2 Jeffrey Liker, négy Shigeo Shingo-díj nyertese a kiválóságért; a Michigani Egyetem Termelésszervezési és Mérnöki Tanszékének professzora, a Japan Technology Management Program és a Lean Manufacturing and Product Development Certificate Program vezetője és egyik megalkotója.

3 „A professzor 20 éve tanulmányozza a Toyotát. A "Tao of Toyota" című könyv megalkotásakor példátlan lehetőségeket biztosított számára a Toyota vezetőivel és hétköznapi alkalmazottaival való kommunikációra, valamint hozzáférést kapott a vállalat vállalataihoz mind Japánban, mind az Egyesült Államokban... Jeffrey K. Liker először tanult sokáig, majd tanított, majd bevezette a lean gyártás japán rendszerét. Munkája a történelmet a mai napig felöleli, és ami a legfontosabb, lehetővé teszi, hogy elvonatkoztasson a TPS iparági kötődésétől... "Tao of Toyota: 14 alapelve a világ vezető vállalatának vezetésében

4 „A filozófia, a folyamat, az emberi erőforrások és a problémamegoldás optimális kombinációja tanulási struktúrát hoz létre. Meggyőződésem, hogy minden gyártónak vagy szolgáltatást nyújtó cégnek tanuló struktúrává kell válnia, ha hosszú távon sikeres akar lenni. A Toyota egy zseniális példa egy ilyen vállalkozásra.” Geoffrey Liker

Az alapelvek négy részre vannak csoportosítva: 5 I. szakasz: Filozófia hosszú távra II. A megfelelő folyamat megfelelő eredményeket hoz III. Hozzáadott értéket a szervezethez munkatársai és partnerei fejlesztésével IV. Az alapvető problémák folyamatos megoldása folyamatos tanuláshoz vezet

I. szakasz: Hosszú távú filozófia 6 Alapelv 1. Hozzunk hosszú távú vezetési döntéseket, még akkor is, ha ez a rövid távú pénzügyi célok rovására megy. A célok kitűzésekor alkalmazzon szisztematikus és stratégiai megközelítést, és minden operatív döntést ennek a megközelítésnek kell alárendelnie. Ismerje fel a helyét a cég történetében, és próbálja magasabb szintre emelni. Dolgozzon a szervezeten, javítsa és építse újjá, haladjon a fő cél felé, ami fontosabb, mint a profitszerzés. A cél fogalmi megértése az összes többi elv alapja.

7 Fő feladata, hogy értéket teremtsen a fogyasztó, a társadalom és a gazdaság számára. A vállalati tevékenység bármely típusának értékelésekor mérlegelje, hogy ez megoldja-e ezt a problémát. Felelősnek lenni. Törekedj arra, hogy irányítsd a sorsodat. Higgy az erősségeidben és képességeidben. Vállaljon felelősséget azért, amit csinál, tartsa fenn és fejlessze azokat a készségeket, amelyek lehetővé teszik hozzáadott érték előállítását.

II. A megfelelő folyamat megfelelő eredményeket hoz 8 2. alapelv: A folyamatos áramlási folyamat segít a problémák azonosításában. Tervezze újra a folyamatot, hogy folyamatos áramlást hozzon létre, amely hatékonyan növeli az értéket. Csökkentse minimálisra azt az időt, amikor a befejezetlen munka mozgás nélkül marad. Hozzon létre egy termék- vagy információáramlást, és építsen kapcsolatokat a folyamatok és az emberek között, hogy minden probléma azonnal felismerhető legyen.

10 3. alapelv. Használja a húzórendszert a túltermelés elkerülése érdekében. Ügyeljen arra, hogy az Ön munkáját elfogadó belső fogyasztó megkapja azt, amire szüksége van, a megfelelő időben és mennyiségben. Az alapelv az, hogy a just-in-time rendszerben a cikkeket csak elfogyasztásukkor szabad pótolni. Minimalizálja a WIP-t és a készletezést. Tartson kis számú terméket készleten, és töltse fel ezeket a készleteket, amint azokat az ügyfél átveszi.

