például egy oktatási intézmény oktatási követelményei terén). A motivációk elemzése korrelálható a szakma elvárásaival és a szakmai tapasztalatokkal, amelyek gyakran a munkaerő fluktuációjának okairól adnak tájékoztatást. Az attitűdök elemzéséből valószínűsíthető, hogy a foglalkoztató vállalkozásról és potenciális versenytársairól kialakult imázsról olyan adatok gyűlnek majd össze, amelyekből ajánlások követhetők a vállalat belső imázsának kialakításához, illetve a nyilvánosságban való megjelenéséhez. A munkahely vonzereje, amint azt egy német tudósok 1100 válaszadó körében végzett felmérése mutatja (felsőoktatási intézmények gazdasági és mérnöki pályakezdő hallgatói - potenciális fiatal vezetők és már alkalmazott fiatal szakemberek, akik körülbelül négy éve dolgoznak egy adott szervezetben átlagosan) számos tényezőből tevődik össze (2.2. táblázat).2.2. táblázat
A munkahely vonzerejének követelményei
A vizsgálat eredményei szerint némileg eltér egy munkahely vonzereje a külső (hallgatók) és a belső (fiatal szakemberek) munkaerőpiac képviselői számára. A „kívülről” való munkavégzés vonzónak tűnik olyan domináns jelekkel, mint az önmegvalósítás lehetősége, a „kihívás” az egyéni munkavégzés során, a szakmai fejlődés lehetősége és az irányító irányítás hiánya a fejből. A „belülről” munkatevékenységet elsősorban akkor tekintik vonzónak, ha lehetőség van egyéni (önálló) munkavégzésre; önmegvalósítás - a menedzserrel együttműködve, és nem az ő szigorú ellenőrzése alatt, karriert építsen és "tisztességes tartalommal" rendelkezzen. Az állások vonzerejére vonatkozó megbízható információk megmagyarázhatják a munkavállalók és az álláskeresők viselkedését. Ezen túlmenően az ilyen jellegű kutatások adatai felhasználhatók a munkaerőpiac szegmentálásában is. Az egyes szegmensekre vonatkozó információk utólagos feldolgozása az alapja az egyes szegmensekre jellemző személyzeti politika kialakításának. Kvantitatív szempontból az állásajánlatokat tényleges (például munkanélküliek számára) és látens (például más vállalkozásoknál foglalkoztatottak) kategóriába sorolhatjuk. Az ilyen ajánlatok abszolút értéke nem túl kifejező ahhoz, hogy konkrét intézkedéseket tegyenek a foglalkoztatás érdekében. Figyelembe kell venni az egyidejűleg más szervezetek munkaerő-szükségletét, ami befolyásolja a munkaerő függőségét a piacon munkát kínáló munkáltatók megjelenésétől. Az időzítés szempontja a kínálat kutatása a szezonális ingadozásoknak megfelelően (például az építőiparban) vagy a rugalmas munkaidőben (például műszakban). A térbeli munkaerő-piaci korlátok információval szolgálnak a „standard alapú” foglalkoztatási és toborzási kérdésekről, mint például a szabadidő értéke, a közlekedési helyzet, a toborzási verseny vagy a társadalmi szerkezet. A demográfiai tényezők figyelembevételének fontossága elsősorban abból adódik, hogy "az aggregált társadalmi munkaerő kínálata egyértelműen korrelál a népességszám változásával". Másodszor, befolyásolja a helyettesítési stratégia megválasztását, a bevezető programok kidolgozását, beleértve az egyetemet végzettek, a szülési szabadság elhagyása utáni nők valóságsokkjának leküzdését; személyzet fejlesztése. A populáció mérete két mennyiségi tényező – a természetes és a térbeli (mechanikai) mozgás – hatásától függ. Az első tényező jól megjósolható, hiszen a születések és a halálozások számának egyensúlya az evolúciós fejlődésnek alávetett mutató; változásai csak "szélsőséges szerkezeti összeomlások" - háborúk, nagyszabású természeti katasztrófák, stb. - következtében következhetnek