A cég tevékenységének marketingkutatása egy példa segítségével. Marketingtevékenységek elemzése és üzleti terv kidolgozása kereskedelmi vállalkozás marketingjéhez az Intel LLC példáján. Egyéb bevételek és kiadások
Bevezetés
A marketing szervezeti szerepet tölt be a gazdaság termelési szektorában. Természetesen minden cégnek mindenekelőtt képesnek kell lennie egy termék előállítására. De ha nem szervezik meg a marketingjét, akkor halálra vannak ítélve, hiszen nincs értelme olyan terméket gyártani, ami nem adható el a piacon.
A marketingtevékenység nemcsak a gyártó, hanem a fogyasztó és a kormány számára is fontos, hiszen a termék forgalmazásának minden szakaszában adót tud beszedni a marketinget végzőktől és profitot termel.
Ma, a posztindusztriális társadalom korszakában, a vállalkozások információrobbanásának körülményei között sokkal több időt kell fordítanunk olyan területekre, mint a termékek értékesítése és marketingje, a bevételek növelése, anyagi helyzetünk javítása.
Bármilyen képzett és kompetens a vállalkozás vezetése, bármilyen tehetséggel és képességgel rendelkezzenek a vezetői, hamarosan megbizonyosodhatnak arról, hogy a kiélezett piaci verseny körülményei között gyakorlatilag lehetetlen csökkenteni. a termelési költségek szintje cégüknél egy bizonyos határ alatt .
Ugyanakkor, ha a másik oldalra fordítja „szemét”, és elkezdi keresni a módját, hogyan növelheti vállalkozása bevételét és növelheti az árbevételt, látni fogja, hogy valóban korlátlan lehetőségek nyílnak meg ott. Ehhez csak világosan el kell képzelnie, hogy pontosan milyen előnyei vannak a vállalkozásnak a versenyben.
Ez csak a marketingre támaszkodva, a vállalat marketingkörnyezetének elemzésével, a piac, a fogyasztók és az azonos piaci pályán keringő versenytársak modern módszereinek megismerésével és megértésével valósítható meg.
A piacra való átállás során egy vállalkozás számára felmerülő nehézségek nagyrészt abból fakadnak, hogy a vállalkozás vezetői nem ismerik a piac törvényeit és tanulmányozásának mechanizmusát. A teljes önfinanszírozás és önfinanszírozás elvére való áttéréskor a vállalkozások példátlan jelenséggel szembesültek: az általuk előállított termékekre nem volt kereslet, a cég szakemberei nem tudták, hogyan „nyomják be” azokat a hazai és a világba. piacokon. A vállalat belső és külső környezetének tanulmányozása a marketingelemzés feladata.
A vállalati környezet marketingelemzése a marketingtevékenységek egyik legösszetettebb típusa, mivel mindig tartalmaz egy összetett és ellentmondásos társadalmi-gazdasági objektum - a piac - előrelátásának elemét.
A piac, a termék, a fogyasztók, a versenytársak és egyebek külső és belső feltételeinek elemzésével a gyártó képes lesz javítani a vállalkozás és terméke piaci pozícióját, megvetni a lábát a piacon, kapcsolatot létesíteni a fogyasztókkal. és elérni bizonyos célokat: a bevétel növelése, a nyereség, az értékesítési és termelési volumen növelése és így tovább.
Végső soron ez segít túlélni a piaci körülmények között, és ezt követően helyzetelemzés alapján fejleszteni a vállalat marketing környezetét.
A szervezet magatartási stratégiájának meghatározásához és e stratégia megvalósításához a vezetésnek mélyrehatóan ismernie kell a külső környezetet, annak fejlődési irányait és a szervezet abban elfoglalt helyét. Ugyanakkor a külső környezetet a stratégiai vezetés elsősorban azért vizsgálja, hogy feltárja azokat a fenyegetéseket és lehetőségeket, amelyeket a szervezetnek figyelembe kell vennie céljai meghatározása és azok elérése során.
Így a munka célja egy vállalkozás külső környezetének elemzési tényezőinek tanulmányozása az OJSC Dalsvyaz példáján keresztül.
E célok eléréséhez a következő feladatokat kell megoldani:
Határozza meg a szervezet külső környezetének fogalmát, és azonosítsa az azt befolyásoló fő tényezőket;
Tanulmányozza a külső környezetet az OJSC Dalsvyaz példájával makro- és mikroszinten;
Emelje ki a vállalkozás veszélyeit és lehetőségeit.
1. A vállalat marketing környezete. A marketing mikro- és makrokörnyezetét meghatározó tényezők
A marketing nagyon összetett, többtényezős környezetben működik. A marketingstratégiák és taktikák megvalósítása a vállalati szolgáltatások elutasításával, váratlan piaci reakciókkal járhat, és nem felelhet meg a makrogazdasági trendeknek. Minél több információt gyűjt össze egy cég marketingcsapata a marketingkörnyezetről, annál sikeresebben tudja majd befolyásolni azt.
A marketing környezet azok az aktív szereplők és tényezők, amelyek befolyásolják a marketing lehetőségeket és döntéseket. A marketing környezetre gyakorolt hatásának lehetőségei szempontjából a következőket különböztetjük meg:
Vállalati szinten működő mikrokörnyezet;
A vállalat marketingjétől független makrokörnyezet (a legnagyobb transznacionális cégek korlátozott számú kivételével)
1.1 Belső mikrokörnyezet (teljesen a marketingszolgáltatás által ellenőrzött)
Pénzügyi szolgáltatás, könyvelés (marketing költségvetési képességek).
Termelés (marketing termelési kapacitás szintje).
Kínálat (árazási lehetőségek, innovációk).
Értékesítés (értékesítési lehetőségek).
K+F (termelés, termékpaletta frissítésének lehetősége).
Külső marketing mikrokörnyezet (marketing által szabályozott vállalatok)
Szállítók (anyagárak, szállítási mód stb.).
Versenytársak (a versenytársak márkaereje és marketingpolitikája stb.).
Közvetítők (kereskedelmi feltételek, szállítás, reklám stb.).
Ügyfélkör (vásárlóerő, márkahűség stb.).
Kapcsolatfelvétel a közönséggel (cégkép, kereslet stb.).
1.2 Marketing makrokörnyezet (a vállalati marketingtől függetlenül)
A cég és beszállítói, marketingközvetítői, ügyfelei, versenytársai és kapcsolati közönsége olyan erők makrokörnyezetében működik, amelyek vagy új lehetőségeket nyitnak meg, vagy új veszélyekkel fenyegetik a céget. Ezek az erők azokat az „ellenőrzhetetlen” tényezőket képviselik, amelyeket a cégnek szorosan figyelemmel kell kísérnie és reagálnia kell rá. A makrokörnyezet hat fő erőből áll, amelyeket az ábra mutat be. 1.
Demográfiai tényezők (a népesség természetes növekedése/csökkenése, a népesség nemi és korösszetétele, migráció stb.)
Gazdasági tényezők (a lakosság vásárlóereje, hitelkamata, munkanélküliségi ráta stb.)
Természeti tényezők (például a nem megújuló természeti erőforrások, a nyersanyag- és energiaárak emelkedése a termelés átirányítását idézik elő)
Technikai tényezők (a technológia új szintje, az innováció sebessége befolyásolja az amortizáció mértékét és a termelés hatékonyságát, a termékek árát)
Politikai tényezők (különböző iparágakban folytatott üzleti tevékenységet szabályozó jogszabályok, végrehajtásának ellenőrzése stb.)
Kulturális tényezők (az olyan fogalmak társadalmi értékének foka, mint a becsületes munka, a házasság, a család, az államba vetett bizalom stb. befolyásolják a gyártók és az eladók irányelveit)
A vállalkozás marketingkörnyezete a vállalaton kívül működő aktív alanyok és erők összessége, amelyek befolyásolják a marketingmenedzsment azon képességét, hogy sikeres együttműködési kapcsolatokat létesítsen és tartson fenn a célügyfelekkel. A marketingkörnyezet változékony, korlátozó és bizonytalanságokkal teli lévén mélyen befolyásolja a vállalat életét. Az ebben a környezetben végbemenő változások nem lassúak és nem is kiszámíthatók.
1.3 A makrokörnyezet főbb tényezői
A hatás mértéke szerint a tényezők a következő sorrendbe rendezhetők:
1. Politikai tényező - amiatt, hogy elnökünk és az Állami Duma nem tud politikai megegyezésre jutni. Ezek a lépések negatívan érinthetik a gazdaságot általában, és különösen az egyes vállalkozásokat.
2. Gazdasági tényező – Vállalkozások közötti nemfizetések válsága, tőkekiáramlás külföldre. Az emberek pénzhiánya és a munkanélküliség növekedése sok keresletet nem mutató áru iránt is hatással volt.
3. Tudományos és műszaki tényező - a vállalkozások tárgyi eszközei nagyrészt hosszú élettartamúak, és az orosz vállalatok nem engedhetik meg maguknak, hogy kicseréljék őket. Ezért elavult berendezésekkel magas költségű termékeket állítanak elő.
A tudomány fejlődésének három fő irányban kell történnie. Az első az Orosz Tudományos Akadémián belüli alapkutatás. A Tudományos Akadémia tevékenységét elsősorban az állami költségvetésből kell finanszírozni.
A második a felsőoktatási intézményekben folyó oktatási célú és önfinanszírozási kutatási tevékenység erősítése;
Harmadszor, a kutatási struktúrák kialakítása a kereskedelmi alapon működő, főként alkalmazott kutatásra koncentráló nagyvállalatoknál;
4. Természeti tényező – Oroszország nyersanyagkészletei fokozatosan kimerülnek. Ezek főleg tartalékok, például mangán, króm és kiváló minőségű bauxit. A vállalkozások kénytelenek más országokban megvásárolni ezeket a nyersanyagokat, ami a termelési költségek növekedéséhez vezet. Csökkenteni kell a termékek erőforrás-intenzitását.
5. Kulturális tényező - elkezdi fokozatosan növelni befolyását a vállalatokra. Ez annak köszönhető, hogy új cégek jönnek létre szabadidős, kulturális és egészségügyi központok számára, valamint olyan cégeken keresztül, amelyek ezekhez a központokhoz berendezéseket gyártanak.
6. Demográfiai – hatása elsősorban a más országokba irányuló „agyelszívást” érinti. Szintén a népesség elöregedése és a foglalkoztatottak arányának csökkenése miatt a foglalkoztatott lakosságnak kell „vállára vennie” a nyugdíjpénztárakba és társadalombiztosítási alapokba történő befizetések többletterhét.
2. Vállalati elemzés
A külső környezet állapotának és a vállalkozás tevékenységeinek elemzésének lényege a vállalkozással kapcsolatos ellenőrzött és ellenőrizhetetlen tényezők (tárgyak és események) szisztematikus vizsgálata, értékelése. Egy ilyen elemzés fő célja a szükséges tervezési és előrejelzési információk megszerzése, további célja pedig magának a vállalkozásnak az erősségei és gyengeségei, valamint a külső környezetéhez kapcsolódó lehetőségek és kockázatok azonosítása. A külső környezet állapotának elemzése során kiemelt figyelmet fordítanak a piacok, a versenyszint és a technológia elemzésére.
2.1 Általános információk az OJSC Dalsvyaz-ról
A társaság a következő típusú kommunikációs szolgáltatásokat nyújtja
· Helyi, zónán belüli telefonos kommunikáció
· Internet hozzáférés (tárcsázós hozzáférés, nagy sebességű hozzáférés DSL és MetroEthernet technológiával, vezeték nélküli hozzáférés Wi-Fi technológiával)
Interaktív televízió TVi
· IP-telefónia
· Mobil kommunikációs szabvány GSM 900/1800
· Call center szolgáltatások
· Információs és referencia szolgáltatások
· Biztonságos vállalati IP-VPN/MPLS hálózatok kiépítése a távol-keleti szövetségi körzetben
· Bankterminálok, fizetési rendszer terminálok csatlakoztatása
· Adatátviteli csatornák biztosítása egyedi ügyfélfeladatokhoz
· Tárhelyszolgáltatások
A Távol-Kelet nyolc régiójában működik
· Habarovszki régió
· Zsidó Autonóm Terület
Szahalin régió
· Kamcsatkai körzet
· Amur régió
· Magadan régió
· Szaha Köztársaság (Jakutia)
Az OJSC Dalsvyaz a távol-keleti régió vezető távközlési szolgáltatója. A cég tevékenységének alapja a fejlett gyártási technológiák és az átgondolt marketingpolitika ötvözése annak érdekében, hogy a magas színvonalú távközlési szolgáltatások széles választékát nyújtsa minden felhasználói kategória számára, előnyei:
· Stabil pénzügyi helyzet, amely lehetővé teszi új szolgáltatások fejlesztésébe való befektetést, ígéretes piaci szegmenseket
· Regionális hálózat, amely lehetővé teszi kommunikációs szolgáltatások nyújtását vállalati ügyfeleknek és magánszemélyeknek a Távol-Keleten (akciók, díjcsomagok kidolgozása)
· Költségtételek csökkentése az üzleti konszolidáció miatt
· Stabil piaci pozíciók.
A Far Eastern Telecommunications Company (JSC Dalsvyaz) nyílt részvénytársaság a távol-keleti régió távközlési szolgáltatási piacán működik, és több mint 1 millió előfizetőt szolgál ki, székhelye Vlagyivosztokban található.
2002. október 1-jén az OJSC Magadansvyazinform egyesült a Far Eastern Telecommunications Company nyílt részvénytársasággal, rövidítve OJSC Dalsvyaz (korábban OJSC Elektrosvyaz of the Primorsky Territory). A csatlakozásról szóló döntés az OJSC Svyazinvest kezdeményezésére született az OJSC Magadansvyazinform részvényeseinek 2001. június 21-i közgyűlésén.
Egyidejűleg további öt vállalat csatlakozott az OJSC Dalsvyazhoz: az OJSC Elektricheskaya Svyaz a Habarovszk Területről, az OJSC Telefon- és Távírótársaság a Zsidó Autonóm Régióban, az OJSC Amursvyaz, az OJSC Kamchatsvyazinform és az OJSC Sakhalinsvyaz.
Jelenleg az OJSC Dalsvyaz magadani fióktelepe a Magadan régió legnagyobb kommunikációs szolgáltatója, és kommunikációs szolgáltatások széles skáláját nyújtja a lakosság és a tulajdonosi formák minden formájával rendelkező vállalkozás számára. Feladatainak ellátására minden területi központban a kirendeltség saját szerkezeti egységgel (elektromos kommunikációs központtal) rendelkezik. Magadanban a kommunikációs szolgáltatásokat a "Magadani Elektromos Kommunikációs Műszaki Központ" (a telefon- és távíróállomás és a városi telefonhálózat alapján alakult) szerkezeti egység biztosítja.
Az OJSC Dalsvyaz az OJSC Svyazinvest holding társaság része
Az OJSC Dalsvyaz magadani fióktelepe vezető szerepet tölt be a magadani régió távközlési piacán, a lakosság több mint 90%-a veszi igénybe fiókunk kommunikációs szolgáltatásait. A hagyományos és modern kommunikációs szolgáltatások teljes skáláját nyújtják:
Helyi, zónán belüli telefon és távíró kommunikáció;
Adatátviteli és internetes szolgáltatások;
Mobil kommunikációs szabvány GSM-900;
Rádió- és televízióműsorok sugárzása;
Vezetékes rádióműsorszórási szolgáltatások biztosítása;
Kommunikációs csatornák és fizikai vonalak bérbeadása.
A régióban 55 automata telefonközpont működik, ebből GTS - 31, STS - 24. A beépített kapacitás 88 546 szám, ebből GTS - 84 186, STS - 4 360.