12 4. alapelv. Oszd el egyenletesen a munka mennyiségét (heijjunka): úgy dolgozz, mint egy teknős, ne úgy, mint egy nyúl. A pazarlás megszüntetése csak egyike a karcsú gyártás sikerének három feltételének. Ugyanilyen fontos az emberek és berendezések túlterhelésének kiküszöbölése és az egyenetlen gyártási ütemezések kiegyenlítése. Ezt gyakran nem értik azokban a vállalatokban, amelyek a lean gyártás elveit próbálják alkalmazni. Dolgozzon a terhelés egyenletes elosztásán a termeléssel és szolgáltatással kapcsolatos összes folyamatban. Ez a tömeggyártásra jellemző rohanás és leállás váltakozásának alternatívája.

13 5. alapelv. Tegye a termelési kultúra részévé a termelés leállítását a problémák megoldása érdekében, ha a minőség ezt megkívánja. Győződjön meg arról, hogy a szervezet rendelkezik egy támogató rendszerrel a problémák gyors megoldásához és a korrekciós intézkedések megtételéhez. A folyamat megállításának vagy lassításának elve biztosítania kell, hogy a kívánt minőséget „első alkalommal” megkapják, és a vállalat termelési kultúrájának szerves részévé váljon. Ez hosszú távon növeli a folyamatok termelékenységét. A minőség a fogyasztó számára meghatározza az Ön értékajánlatát.

14 Építsen olyan berendezést, amely képes önállóan felismerni a problémákat, és leállni, ha észlelik azokat. Készítsen vizuális rendszert a csoportvezető és a csoporttagok értesítésére, ha egy gép vagy folyamat figyelmet igényel. A Jidoka (emberi intelligencia elemeit tartalmazó gépek) a minőség "beágyazásának" alapja. Használjon minden elérhető modern minőségbiztosítási módszert.

15 6. alapelv. A standard feladatok képezik a folyamatos fejlesztés és a munkavállalókra ruházott hatáskör alapját. Használjon stabil, reprodukálható munkamódszereket, ezzel kiszámíthatóbb lesz az eredmény, nő a munka koherenciája, egységesebb lesz a kimenet. Ez az áramlás és húzás alapja. Rögzítse a felhalmozott folyamatismeretet a jelenlegi legjobb gyakorlatok szabványosításával. Ne akadályozza a színvonal emelését célzó kreatív kifejezést; új mércével megszilárdítani az elért eredményeket. Ezután az egyik alkalmazott által megszerzett tapasztalat átadható az őt helyettesítőnek.

16 7. alapelv. Szemrevételezéssel ellenőrizze, hogy egyetlen probléma se maradjon észrevétlen. Használjon egyszerű vizuális segédeszközöket, amelyek segítségével az alkalmazottak gyorsan felismerhetik, hol teljesítik a szabványt, és hol térnek el attól. Ne használjon számítógép-monitort, ha az elvonja a dolgozó figyelmét a munkaterületről.

18 8. alapelv. Csak megbízható, bevált technológiát használjon. A technológia célja, hogy segítse az embereket, nem helyettesíti őket. A további hardver bevezetése előtt gyakran érdemes manuálisan elvégezni a folyamatot. Az új technológiák gyakran megbízhatatlanok és nehezen szabványosíthatók, ami veszélyezteti az áramlást. A nem tesztelt technológia helyett érdemesebb egy jól ismert, bevált eljárást alkalmazni. Az új technológia és berendezések bevezetése előtt terepi kísérleteket kell végezni.