be. A lakosság térbeli mozgásában jelentős szerepet játszanak az exogén tényezők: a politika és a gazdaság területén hozott országos döntések (erősödés). az ország gazdasági potenciálja, a menedékjog megadása), az alacsonyabb fejlettségű országokban zajló események, az ún. „harmadik világhoz” kapcsolódó események (szegénység, háborúk, munkaerő csábítása stb.). Számos európai országban a munkaadók nagyon súlyosnak tartják a demográfiai problémát. Először is sérülnek a pályázókkal és alkalmazottakkal kapcsolatos szokásos „nemzeti” elképzelések: struktúrájukban egyre jelentősebb arányt képviselnek a külföldiek – vezetői és mérnöki pozíciókra pályázók, és nem csak munkavállalók, mint korábban, pozíciókra. Másodszor, a modern munkahelyek megkövetelik a jelöltektől a szakmai hozzáértésen túl nyelvtudást és a modern műszaki rendszerekkel való interakciós készségeket. A „harmadik országokból” érkező jelöltek, ahol a tartósan magas születésszám garantálja a fiatal munkaerő külföldre beáramlását, legtöbbször nem teszik le a próbavizsgát. Harmadszor, a külföldi menedzserek felvételekor és a velük való munkavégzés során nem megfelelőek a klasszikus kiválasztási módszerek, amelyek garantálták a pályázók ezen kategóriájának kiválasztásának viszonylagos pontosságát, valamint a további fejlődést és motivációt. A demográfiai adatok azt mutatják, hogy a lakosság természetes és mechanikus mozgásának helyzete kiélezett versenyhez vezet a jobb munkaerő megszerzéséért. A versenygyőzelem esélye csak azoknak a vállalkozásoknak van, amelyek időben innovatív személyzeti stratégiát dolgoznak ki, és vonzó ellátási formákat valósítanak meg (2.3. táblázat).
2.3. táblázat
Munkaerőköltség a gyártó vállalatoknál, USD
A munkaerő-piaci állapot befolyásolása, a keresés megszervezése, a különböző hierarchikus szintű jelöltek vonzása és kiválasztása, a demográfiai tényezők mutatják a közvetlen vagy közvetett „elnyújtott” cselekvés képességét. A gazdasági és műszaki fejlődés meghatározása egy olyan társadalmi formáció alapjaként, amely felépítményt - a társadalmi jelenségek egymással összefüggő rendszerét - képez, feltárja a személyzeti munkára gyakorolt hatásának elemzési sorrendjét. A makrogazdasági mutatók - a gazdasági növekedés üteme, az infláció és a munkanélküliségi ráta, a strukturális változások (egy nemzetgazdasági ágazat fejlődése a többi visszaszorításával) - befolyásolják a munkaerő-piaci helyzetet (munkaerő-kínálat) és az egyes vállalatok stratégiáját. A fenntartható gazdasági növekedés általában a tényleges kereslet növekedéséhez vezet, és így lehetőséget ad a vállalatnak az értékesítési volumen növelésére. Ezzel párhuzamosan nő a munkaerő iránti kereslet, és ennek megfelelően a bérek is. Ha a gazdasági fejlődés a konjunktúrától függően a munkaerő-piaci kínálat viszonylag rövid távú ingadozását feltételezi, akkor a technikai fejlődés és az ezzel járó munkatermelékenység növekedése ezen a piacon hosszú távú változásokat (kínálatnövekedést) okoz. Példa erre a személyi számítógépek, "amelyek könyvelők millióit váltották fel szerte a világon". A kompetenciákkal szembeni követelmények növekedésének katalizátoraként a technikai fejlődés hozzájárul a munkavállalók szakmai és személyes rátermettségének profiljának megváltozásához, a nyitott személyzeti politika kialakításához, a munkaadók nem szokványos módszereket alkalmaznak a „multifunkcionális” szakemberek azonnali bevonzására: „fejvadászat”. ”, ügynöki munka - outsourcing, munkaerő-kihelyezés, lízing. A jelentkezők gyorsabb keresésének lehetőségét megteremtve