A vezetékes vonal sűrűségét tekintve a távol-keleti szövetségi körzet a 4. helyen áll az Orosz Föderációban (100 főre 27,7 telefonkészülék). Magadan régióban érte el a legmagasabb telefonsűrűséget – 100 főre 42 telefonkészülék jut. Magadánban 100 főre 44,3 telefon, vidéken pedig 27,6 telefon penetráció.
A városi telefonhálózaton 100 főre jutó telefonok száma 39,85 egység, vidéken 20,7 egység.
Az intrazonális telefonhálózat biztosítja az automatikus és félautomata kommunikáció megszervezését a regionális központ előfizetői és a járási központok előfizetői között. Magadanban az AMTSC S-12 A-1000 1920 csatorna és vonal beépített kapacitásának elosztott programvezérlésével üzemel. Ust-Omchug, Susuman, Severo-Evensk, Yagodnoye regionális központjaiban a távolsági kommunikáció az ATSKE „Kvant” állomásokon, Palatka, Ola, Omsukchan, Seymchan városokban - az ATSK-100/2000 állomásokon keresztül történik. . Magadanban és a regionális központokban személyi rádióhívási rendszer működik, 2008 elején a személyi rádióhívási rendszer előfizetőinek száma körülbelül 3000 volt. 2001 óta. Magadánban van GSM-900 mobil kommunikációs szabvány. Több mint 43 000 előfizető használ mobilkommunikációs szolgáltatásokat.
2.2 A makrokörnyezet elemzése
A makrokörnyezet összetevői a következők: gazdasági, politikai, jogi, társadalmi, technológiai, természeti és földrajzi összetevők.
A szervezet makrokörnyezetének gazdasági összetevőinek értékeléséhez figyelembe kell venni a szibériai szövetségi körzet és az azt alkotó területek és régiók jelenlegi gazdasági helyzetét jellemző főbb mutatókat.
A távol-keleti szövetségi körzetben és az ország egészében a 2006-2009-es gazdasági mutatók tanulmányozása után, amelyek a Dalsvyaz OJSC makrokörnyezetének gazdasági összetevőit jellemzik, arra a következtetésre juthatunk, hogy a jelenlegi tendenciák ebben az időszakban kedvezőek. hatással van a szervezet egészére.
A kialakuló stabilizáció és jelentős gazdasági növekedés kapcsán a kommunikációs központok szerkezetének, minőségének és konszolidációjának javítása folyik. Mind a régióban, mind pedig országszerte növekszik a kommunikációs szolgáltatások volumene, és minőségileg új kommunikációs szolgáltatások is terjednek, mint például az IP-telefónia, az internet, a mobilkommunikáció, amit a cellás és internetes cégek számának növekedése is bizonyít, mind a régióra és az ország egészére nézve. Ennek eredményeként a 2006 és 2009 közötti időszakban az OJSC Dalsvyaz nemcsak stabilizációs folyamatokat, hanem a gazdasági mutatók szintjének emelkedését is tapasztalta, a telefontársaságok szolgáltatásai iránti kereslet növekedése és ennek megfelelően a növekedés növekedése miatt. a nyújtott szolgáltatások mennyisége és minőségének javulása (különösen a nagy verseny miatt).
Jelenleg nem túl nehéz olyan fogyasztót találni, aki jelenleg nem elégedett a drága, nem megfelelő minőségű kommunikációs szolgáltatásokkal. Ezen körülmények miatt szükség volt a vállalkozások költségeinek csökkentésére a telefonszolgáltatók szolgáltatásainak árszintjének csökkentése érdekében, ami lehetővé tette a kisvállalkozások fennmaradását az ország jelenlegi gazdasági helyzetben.
A szervezet makrokörnyezetének politikai összetevője ebben az időszakban az ország egészét tekintve stabilnak minősíthető. Ez D. Medvegyev hatalomra kerülésének az eredménye, akiben az oroszok többsége és a világközösség is az Orosz Föderáció politikai stabilitásának egyfajta garanciáját látja. D. Medvegyev nemcsak hozzáértő külpolitikát folytat, hanem belső politikát is, ami pozitív hatással van az OJSC Dalsvyaz-ra.
A politikai szféra helyzetének stabilizálódása a helyzet általános javulását eredményezte más területeken, így a gazdasági téren is, és ennek következtében minden gazdálkodó egységben lehetőség nyíltak a benne rejlő lehetőségek hatékonyabb kihasználására.
A vállalkozás körüli helyzetet a Távol-Kelet körzetében kialakult pozitív gazdasági és politikai helyzet is befolyásolja.
Az OJSC Dalsvyaz jogi eleme magában foglalja az Orosz Föderáció alkotmányát és az azt alkotó területek és régiók alkotmányát, szövetségi és regionális (regionális) jelentőségű törvényeket és szabályzatokat, amelyek szabályozzák a jogi személyek és magánszemélyek tevékenységét, valamint szövetségeik országszerte.
A jogi komponens felépítése nagyon összetett, ezért az egyes területi egységekben felmerülő vitás kérdéseket együtt kell megoldani, mivel mindegyik egység rendelkezik önálló szabályozó dokumentumokkal és törvényekkel, ami önmagában kissé megnehezíti az önkormányzat belső politikájának fenntartását. vállalkozás, de az OJSC Dalsvyaz nagyon sikeres foglalkozik vele.
A hírközlési iparág jogi környezetét a 2005.09.05-én módosított és frissített szövetségi törvény szabályozza, amelyen 2006 májusában további módosítások is történtek, így kellően mobil és a törvény A „Kommunikációról” megfelel a modern jogszabályok minden követelményének.
Mindez arra utal, hogy a makrokörnyezet jogi komponense kellően fejlett, és teljes mértékben megfelel a szervezetek normális működésének modern körülmények között, ami a gazdasági fejlődés ütemét gyorsító tényező.
A szociális szférában kialakuló helyzet jelentős hatással van az OJSC Dalsvyaz-ra, mivel a szervezet szolgáltatásainak túlnyomó részét a lakosság fogyasztja, akiknek jövedelmi szintje, amint az a 2006-os mutatókhoz képest látható, nő, a nyugdíjemelések folyamatosan emelkednek. készülnek, nagyon aktívan támogatják a kommunikációs költségeket és a nyugdíjasok egyéb szolgáltatásait, ha nem is a fő, de az egyik fő fogyasztó az OJSC Dalsvyaz szolgáltatásaiban, új tarifákat dolgoznak ki, különféle kedvezményeket alkalmaznak, és különféle promóciókat alkalmaznak. tartott. Ennek ellenére mind az országban, mind a régió egészében növekszik a halálozás, ami negatívan befolyásolja Oroszország társadalmi helyzetét, de ez a mutató azonban, mint kiderült, nem befolyásolja jelentősen a kommunikációs szolgáltatások fogyasztását. , így a Dalsvyaz OJSC körüli társadalmi helyzet stabilnak mondható.
A makrokörnyezet következő összetevője a technológiai komponens. Hatása a termelési potenciál fejlesztésén keresztül is érezhető, amelyet a vállalkozások tárgyi eszközeinek állapota határoz meg.
A helyzet 2005 vége óta jobbra változott. Így ebben az időszakban a hírközlési vállalkozásoknál a tőkebefektetések általános növekedése és a technológiai bázis javulása volt megfigyelhető. Vannak példák a termelési bázis aktív megújítására és az új technológiák bevezetésére a kommunikációs szervezetekben. Új megközelítéseket teszteltek és sikeresen alkalmaznak a kommunikációban, különösen az olyan ígéretes területek fejlesztése, mint az internet és az IP-telefónia, a legújabb és legmodernebb berendezések telepítését igényli, amit megerősít a felhasználók számának növekedésére irányuló határozott tendencia. ezeket a szolgáltatásokat. Az ilyen szolgáltatások fogyasztásának növekedése miatt a legtöbb hírközlési vállalkozás a közelmúltban korszerű berendezésekre cserélte az elavult berendezéseket, korszerűsítette létesítményeit, ami pozitív hatással van az egész kommunikációs iparra.
Úgy tűnik, hogy az országban a technológia fejlődése közvetlenül befolyásolja az OJSC Dalsvyaz által végzett tevékenységeket, mivel a termelési bázis időben történő frissítése miatt csökkennek a költségek, miközben csökkentik a nyújtott szolgáltatások költségeit, és ezáltal , a termékek versenyképességének növelése. Ennek az alkatrésznek azonban nincs erős hatása az OJSC Dalsvyaz-ra, mivel az ilyen vállalkozások modern berendezéseit külföldön gyártják.
Az OJSC Dalsvyaz makrokörnyezetének utolsó összetevője természetföldrajzi. Térségünk természeti erőforrásai nem minden erőforrástípusban fejlettek, ennek eredményeként a nyersanyag-, ipari- és üzemanyag-ellátástól függ. Ez negatív hatással van a kerület vállalkozásaira, mivel a vállalkozásoknak más régiókból kell nyersanyagot és üzemanyagot importálniuk.
2.3 Mikrokörnyezetelemzés
A szervezet közvetlen környezetének vizsgálata a külső környezet azon összetevőinek állapotának elemzésére irányul, amelyekkel a szervezet közvetlen kölcsönhatásban áll. Ugyanakkor fontos hangsúlyozni, hogy egy szervezet ezen interakció jellegére és tartalmára jelentős befolyást gyakorolhat, ezáltal aktívan részt tud venni a további lehetőségek kialakításában, a további létét fenyegető veszélyek kialakulásának megelőzésében. A mikrokörnyezet elemei a következők: beszállítók, fogyasztók, versenytársak, munkaerőpiac, infrastruktúra.
Az OJSC Dalsvyaz közvetlen környezetének elemzésekor először is figyelembe kell venni a szervezet fogyasztóit, akik nagyon erős befolyást gyakorolnak rá. Az előállított szolgáltatások körének sajátossága olyan, hogy az OJSC Dalsvyaz fogyasztói szolgáltatások gyártója, ezért a fogyasztók túlnyomó része magánszemély (a piac több mint 70% -a). De az OJSC Dalsvyaz szolgáltatásait fogyasztó jogi személyek aránya a megtermelt szolgáltatások teljes mennyiségének jelentős részét is teszi (több mint 50% az üzleti szektorban). Végül is a jogi személyek is aktív felhasználói az internetnek és a mobil kommunikációs szolgáltatásoknak, amelyek jelentős részt foglalnak el a meglévő szolgáltatások körében (75%), ilyen fogyasztók a Nyugdíjpénztár, a Magadan Régió Igazgatósága, a Sberbank, a vámhatóság , a városi adóhivatal, NZHK, emellett Számos kereskedelmi vállalkozás is fogyasztója az OJSC Dalsvyaz szolgáltatásainak.
A fogyasztók elemzésekor figyelembe kell venni azt is, hogy a szolgáltatások közel 80%-át nem a szövetségi, hanem a regionális piacon értékesítik, ezért szükséges a fogyasztók körének bővítése.
Ha beszállítókról beszélünk, akkor a beszállító cégek nevére vonatkozó információk bizalmasak, és ezek az információk nem hozzáférhetők terjesztésre. Bátran kijelenthetjük, hogy a cégnél a drága, legújabb és legmodernebb berendezéseket minden szállító külföldi cég. Egyrészt ennek a helyzetnek az a pozitív oldala, hogy ez a vállalkozás időben megkapja a kiváló minőségű berendezéseket, ami jó hatással van a Dalsvyaz OJSC szolgáltatásainak fogyasztóira, másrészt ez közvetlen függés egy külföldi szállítótól. . Az OJSC Dalsvyaz mikrokörnyezetének elemzésekor a versenytársait is tanulmányozni kell. A távol-keleti szövetségi körzetben az OJSC Dalsvyaznak számos közvetlen versenytársa van: Oroszországban ezek a Mobile TeleSystems (MTS), a Beeline és a MegaFon. E cégek belépése a hírközlési szolgáltatások piacára gyökeresen megváltoztatja a régió versenyhelyzetét. A méretüknek és a jól reklámozott márkájuknak köszönhetően az ilyen cégek költségvetésük számos tételén spórolhatnak. Ez azt jelenti, hogy alacsonyabb árakat kínálhatnak az előfizetőknek. Ilyen helyzetben az OJSC Dalsvyaznak keményebb versenyt kell folytatnia, vagyis csökkentenie kell a tarifák árait, ehhez pedig csökkenteni kell a termelési költségeket, ezért itt nem lehet átgondolt és körültekintő politikát folytatni, hiszen mindezzel szükséges figyelembe venni a promóciós tervezett szociálpolitika a bérek emelésére. De egyelőre a versenytársak befolyása pozitívnak nevezhető, mivel serkenti az OJSC Dalsvyaz fejlődését, és lehetővé teszi számára, hogy versenyképesebbé tegye ellátási piacát.
Ezt követően a mikrokörnyezet elemzésekor a munkaerőpiacot kell megvizsgálni. Ez az összetevő azonban csekély hatással van az OJSC Dalsvyaz-ra, mivel a munkaerőpiac jelenleg telített a vállalatnál dolgozó személyzettel, és szükség esetén a toborzás különösebb nehézségek nélkül történik. Az olyan tényező, mint a munkaerő, csekély befolyását az is magyarázza, hogy az OJSC Dalsvyaz folyamatosan átképzi és átképzi a személyzetet, és nincs problémája az értékes személyzettel. Az infrastruktúra értékelésekor figyelembe kell venni, hogy a régióban az infrastruktúra komponens viszonylag magas értékelést kapott a beruházási minősítésben.
Az elemzés végén pedig meghatározzuk, hogy a külső környezet jelenlegi helyzete milyen hatással van (kedvező vagy sem) az OJSC Dalsvyaz tevékenységére.
Építsük fel a külső környezet profilját (lásd a táblázatot).