19. Elutasíthatja vagy megváltoztathatja az olyan technológiát, amely nincs összhangban az Ön kultúrájával, vagy amely veszélyeztetheti a stabilitást, a megbízhatóságot vagy a kiszámíthatóságot. Ennek ellenére bátorítsa munkatársait, hogy lépést tartsanak az új technológiákkal, amikor új utak kereséséről van szó. Gyorsan alkalmazza a bevált, tesztelt technológiákat, és javítsa az áramlást.

szakasz III. 9. alapelv: Olyan vezetőket alakítson ki, akik ismerik a vállalkozásukat, elfogadják a vállalat filozófiáját, és meg tudják tanítani azt másoknak. Jobb, ha kioktatja a vezetőit, mint a cégen kívül vásárolni őket. A jó vezetőnek úgy kell ismernie a mindennapi munkát, mint a tenyerét, csak így válhat a cég filozófiájának igazi tanárává.

22 10. alapelv: Építsen kivételes embereket és alkosson csapatokat, amelyek magukévá teszik a vállalat filozófiáját. Erős, fenntartható munkakultúrát alakítson ki tartós értékekkel és meggyőződésekkel, amelyeket mindenki oszt és elfogad. Kivételes embereket és munkacsoportokat képezzen ki, hogy egy olyan vállalati filozófia szerint járjanak el, amely kivételes eredményeket hoz. Fáradhatatlanul dolgozzon a termelési kultúra megerősítésén.

23 Tanítsd meg az embereket fáradhatatlanul csapatmunkára egy közös cél érdekében. Mindenkinek meg kell tanulnia csapatban dolgozni. Alakítson többfunkciós csapatokat a minőség és a termelékenység javítása, valamint az áramlás javítása érdekében az összetett technikai problémák megoldásával. Szerelje fel az embereket a vállalat fejlesztéséhez szükséges eszközökkel.

24 11. alapelv: Tisztelje partnereit és beszállítóit, állítsa őket kihívás elé, és segítsen nekik fejlődni. Tisztelje partnereit, beszállítóit, kezelje őket a közös ügy egyenrangú résztvevőjeként. Olyan feltételeket teremtsen a partnerek számára, amelyek serkentik növekedésüket és fejlődésüket. Akkor megértik, hogy megbecsülik őket. Adj nekik kihívást jelentő feladatokat, és segíts nekik megoldani azokat.

szakasz IV. Az alapvető problémák folyamatos megoldása folyamatos tanulásra ösztönöz 25 12. alapelv. Egy helyzet megértéséhez mindent a saját szemével kell látni (genchi genbutsu). A problémák megoldása és a folyamatok javítása során a saját szemével kell látnia, mi történik, és személyesen ellenőriznie kell az adatokat, nem pedig mások meghallgatásával vagy számítógép-monitorra nézve elméletekkel. Gondolatainak és érvelésének az Ön által ellenőrzött adatokon kell alapulnia.

27 13. alapelv. Döntéseket hozzanak lassan, konszenzussal, mérlegelve az összes lehetséges lehetőséget; megvalósítása során ne késlekedj (nemawashi). Ne hozzon határozott döntést a cselekvéssel kapcsolatban, amíg nem mérlegelte az összes alternatívát. Ha eldöntötted, merre indulj el, haladéktalanul kövesd a választott utat, de légy óvatos. A Nemawashi a problémák és lehetséges megoldások közös megbeszélésének folyamata, amelyben mindenki részt vesz. Az ő feladata, hogy összegyűjtse az összes ötletet, és konszenzust alakítson ki arról, merre tovább. Bár egy ilyen folyamat meglehetősen hosszú időt vesz igénybe, elősegíti a szélesebb körű megoldáskeresést, és előkészíti a feltételeket a döntés gyors végrehajtásához.

28 14. alapelv: Tanulási struktúrává váljon a könyörtelen önvizsgálat (hansei) és a folyamatos fejlesztés (kaizen) révén. Ha a folyamat stabilizálódott, használjon folyamatos fejlesztési eszközöket a hatékonyság hiányának kiváltó okainak azonosítására, és tegyen lépéseket. Ahelyett, hogy feltalálná a kereket, amikor új munkahelyet kezd, vagy ha új vezető érkezik, tanulja meg a legjobb gyakorlatok szabványosítását.