a technikailag fejlett kommunikációs eszközök lehetővé teszik a munkáltató számára, hogy a kiválasztási folyamat során időt takarítson meg a velük való érintkezés nélküli kommunikációra (például hiányzó információk e-mailben történő fogadására), bővítse a pályázati lehetőségeket. a pályázók közvetett tanulmányozásának és értékelésének módszerei. A korszerű technikai eszközök bevezetése a kiválasztási és toborzási gyakorlatba feltételezi a kiválasztási bizottságban résztvevők át- vagy továbbképzését, valamint számuk csökkentését. A műszaki fejlesztés magában foglalja a személyzet új képzési és továbbképzési programjainak kidolgozását, a munkavállalók sikerességét, motivációját és karrierépítését értékelő rendszer kiigazítását. A külső környezet jelentős tényezője az állam, a szakszervezetek és a munkaadói szövetségek által a külső munkaerőpiacon kialakított politika. Az ilyen csoportokat a személyzeti marketingben általában „rendszerpartnereknek” nevezik, amelyek a foglalkoztató vállalkozás vonatkozásában lehetnek külsőek vagy belsőek. A kormány részéről a munkajog és a munkaügyi kapcsolatok szabályozása a következő területekre terjed ki: - az esélyegyenlőség jogszabályi megteremtése a toborzásban, a személyzet kiválasztásában, értékelésében, előléptetésében és képzésében; - a munkaképes korú népesség marginális csoportjainak garantált munkavállalása (foglalkoztatása); - a bérviszonyok, a munkaidő, a munkanélküliség stb. szabályozása; - ellátások szabályozása, nyugdíjellátásra gyakorolt hatás; - egészségvédelem; - a munkaviszonyokat szabályozó törvények. Az álláshirdetések közzétételekor a munkáltató köteles értesíteni a jelentkezőket arról, hogy ez esélyegyenlőséget jelent. Ez a kormányzati megállapodások betartása érdekében történik. Ezen túlmenően a munkaadóktól megkövetelhetik, hogy úgynevezett nem hagyományos munkaerő-toborzási forrásokat vegyenek igénybe a kisebbségi lakosság és a nők különböző szervezeti szinteken történő foglalkoztatásának növelése érdekében. Az állam a hosszú távú munkaerő-piaci kínálat típusát és mértékét is befolyásolja a felnőttoktatás – iskolai és „haladó” – oktatási politikájával. Ugyanakkor az infrastruktúra-politika (például közlekedéspolitikai intézkedések vagy a szabadidő-szervezés elősegítése), az álláskeresési közvetítés, a beruházási politika stb. segítségével a munkaerő vonzásával változtathat a helyzeten. vállalkozások számára. Az állami tevékenységek nagy részét a szakszervezet részvételével végzik. A munkavállalók toborzása és kiválasztása, teljesítményértékelése, előléptetése, javadalmazása és ösztönzése a szakszervezeti követelményeknek megfelelően történik. Néha a szakszervezeti tagság a kiválasztási döntést befolyásoló tényezők egyike, és a szakszervezettel való kapcsolattartás az egyetlen vagy egyik fő kritériuma. A szakszervezetek és a munkaadók együttes befolyása nagyrészt a „tarifa- és munkaidő-politikákban” körvonalazódik. A gyakorlat megerősítette, hogy "a vezetői cselekvések valósága nem abszolút, hanem társadalmilag és kulturálisan meghatározott, hogy... a problémák felfogása és megoldása egy adott kultúrától függ, és ennek a felfogásnak a határait a szocializáció határozza meg". Ez a rendelkezés vonatkozik a személyzeti menedzsmentre is, amelynek sajátosságát szociokulturális tényezők vezették be. Tanulmányuk fontos a jelöltek vonzására és kiválasztására vonatkozó nemzeti modellek kialakítása és fejlesztése, a külföldi pályázókkal való együttműködés stratégiájának és taktikájának kidolgozása, a vállalkozások és szervezetek