Fontosság az ipar számára A Fontosság a B cég számára Irány Befolyásolja C Fontossági szint D=A*B*C Szállítók Munkaerőpiac Jogi környezet Fogyasztók A versenyzők A gazdaság állapota Politikai Természetföldrajzi tényezők Ország fejlettségi szintje Technológiai tényezők Társadalmi összetevő Az OJSC Dalsvyaz külső környezetének grafikus profilja Ideális vállalati profil Az ideális profil összehasonlítása a JSC Dalsvyaz grafikus profiljával Az összpontszám +52, ami a külső környezet általános kedvező hatását jelzi az OJSC Dalsvyaz-ra, és ha a grafikus profilt az ideálishoz hasonlítjuk, jól látható, hogy sok pontszám egybeesik, ami ismét azt jelzi, hogy a vállalkozás külső környezete kedvezően befolyásolja magát a vállalkozást. Az elemzés eredményei alapján nyugodtan kijelenthetjük, hogy a cég jó irányba fejlődik, és a jövőben jó eséllyel a régió vezető kommunikációs cégévé válhat és országos szintre is eljuthat. Ez lehetséges, és a vállalkozás adottságaival és adottságaival jó eséllyel túllép a távol-keleti szövetségi körzeten, de ezen az úton a jó kilátások mellett veszélyek is rejtőznek. Tehát, ha figyelembe vesszük azt a tényt, hogy a Dalsvyaz OJSC nemcsak a régiójában versenyez a kommunikációs vállalatokkal, akkor előbb-utóbb a vállalkozásnak túl kell lépnie a régión, és meg kell vallania magát, mivel ehhez minden előfeltétel adott. Először is egy hatalmas lefedettségi területtel rendelkező vállalkozás, másodsorban nagy számú termelő kapacitással és munkahelyekkel, harmadszor, ha már a terjeszkedés útjára lépett, akkor egyszerűen bővítenie kell az üzleti partnerek, szövetségesek listáját. és a fejlődés minőségileg új útjára lép. Ez a vállalkozások összevonásával ismét elérhető, de nem regionális, hanem járási szinten. Ezért úgy gondolom, hogy egy nagy múltú vállalkozásnak minden esélye megvan arra, hogy iparága vezetőjévé váljon. Annak ellenére, hogy egy óriásvállalat hatalmas területet foglal el a szolgáltatási piacon (körzetében), országos szinten középvállalkozásnak számít. Ezért tudnia kell és emlékezni kell arra, hogy az OJSC Dalsvyaz versenytársai nagyon népszerűek és keresett vállalkozások az ország piacán, ezek az MTS, a Megafon, a Beeline és mások, még nagyobb területet foglalnak el, és szinte lefedik az országot. az egész országot, hogy felajánlhassák szolgáltatásaikat. Ezért a piacon maradáshoz országszerte kommunikációs „birodalmat” kell kiépíteni, és ki kell bővítenie kínálatának körét a szolgáltatási piacon, növelnie kell a vállalkozás jövedelmezőségét, és javítania kell kommunikációs szolgáltatásai kínálatát. E veszélyek mellett az OJSC Dalsvyaz más veszélyekkel is szembesül: a beszállítóktól való függéssel. A vállalat a beszállítóktól függ, és emiatt nem tudja mindig csökkenteni költségeit. Ezért az országnak innovatív technológiákat kell kifejlesztenie, és az orosz vállalkozásokat nyersanyagokkal és felszerelésekkel kell ellátnia, hogy cégeink felvehessék a versenyt külföldi szomszédainkkal. A fenti témakör végén szeretném megemlíteni, hogy egy modern vállalkozás egyetlen helyes magatartása a hatékony hosszú távú működés és sikeres fejlődés elérése érdekében, ha fokozott figyelmet fordít a külső környezet elemzésére. Ehhez pedig egy átfogó elemzés kidolgozására és végrehajtására van szükség, figyelembe véve a vállalkozás egyedi jellemzőit, megfelelő személyi, pénzügyi és technikai támogatással. Csak ilyen feltételek mellett számíthatunk a stratégiai és operatív irányítási döntések hatékonyságára. A különböző tényezők vállalkozásokra gyakorolt hatása közel sem egységes, mivel Oroszország jelenleg mély gazdasági és politikai válságot él át. Ez viszont oda vezet, hogy a gazdasági és politikai tényezők az első helyen állnak a vállalkozásokra gyakorolt hatás szempontjából. Bibliográfia 1. Bagiev G.L. Marketing: tankönyv egyetemeknek / G.L. Bagiev, V.M. Tarasiewicz, H. Ann; tábornok alatt szerk. G.L. Bagieva. – 4. kiadás. – Szentpétervár: Péter, 2008. – 736 p. 2. Kotler F. Marketingmenedzsment/F. Kotler, K.L. Keller. – 12. kiadás. – Szentpétervár: Péter, 2009. – 816 p. 3. Kotler F. Marketingmenedzsment. Expressz tanfolyam/F. Kotler, K.L. Keller. – 3. kiadás. – Szentpétervár: Péter, 2010. – 480 p. 4. Maslova T.D. Marketing: tankönyv egyetemeknek / Stb. Maslova, S.G. Bozhuk, L.N. Kovalik. – 3. kiadás, átdolgozva. és további – Szentpétervár: Péter, 2009. – 384 p. 5. Lambin J.–J. Piacorientált menedzsment / J. – J. Lambin, R.K. – 2. kiadás. – Szentpétervár: Péter, 2010. – 720 p. 6. Gaidaenko T.A. Marketing menedzsment. Teljes MBA tanfolyam. A vezetői döntések alapelvei és az orosz gyakorlat. – M.: Eksmo, 2005. – 480 s. 7. Anurin V. A fogyasztói piac marketingkutatása: tankönyv. kézikönyv egyetemeknek/V. Anurin, I. Muromkina, E. Evtushenko. – Szentpétervár: Péter, 2004. – 270 p. Helló! Ebben a cikkben egy vállalkozás marketingtevékenységének olyan fontos összetevőjéről fogunk beszélni, mint a marketingelemzés. Ma megtanulod: Minden tevékenység tervezéssel kezdődik. A tervezés pedig az elemzéssel kezdődik. A vállalkozás marketingtevékenysége teljes mértékben ezen szabályok hatálya alá tartozik. A marketingelemzés lehetővé teszi a problémák azonosítását és megoldási módok megtalálását, alapvető információkat nyújt a marketingmixel kapcsolatos döntések meghozatalához. Minőségi marketingelemzés nélkül a következő problémákkal szembesülhet: Ez csak egy kis része azoknak a problémáknak, amelyek akkor várnak Önre, ha elhanyagolja vállalkozása marketingelemzését. A cég marketingelemzése
– a különböző marketingkutatások eredményeként kapott információk elemzése a marketingmixre és a vállalati magatartásra vonatkozó döntések meghozatala érdekében a versenypiacon. Marketing kutatás
– a marketingdöntésekhez szükséges információk szisztematikus gyűjtését szolgáló tevékenységek. A marketingkutatás „terepi” és „asztali” kutatásra oszlik. A terepi marketingkutatás magában foglalja az elsődleges információk összegyűjtését a következő módszerek egyikével: Az asztali kutatás magában foglalja a meglévő adatok tanulmányozását. A források lehetnek belső információk (számviteli adatok, adatbázisok, jelentések, tervek) és külsők (statisztikai szervektől származó adatok, marketing, termelő és kereskedelmi szövetségek adatai, független szervezetek adatbázisai). A marketingkutatás és a marketingelemzés elválaszthatatlanul összefügg. Elképzelhető egy vállalkozás bármely elemző marketingtevékenysége a marketingelemzés négy szakaszában: Egy vállalat teljes körű marketingelemzése során szükséges információkat szerezni és feldolgozni a szervezet belső környezetéről, a szervezet külső környezetéről és a szervezet mezo-környezetéről. Az egyes környezetek elemzésekor a szakembernek végig kell mennie a marketingelemzés fent leírt szakaszain. Nézzük meg, hogy az egyes környezetek marketingelemzése során milyen marketingelemzési módszereket, eszközöket alkalmaznak. A marketingelemzésnek négy típusa van: A marketingelemzési módszereket annak összefüggésében fogjuk megvizsgálni, hogy milyen típusú marketingelemzést alkalmazunk. Kezdjük a szervezet külső környezetének elemzésével. A szervezet külső környezete
– a valóság, amelyben a szervezet működik. Egy szervezet nem változtathatja meg külső környezetét (de vannak kivételek, például az olajtársaságok). Egy szervezet külső környezetének elemzésekor fel kell mérni a piac vonzerejét. A piac vonzerejének felméréséhez hatékony olyan marketingelemzési módszert alkalmazni, mint PESTEL-elemzés. A PESTEL elemzés nevének minden betűje egy külső környezeti tényezőt jelöl, amely vagy erősen hathat a szervezetre, vagy egyáltalán nem. Nézzük meg az egyes tényezőket. P– Politikai tényező. A politikai tényező befolyását a következő kérdésekre adott válaszok segítségével értékeljük: E– Gazdasági tényező külső környezet. Értékelése a következő kérdésekre ad választ: S– Szociokulturális tényező, a következő kérdésekre kell választ adni: T – Technológiai tényezőés kérdések az elemzéséhez: E– Környezeti tényező választ igényel a következő kérdésekre: L – Jogi tényezőés kérdések a vállalkozásra gyakorolt hatás elemzéséhez: Javasoljuk, hogy ezekre a kérdésekre egy -3-tól 3-ig terjedő skálán válaszoljon, ahol „-3” – erős negatív hatással van a szervezetre, „-2” – mérsékelten negatív hatással van a szervezetre, „-1” – gyenge negatív hatás a szervezetre szervezet, „0” – nincs hatása, „1” – gyenge pozitív hatással van a szervezetre, „2” – átlagosan pozitív hatással van a szervezetre, „3” – erős pozitív hatással van a szervezetre. Ennek eredményeként megkapja az egyes tényezők teljes hatását. A pozitív eredményű tényezők jótékony hatásúak, míg a negatív eredménnyel rendelkező tényezők –
negatív. Ha bármely tényezőnek nagyon erős negatív hatása van, akkor el kell gondolkodnia azon, hogy megvalósítható-e az üzlet ezen a területen. A szervezet mezokörnyezetét olyan külső tényezők képviselik, amelyek közvetlen hatással vannak a szervezet tevékenységére. A mezokörnyezetelemzés célja a piac vonzerejének és a piaci verseny szintjének felmérése, az általános fogyasztói kereslet meghatározása. Azt az eszközt, amely a legteljesebben tükrözi a mezokörnyezetet befolyásoló tényezőket, Mike Porter találta ki, és az „5 Forces of Competition Model” nevet kapta. Porter 5 erői verseny modellje
öt blokkból áll. Minden blokk külön tényező a versenypiac szervezetére gyakorolt befolyásában. A központi blokk a „Versenyképes környezet”. Ez a blokk tartalmazza az összes jelenlegi piaci szereplőt – Önt és közvetlen versenytársait. Meg kell határoznia a versenykörnyezet alábbi paramétereit: Második blokk - "Az új játékosok veszélye." Ezt a következő paraméterek képviselik: Harmadik blokk - – Helyettesítő áru. Az ilyen cégek nem az Ön közvetlen versenytársai, azonban nagy keresletrugalmasság mellett nagy veszélyt jelenthetnek. A tényező értékelésének paraméterei a következők: Negyedik blokk - "A vásárlók ereje a piacon" ami abban rejlik, hogy a vevők képesek diktálni együttműködési feltételeiket. Ezt a tényezőt a következő paraméterek képviselik: Az ötödik blokk bemutatásra kerül beszállítói erőssége a piacon. A tényező értékelésének paraméterei a következők: Írja le az egyes paraméterekre vonatkozó adatokat, elemezze az információkat, és adjon pontokat „-3” és „3” között, az egyes paraméterek befolyásának mértékétől függően. A szélsőséges „-3” és „3” értékek erős fenyegetést és a paraméter pozitív hatását jelzik, a „0” pedig azt jelenti, hogy a paraméter nincs hatással az Ön vállalkozására. Egy tényező összértéke lehetővé teszi a „legveszélyesebb” tényezők megtekintését, amelyek hatását a közeljövőben semlegesíteni kell. Elvégzik a szervezet mikrokörnyezetének elemzését, hogy azonosítsák vállalkozása legerősebb és leggyengébb pontjait. E célokra egy elemző eszköz, mint pl "Értéklánc".
Az értéklánc tükrözi a szervezetben megvalósított összes üzleti folyamatot. Az üzleti folyamatok fel vannak osztva fő (amely során a termékek előállítása és forgalmazása történik) és kiegészítő (amelyek a fő tevékenységet minden szükségességgel ellátják). Nem fogunk részletesen foglalkozni ezzel a modellel, mivel meglehetősen egyszerű. Ábrázoljuk táblázat formájában, ahol kijelöljük az összes értékelendő üzleti folyamatot. A sorok a kiegészítő üzleti folyamatokat, az oszlopok a főbbeket jelölik. Értékelje ki szervezete minden egyes üzleti folyamatát, és látni fogja, hogy mely lépések hozzák létre terméke alapvető értékét, és mi teszi termékét különlegessé. Azok az üzleti folyamatok, amelyek nagy hozzáadott értéket adnak az Ön termékéhez, a legfejlettebbek, és pozitív hatással vannak a versenyképességre – a szervezet erősségei, a többi pedig gyengeség. MAGOLÁS
-elemzés
amelyet a szervezet környezeti tényezőinek kombinációja (közvetlen és közvetett befolyás) képvisel. A SWOT elemzés egy mátrix, a függőleges tengely a külső környezet lehetőségeit és veszélyeit mutatja, a vízszintes tengely pedig magának a szervezetnek az erősségeit és gyengeségeit. A nagyobb kényelem érdekében ábrázoljuk. Lehetőségeket és fenyegetéseket a PESTEL elemzés, gyengeségeket és erősségeket pedig a „Porter 5 Versenyerő” és „Értéklánc” modellek használatából kaptunk, ezeket oszlopokba, sorokba írjuk. Ennek eredményeként a külső és belső környezeti tényezők metszéspontjában a következő megoldásokat kell írnunk: A piac és a vállalat feltárása után értékelhetjük a szervezet különböző tevékenységi területeit, vagy egyszerűbben az általa előállított termékeket. Jelenleg meglehetősen sok különböző portfólióelemzési módszer létezik, de ezek közül a legegyszerűbb és legnépszerűbb - mátrix
BCG
.
Azonnal vizualizáljuk ezt az eszközt. "Csillag"– magas értékesítési növekedési rátákkal és nagy piaci részesedéssel rendelkező termékek. Ugyanakkor nagy beruházásokat igényel, ami miatt a termékből származó haszon elenyésző. "Egy sötét ló"– kis piaci részesedéssel rendelkező, de magas értékesítési növekedési ütemű termékek. Stratégia – befektetés vagy ártalmatlanítás "fejőtehén". Az ilyen termékek nagy piaci részesedéssel és magas nyereséggel rendelkeznek, de alacsony az értékesítés növekedési üteme. Stratégia – a „tehénektől” kapott pénzeszközök átirányítása más üzleti egységekhez "Kutya"– alacsony árbevétel-növekedési rátával, kis piaci részesedéssel, alacsony profittal rendelkező termékek. Stratégia – szabadulás Így azonosítottuk a kínálat legígéretesebb termékeit, és mindegyikhez stratégiát választottunk. A portfólióelemzés második összetevője az a kínálatban szereplő egyes termékek életciklusának szakaszának meghatározása
. Ez az elemzés lehetővé teszi a termékmarketing stratégia kiválasztását és a veszteséges termékek kiküszöbölését. Leggyakrabban négy szakasz van: Elemezzük az egyik ténylegesen létező orosz cég tevékenységét. A Gruzovichkof teherszállító cég példáját használva. Ugyanakkor láthatjuk, hogyan lehet helyesen megérteni és elolvasni egy vállalkozás marketingelemzését. 1. szakasz. A PESTEL elemzéssel kezdjük, azaz csak a befolyásoló tényezőket írjuk le (kérdésenként) és adunk pontot. Ezzel egyidejűleg csökkentettük a befolyásoló tényezők számát, kivéve a gazdaságit, mivel annak egyáltalán nincs befolyása, illetve a politikai és jogi kombinálásával, hiszen ebben az iparágban ezek szorosan összefüggenek egymással. Politikai-jogi: -1 Az 1 tonnát meghaladó teherbírású járművek Moszkvába történő belépésének korlátozása (speciális igazolvány szükséges); +2 A rakományszállításra vonatkozó engedély megerősítésének szükségessége; +1 Az autó rendszeres műszaki ellenőrzésének szükségessége; -1 Szankciók miatt nehézségekbe ütközik a technikai támogatás beszerzése; -2 Az alacsony környezetvédelmi osztályú üzemanyagok használatának tilalma Oroszországban. -1 Gazdasági: -4 Gazdasági válság az országban; -1 Az olajárak változásai; -2 Ipari termelés volumene, nagy- és kiskereskedelem (jogi személyek rakományszállítási szolgáltatása esetén). -1 Szociokulturális: 0 Az egy főre jutó jövedelem csökkenése negatívan hat a keresletre; -2 Az országon belüli népességmozgás növekedése a teherszállítási szolgáltatások iránti kereslet növekedését okozza. +2 Technológiai: +4 Az útvonalat tervező és az utazás költségét kiszámító felszerelés megjelenése; +2 Készpénzmentes fizetési és rendelési szolgáltatások az interneten keresztül. +2 Amint látjuk, a technológiai tényezőnek van a legnagyobb pozitív hatása, míg a gazdasági tényezőnek negatív hatása van. 2. szakasz. Elemzés készítése Porter 5 Forces of Competition modelljével. Leírjuk az egyes tényezők paramétereit, és pontokat rendelünk hozzá. A jelentés részeként jobb ezt táblázatban megtenni. 2. Be- és kilépési sorompó „+9” Induló tőke járműpark és segédberendezések vásárlásához; +2 A városba való belépési engedély megszerzése; +3 Engedély megszerzése áruszállításhoz; +2 Pénzbeli veszteségek. +2 3. "0" helyettesítő termékek Vasúti áruszállítás. 0 1. A verseny szintje „0” Erős versenypiac, a legveszélyesebb versenytárs Gazelkin (38%); -2 Sok kis piaci részesedéssel rendelkező vállalat; 0 A piac még nem érte el a teljes telítettséget. +2 4. Felhasználói teljesítmény "-4" A fogyasztónak meglehetősen széles választéka van (nagy verseny); -3 A fogyasztók saját autóval rendelkeznek, ami megnöveli a céggel szemben támasztott követelményeket, hiszen sok esetben könnyebben megtagadják a szolgáltatásokat az önálló költözés mellett. -1 5.Szállítói erősség "-5" Az egyetlen „GAZ” autógyárral való együttműködés nehézségeket okozhat az átállás során; -3 A benzinkutakkal kötött szerződések megakadályozzák az átállást más üzemanyagokra. -2 Így a legnagyobb negatív hatást a beszállítók és a fogyasztók ereje gyakorolja. 3. szakasz. Elemzés lebonyolítása az „Értéklánc” modell alkalmazásával. A Gruzovichkof cégnél ez így fog kinézni: Autók vásárlása márkakereskedőtől. Gépkocsi parkolás a cég flottájában, karton csomagolás tárolása raktárban A szolgáltatás az ügyfél által meghatározott időben és helyen történik. 4. szakasz. SWOT elemzés lefolytatása, melynek eredményeként mindhárom elvégzett elemzésre általános eredményeket és következtetéseket kapunk. A PEST elemzésből kiírjuk a legerősebb fenyegetéseket és lehetőségeket, és a „Porter 5 Versenyerő” és „Értéklánc” modellek elemzése alapján kiemeljük az erősségeket és gyengeségeket. Egy kis jelet kapunk. Erősségek: 1. A gép nagy előtolási sebessége 2. Nagy (változatos) járműpark 3. Alacsony árak (a versenytársakhoz képest) 4. Kiegészítő szolgáltatások elérhetősége (rakodás, csomagolás) 5. A városba való belépési engedély megléte Gyenge oldalak: 1. Régi autók 2. Hosszú várakozás a diszpécser válaszára 3. Bonyolult online rendelési folyamat Fenyegetések: 1. Nehézségek a szállítmányozási tevékenységekről szóló szövetségi törvénnyel kapcsolatban 2. Gazdasági válság 3. Emelkedő üzemanyagárak 4. Szinte minden családban autó jelenléte miatt hiányzik a szolgáltatás Lehetőségek: 1. A verseny szintjének csökkenése „A rakományok város területére történő behozatalának korlátozásáról és ellenőrzéséről” szóló törvény elfogadása miatt. 2. Megnövekedett kereslet az ingatlanárak emelkedése, a lakosság fokozott mobilitása és a vidéki nyaralás divatja miatt 3. Új technológiák megjelenése Egy mátrixot építünk, és megoldásokat írunk minden metszéspontba. A jövőben ezekből a döntésekből vállalkozásfejlesztési stratégiát alakít ki Ezen a ponton elkészült a vállalkozás általános marketingelemzése, és ezt összegezhetjük. A marketingelemzés eredményeként a következőket kaptuk:
2.4 Az OJSC Dalsvyaz lehetőségei
2.5 Lehetséges veszélyek
Következtetés
Mi az a marketingelemzés?