29 Őrizze meg cége szervezetének tudásbázisát, kerülje el a munkavállalói fluktuációt, kövesse nyomon a munkavállalók fokozatos előléptetését, a felhalmozott tapasztalatok megőrzését. A fő szakaszok befejezésekor és az összes munka befejezésekor készítsen elemzést (hansei) a hiányosságairól, és nyíltan beszéljen róluk. Intézkedések kidolgozása a hibák megismétlődésének megakadályozására. Hozzon létre egy folyamatot, amely szinte semmilyen leltárt nem igényel. Ez azonosítja az elvesztegetett időt és erőforrásokat. Amikor a veszteségek mindenki számára nyilvánvalóak, folyamatos fejlesztéssel (kaizen) kiküszöbölhetők.

A könyv munkája során a szerző több mint 40 interjút készített és rögzített a Toyota cég vezetőivel, beszállítóival és hétköznapi alkalmazottaival. Képzeld csak el, Liker körülbelül 20 évet szentelt életéből ennek tanulmányozására! Nem meglepő, hogy könyve gyorsan rendkívül népszerűvé vált, és számos sikeres üzletember polcán szerepel. Szóval mi ez a DAO?

1. A vállalat egyetlen szervezet

A vállalat egyetlen szervezet

2. Ne csak gépeket alkoss, hanem embereket is

3. Gondolkozz előre

És mi lesz velünk! —

Dao Toyota kedvelő Jeffrey

A Toyota Way több, mint eszközök és technológia

Tehát bevezetett egy rendszert kanban. (Kanban japánul - "címke", "kártya", "nyugta" vagy "jel". Ez a neve annak az eszköznek, amely a Toyota által elfogadott "pull" rendszerben a termékek áramlását és gyártását irányítja.) Ön csatlakozott és tovább, a gyártási terület vizuális ellenőrzésére szolgáló eszköz, amely fény-, hang- és hasonló jelekkel figyelmezteti a dolgozókat a hibákra, a berendezés meghibásodására vagy egyéb problémákra. Most úgy néz ki a munkahelye, mint egy Toyota gyárban. De fokozatosan minden visszatér a normális kerékvágásba, és a munka újra folytatódik, mint korábban. Behív egy Toyota Production System tanácsadót, aki rosszallóan rázza a fejét. Mi a helyzet?

Valójában a lean gyártás megvalósításának fő munkája még csak most kezdődik. Munkatársainak fogalmuk sincs a TPS mögött meghúzódó munkakultúráról. Nem állnak készen arra, hogy fáradhatatlanul dolgozzanak a rendszer fejlesztésén és az önfejlesztésen. A Toyota Way elsősorban azoknak az embereknek köszönhető, akik dolgoznak, kommunikálnak egymással, döntéseket hoznak és fejlődnek, fejlesztve egymást és önmagukat. Ha megnézi a sikeres japán vállalatokat, amelyek a lean gyártási rendszer szerint dolgoznak, azonnal láthatja, hogy a dolgozók milyen aktívan tesznek javaslatokat a fejlesztésre. A Toyota megközelítése azonban túlmutat ezen: mindenkit bátorít, támogat, és megköveteli a részvételt.

Minél többet tanultam a TPS-t és megértettem a Toyota módszerét, annál jobban megértettem, hogy ez egy olyan rendszer, amely eszközöket biztosít az embereknek munkájuk folyamatos fejlesztéséhez. A Toyota Tao az emberekbe vetett bizalom. Ez egyfajta kultúra, nem pedig a hatékonyság javítását és növelését szolgáló technikák és módszerek összessége. A készletek mennyiségének csökkentése, a rejtett problémák azonosítása és megoldása csak a dolgozók segítségével lehetséges. Ha nem elég felelősségteljesek, nem értik a rájuk váró feladatot és nem tudnak csapatban dolgozni, akkor megkezdődik az állásidő és a készletezés. Mérnökök, szakmunkások, minőségi szakemberek, beszállítók, csapatvezetők és legfőképpen kezelők minden nap folyamatosan megoldják a problémákat, és ez lehetővé teszi, hogy mindenki megtanulja a megoldást.