saját személyzetének külföldi foglalkoztatásra való felkészítése szempontjából. A társadalmi tényezők például megváltoztathatják a jelöltek toborzásra vonzásának módszereit. Például a „szexofób” álláshirdetések megjelenése az amerikai sajtóban tartalmuk fokozatos megváltozásához vezetett. Szakértők szerint azonban a társadalmi hatás inkább a megüresedett állásokhoz való hozzáférés korlátozásához, mint növekedéséhez vezet. Jó példa: a második világháború után nők ezreit bocsátották el az Egyesült Államokban, Németországban és számos más országban, hogy munkát szabadítsanak fel a háborúból visszatért férfiak számára. A munkavállalókat irányító, a vállalkozás benyomását alkotó értékek, gondolkodásmód és normák összessége, a kultúra befolyásolja a mindennapi élet stílusát, befolyásolja a kiválasztás és a toborzás, a képzés, a minősítés és a motiváció megszervezését és lebonyolítását. . A személyi tényezőket, amelyeket a javasolt modell kontextusában a II. szintű külső tényezőkként jellemeznek, a társadalom alakítja ki, és ezért "elnyelik" a társadalom, egy csoport sajátosságait, kombinálva egy adott személy vezető értékeivel, képességeivel, motivációival és attitűdjeivel. személy. Jelenleg a munkaerő fennmaradó szükségessége és fontossága mellett a munkaerő, elsősorban a fiatalok megváltozott értékrendje és orientációja vált leginkább szembetűnővé. Az idő és a külső tényezők egy új típusú, fontosságukkal tisztában lévő, a munkáltatóval szemben kritikus, nem csak anyagi szükségleteik kielégítésére szorítkozó, elfoglalt munkavállaló jelöltet alakítottak ki. A munkaválasztásban és annak megvalósításában a fő személyes domináns az önfejlesztés és a „kihívással” munkavégzés vágya, az élettel való elégedettség, a behódolásra való hajlandóság és a munka kötelességfelfogásának csökkenése, a szabadidő növekvő megítélése volt. , a természet és a testi egészség megőrzésének vágya.
Nem szabad megfeledkezni arról, hogy a személyzet teljesítményét befolyásolja a termelési környezet, amely nemcsak fizikai feltételeket, hanem számos „nem anyagi” tényezőt is magában foglal. Vezetési stílus és kialakult vezetési gyakorlat. A szervezetben vagy annak egyes alosztályaiban uralkodó vezetési stílus (például, hogy egy adott csapatban melyik megközelítés - tekintélyelvű vagy demokratikus - érvényesül), a tervezés, a teljesítménymutatók értékelése vagy a személyzet munkájának nyomon követése uralkodó gyakorlata - mindez elkerülhetetlenül hatással van. előadóművészek munkája. Itt beszélhetünk ennek a tényezőnek a személyzet munkájára gyakorolt közvetlen és közvetett hatásáról is. Amellett, hogy a nem megfelelő vezetési stílus és a rossz vezetési minőség közvetlenül csökkenti a munka termelékenységét, egyúttal rontja a teljesítők munkához és szervezethez való viszonyát, gyengíti munkamotivációjukat.
A vezető ismerete és képzettsége. A vezető képessége a helyes döntések meghozatalára, a képessége, hogy maximalizálja a vezetése alatt dolgozó emberek potenciálját, nagymértékben függ tudásától és képzettségétől. Különös szerepet játszik a tudás, amely meghatározza a személyzettel való munkavégzés képességét, a munkaelosztás és -szervezés képességét, valamint befolyásolja a beosztottak motivációját, a kitűzött feladatokhoz való hozzáállását.
A szervezetben működő munkaerő-ösztönző rendszer döntően befolyásolja a személyzet magas teljesítményű eredmények iránti érdeklődésének mértékét. Ugyanakkor nem korlátozódik az anyagi ösztönzésre (bér, prémium, juttatás), a nem anyagi ösztönzés eszközei nagy jelentőséggel bírnak.