Egy cég marketingelemzésének főbb szakaszai
A marketingelemzés típusai és módszerei
Egy szervezet külső környezetének elemzési módszerei
Egy szervezet mezokörnyezetének elemzési módszerei
A szervezet mikrokörnyezetének elemzése
Kiegészítő termékek és erőforrások beszerzése, amelyek nem kapcsolódnak a fő termeléshez (például szappan az irodában)
Kutatás és fejlesztés (K+F)
Szervezeti struktúra menedzsment
Emberi erőforrás menedzsment
Beérkező logisztika (nyersanyagok, anyagok, berendezések)
Elsődleges termelés
Kimenő logisztika – termékelosztási rendszer
Marketing és értékesítés
Értékesítés utáni szerviz és karbantartás
Időközi elemzés
Erősségek
Gyenge oldalak
1
2
3
1
2
Lehetőségek
1
2
3
Fenyegetések
1
2
3
4
Üzleti portfólió elemzése
Relatív piaci részesedés
Magas
Alacsony
Piaci növekedési ütem
Magas
Alacsony
Egy vállalkozás marketingelemzése a Gruzovichkof cég példáján
A cég infrastruktúrája magában foglalja a pénzügyi osztályt, a tervezési osztályt, a könyvelési osztályt, a beszerzési osztályt, a logisztikai osztályt (beszerzést), a javítási irodát
A személyzeti menedzsment magában foglalja a személyzet bevonását, felvételét, nyomon követését és motiválását
Technológiai fejlesztés: a legújabb navigációs rendszerek használata, a járművek napi műszaki átvizsgálása
Logisztikai támogatás a fő gyártáshoz: karton csomagolás szállítása a beszállítótól, megállapodás a benzinkutakkal, kiegészítő berendezések beszerzése a beszállítótól (navigációs rendszerek)
A fő termék egy árufuvarozási szolgáltatás. A termék fő elemei: a műszaki alkatrész (jármű és kiegészítő felszerelés) és a kapcsolattartó személyzet (vezető, rakodógépek)
A termékek forgalmazása telefonos kommunikáció és online rendelés útján történik.
Promóció: papír reklámhordozók (plakátok, szórólapok), óriásplakátok, tévéreklám, rádióhirdetés, internetes reklám
Szerviz: kiegészítő szolgáltatás – rakodók; a kívánt formátumú autó kiválasztása
Bevezetés
1. A szolgáltatásmarketing fogalmának elméleti alapjai
2. Marketingszolgáltatások elemzése az OJSC Tyumen Telephone Networks vállalat példáján
Következtetés
Bibliográfia
BEVEZETÉS
A modern világban a marketing minden egyén érdekeit érinti. Ez az a folyamat, amelynek során bizonyos életszínvonalat biztosító javakat és szolgáltatásokat fejlesztenek és bocsátanak az emberek rendelkezésére. A marketing tevékenységek széles skáláját foglalja magában, beleértve a piackutatást, a termékfejlesztést, a forgalmazást, az árakat és a reklámozást. Van egy tévhit, hogy a marketing csak kereskedelmi értékesítési erőfeszítés, holott valójában több tevékenység kombinációja, amelyek célja a fogyasztói igények azonosítása, kiszolgálása és kielégítése.
A választott téma aktualitását az magyarázza, hogy a marketing köre az utóbbi időben dinamikusan fejlődik, új típusú tevékenységek jelennek meg a marketingben. Így kialakult a szolgáltatásmarketing fogalma, amely magában foglalja a szolgáltató szervezet szolgáltatásainak fejlesztésének, népszerűsítésének és megvalósításának folyamatát és a megfelelő választást. marketing szolgáltatási stratégia
A tanulmány tárgya az OJSC Tyumen Telephone Networks, a téma ennek a szervezetnek a szolgáltatásainak marketingje, a vállalkozás marketingtevékenységének jellemzői.
A kurzusprojekt célja a szolgáltatások marketingjének tanulmányozása egy kiválasztott vállalkozás példáján. E cél eléréséhez számos feladat elvégzése szükséges:
· Tanulmányozza a szolgáltatásmarketing lényegét, jellemzőit, jellemzőit és megkülönböztető jegyeit;
· Fedezze fel a témát gyakorlati szempontból (az OJSC Tyumen Telephone Networks példájával)
· Intézkedések javaslata a szolgáltatások marketingjének javítására a vállalatnál
A marketingszolgáltatások kérdéskörének feltárásában a tudományos ismeretek fő módszere a kutatás elméleti és empirikus szintjén alkalmazott módszer lesz. Azaz elemzés, összehasonlítás, megfigyelés.
Az elméleti rész megírásakor Grönroos, Bateson, Bitner és mások munkáit használjuk fel.
1. A SZOLGÁLTATÁS MARKETING FOGALOM ELMÉLETI ALAPJAI
1.1 A szolgáltatásmarketing lényege és jellemzői
A szolgáltatási szektor marketingjének – az ipari és kereskedelmi marketingtől eltérően – megvannak a maga jellegzetességei, amelyek lehetővé teszik számunkra, hogy a szolgáltatási szektort a termékpiac önálló irányának tekintsük. A szolgáltató szektort azok kialakításának, tervezésének, fejlesztésének bizonyos módszerei jellemzik, amelyek lehetővé teszik a szolgáltató szektor vállalkozásai számára, hogy a növekvő piaci igényeknek megfelelően megoldják jelenlegi és jövőbeni problémáikat, új piacokat alakítsanak ki, új típusú szolgáltatást hozzanak létre.
A szolgáltató szektor aktív fejlesztése az elmúlt évszázad fontos jellemzőjévé vált. Külföldi és hazai tudósok a múlt század 50-60-as éveiben figyeltek a szolgáltatási szektorra. A szolgáltatások marketingje terén a kutatás a 70-es évek elején jelent meg. Külföldön ma mintegy 70 kutatócsoport működik az egyetemeken és az egyetemeken, amelyek a szolgáltatások menedzselésével és marketingjével foglalkoznak. Az első hazai publikációk ennek a témának szentelték a 90-es évek elején. A szolgáltatásmarketing kutatásának mára több központja alakult ki, több monográfia és hazai kutatók kollektív munkája jelent meg. A szolgáltatásmarketing a modern marketing egyik ága, egy olyan tudományág, amely a szolgáltatásnyújtásban részt vevő szervezetek marketingtevékenységének jellemzőit vizsgálja.
Annak ellenére, hogy a közgazdaságtudomány fokozott figyelmet fordít a szolgáltatási szektorra, még mindig nincs konszenzus a szolgáltatások marketingjével kapcsolatban. A marketing definíció szerint egy olyan termelési koncepció, amely a termék gyártójának a felhasználó igényeire való orientációján alapul. A marketing célja - a stabil profit és üzletfejlesztés biztosítása - olyan alkalmazott tudásrendszer segítségével érhető el, amely formalizálja a termékgyártó és a vásárló közötti interakció progresszív folyamatát. Ebben a rendszerben nagy jelentőséggel bírnak olyan folyamatok, mint a termelő és fogyasztó közötti információcsere, a vállalat működésének makro- és mikrokörnyezetének felmérése, illetve magának a vállalatnak a képességeinek felmérése.
Egyes közgazdászok azon a véleményen vannak, hogy a szolgáltatások marketingje nem különbözhet a tárgyi javak marketingjétől. Van egy olyan állítás, amely szerint az áruk és szolgáltatások közötti különbség nem olyan nagy, hogy azt figyelembe kellene venni a marketingtevékenységek kialakítása és végrehajtása során. Így M. Kleinaltenkamp úgy véli, hogy a dolgok marketingjének és a szolgáltatások marketingjének szétválasztása nem megfelelő a következő okok miatt:
1) a megkülönböztetést kizárólag vitatott kritérium (a termékek lényegessége) alapján hajtják végre;
2) a gyakorlatban megvalósított értékesítési folyamatok többsége szolgáltatás-előkészítő jellegű, vagy a szolgáltatásmarketing „tipikus” jelei jellemzik őket, ami például a gyártásra tervezett termékek értékesítésében, nem pedig késztermékekben nyilvánul meg, valamint a külső, azaz az ügyfél által biztosított termelési tényezők integrálásának folyamataiban.
A Northern School of Service Marketing elismert vezetője, Grönroos K. azon az állásponton van, hogy a szolgáltató cégeknél egy speciális marketingkommunikációs rendszer kialakításának fő oka az, hogy a szolgáltatás legmagasabb színvonalát kell bemutatni az ügyfélnek, hogy vásárolni készül. Egyéb indokokat is felhoz egy speciális marketingrendszer kialakítására egy szolgáltató cégnél. Mindenekelőtt a vevő részt vesz a szolgáltatás nyújtásának folyamatában, és a szolgáltatásnyújtás folyamata ugyanolyan fontos számára, mint az eredmény. Ez különleges követelményeket támaszt a személyzettel és a minőségellenőrzési rendszerrel szemben. A szolgáltatások tárolásának lehetetlensége a szolgáltató szektorban működő vállalkozások képességeinek pontos számítását igényli.
A szolgáltatások marketingjének kettős célja van: a szolgáltató és szolgáltató vállalkozás profitjának maximalizálása, valamint a fogyasztói igények kielégítése. A szolgáltató szektor marketingtevékenysége a marketingmix rendszer által kínált rugalmasság, komplexitás és alkalmazkodóképesség elveinek megfelelően épül fel; megvalósítja a marketingben rejlő teljes funkciókészletet - piackutatás, a szolgáltatások tervezésének és előállításának koordinálása, a termékpaletta és a szolgáltatások elosztásának optimalizálása, az árpolitika kialakítása, a kereslet generálása és a szolgáltatások értékesítésének elősegítése stb.
A szolgáltatásmarketing egyik jellemzője, hogy a társadalmi igények kielégítésére összpontosít. Egy szolgáltatás, mint konkrét termék, főszabály szerint nem létezik a gyártótól elkülönülten. Fogyasztása aggregált „fogyasztói termelés” formájában történik. E tekintetben a termelés és a fogyasztás mindig egylépcsős jellegű, és nem foglalja magában a termelési és fogyasztási folyamatban rejlő tárolási és szállítási szakaszokat A szolgáltatások fogyasztása tehát az emberi szükségletek - társadalmi szükségletek - közvetlen kielégítésével jár. Ez utóbbiak képezik a szolgáltatási piac kialakításának objektív alapját.
A szolgáltatásmarketing előnyöket és előnyöket biztosít az ügyfélnek, meghatározza a célpiacot, és szolgáltatásokat népszerűsít ezen a piacon. A szolgáltatás előnyeit azonban meglehetősen nehéz meghatározni. Csak az az ügyfél határozhatja meg, aki igénybe vett egy vagy másik típusú szolgáltatást. A szolgáltatásmarketing fő célja, hogy segítse az ügyfeleket bizonyos szolgáltatások értékelésében és a megfelelő választásban. E cél eléréséhez meg kell határozni a szolgáltatásmarketing sajátosságait.
A szolgáltatások megkülönböztető jellemzői a marketingelméletben:
1. Megfoghatatlanság (a szolgáltatás nem értékelhető kézzelfogható csatornákon keresztül, ez megnehezíti a szolgáltatás észlelését, azt materializálni, vizualizálni kell)
Ebben a tekintetben a szolgáltatás fogyasztói nagyon érzékenyek a szolgáltatási termékekben olyan kézzelfogható elemek jelenlétére, amelyek segítik a szolgáltatás potenciális minőségének felmérését. Ezek az elemek a következők: a cég irodájának megjelenése; belsőépítészet; a technológiai berendezések rendelkezésre állása és típusai; a használt irodai berendezések és fogyóeszközök szintje; kommunikációs rendszerek; a cég vezetőinek és alkalmazottainak megjelenése; az adott cég szolgáltatásait már igénybe vevő ügyfelek kontingense, amelyek ezen és a szolgáltatási termékek más kézzelfogható elemei jótékony hatással lehetnek az új potenciális ügyfelekre, és ezáltal további versenyelőnyök megszerzését célzó marketingtechnológiák eszközeivé válhatnak.
A szolgáltatások megfoghatatlanságával kapcsolatos problémák megoldásában nem kevésbé fontosak a célpiacokra gyakorolt pszichológiai befolyásolás eszközei, amelyek a szolgáltató szervezetek azon képességében fejeződnek ki: egyedi arculat kialakítása cégükről és az általa nyújtott szolgáltatási termékekről; megfelelő szinten tartsa fenn a vállalat üzleti hírnevét és a szolgáltatási termék márkájának tekintélyét; csatornákat hozzon létre az ügyfelek elégedettségével kapcsolatos pozitív információk „szóról szájra” és közvélemény-vezéreken keresztül történő terjesztésére, stb.