Egy csapatmunkát tanító Lean eszköz az 5S (Rendezés, rendezés, tisztítás, szabványosítás, javítás; erről bővebben a 13. fejezetben). Olyan intézkedésekről beszélünk, amelyek célja a hibákhoz, hibákhoz és sérülésekhez vezető veszteségek kiküszöbölése. Az 5S legnehezebb összetevője talán az ötödik - "javítani" (stimulálni, fenntartani az önfegyelmet. - Jegyzet. tudományos szerk.). Ez a pont a döntő feltétele a másik négy sikerének. A karbantartás elképzelhetetlen megfelelő oktatás és képzés nélkül, a dolgozókat ösztönözni kell a működési szabályok betartására, a munkamódszerek és munkahelyük fejlesztésére. A kitűzött célok elérésében a siker feltétele a vezetés e megközelítések iránti elkötelezettsége, megfelelő képzés és munkakultúra. A karbantartás és fejlesztés csak ezután válik megszokottá mindenki számára, a bolti dolgozóktól a vezetőkig.

Ez a fejezet rövid áttekintést nyújt a Toyota Way 14 alapelvéről. Az alapelvek négy kategóriába sorolhatók:

1, a hosszú távú filozófia;

2, a megfelelő folyamat megfelelő eredményeket hoz (számos TPS-eszköz használatáról beszélünk);

3, hozzáadott értéket ad a szervezethez alkalmazottai és partnerei fejlesztésével;

4, az alapvető problémák állandó megoldása ösztönzi a folyamatos tanulást.

A könyv második része is e négy kategória köré épül fel, amelyek együtt alkotják az 1. fejezetben bemutatott négyágú Toyota Tao modellt. A következő két fejezetben bemutatom, hogyan működött ez a 14 alapelv a Lexus és a Prius létrehozásában. Ha szeretne előre ugrani, és részletesen áttekinteni a 14 alapelvet, most azonnal ugorjon a 7. fejezetre, azonban erősen ajánlom, hogy először olvassa el a következőket.

A TPS-eszközök teljes készletét használhatja, de a Toyota megközelítésének csak néhány kiválasztott elvét követheti. Ily módon valószínűleg egy ideig javítani fog a teljesítményen, de ezek az eredmények rövid életűek lesznek. De ha egy vállalat a TPS-t a Toyota Way összes alapelvének megfelelően alkalmazza, akkor biztosan fenntartható versenyelőnyt ér el.

Amikor a karcsú gyártásról tartottam egy kurzust, gyakran hallottam a kérdést: „Hogyan alkalmazzam a TPS-t a szervezetemben? Nem gyártunk tömegesen autókat; kis tételekben készítünk egyedi gyártású termékeket” vagy „A szolgáltatóiparban dolgozunk, ezért a TPS nem nekünk való.” Az ilyen érvelés azt sugallja, hogy az emberek nem értik a lényeget. A lean gyártás lényege, hogy ne másoljuk le a Toyota szerszámait, amelyeket egy adott gyártási folyamathoz terveztek. A karcsú gyártás azt jelenti, hogy ki kell alakítania szervezete működési elveit, és be kell tartania azokat, hatékonyan teremtve hozzáadott értéket a fogyasztók és a társadalom számára. Így vállalata nyereségessé és versenyképessé válhat. A Toyota Tao alapelvei adnak kiindulópontot. A Toyota nem csak a tömeggyártás összeszerelő sorain használja őket. A következő fejezetben látni fogjuk, hogyan alkalmazzák ezen elvek némelyikét a Toyota termékfejlesztési szolgáltatásokat nyújtó szervezetekben.

A 14 Toyota Tao alapelv összefoglalása

I. szakasz: A hosszú távú filozófiája

1. alapelv. Hozz vezetési döntéseket hosszú távú perspektívával, még akkor is, ha ez sérti a rövid távú pénzügyi célokat.