A szervezeti kultúra jellemzői. A szervezetben kialakított munkaügyi normák, viselkedésminták, a személyzet munkához és szervezethez való értékei és attitűdjei, amelyek a meglévő szervezeti kultúra magját képezik, a legközvetlenebb hatással vannak a munka hatékonyságára. Míg a szervezeti kultúra fő összetevőinek kedvező állapota hozzájárul a személyi teljesítménymutatók növekedéséhez, addig ezek kedvezőtlen állapota a személyzet szervezete iránti elkötelezettségének csökkenéséhez, a munkaerő-motiváció gyengüléséhez és ennek következtében , a munkaerő-hatékonyság csökkenéséhez, az alkalmazottak szakmai színvonalának javítására és a magas hatékonyságú munkavégzés iránti hajlandóságának csökkenésére.
Szervezeti struktúra. A szervezet és részlegeinek hatékonyságára a meglévő vezetési struktúra van a legközvetlenebb hatással. A vezetői szintek száma, a döntéshozatal gyorsasága és rugalmassága, az osztályok munkájának koordinációjának hatékonysága - a vezetési tevékenységek mindezen szempontjai olyan feltételeket teremtenek, amelyektől a munkaeredmény közvetlenül függ.
Felszereltség: minősége, állapota és a korszerű követelményeknek való megfelelés. Kiélezett versenykörnyezetben a mai kor követelményeinek megfelelő felszerelés nélkül nehéz sikeres munkára számítani. Még ha a csapat teljes odaadással dolgozik is, az elavult, elhasználódott eszközök nem teszik lehetővé a magas eredmények elérését.
A szükséges források biztosítása. Lehetetlen magas teljesítményt elvárni az alkalmazottaktól, ha nem kapják meg időben a szükséges információkat, anyagokat vagy alkatrészeket. Fontos megérteni, hogy a nem kielégítő megoldás a személyzetnek mindennel, amire szükségük van, nemcsak a munkarend megsértéséhez és a teljesítmény csökkenéséhez vezet. Az eredmény olyan pszichológiai költségek, mint a fegyelem romlása és a személyzet motivációjának gyengülése, a menedzsment tekintélyének csökkenése és a csapat negatív pszichológiai légköre.
Az alkalmazottak teljesítményét befolyásoló tényezőket nem szabad megváltoztathatatlannak tekinteni, egyszer s mindenkorra megadva. Befolyásolni kell őket, változtatni kell rajtuk. Ha a szervezet a személyi állomány hatékonyságának növelését tűzte ki maga elé, akkor a közvetlen vezető minden tényezőcsoport jelentős részét tudja befolyásolni.
A vállalkozás személyzeti irányítási politikáját egy bizonyos (a vállalathoz képest) külső környezetben hajtják végre.
Külső befolyásoló tényezők- a vállalaton (vállalkozáson, szervezeten) kívüli befolyásoló tényezők, például olyan nem termelési tényezők, mint a szövetségi törvények, elnöki rendeletek, kormányrendeletek, egyéb kormányzati szabályozások, szakszervezeti követelmények, versenytársak jelenléte és külső gazdasági feltételek , a munkaerőpiac természete és mások. A külső tényezők jelentős hatással vannak a vállalat HR politikájára és programjaira.
A vállalat személyzeti politikáját befolyásoló erőteljes külső tényezők a munkajog és a munkaügyi kapcsolatok kormány általi szabályozása. Az ilyen szabályozás által érintett területek a következők:
Az esélyegyenlőség jogalkotása a toborzásban, a személyzet kiválasztásában, értékelésében, előléptetésében és képzésében;
A nemen és életkoron alapuló megkülönböztetés megszüntetése;
A bérviszonyok, a munkaidő, a munkanélküliség és hasonlók szabályozása;
Nyugdíj- és végkielégítést érintő ellátási szabályozás;
Egészségvédelem;
Munkaügyi törvények és mások.
A kormányzati szabályozással kapcsolatban felmerülő problémák a következőkre vezethetők vissza:
A szabályozás elősegíti az összetett problémák egyszerűsített megközelítését. A kis- és nagyvállalkozások megközelítése szinte azonos, ugyanazt a szabályozási rendszert alkalmazzák a különböző iparágakban stb .;
A döntéshozatal időzítése lassul;
A szabályozás gyakran nem vezet kölcsönös alkalmazkodáshoz és kölcsönös előnyökhöz, hanem csak bonyolultabb jogi manőverezés szükségességéhez;
A receptek elavultak, de még mindig érvényesek.