Mindkét instrumentális csoport alkalmazása végső soron arra irányul, hogy növelje a szolgáltatást fogyasztóknak az őket nyújtó szolgáltató szervezetbe vetett bizalmát.
2. Elválaszthatatlanság a forrástól, a termelő rendszertől (a szolgáltatás nem választható el a termelő rendszertől, a szolgáltatás nem megy végbe a termelő rendszer nélkül)
A szolgáltatások e sajátosságából fakadóan az a következménye, hogy a szolgáltatási termékek minősége közvetlenül függ: a szolgáltató vállalat személyzete és ügyfelei, valamint a munkavállalók különböző csoportjai közötti interakció jellegétől és szintjétől; a szolgáltatási folyamatban aktívan részt vevő vagy azt passzívan megfigyelő más személyektől; a személyzet azon képességéről, hogy meghatározott időpontban, esetenként azonnal válaszoljanak az ügyfelek megkereséseire a kiszolgálási folyamat során, és ha szükséges, módosítsák ezt a folyamatot.
3. Nem tárolhatóság (nem tárolható - időbeli problémák, csúcsigény és üresjárati kapacitás alacsony igény esetén, probléma megoldása - kereslet előrejelzés)
4. Minőségi inkonzisztencia (a kiszolgáló személyzet képzettségi szintjétől és állapotától és a fogyasztástól függ, a minőség stabil szinten tartásának nehézségei, a harc módszere a belső normák kialakítása, a motiváció, a személyzet képzése)
5. Nincs a tulajdonjog átruházása
6. Elválaszthatatlanság mind a termelő, mind a fogyasztó rendszertől
7. A szolgáltatások ingadoznak (a kereslet ingadozása)
E problémák megoldására két fő megközelítés létezik, amelyek közvetlenül befolyásolják a szolgáltató szervezetek versenyképességének állapotát. Először is, ez a szolgáltatási technológiák rugalmasságának növelése, lehetővé téve, hogy a szolgáltatások iránti kereslet folyamatos változásaihoz „igazíthatók legyenek”. Ez a megközelítés megkívánja annak megértését, hogy a kiválasztott működési technológiák milyen elvek mögött állnak, és mi korlátozza hatékony alkalmazásuk lehetőségeit. Másodszor, ezek olyan intézkedések, amelyek maguknak a kereslet ingadozásainak kiegyenlítését és kiigazítását célozzák.
A keresletkezelési stratégia kialakítását az ingadozásait befolyásoló tényezők tanulmányozásával és elemzésével kell kezdeni. Ennek az elemzésnek a legfontosabb részei a következők: a kereslet változásainak természetének meghatározása (véletlen vagy előre látható); a kereslet-ingadozások ciklikusságának azonosítása; a keresletszint változását előidéző okok feltárása (természeti-klimatikus, kulturális-társadalmi, társadalmi-gazdasági stb.).
A marketingképlet bármely eleme keresletserkentő szerepet tölthet be azokban az időszakokban, amikor a szolgáltató szervezet technológiai kapacitása tétlen, és éppen ellenkezőleg, fékként hat a csúcsterheléseknél. Az ár általában az első ilyen elem, amely egyensúlyt teremt a kereslet és a kínálat között. A színházak gyakran adnak matiné előadásokat hétvégén a potenciális nézők szabadideje alapján, a bevásárlóközpontok pedig a keresletszegény időszakokban egyre gyakrabban kínálnak telefonos vásárlási lehetőséget, például mosógépet és egyéb háztartási gépet, utólagos szállítással, telepítés, valamint a vevő telephelyén történő elszámolás és elszámolás. A kereslet összehangolása kommunikációs erőfeszítésekkel is elérhető. Hasonló problémát oldhat meg a postai szolgáltatók tájékoztatása is az újévi és egyéb üdvözletek előreküldéséről, vagy az autószervizek javaslatai a csúcsidőn kívüli időszakok rutinszerű karbantartására.
8. A szolgáltatások előállítására vonatkozó szerződés általában közvetlen
9. Az ügyfél gyakran részt vesz a szolgáltatások előállításában
10. A szolgáltatás nem demonstrálható (látható)
A szolgáltatásmarketing ezen jellemzőinek ismerete lehetővé teszi a megfelelő marketingpolitikák kidolgozását a szolgáltatások népszerűsítésére és a versenytársak elleni küzdelemre.
Ebből arra következtethetünk, hogy a szolgáltatásmarketing területe sokrétű, és sokrétű lehetőséget rejt magában a vállalkozás számára. A szolgáltatásmarketing felhasználása lehetővé teszi a vállalkozás számára, hogy a növekvő piaci igényeknek megfelelően új piacokat fejlesszen ki, és új típusú szolgáltatást hozzon létre.
1.2 A „szolgáltatás” fogalmának meghatározása, a szolgáltatások osztályozása
A szolgáltatások, mint a gazdasági tevékenység egyik fajtája, régóta léteznek. A szolgáltatás meghatározása azonban nehéz feladatnak bizonyult. A közgazdasági szakirodalomban eddig a szolgáltatások különféle definíciói találhatók; Az alábbiakban felsorolunk néhányat a legjellemzőbbek közül.
A szolgáltatásokat néha olyan tevékenységeknek nevezik, amelyek nem hoznak létre önálló terméket, tárgyi tárgyat vagy anyagi javakat. Gyakran előfordul, hogy a szolgáltatás definíciója hasznos cselekvés, tett, cselekvés vagy általában cselekvés.
Érdekes R. Malery meghatározása: „A szolgáltatások értékesítési céllal előállított immateriális javak.” Definíció szerint az immateriális javak (vagy immateriális értékek) olyan értékek, amelyek nem fizikai, anyagi tárgyak, hanem pénzbeli értékkel bírnak. A szolgáltatás egy folyamat, cselekvések sorozata. Ezek a cselekvések értéket teremthetnek, értéket teremthetnek, de önmagukban nem érték. Ha egyes műveletek csak annak hasznosak, aki végrehajtja azokat, akkor azok aligha tekinthetők szolgáltatásnak.
K. Grönroos szerint a szolgáltatás egy olyan folyamat, amely egy sor olyan tevékenységet foglal magában, amely szükségszerűen az ügyfelek és a szolgáltató személyzet, a fizikai erőforrások és a szolgáltató vállalat rendszerei közötti interakció során jön létre. Ez a folyamat a szolgáltatást vásárló problémáinak megoldását célozza. Egyes kutatók (például K. Grönroos és J. Bateson) úgy vélik, hogy egy szolgáltatás tulajdonságainak leírása eredményesebb, mint egy definíció levezetése.
A nem termelő szféra fejlesztésének célja az emberi szükségletek közvetlen kielégítése. De az anyagtermelés célja az emberi szükségletek kielégítése is. Az ilyen elégedettség azonban nem valósul meg közvetlenül. Több lépcsője és szakasza van, időben és térben elkülönülve. A nem termelő szféra a termelés és a fogyasztás egybeesésének feltételei között működik. Különlegessége abban rejlik, hogy nem csupán a társadalmi termelés része, hanem a társadalmi-gazdasági viszonyokat közvetlenül alakító eleme. A nem termelő szférában, annak arányosságában és fejlettségében tükröződik a lakosság életminősége, jólétének mértéke, életkörülményei.
A szolgáltató szektorok (elsősorban a termelő szolgáltatások) jelentős része a fizetős szolgáltatások értékesítésén alapuló piaci mechanizmus feltételei között kap hatékony fejlesztést. A fizetős szolgáltatások piacát az árupiaccal együtt tekintjük, és a piaci kapcsolatokban rejlő törvények hatálya alá tartoznak. De nincs teljes azonosság a fizetős szolgáltatások piaca és az árupiac között. Különbségeiket a szolgáltatások, mint speciális termékfajták sajátosságai, valamint a fizetős szolgáltatások piacán megjelenő gazdasági kapcsolatok sajátosságai okozzák. A szolgáltatási piacon működő gazdasági kapcsolatokat egyrészt a piaci alanyok gazdasági magatartásában tapasztalható erősebb motiváció különbözteti meg.
Másoknál gyakrabban szerepelnek a szolgáltatások sajátos tulajdonságai között, hogy cselekvést, folyamatot képviselnek, megfoghatatlanok, nem tárolhatók, minőségük változékonyabb egy kézzelfogható termékhez képest, valamint az is, hogy a termelés, ill. a szolgáltatások igénybevétele egyidejű. Alább láthatók a szolgáltatás tulajdonságai:
· a szolgáltatások a szolgáltatásnyújtás folyamatának és a szolgáltatás eredményének elfogyasztásának kombinációja;
· a szolgáltatások tárgytól és eredménytől függően tárgyi és immateriális kategóriákra oszlanak;
· sok esetben a szolgáltatás alanya (teljesítője) egyéni vállalkozó vagy kisvállalkozás;
· sok esetben a fogyasztó a szolgáltatásnyújtás tárgya, és közvetlenül részt vesz a szolgáltatásnyújtás folyamatában;
· a szolgáltatások nyújtása és fogyasztása lehet egyidejű;
· a szolgáltatás általában egyéni szolgáltatási és fogyasztási jellegű;
· a szolgáltató szektorban magas a fizikai munka aránya, melynek minősége a személyzet képzettségétől függ;
· a szolgáltató főszabály szerint nem tulajdonosa a szolgáltatás eredményének;
· a szolgáltatások helyi jellegűek, nem szállíthatók, és lehetnek regionális jellegűek;
· előfordulhat, hogy a szolgáltatások nem menthetők.
Azért nehéz meghatározni a „szolgáltatást”, mert rugalmas entitásról van szó, amelynek határai a szolgáltatást nyújtó vagy fogyasztó kívánságaitól függően változnak. Egyértelmű, átfogó definíció megléte szükséges egy olyan elméleti konstrukció megalkotásához, amely leírja a gyártó és a vevő közötti interakció folyamatát a szolgáltatási piacon. A már megadott definíciók és besorolások alapján a következő definíció adható: a szolgáltatás tevékenység formájában megjelenő gazdasági haszon; Ez egy olyan cselekvés (vagy műveletsor), amelynek célja annak az objektumnak a fogyasztói hasznosságának növelése, amelyre ez a művelet irányul, és a feladata ennek a tárgynak a befolyásolása.
A szolgáltatások leggyakoribb külföldi és hazai besorolása:
1. Kereskedelmi Világszövetség besorolása
2. Nemzetközi Szabványos Ipari Osztályozás (ISIC)
3.A Gazdasági Együttműködési és Fejlesztési Szervezet besorolása
4. A szolgáltatások össz-oroszországi osztályozója
A lakossági szolgáltatások összoroszországi osztályozója 13 legmagasabb besorolású szolgáltatáscsoportot tartalmaz, amelyek közül csak egy - a „háztartási szolgáltatások” - körülbelül 800 tételt tartalmaz. Ezek a szolgáltatások nagyon sokrétűek. Összességében az osztályozó mintegy 1500 tételt tartalmaz, és figyelembe kell venni, hogy nem tartalmaz számos új lakossági szolgáltatást, mint például a könyvvizsgálat, a bizalom és egyebek.
Az alábbiakban egy táblázat található a szolgáltatások osztályozásáról és definícióikról. A szolgáltatás-gazdaságtan elmélete és gyakorlata ma egymástól elkülönülten létezik. Ezt elsősorban azok fogják észrevenni, akik megpróbálják kiemelni a közös vonásokat azokban a tevékenységekben, amelyek a különböző besorolások szerint szolgáltatásnak minősülnek. A leggyakoribb szolgáltatási besorolásokat az alábbiakban mutatjuk be (1.1. táblázat).
1.1. táblázat
„A szolgáltatások leggyakoribb külföldi és belföldi osztályozása”
| Kereskedelmi Világszövetség osztályozása | Nemzetközi Szabványos Ipari Osztályozás (ISIC) | Gazdasági Együttműködési és Fejlesztési Szervezet besorolása | Össz-oroszországi szolgáltatások osztályozója OK-002 |
| Üzleti | - | Közvetítés | - |
| Kapcsolat | Kapcsolat | - | Kapcsolat |
| Építőipar és mérnöki munka | - | - | - |
| terjesztés | Raktárak, kereskedelem, éttermek, szállodák | Szállítás, ellátás tervezés | Kereskedelem, vendéglátás, piacok, szálláshelyek |
| Oktatás | - | - | Oktatás |
| Pénzügyi | - | Bank, ingatlan, biztosítás, tőketeremtés | Bankok, pénzügyi közvetítés, biztosítás |
| Egészségügyi és szociális | Nyilvános, egyéni, társadalmi | - | Orvosi |
| Turizmus és utazás | - | - | Turista |
| Szabadidő, kultúra, sport | - | - | Kultúra, testnevelés és sport |
| Szállítás | Szállítás | Szállítás | Szállítás |
| Ökológia | - | - | - |
| Egyéb | - | - | Egyéb |
A táblázatból levonható főbb következtetések az, hogy a szolgáltatások köre számos és változatos.
Azok a tevékenységek, amelyek ma a statisztikák szerint a szolgáltatások osztályába tartoznak, meglehetősen változatosak. Különböző tárgyakat céloznak meg, eltérő célközönséggel, promóciós érzékenységgel, kereslet árrugalmasságával rendelkeznek, és különböznek a megfoghatóság, a szállítási és tárolási képességek mértékében. Egyes szolgáltatások teljesítése nagyobb mértékben függ a technológiai fejlesztések, találmányok igénybevételétől, mások - a szolgáltatást nyújtó személy tehetségétől, készségétől stb. A meglévő osztályozások a szolgáltatásokat úgy rögzítik, ahogy azok megjelennek, de nem kínálnak lehetőséget a típus szerinti felosztásra. Ilyen kritérium lehet például a termelési folyamat elemeinek jelenléte a szolgáltatások nyújtása során. Egy ilyen tipológia fontos lenne a marketingstratégia kidolgozásakor.
A különféle típusú szolgáltatások jelenléte a termelés és a forgalom területén lehetővé teszi, hogy öt csoportba soroljuk őket:
1. Termelési szolgáltatások - mérnöki tevékenység, lízing, ügyfélszolgálat berendezések és különféle berendezések javításához.
2. Elosztási szolgáltatások - a kereskedelemben (gőz vásárlása és eladása), szállítási szolgáltatások és kommunikáció;
3. Fogyasztói szolgáltatások (a legelterjedtebb) - turizmus, közüzemi, háztartási szolgáltatások;
4.Közszolgáltatások - televíziós, rádiós műsorszórás, oktatás, egészségügy és kultúra;
5. Szakmai szolgáltatások - banki, biztosítási, pénzügyi, tanácsadási, reklámozási stb.
A felsorolt szolgáltatási osztályozások sikeresen fejlődnek Oroszországban és külföldön egyaránt. Ha a külföldi tapasztalatokat nézzük, akkor megállapíthatjuk, hogy a különböző típusú szolgáltatások gyorsabban fejlődnek, mint a feldolgozóipar. Így az Egyesült Államokban a lakosság 73%-a a nem termelő szektorban, Nyugat-Európában pedig 66%-a dolgozik.
A szolgáltatásokat a tárgyi és immateriális termelés körébe is besorolják.
Az anyagtermelési szolgáltatások az anyagok és ipari termékek állapotának változásaihoz kapcsolódnak, amelyeket a fogyasztók kérésére értékesítenek. Leggyakrabban a keringési szférában találhatók. Ez különböző típusú szolgáltatásokat nyújt a fogyasztóknak, mint például fémvágás, hengerelt papír vágása, folyékony vegyszerek és étolajok palackozása stb.