A célok kitűzésekor alkalmazzon szisztematikus és stratégiai megközelítést, és minden operatív döntést ennek a megközelítésnek kell alárendelnie. Ismerje fel a helyét a cég történetében, és próbálja magasabb szintre emelni. Dolgozzon a szervezeten, javítsa és építse újjá, haladjon a fő cél felé, ami fontosabb, mint a profitszerzés. A cél fogalmi megértése az összes többi elv alapja.

Az Ön fő feladata, hogy értéket teremtsen a fogyasztó, a társadalom és a gazdaság számára. A vállalati tevékenység bármely típusának értékelésekor mérlegelje, hogy ez megoldja-e ezt a problémát.

Felelősnek lenni. Törekedj arra, hogy irányítsd a sorsodat. Higgy az erősségeidben és képességeidben. Vállaljon felelősséget azért, amit csinál, tartsa fenn és fejlessze azokat a készségeket, amelyek lehetővé teszik hozzáadott érték előállítását.

II. A megfelelő eljárás megfelelő eredményeket hoz

alapelv 2. A folyamatos áramlási folyamat segít azonosítani a problémákat.

Tervezze újra a folyamatot, hogy folyamatos áramlást hozzon létre, amely hatékonyan növeli az értéket. Csökkentse minimálisra azt az időt, amikor a befejezetlen munka mozgás nélkül marad.

Hozzon létre egy termék- vagy információáramlást, és építsen kapcsolatokat a folyamatok és az emberek között, hogy minden probléma azonnal felismerhető legyen.

Ennek a folyamatnak a szervezeti kultúra részévé kell válnia, mindenki számára érthetővé. Ez a kulcsa az emberek folyamatos fejlődésének és fejlődésének.

3. alapelv. Használja a húzórendszert a túltermelés elkerülése érdekében.

Ügyeljen arra, hogy az Ön munkáját elfogadó belső fogyasztó megkapja azt, amire szüksége van, a megfelelő időben és mennyiségben. Az alapelv az, hogy a just-in-time rendszerben a cikkeket csak elfogyasztásukkor szabad pótolni.

Minimalizálja a WIP-t és a készletezést. Tartson kis számú terméket készleten, és töltse fel ezeket a készleteket, amint azokat az ügyfél átveszi.

Legyen fogékony a fogyasztói kereslet napi ingadozásaira, amelyek több információt nyújtanak, mint a számítógépes rendszerek és diagramok. Ez segít elkerülni a felesleges készletek felhalmozódása miatti veszteségeket.

4. alapelv. Ossza el egyenletesen a munka mennyiségét ( heijunka): dolgozz úgy, mint egy teknős, nem úgy, mint egy nyúl.

A pazarlás megszüntetése csak egyike a karcsú gyártás sikerének három feltételének. Ugyanilyen fontos az emberek és berendezések túlterhelésének kiküszöbölése és az egyenetlen gyártási ütemezések kiegyenlítése. Ezt gyakran nem értik azokban a vállalatokban, amelyek a lean gyártás elveit próbálják alkalmazni.

Dolgozzon a terhelés egyenletes elosztásán a termeléssel és szolgáltatással kapcsolatos összes folyamatban. Ez a tömeggyártásra jellemző rohanás és leállás váltakozásának alternatívája.

5. alapelv. Tedd a termelés leállítását a problémák megoldása érdekében a termelési kultúra részévé, ha a minőség megköveteli.

A minőség a fogyasztó számára meghatározza az Ön értékajánlatát.

Használjon minden elérhető modern minőségbiztosítási módszert.

Építsen olyan berendezést, amely képes önmagában felismerni a problémákat, és megállni, ha észleli azokat. Készítsen vizuális rendszert a csoportvezető és a csoporttagok értesítésére, ha egy gép vagy folyamat figyelmet igényel. Jidoka (emberi intelligencia elemekkel rendelkező gépek) - a minőség "beágyazásának" alapja.