A külső gazdasági feltételek közül a verseny jelenléte és a munkaerő-piaci feltételek befolyásolják leginkább a vállalkozás személyzeti politikáját.
Belső befolyásoló tényezők- belső (a vállalaton belüli, belső termelési) tényezők, mint a célok, szervezeti kultúra, stílus, feladatok, munkacsoportok, vezetési stílus.
A munkáknak számos olyan jellemzője van, amely vonzza vagy taszítja a munkavállalókat. Néhány a fontosabbak közül:
A szükséges fizikai erőfeszítés mértéke. Az alapgödör ásása és a számítógép-programozó munkája közötti kontraszt mindenki számára nyilvánvaló. Általában a legtöbb ember előnyben részesíti a minimális fizikai erőfeszítést igénylő munkát;
Ártalmasság: általában az emberek a fizikailag kényelmes és biztonságos környezetet részesítik előnyben;
A munkavégzés helye. Egyes munkákat a szabadban, másokat beltéren végeznek. Egyes munkákhoz egy helyen kell lenni, mások állandó mozgást igényelnek. Az ilyen vagy olyan preferenciák itt nagyon egyéniek lehetnek;
A munka időtartama. Egyes munkák intenzív erőfeszítést igényelnek rövid ideig, míg mások hosszú órákat, kevésbé összetett munkát foglalnak magukban. Egyes munkakörökben a munkavégzés szakaszos, máshol folyamatos;
Munka közben másokkal való interakció. Egyes munkák gyakori érintkezést igényelnek másokkal. Ellentét mutatkozik a radarkezelő egy elszigetelt állomáson elfoglalt, ritkán bárkivel találkozó pozíciója és az üzleti fogadások szervezésében részt vevők munkája között;
A problémamegoldás szabadságának foka. A munkavállaló szabadságának és felelősségének foka határozza meg autonómiájának mértékét (hasonlítsa össze például az egyetemi tanár és a futószalagon dolgozó munkás autonómiája közötti kontrasztot);
Cél azonosítás: Ez a munka integritásának fokára vonatkozik, és a munkavállaló érzésére, hogy valamilyen nagy munkát teljes egészében végez, szemben azzal, hogy energiát költenek a teljesség egy kis, a munkavállaló számára ismeretlen részére.
Munkacsoport- két vagy több olyan ember, akik tudatában vannak önmaguknak, mint csoportnak, együttműködnek a közös célok elérése érdekében, egymásra vannak utalva a problémák megoldásában, kommunikálnak és többé-kevésbé széles alapon kommunikálnak egymással. Sok esetben (bár nem mindig) működnek, helyettesítik egymást.
Egy csoport akkor hatékony, ha:
Tagjai egy csapatként működnek;
Tagjai teljes jogú résztvevői a csoportos megbeszéléseknek és megbeszéléseknek;
A csoport céljai egyértelműen meghatározottak;
A rendelkezésre álló erőforrások összhangban vannak a csoport célkitűzéseivel;
A csoport tagjai aktívan részt vesznek a célok jobb eléréséhez szükséges technikák és eszközök keresésében.
A vezetői tapasztalat és stílus közvetlen hatással van a HR menedzsmentre. A közvetlen vezetők-vezetők tevékenysége a döntő láncszem a személyzeti menedzsmentben. A vezetőknek ügyesen kell használniuk az egyének készségeit, tapasztalatait, személyiségét és indítékait. Céljuk a csoportos interakció elősegítése. Szerepének megfelelően a vezető hatalmat és tekintélyt használ a munkavállalók kívánt viselkedésének elérése érdekében. Sőt, ezt a kívánt viselkedést oly módon befolyásolja, hogy az megmarad és fejleszthető. A vezető fontos ismeretforrás a szervezet céljairól, célkitűzéseiről, személyzeti politikájáról és programjairól. A vezető tapasztalata és gyakorlati stílusa befolyásolja a személyügyi politika konkrét programjainak megválasztását és végrehajtásuk hatékonyságát.