Az immateriális szolgáltatások a következő módokon különböznek a termelési szolgáltatásoktól: megfoghatatlanság, a szolgáltatások előállításának elválaszthatatlansága a fogyasztástól, a szolgáltatások heterogenitása vagy minőségi változása, tárolási képtelensége.
Tehát levonhatunk néhány következtetést. Ma már nincs egység a szolgáltatás és tulajdonságai definícióiban, ennek több oka is van. Ennek egyik fő oka, hogy a szolgáltatásoknak nevezhető tevékenységek számosak és változatosak, ahogyan azok az objektumok is, amelyekre ezek a tevékenységek irányulnak. Gyakran az áruvásárláshoz kapcsolódó szolgáltatások, szinte minden szolgáltatásvásárláshoz kapcsolódó áruk is társulnak.
1.3 Meglévő szolgáltatásmarketing modellek
1.Berry szolgáltatásszervezési marketing modell (1.2. ábra)
Berry elmélete szerint egy szolgáltató szervezetnek egy harmadik típusú marketinget is kell végeznie - interakciós marketinget vagy kapcsolati marketinget (interaktív marketinget). Az ilyen marketinget annak a szolgáltatónak kell végeznie, aki közvetlen kapcsolatban áll az ügyféllel. Így egy szervezet marketingmodelljének háromféle marketinget kell tartalmaznia.
1.1. ábra Berry szolgáltatásszervezési marketing modellje
2. D. Ratmel modellje (D. Ratmel szolgáltatásmarketing koncepciója) (1.2. ábra) 
Rizs. 1.2 D. Ratmel modellje (D. Ratmel szolgáltatásmarketing koncepciója)
Rathmel modellje azt mutatja, hogy a feldolgozóiparban legalább három, bár egymással összefüggő, de teljesen független folyamatot lehet megkülönböztetni: 1) az árutermelés folyamata; 2) ezen áruk forgalmazásának folyamata; és 3) ezen áruk fogyasztásának folyamata.
3. P. Eiglie és E. Langeard „Szolgáltatás” – szolgáltatásmarketing modellje
A marketingszakemberek figyelmét a fogyasztó számára látható részre irányítja, amely magában foglalja a szolgáltatás tárgyi környezetét, a szolgáltatást nyújtó személyzetet és a szolgáltatás többi fogyasztóját. Ugyanakkor a szervezet belső rendszere, amely szolgáltatási módszerek és technológiák összessége, felügyelet nélkül marad. E modell logikája szerint a marketingmenedzsernek a feldolgozóiparban alkalmazott hagyományos marketingstratégiákon (termék, ár, kommunikáció, disztribúciós csatornák) kívül három további stratégiát kell végiggondolnia és megterveznie.
Rizs. 1.3 „Szolgáltatás” – P. Eiglie és E. Langeard szolgáltatásmarketing modellje
4. D. McCarthy „4P” modellje és M. Bitner „7P” modellje (1.4. ábra)
Az elmúlt években az oroszországi szolgáltatási szektor jelentősen megnövekedett, ami mind a termelés növekvő összetettségéhez, mind a piac fogyasztási cikkekkel való telítettségéhez kapcsolódik. A szolgáltató cégek azonban általában lemaradnak a gyártó cégek mögött a marketing gyakorlati alkalmazásában. Egyes szolgáltató cégek kis méretűek (cipőjavító műhelyek, fodrászok), és számukra a marketing költséges és tevékenységeikkel összeegyeztethetetlen tevékenységnek tűnik. Vannak olyan szolgáltató szervezetek is (jogi és könyvelő irodák), amelyek etikátlannak tartják a marketing alkalmazását. Egyes szolgáltató vállalkozások olyan népszerűek voltak a múltban, hogy egészen a közelmúltig nem volt szükségük marketingre. A légitársaságok az elsők között voltak a szolgáltatóiparban, akik megvizsgálták ügyfeleik és versenytársaik helyzetét, és pozitív lépéseket tettek annak érdekében, hogy a légi utazást kevésbé megterhelővé és élvezetesebbé tegyék. Egy másik tevékenységi terület, ahol a marketing viszonylag rövid idő alatt elterjedt, a bankok.
Rizs. 1.4 „4P” modell, D. McCarthy és „7P” modell, M. Bitner
A különféle típusú szolgáltatások fejlesztésének egyik feltétele az állam gazdasági növekedése, de ez nem teszi lehetővé a lakosság növekvő anyagi szükségleteinek maradéktalan kielégítését. Jelenleg új megközelítések alakultak ki az új típusú szolgáltatások létrehozására.
T. Hill amerikai szakember definíciója szerint a szolgáltatás egy gazdasági egységhez tartozó személy vagy termék állapotában bekövetkezett változás, amely egy másik gazdasági egység tevékenysége eredményeként következik be, az első előzetes hozzájárulásával. Ez a meghatározás lehetővé teszi, hogy a szolgáltatásokat a gazdaságilag hasznos tevékenység sajátos eredményének tekintsük, amely akár termék formájában, akár közvetlenül tevékenység formájában nyilvánul meg. A gazdasági hasznosság eladhatóvá teszi a szolgáltatást.
Így a jelenlegi szolgáltatásmarketing modellek sérülékeny rendelkezéseket tartalmaznak. Természetesen ezek az elméletek fontos szerepet játszanak a szolgáltatásmarketing folyamatának magyarázatában és a marketing döntések meghozatalában. Figyelnek a szolgáltatások sajátosságaira, bemutatják a megoldandó feladatokat, a feladatok megoldásának lehetséges lehetőségeit. A különféle tevékenységek szolgáltatásként való minősítésének jelenlegi gyakorlata mellett azonban lehetetlen a szolgáltatásmarketing egységes elméleti modelljét megalkotni számos megszorítás és feltételezés nélkül. A feltételezések csökkentik az elméleti modellek gyakorlati értékét, mivel a modellezés a döntések igazolására, az előrejelzésekre, a tervezésre és a gazdasági objektumok kezelésére szolgál.
2. A SZOLGÁLTATÁS MARKETING ELEMZÉSE A VÁLLALATI OJSC "TYUMEN TELEFONHÁLÓZATOK" PÉLDÁJÁN
2.1 Az OJSC Tyumen Telephone Networks vállalat általános jellemzői
Az OJSC Tyumen Telephone Networks egy távközlési szolgáltató Tyumenben. Több mint 3000 előfizető részesül vezetékes telefonszolgáltatással és internet-hozzáféréssel. A szolgáltatásokat az előfizetők számára modern digitális berendezések segítségével biztosítják. A Tyumen Telephone Networks vállalat együttműködik a szövetségi mobilszolgáltatókkal, hogy rövid városi számokat biztosítson a mobiltelefon-előfizetőknek.
A cég fő céljai:
· elektromos és egyéb kommunikációs szolgáltatások nyújtása;
· adatátvitel;
· rádió és televízió;
· kommunikációs objektumok létrehozása;
· kommunikációs programok megvalósítása és fejlesztése, a távközlési szolgáltatások versenyképes piacának kialakítása, valamint profittermelés.
Nyílt részvénytársaság "Tyumen Telephone Networks" - a kommunikációs iparban működő szervezet, alternatív szolgáltató a helyi telefonszolgáltatások, adatátviteli szolgáltatások és telematikai szolgáltatások nyújtására Tyumen városában.
A "Tyumen Telephone Networks" nyílt részvénytársaságot (rövidített név OJSC "TTS") 2003. szeptember 26-án jegyezte be Tyumen 3. számú Szövetségi Adószolgálata. Jogi személy állami bejegyzési bizonyítványa, 72. sz. 001542886.
Az OJSC "TTS" alapítói:
Az alaptőke 50%-át a Tyumen Régió, amelyet a Tyumen Régió Vagyoni Kapcsolatok Osztálya képvisel, befizette a Tyumen, st. március 8., 1, amelynek piaci értékét 15 320 000 (Tizenötmillió-háromszázhúszezer) rubel összegben határozzák meg (A TTS OJSC tulajdonjogának állami nyilvántartásba vételéről szóló igazolás 72-72-01/217/2005-360 sz. 2006. január 16-án kelt);
Az alaptőke 50%-át az "Ugra-Telecom" nyílt részvénytársaság készpénzben fizette be 15 320 000 (tizenötmillió-háromszázhúszezer) rubel összegben, átutalással az OJSC "TTS" elszámolási számlájára.
A 30 640 000 (harmincmillió-hatszáznegyvenezer) rubel összegű jegyzett tőke a könyvviteli formában kibocsátott törzsrészvények névértékéből áll, 3064 darab. Egy részvény névértéke 10 000 (tízezer) rubel.
Az OJSC TTS részvényeit a Szövetségi Értékpapír-piaci Bizottság uráli szövetségi körzetbeli regionális fiókja 2004. április 6-án kelt, 664-r sz. A kibocsátó a részvénykönyvet önállóan vezeti.
2007. március 21. óta a TTS OJSC részvényeinek 100%-át birtokló részvényes a „Setevik” Korlátolt Felelősségű Társaság (2007. március 19-i részvény adásvételi szerződés).
Az OJSC Tyumen Telephone Networks igazgatótanácsának 2010. január 25-i ülésén Pavel Aleksandrovich Bukreev vezérigazgatót választották meg. A cég átlagos létszáma 20 fő. A vállalkozás szervezeti felépítése az ábrán látható. 2.1
Tábornok
rendező
Műszaki könyvelő, kereskedelmi irodavezető
Szerviz szolgáltatás
Szolgáltatási Elszámolási Üzemeltető Központ
információ
technológiákat
Rizs. 2.1 „Az OJSC TTS szervezeti felépítése”
Az OJSC Tyumen Telephone Networks az előfizetők számát tekintve a negyedik helyen áll Tyumen város kommunikációs piacán.
A cég versenyelőnyei a következők:
· Csúcstechnológiás berendezések rendelkezésre állása, amelyek lehetővé teszik számunkra, hogy széles körű szolgáltatásokat nyújtsunk;
· A kommunikációs rendszerben magas képzettséggel és tapasztalattal rendelkező vezetők és dolgozók;
· Szolgáltatások nyújtásának lehetősége az internethez való csatlakozáshoz egy alternatív szolgáltatón keresztül műholdas kommunikációt használva.
A cég ügyfelei magánszemélyek és jogi személyek egyaránt, például a Tyumen Regionális Bíróság, az Igazságügyi Osztály Hivatala, a Tyumen Regionális Közigazgatás strukturális részlegei, az Orosz Föderáció kormánya alá tartozó állami intézmény „Orosz Szövetségi Vagyonkezelő Alap”; A Tyumen Állami Olaj- és Gázipari Egyetem, az OJSC Zapsibkombank, a TFOMS, a Tyumen régió állami intézményi ingatlanalapja és még sokan mások (2.2. ábra).
Rizs. 2.2 „Az előfizetői bázis szerkezete, 2009”
A cég hét éve folyamatosan őrzi pozícióját az IT-szolgáltatások piacán Tyumenben, fokozatosan bővítve a szolgáltatások listáját és előfizetői bázisának szerkezetét.
2.2 Az OJSC Tyumen Telephone Networks marketingszolgáltatásainak elemzése
A szolgáltatások marketingje a szolgáltatási piacon átfogó, programszerű tevékenységként jellemezhető, amely integrálja a termék és szolgáltatás létrehozásának és előállításának folyamatát, valamint a fogyasztóhoz eljuttatását a potenciális és tényleges fogyasztói kereslet, valamint az adott piac vizsgálata alapján. körülmények.
Az OJSC Tyumen Telephone Networks a következő szolgáltatásokat nyújtja:
· vezetékes telefonszolgáltatások Tyumenben;
· adatátviteli szolgáltatások (internet) és telematikai szolgáltatások Tyumen területén;
· kommunikációs csatornák bérbeadása a Comintel LLC, a Stroysvyazservis LLC, az Uralsvyazinform OJSC, az Russian Company LLC üzemeltetőknek,
· távolsági, nemzetközi, intrazonális telefonos kommunikáció ügynöki szolgáltatásai (az LLC SCS Sovintel, OJSC Rostelecom, OJSC Uralsvyazinform, OJSC MTT operátorokon keresztül).
Ennek a szervezetnek a szolgáltatásainak marketingje kettős célja van - a szolgáltató és szolgáltató vállalkozás profitjának maximalizálása, valamint a fogyasztói igények kielégítése. A szolgáltató szektor marketingtevékenysége a marketingben rejlő funkciók teljes készletét megvalósítja - piackutatás, a szolgáltatások tervezésének és előállításának koordinálása, a szolgáltatások választékának és elosztásának optimalizálása, árpolitikák kialakítása, kereslet generálása és értékesítésének elősegítése. szolgáltatások.
A Tyumen kommunikációs piacának vezetője az OJSC Uralsvyazinform (piaci részesedése 90%). Az OJSC Uralsvyazinform a távközlési szolgáltatások univerzális szolgáltatója a vezetékes és mobil kommunikáció, valamint az internetes kommunikáció integrációjával. Az OJSC Uralsvyazinform az uráli szövetségi körzet területén működik, amely az Orosz Föderáció hat alkotórészét foglalja magában: Szverdlovszk, Kurgan, Cseljabinszk és Tyumen régió, Hanti-Manszijszk Autonóm Kerület - Jugra (KhMAO) és Jamalo-Nyenyec Autonóm Kerület (YNAO) , valamint a Volga Szövetségi Kerülethez tartozó Perm Terület területén. A kiszolgált régiók összterülete 2 millió négyzetkilométer. A lakosság száma 2009. január 1-jén a Rosstat szerint 15 millió fő (az ország lakosságának 10,5%-a).
Az OJSC Tyumen Telephone Networks fő versenytársai a következők:
OJSC "Regionsvyazservice"
· "Beeline-Business"
· JSC "orosz vállalat"
Az OJSC Tyumen Telephone Networks 12%-os részesedést foglal el az IT-szolgáltatások piacán Tyumenben (2.3. ábra), piacvezető az OJSC Uralsvyazinform, amelynek piaci részesedése 90%.
Rizs. 2.3 „A helyi kommunikációs piac 10%-ának elosztása Tyumenben, 2009
Tevékenységének fejlesztése érdekében a társaság intenzív növekedési stratégiát alkalmaz, mivel a cég nem használja ki maradéktalanul a piaci lehetőségeket. A saját források terhére történő intenzív növekedés elsősorban agresszív marketing technikák alkalmazásával valósul meg: új pozíciók megszerzése a piacon új és modernizált termékek segítségével, az értékesítési/kereskedési és szolgáltatási módszerek fejlesztése, a kapcsolati közönségre gyakorolt hatás növelése, ill. aktív reklámozás. Egy ilyen intenzív stratégia eredménye az, hogy új fogyasztókat vonz, és a vevőket a kínált szolgáltatás gyakrabban történő igénybevételére ösztönzi.
Egy vállalkozás szolgáltatásai marketingjének elemzéséhez SWOT elemzést kell végezni, amely bemutatja a vállalkozás összes erősségét és gyengeségét (2.1. táblázat). Ez a stratégiai tervezési eszköz választ ad a vállalat fejlesztési folyamatának fő kérdéseire:
Hol található jelenleg a szervezet?