Győződjön meg arról, hogy a szervezet rendelkezik egy támogató rendszerrel a problémák gyors megoldásához és a korrekciós intézkedések megtételéhez.

A folyamat megállításának vagy lassításának elve biztosítania kell, hogy a kívánt minőséget „első alkalommal” megkapják, és a vállalat termelési kultúrájának szerves részévé váljon. Ez hosszú távon növeli a folyamatok termelékenységét.

6. alapelv. A standard feladatok jelentik a folyamatos fejlesztés és a munkavállalókra ruházott hatáskör alapját.

Használjon stabil, reprodukálható munkamódszereket, ezzel kiszámíthatóbb lesz az eredmény, nő a munka koherenciája, egységesebb lesz a kimenet. Ez az áramlás és húzás alapja.

Rögzítse a felhalmozott folyamatismeretet a jelenlegi legjobb gyakorlatok szabványosításával. Ne akadályozza a színvonal emelését célzó kreatív kifejezést; új mércével megszilárdítani az elért eredményeket. Ezután az egyik alkalmazott által megszerzett tapasztalat átadható az őt helyettesítőnek.

7. alapelv. Használjon vizuális vezérlést, hogy egyetlen probléma se maradjon észrevétlen.

Használjon egyszerű vizuális segédeszközöket, amelyek segítségével az alkalmazottak gyorsan felismerhetik, hol teljesítik a szabványt, és hol térnek el attól.

Ne használjon számítógép-monitort, ha az elvonja a dolgozó figyelmét a munkaterületről.

Hozzon létre egyszerű vizuális vezérlőrendszereket a munkahelyen az áramlás és a vonzás fenntartása érdekében.

A jelentések a lehető legrövidebbek legyenek egy lapon, még akkor is, ha jelentős pénzügyi döntésekről van szó.

8. alapelv. Csak megbízható, bevált technológiát használjon.

A technológia célja, hogy segítse az embereket, nem helyettesíti őket. A további hardver bevezetése előtt gyakran érdemes manuálisan elvégezni a folyamatot.

Az új technológiák gyakran megbízhatatlanok és nehezen szabványosíthatók, ami veszélyezteti az áramlást. A nem tesztelt technológia helyett érdemesebb egy jól ismert, bevált eljárást alkalmazni.

Az új technológia és berendezések bevezetése előtt terepi kísérleteket kell végezni.

Vesse el vagy változtassa meg a kultúrájával ellentétes technológiát, amely megtörheti a stabilitást, a megbízhatóságot vagy a kiszámíthatóságot.

Ennek ellenére bátorítsa munkatársait, hogy lépést tartsanak az új technológiákkal, amikor új utak kereséséről van szó. Gyorsan alkalmazza a bevált, tesztelt technológiákat, és javítsa az áramlást.

szakasz III. Növelje a szervezet értékét azáltal, hogy fejleszti munkatársait és partnereit

9. alapelv. Olyan vezetőket nevelj, akik alaposan ismerik a vállalkozásukat, vallják a cég filozófiáját, és meg tudják tanítani azt másoknak.

Jobb, ha kioktatja a vezetőit, mint a cégen kívül vásárolni őket.

A vezetőnek nemcsak a rábízott feladatokat kell elvégeznie, és rendelkeznie kell az emberekkel való kommunikációhoz szükséges készségekkel. Vallania kell a vállalat filozófiáját, és személyes példát kell mutatnia az üzlethez való hozzáállásban.

A jó vezetőnek úgy kell ismernie a mindennapi munkát, mint a tenyerét, csak így válhat a cég filozófiájának igazi tanárává.

10. alapelv. Neveljen fel rendkívüli embereket, és alkosson csapatokat, amelyek követik a cég filozófiáját.

Erős, fenntartható munkakultúrát alakítson ki tartós értékekkel és meggyőződésekkel, amelyeket mindenki oszt és elfogad.

Kivételes embereket és munkacsoportokat képezzen ki, hogy egy olyan vállalati filozófia szerint járjanak el, amely kivételes eredményeket hoz. Fáradhatatlanul dolgozzon a termelési kultúra megerősítésén.

Alakítson többfunkciós csapatokat a minőség és a termelékenység javítása, valamint az áramlás javítása érdekében az összetett technikai problémák megoldásával. Szerelje fel az embereket a vállalat fejlesztéséhez szükséges eszközökkel.

Könyörtelenül képezze az embereket, hogy csapatként dolgozzanak egy közös cél érdekében. Mindenkinek meg kell tanulnia csapatban dolgozni.

11. alapelv. Tisztelje partnereit és beszállítóit, állítsa őket kihívás elé, és segítsen nekik fejlődni.

Tisztelje partnereit, beszállítóit, kezelje őket a közös ügy egyenrangú résztvevőjeként.

Olyan feltételeket teremtsen a partnerek számára, amelyek serkentik növekedésüket és fejlődésüket. Akkor megértik, hogy megbecsülik őket. Adj nekik kihívást jelentő feladatokat, és segíts nekik megoldani azokat.

szakasz IV. Az alapvető problémák folyamatos megoldása folyamatos tanuláshoz vezet

12. alapelv. A helyzet megértéséhez mindent a saját szemével kell látnia ( genchi genbutsu).

A problémák megoldása és a folyamatok javítása során a saját szemével kell látnia, mi történik, és személyesen ellenőriznie kell az adatokat, nem pedig mások meghallgatásával vagy számítógép-monitorra nézve elméletekkel.

Gondolatainak és érvelésének az Ön által ellenőrzött adatokon kell alapulnia.

Még a cég felső vezetésének képviselőinek és osztályvezetőinek is a saját szemükkel kell látniuk a problémát, csak akkor lesz valódi, nem felületes a helyzet megértése.

13. alapelv. Lassan, konszenzus alapján, minden lehetséges lehetőséget mérlegelve döntsön; végrehajtása során, ne habozzon ( nemawashi).

Ne hozzon határozott döntést a cselekvéssel kapcsolatban, amíg nem mérlegelte az összes alternatívát. Ha eldöntötted, merre indulj el, haladéktalanul kövesd a választott utat, de légy óvatos.

Nemawashi a problémák és lehetséges megoldások közös megbeszélésének folyamata, amelyben mindenki részt vesz. Az ő feladata, hogy összegyűjtse az összes ötletet, és konszenzust alakítson ki arról, merre tovább. Bár egy ilyen folyamat meglehetősen hosszú időt vesz igénybe, elősegíti a szélesebb körű megoldáskeresést, és előkészíti a feltételeket a döntés gyors végrehajtásához.

14. alapelv. Tanulási struktúrává váljon a könyörtelen önvizsgálat révén ( hansei) és a folyamatos fejlesztés ( kaizen).

Ha a folyamat stabilizálódott, használjon folyamatos fejlesztési eszközöket a hatékonyság hiányának kiváltó okainak azonosítására, és tegyen lépéseket.

Hozzon létre egy folyamatot, amely szinte semmilyen leltárt nem igényel. Ez azonosítja az elvesztegetett időt és erőforrásokat. Ha a veszteségek mindenki számára nyilvánvalóak, folyamatos fejlesztéssel kiküszöbölhetők ( kaizen).

Védje meg cége szervezetével kapcsolatos tudásbázisát, ne engedje meg a fluktuációt, kövesse a szolgálatban dolgozók fokozatos előléptetését, a felhalmozott tapasztalatok megőrzését.

A fő szakaszok befejezésekor és az összes munka végén elemezze ( hansei) hiányosságait, és nyíltan beszéljen róluk. Intézkedések kidolgozása a hibák megismétlődésének megakadályozására.

Ahelyett, hogy feltalálná a kereket, amikor új munkahelyet kezd, vagy ha új vezető érkezik, tanulja meg a legjobb gyakorlatok szabványosítását.