· milyen irányba kell fejlődnie a jövőben;
2.1. táblázat
„Az OJSC Tyumen Telephone Networks SWOT elemzése”
| Erősségek | Potenciális lehetőségek |
1. Előfizetői bázis 2.Technológiai berendezések, amelyek lehetővé teszik számunkra, hogy minőségi szolgáltatásokat nyújtsunk 3. Képzett személyzet 4. A problémák gyors megoldásának képessége a potenciális ügyfelek igényei szerint 5. Az engedélyezési dokumentáció teljes csomagjának rendelkezésre állása (licencek, kommunikációs eszközök üzemeltetési engedélyei, dedikált számozási erőforrás, IP-címek) 6. Nincs hitelkötelezettség 7. Jól működő rendszer előfizetők |
1. A kommunikációs szolgáltatásokhoz technológiailag kapcsolódó új típusú szolgáltatások bevezetése 2.Új, kölcsönösen előnyös rendszerek kidolgozása az alternatív szolgáltatókkal való együttműködéshez |
| Gyenge oldalak | Külső fenyegetések |
1. Egyértelmű hosszú távú stratégia hiánya 2. Saját fővonali kommunikációs vonalak elégtelensége 3. Az integráció hiánya a számlázó program (a nyújtott szolgáltatások elszámolására szolgáló automatizált rendszer) és az 1C között |
A tulajdonosoktól való függés |
A SWOT-elemzést követően az a következtetés vonható le, hogy az OJSC Tyumen Telephone Networks cégnek számos olyan gyengesége van, amelyek hátráltatják a vállalkozás fejlődését, de a cég fejlődésének ígéretes lehetőségei azt jelzik, hogy az OJSC Tyumen Telephone Networks versenyképes vállalat. a tyumeni piaci kommunikációs szolgáltatásokban.
A társaság összes előfizetőinek száma dinamikusan növekszik, amit a 2.3. táblázat mutat be. A táblázat a vállalkozás tevékenységének természetes mutatóit mutatja dinamikában 2007-2009 között. Ezenkívül a beépített tartály térfogata többszöröse a használt tartály térfogatának. Ez arra utal, hogy vannak tartalékok a fogyasztók vonzására (2.3. táblázat).
2.2. táblázat
„Az OJSC TTS természetes teljesítménymutatói”
2.3. táblázat
„Természetes teljesítménymutatók, 2008”
Az OJSC Tyumen Telephone Networks folyamatosan javítja a nyújtott szolgáltatások minőségét. A cég a modern technológiák teljes skálájával (SDN, IP, ADSL) rendelkezik az üzleti problémák megoldására a legjobb áron. Kiépítésre került egy 120 vonalas internet-hozzáférés modemkészlete, és aktív kapcsolat jön létre ADSL technológiával.
A nyújtott szolgáltatások népszerűsítésére a cég online és nyomtatott hirdetéseket használ. 2008-ban elkészült a cég weboldala, amely lehetővé teszi a fogyasztók számára, hogy teljes körű tájékoztatást kapjanak a cégről és a nyújtott szolgáltatásokról.
Ahhoz, hogy a marketing osztály hatékonyan működjön egy vállalkozásban, meg kell oldani a meglévő problémákat. Mindenekelőtt az osztályvezetőnek értesítenie kell a szervezet vezetőjét a fennálló problémákról, és megoldási lehetőségeket kell kínálnia.
Vannak olyan kérdések, amelyeket a szervezet vezetője tud megoldani, és amelyek közvetlenül az osztályvezető hatáskörébe tartoznak.
1. Az osztályfinanszírozás problémáját a szervezet vezetője és a főosztályvezető közösen oldja meg. A marketing osztály vezetője átadja a vállalkozás vezetőjének a vonatkozó dokumentumokat (havi, év, negyedévi pénzügyi beszámolók), amelyek feltüntetik az elvégzendő műveleteket, a költségeket és az ezekhez csatolt számításokat, amelyek jelzik. a hiányzó összegeket.
2.Régi számítástechnikai berendezések cseréje új, praktikusabb és kényelmesebb használattal. Ezt a problémát jelenleg is vizsgálják a vállalkozásnál: meghatározzák a szükséges új számítógépek számát, azok esetleges beszerzésének, telepítésének és esetlegesen a személyzet betanításának időpontját.
3. A csapatban a koherencia hiányának kérdése az osztályvezető hatáskörébe tartozik, hiszen ő felel az elvégzett munka minőségéért, amit nagyban befolyásol a csapatban uralkodó légkör. A probléma megoldásához a menedzsernek olyan programot kell összeállítania, amely tükrözi a probléma megoldásának lehetséges módjait. Ilyenek: különböző céges rendezvények, pszichológiai tréningek, egyéni beszélgetések minden dolgozóval.
Ezenkívül ahhoz, hogy ajánlásokat tegyen a szolgáltatások marketingjének javítására az OJSC Tyumen Telephone Networks vállalatnál, ismernie kell a tyumeni kommunikációs piacot. Ezen a piacon a vezető az OJSC Uralsvyazinform (piaci részesedés - 90%). Ezt a céget minősége, nyújtott szolgáltatások sokfélesége és hűséges árpolitika jellemzi. Az OJSC Tyumen Telephone Networks az ötödik helyen áll a telefonos és internetes szolgáltatásokat nyújtó vállalatok rangsorában.
Miután megvizsgálta az OJSC Tyumen Telephone Networks céget, láthatja, hogy bár a vállalat fejlődik, ennek ellenére vannak problémák. A legfontosabb a technikai felszereltség hiánya.
A fent megszerzett információk alapján következtetéseket lehet levonni és gyakorlati ajánlásokat tenni a szolgáltatások marketingjének javítására a vállalaton belül és új ügyfelek vonzására, ami ennek következtében az értékesítési volumen növekedéséhez vezet. A következő ajánlások nem tesznek említést árcsökkentésről, mivel egy ilyen politika aligha lenne előnyös a vállalat számára.
Tehát a Tyumen Telephone Networks OJSC vállalkozás szolgáltatásainak marketingjének javítása érdekében kipróbálhatja a következő módszereket:
1.Internet tarifák sorának módosítása a csatorna bővítésével magasabb rendűre.
Bővíteni kell az internetes tarifák körét. Javítani kell a nyújtott szolgáltatások műszaki mutatóit (internet sebesség stb.)
2. Együttműködés a saját kábelrendszerrel rendelkező cégekkel új távoli előfizetői telefonállomások telepítésére.
Ez a módszer lehetővé teszi a vállalat számára, hogy növelje a Tyumen kommunikációs piacának lefedettségét, ami következésképpen az előfizetői bázis növekedéséhez vezet.
3. Fizetési rendszerek használata kommunikációs szolgáltatások (terminálok) fizetésére.
Ez javítani fogja a szolgáltatást, mivel a cég előfizetői időt takaríthatnak meg a szolgáltatások fizetésén. Jelenleg a legtöbb kommunikációs szolgáltatásokat nyújtó cég rendelkezik ezekkel a fizetési módokkal a szolgáltatásokért.
4. Átállás előfizetéses szolgáltatásról ügyfélszolgálatra (egyetlen fiókkal az előfizető számára minden szolgáltatáshoz).
5. Webes portál kialakítása online áruház funkcióival, szolgáltatások értékesítésére, egyetlen felülettel és funkcionalitással.
Ezenkívül a szolgáltatások marketingjének javítása érdekében egy sor marketingtanulmányt kell végezni a fogyasztók és preferenciáik tanulmányozására: értékelni kell a nyújtott szolgáltatások minőségét, a személyzeti szolgáltatás színvonalát.
KÖVETKEZTETÉS
A szolgáltatásmarketing területe sokrétű, és sokrétű lehetőséget rejt magában a vállalkozás számára. A szolgáltatásmarketing felhasználása lehetővé teszi a vállalkozás számára, hogy a növekvő piaci igényeknek megfelelően új piacokat fejlesszen ki, és új típusú szolgáltatást hozzon létre. A szolgáltatások marketingjének kettős célja van: a szolgáltató és szolgáltató vállalkozás profitjának maximalizálása, valamint a fogyasztói igények kielégítése. A szolgáltató szektor marketingtevékenysége a marketingmix rendszer által kínált rugalmasság, komplexitás és alkalmazkodóképesség elveinek megfelelően épül fel.
A jelenlegi szolgáltatásmarketing modellek sebezhetőségeket tartalmaznak. Természetesen ezek az elméletek fontos szerepet játszanak a szolgáltatásmarketing folyamatának magyarázatában és a marketing döntések meghozatalában. Figyelnek a szolgáltatások sajátosságaira, bemutatják a megoldandó feladatokat, a feladatok megoldásának lehetséges lehetőségeit.
A szolgáltatások marketingje a szolgáltatási piacon átfogó, programszerű tevékenységként jellemezhető, amely integrálja a termék és szolgáltatás létrehozásának és előállításának folyamatát, valamint a fogyasztóhoz eljuttatását a potenciális és tényleges fogyasztói kereslet, valamint az adott piac vizsgálata alapján. körülmények. Az OJSC Tyumen Telephone Networks vállalkozás szolgáltatásainak marketingje pozitívan értékelhető, mivel a szolgáltatáskínálat marketingkutatáson alapul. A cég hét éve folyamatosan őrzi pozícióját az IT-szolgáltatások piacán Tyumenben, fokozatosan bővítve a szolgáltatások listáját és előfizetői bázisának szerkezetét.
Általában véve az OJSC Tyumen Telephone Networks olyan vállalatként jellemezhető, amely meglehetősen előnyös pozíciót foglalt el a tyumeni IT-szolgáltatások piacán. Egy vállalkozás sikeres fejlődéséhez azonban folyamatosan javítani és fejleszteni kell a nyújtott szolgáltatásokat.
A kurzusmunka megírásakor minden kijelölt feladat elkészült, a kitűzött célok megvalósultak: tanulmányozták a szolgáltatásmarketing koncepciójának elméleti alapjait, elvégezték a szolgáltatásmarketing elemzését az OJSC Tyumen Telephone Networks cég példáján. Javaslatokat javasolnak a szolgáltatások marketingjének javítására a vállalkozásnál, amely lehetővé teszi a vállalat számára, hogy versenyképes maradjon a tyumeni kommunikációs piacon.
BIBLIOGRÁFIA
1. Bell D. Az eljövendő posztindusztriális társadalom. - M., 1999.
2. Boriszov B. Szolgáltatások. A végrehajtás jogi szabályozása. - M., 1997.
3. Voracek H. A „szolgáltatásmarketing-elmélet” helyzetéről // A menedzsment elmélet és gyakorlat problémái. - 2002. - 1. sz.
4. Grensoon S. Hogyan kezeljük a szolgáltatások marketingjét - Szentpétervár, 2000
5. Dixon P.R. Marketing menedzsment: Per. angolról – M.: ZAO „BINOM Kiadó”, 1998.
6. Dikhtl E., Hershgen H. Gyakorlati marketing: Ford. vele. – M.: Feljebb. iskola, 1995.
7. Egorova S. A számvitel és könyvvizsgálat alapjai a szolgáltatási szektorban. - M., 2000.
8. Kleinaltenkamp M. Az ipari termékek és szolgáltatások marketingjének kutatásának szinergetikus potenciálja // A menedzsment elméletének és gyakorlatának problémái. - 2002. - 1. sz.
9. Kotler F. Marketing, vendéglátás, turizmus. - M., 1998.
10. Krayukhin G.A. A vállalkozások piacgazdasági tevékenységének elemzésének módszertana. Szentpétervár: 2003 - 346 p.
11. Novatorov E. A marketingszolgáltatások nemzetközi modelljei // Marketing Oroszországban és külföldön. - 2000. - 3. sz.
12. Novatorov E. A szolgáltatásmarketing, mint független tudományos diszciplína létrehozása külföldön // Marketing Oroszországban és külföldön. - 2002. - 4. sz.
13. Martynova O.K. Minőségellenőrzés a vállalatnál // A „Szabványok és minőség” magazin melléklete. – 2005. - 5. sz. – P. 35 – 43.
14. Szabványosítás és tanúsítás a szolgáltatási szektorban / Szerk. A. Rakova - M., 2002.
15. Az áruk és szolgáltatások piacának statisztikái / Szerk. I. Beljajevszkij - M., 1997.
16. Sztahanov V. A szolgáltatási szektor marketingje. - M., 2001.
17. Haksever K., Render B., Russell R., Murdick R. Menedzsment és szervezés a szolgáltatási szektorban. Elmélet és gyakorlat. - Szentpétervár, 2002.
18. Evans J.R., Berman B. Marketing / Trans. angolról – M.: Közgazdaságtan, 1990
19. Az OJSC Tyumen Telephone Networks chartája
20. http:// www.ttc72.ru – az OJSC Tyumen Telephone Networks hivatalos honlapja
21. http://www.marketing.spb.ru
22. http://www.management-marketing.ru
ODiplom // Marketing // 2018.02.06
Bibliográfiai leírás:
Neszterov A.K. Példa a marketingkutatásra [elektronikus forrás] // Oktatási enciklopédia ODiplom.ru
A cikk a marketingkutatás elvégzésének eljárását tárgyalja az oroszországi teapiac példáján.
A tanfolyami munka részeként az oroszországi teapiac marketingkutatása a következő terv szerint történt:
- A szükséges információk meghatározása.
- Információs és elemző kutatások lefolytatása.
- Adatelemzés lefolytatása.
- Eredmények bemutatása.
A marketingkutatás célja: az oroszországi teapiac jelenlegi helyzetének tanulmányozása.
A marketingkutatás céljai:
- jellemezze a teapiacot;
- végezze el a piac szerkezeti elemzését a tea jellemzői és költsége alapján;
- azonosítani a fő piacvezetőket.
Feltételezhető, hogy független külső forrásokból származó másodlagos marketinginformációkat használnak információforrásként.
Mivel a marketingkutatás célja a teapiac leírása, a fő kutatási módszerek a statisztikai adatok gyűjtése, majd a strukturális elemzés és a szakértői értékelések módszere.
Az eredmények bemutatása magában foglalja a vizsgált információk formalizálását és a vizsgálat eredményei alapján objektív következtetéseket.
Az oroszországi teapiaci kutatások eredményeinek elemzése és bemutatása
Szervezeti és technológiai szempontból az orosz teapiac a legfejlettebb az európai országok között, és régóta megelőzi az amerikai és a kanadai piacokat, ugyanakkor jelentősen elmarad az ázsiai országok piacától, ahol a teafogyasztás kultúrája aránytalanul magas. magasabb. Az orosz piac a szuperprémiumtól a hétköznapiig kínál teát, folyamatosan jelennek meg új fajták, ízek és eredeti csomagolás. Meg kell jegyezni, hogy az oroszok 98%-a fogyaszt teát, az egy főre jutó fogyasztás 1,2 kg/év, miközben a növekedési ütem stabil, de kicsi - csak 2-3% évente. Az oroszországi teapiac nagyon telített. Ennek eredményeként a verseny nő, a marketing- és reklámpolitika pedig egyre szigorúbb. A hazai teagyártás magában foglalja az importtermékek csomagolását, beleértve az aromák hozzáadását is. Az Oroszországba importált termékek mennyiségét 150-180 ezer tonnára becsülik.
Az oroszországi teapiac volumenének dinamikáját az 1. táblázat mutatja be.
A teafogyasztás tekintetében Oroszország 6 éve a negyedik helyen áll India, Kína és Törökország után. A teapiac maximális kapacitását 210-220 ezer tonnára becsülik.
Teafajták szerint a piac szerkezete a következőképpen ábrázolható: hagyományos fekete tea, fekete ízű, zöld, zöld ízű, gyümölcsteák, különféle speciális és egzotikus teák, beleértve a különböző teafajták keverékeit. A piac szerkezetét teafajták szerint az 1. ábra mutatja.
1. ábra – Piac szerkezete teafajták szerint
A legnagyobb szegmens a fekete tea. A hagyományos fekete tea és az infúziós fekete tea a kiskereskedelmi eladások 85%-át teszi ki érték szerint. Hosszú távon a szegmens lassan elveszíti a helyét a zöld és a gyógynövényes/gyümölcsteák felé, mivel az egészséges életmód iránti megnövekedett érdeklődés a zöld, gyógynövény- és gyümölcsteák iránti kereslet növekedéséhez vezetett. Mind a fekete, mind a zöld teában növekszik az ízesített változatok értékesítése, amelyeket jellemzően prémium termékként forgalmaznak. A teapiacon a fő trendek a prémium szegmens, a fóliás borítékba csomagolt tea szegmens növekedése, valamint a piaci rések kialakulása.
Ebből kifolyólag, ha fizikailag és értékben nagyon stabil a teapiac, akkor strukturálisan és minőségileg dinamikusan fejlődik a márkaverseny fokozódásának köszönhetően, amit a csomagolt tea megnövekedett fogyasztása, a zöld tea, gyümölcs iránti fokozott érdeklődés okoz. és gyógyteák, koffeinmentes italok és ritka fajták.
A gyümölcs-, különleges- és egzotikus teák még mindig csekély – összesen mintegy 2%-os – részesedést képviselnek a piacon, de fogyasztásuk folyamatosan növekszik az egész szegmensben. Ennek a szegmensnek a növekedése elsősorban annak köszönhető, hogy a kezdeti összetevők – gyümölcsök, virágok, fűszernövények – száma végtelen számú variációt ad.
Ezenkívül a különleges és egzotikus teák mérlegelésekor meg kell jegyezni, hogy ezen fajták egy részét hagyományosan fekete vagy zöld teák közé sorolják, mivel korlátozott a piacon.
Az oroszországi teapiac növekedése ösztönzi a prémium márkaszegmens fejlődését. A prémium szegmens értékben 48%-ot, mennyiségben pedig körülbelül 29%-ot foglal el az orosz teapiacon. A gyártók a teát a prémium szegmensbe helyezve olyan eredeti csomagolást készítenek, amely kiemeli a terméket a polcon.
Az oroszországi teapiac az egyik legkonszolidáltabb piac az élelmiszeriparban. A piacvezető 4 cég:
- Unilever (Lipton, Brook Bond, Beseda védjegyek),
- "May" ("May", "Lisma" és Curtis),
- "Orimi Trade" (Greenfield, TESS, "Princesses"),
- SDS-FOODS (az Ahmad márka forgalmazója).
A piac konszolidáció szerinti szerkezetét a 2. ábra mutatja be.
2. ábra – Teapiac szerkezete konszolidáció szerint
Valójában jelenleg a teapiac a kritikus telítettségi szint közelében van, amit a piac magas konszolidációja is bizonyít. Ha az 1990-es években több mint 800 cég működött a piacon, akkor 2013-ban számuk 80-ra csökkent, a piac 90%-át az Orimi Trade, Unilever, SDS-FOODS irányította május. A fennmaradó 10% kis cégektől származik, köztük luxusteát árusítóktól.
Technológiai kivitelezési szempontból a tea felosztható ömlesztett levelesre, zacskósra és speciálisra, beleértve a préselt és kötött teákat is különféle kivitelben. Ezekben a szegmensekben változások következnek be a teazacskók népszerűségének növekedése miatt, amely elsősorban a laza levelű tea mennyiségének csökkenése miatt növeli részesedését. A speciális, préselt és kötött teák állandó részesedést foglalnak el. A teapiac technológiai tervezés szerinti szerkezetét a 3. ábra mutatja be.
3. ábra – A teapiac szerkezete technológiai tervezés szerint
További tényező a piac minőségi változása, aminek következtében a drágább termékek gyakrabban kerülnek forgalomba csomagolt változatban. A rendkívül telített piacon és a kiélezett versenyben a piacvezetők új, szokatlan ízekkel, valamint magának a teának kényelmesebb és eredetibb csomagolási formátumával próbálják növelni részesedésüket.
Ugyanakkor a zacskós tea szegmense a legígéretesebb, hiszen előfordulhat, hogy új, nem szabványos ajánlatok, sőt új típusú termékek jelennek meg benne. Az egyik legjelentősebb újítás a laza levelű tea piramiszacskós forgalmazása volt, amelyet először az Orimi Trade cég vezetett be a piacra TESS márkanév alatt, majd ez a változat jelent meg az Unilever, a May és az SDS-FOODS cégeknél.
A 2. táblázat a teapiac szerkezetét mutatja értékesítési csatorna, városméret és régió szerint.
|
Név |
|||
|---|---|---|---|
|
Értékesítési csatornák |
|||
|
Hiper/Szupermarketek |
|||
|
Minimarketek |
|||
|
Élelmiszerboltok |
|||
|
Kioszkok, pavilonok, nyílt piacok |
|||
|
Városméret szerint |
|||
|
több mint 1 millió lakos |
|||
|
250-1000 ezer lakos |
|||
|
50-250 ezer lakos |
|||
|
10-50 ezer lakos |
|||
|
Oroszország régiója szerint |
|||
|
központi régió |
|||
|
Észak-nyugati régió |
|||
|
Volga régió |
|||
|
Déli régió |
|||
|
Távol-Kelet |
Megállapítható, hogy a tea zöme nagy üzletekben, megközelítőleg azonos mennyiségben a minimarketekben és élelmiszerboltokban fogy, az utcai kioszkok és a piaci kereskedelem pedig jelentős csökkenést mutatott.
A több mint 1 millió lakosú városok és a 250-1 millió lakosú városok adják a teaeladások hozzávetőleg 30%-át. A regionális struktúrában vitathatatlanul a központi régió a vezető.
A 3. táblázat a leghíresebb teamárkák összehasonlítását mutatja a 2013-as fogyasztásukkal.
Így megállapíthatjuk, hogy az összes leghíresebb márkát négy piacvezető képviseli: Unilever, May, Orimi Trade, SDS-FOODS. Ugyanakkor a fogyasztásban és a népszerűségben három márka az Ahmad, a Lipton és a Princess Nuri a vezető, a többi márka esetében megtörik a fogyasztási mennyiségek márkaismertségtől való függése.
Következtetések a teapiaci marketingkutatás eredményei alapján
Az oroszországi teapiac dinamikájának elemzése azt mutatta, hogy az elmúlt 4 évben rendkívül stabil volt. A 2010-2013 közötti időszakban a növekedés 12 ezer tonnát, azaz fizikai értelemben 7,19%-ot és 6356 millió rubelt tett ki. vagy 15,3% értékben. Ugyanakkor az éves növekedési ütem volumenben és értékben is alacsony, 2-3%-ot tesz ki. A piac fizikai növekedésének hiányának oka nyilvánvaló: teljesen telített és teljesen fejlett. Ugyanakkor az orosz körülmények között, amikor a lakosság közel 100%-a teát fogyaszt, ez a tendencia meglehetősen pozitív.
Ennek az az oka, hogy a piac stabil mérete egyértelmű elkötelezettséget jelez a termék egésze iránt. Ugyanakkor a teafogyasztás mértéke nem függ a társadalmi-gazdasági problémáktól. Ez többek között azt jelzi, hogy a termék keresett, fogyasztója elszánt és nem fogja növelni a fogyasztást, de nem is fogja csökkenteni, ami természetesen pozitív tényező a piaci szereplők számára.
Ez a helyzet azonban, miközben elősegíti a teapiac minőségi fejlődését és javítja a rajta bemutatott termékeket, jelentősen megnehezíti új teagyártók vagy márkák belépését a piacra. Ráadásul a teapiac közel áll a rendkívüli telítettséghez, ami hozzájárul a teatermelők agresszív marketingpolitikájához és a verseny fokozásához.
A vizsgálat során kiderült, hogy a legtöbb kereskedelmi vállalkozás a feketeteának minősített hagyományos teafajtákat, adalékanyagok nélkül értékesíti, beleértve a fekete hosszú levelet, csomagolt nagylevelűt, kisméretűt, granulált és zacskós teát. A második helyen az aromás adalékokkal ellátott fekete tea áll. A teapiaci szegmensek típusonkénti fejlődési tendenciáit a fekete tea részarányának folyamatos lassú csökkenése jellemzi a zöld tea, a gyümölcs és az egzotikus teafajták iránti kereslet lassú piaci növekedése miatt.
A teapiac elemzése azt mutatta, hogy a teapiac erős konszolidációt mutatott, a teaeladások 90%-a 4 cégtől származott: Unilever, May, Orimi Trade és SDS-FOODS. Meg kell jegyezni, hogy a teagyártó kiválasztásakor az orosz vásárlók előnyben részesítik mind a hazai, mind a közös termékeket, ami elvileg normális tendenciának tekinthető.
Megjegyzendő, hogy egyik piacvezető sem forgalmaz elit teát, értékesítésüket olcsó teával és átlagos árszinttel biztosítják. Megállapítást nyert az is, hogy a 4 piacvezető a fő értékesítési volument éppen a hagyományos, adalékanyagok nélküli fekete tea kategóriájú termékeinek értékesítésével biztosítja.
Az oroszországi teapiac minőségi fejlődésének fő tényezője továbbra is a csomagolt tea iránti növekvő fogyasztói kereslet és a prémium termékek iránti érdeklődés visszatérése.
A zacskós tea a teaeladások szerkezetében a többségi részesedést foglalja el, az összes értékesítés több mint felét teszi ki.
Fokozatosan csökken a levélteák értékesítésének részaránya a zacskós tea, valamint a különleges teák, köztük a kapcsolódó teák részarányának növekedése miatt. A trendek alapja a prémium teák értékesítésének növekedése speciális és kapcsolódó változatokban. Éppen ellenkezőleg, az elit teafajták aránya a hagyományos változatban egyre kisebb. Emellett a teapiac minőségi struktúrája a technológiai megvalósítás szempontjából is változik a drága és prémium teafajták zacskós változatban való gyakoribb értékesítése miatt. Sőt, ez utóbbi tény annak is köszönhető, hogy az ilyen tea sikerének kulcsa a tea kényelmes és eredeti csomagolása zacskós formában.
A teaértékesítési csatornák az általános piaci fejlődési trendeknek megfelelően fejlődnek, ennek köszönhetően a teaeladások több mint egyharmada a nagy üzletekből, az eladások mintegy negyede pedig a minimarketekből és élelmiszerboltokból származik. Csökken a szervezetlen teakereskedelem részaránya a kioszkban, pavilonokban és piacokon. Meg kell jegyezni, hogy a szakosodott teaüzletek, amelyek egy bizonyos helyet foglalnak el a piacon, elsősorban drága teafajtákat árulnak, és a minimarketek értékesítési csatornáihoz tartoznak.
A teaeladások kétharmada a nagy és közepes méretű városokból származik. Ugyanakkor a regionális szerkezetben a központi régió adja az összes értékesítés közel harmadát.
A leghíresebb teamárkák, csökkenő sorrendben, a 4. ábrán láthatók.
4. ábra – A leghíresebb teamárkák csökkenő sorrendben
A fogyasztásban az élen jár a három márka, az Ahmad, a Lipton és a Princess Noori, amelyek egyben a leghíresebb teamárkák is. A tanulmány ugyanakkor megállapította, hogy az összes leghíresebb márkát négy piacvezető képviseli: Unilever, May, Orimi Trade, SDS-FOODS.
következtetéseket
A marketingkutatás a fő eszköze a megbízható és objektív információk megszerzésének a piac helyzetéről, lehetővé téve a vállalat számára hátrányos negatív jelenségek elkerülését, ha nincs információja a piaci helyzetről. Az időben elvégzett tanulmány segít meghatározni a piac főbb jellemzőit, a közeljövőben a lehetséges és kiemelt fejlesztési irányokat, valamint azonosítani a meglévő strukturális jellemzőket vagy előre jelezni az egyes piaci szegmensek fejlődését. A vizsgálat során kapott eredmények alapján a kutatási eredményekről jelentés készül, a kapott adatok értelmezése megtörténik. A modern orosz körülmények között a marketingkutatás régóta általánossá vált a vállalatirányításban.
A marketinginformációk lehetnek elsődlegesek vagy másodlagosak, a marketinginformáció forrásai pedig védettek, egyediek és függetlenek.
A marketingkutatás módszertana magában foglalja az igények azonosítását, a kutatás céljának és az információforrások meghatározását, az adatok közvetlen gyűjtését és elemzését, valamint a következtetések levonását. Ennek megfelelően a piacfejlődés felmérésének fő eszköze a marketingkutatás.
Az oroszországi teapiac marketingkutatásának adott példája azt mutatja, hogy ez a piac erősen konszolidált, telített, az elmúlt években stabil volt, és a csomagolt tea iránti kereslet növekedését és a prémium teafajták iránti érdeklődést mutatja.
azonosítsa a vállalkozás tevékenységeinek bővítésének lehetőségeit (potenciális szegmensek jelenléte, a választék telítésének és elmélyítésének lehetőségei stb.)
A célpiac vizsgálata alapján következtetést kell levonni annak állapotáról, fejlődési tendenciáiról.
2. A vállalkozás célpiacának jellemzéséhez kérdőíves vevői profil kialakítása szükséges az alábbi jellemzők alapján:
demográfiai (életkor, családméret, családi életciklus, jövedelem, foglalkozás);
földrajzi (lakóhely, távolság a vállalkozástól);
pszichográfiai (életstílus (hiedelmek, személyes jellemzők), viselkedési jellemzők (vásárlások rendszeressége, vásárlói státusz, előnyök, vásárlási indíték, attitűd a vállalkozáshoz és annak kínálatához).
4.4. táblázat. a célpiac hozzávetőleges vásárlói profilját mutatja.
3. A vállalkozás kínálatában lévő áruk iránti kereslet állapotának tanulmányozása során célszerű mind a megvalósult, mind a potenciális vásárlói keresletet tanulmányozni. A következő módszereket alkalmazzuk: mérleg, szakértői értékelések, vásárlói felmérések.
Ez alapján célszerű következtetéseket levonni a kereslet állapotáról és a kereslet alakulásáról, alakulásának trendjéről.
4. A vevő alkuereje - a vevő helyzete a vállalkozáshoz képest az alkufolyamatban, amelyet az eladónak a vevőtől való függésének mértéke határoz meg.
A vevő alkupozícióját befolyásoló tényezők:
Vevői tudatosság szintje.
Érzékenység az árra és az ösztönző módszerekre.
Koncentrálj egy adott márkára.
Lehetőség eladó és helyettesítő termékek kiválasztására.
A termékminőségre vonatkozó bizonyos követelmények jelenléte.
4. táblázat
A vállalkozás célpiacának vásárlóinak profilja
A fogyasztók, mint a közvetlen környezet tényezőinek vizsgálatának folyamatának utolsó szakasza a vállalkozás számára a fogyasztókkal való interakció eredményeként jelentkező lehetőségek és veszélyek azonosítása. A lehetőségek és veszélyek indikatív listája az 5. táblázatban található.
5. táblázat
Hozzávetőleges lista a lehetőségekről és veszélyekről, amelyek egy vállalkozás számára a fogyasztókkal való interakció eredményeként jelentkeznek
Szállítói elemzés
Az áruszállítók kiválasztásánál nagyon fontos, hogy a vállalkozás mélyrehatóan és átfogóan tanulmányozza tevékenységüket, tanulmányozza a bennük rejlő lehetőségeket a vállalkozás stabil működését biztosító üzleti kapcsolatok kialakítása érdekében.
Az áruszállítók tanulmányozásához szüksége van:
Készítsen listát a vállalkozás összes beszállítójáról.
Csoportosítsa őket a szállított termék típusa szerint.
Mérje fel vonzerejük mértékét.
Határozza meg a beszállítók versenyképességét.
Mérje fel a vállalkozás szerződéses politikájának megvalósíthatósági fokát.
A szállító vonzerejének felmérése a tevékenységét jellemző mutatók elemzése alapján történik: termék ára, szállítási intervallum, lehetséges szállítási mennyiség, kiegészítő szolgáltatások nyújtása, minőségi garanciák.
A beszállító versenyereje a beszállítónak a vállalkozáshoz viszonyított helyzete a szerződéses kapcsolatok létesítésének folyamatában a többi szállítóhoz képest. Értékelése szakértői értékelés módszerével történik az alábbi mutatók szerint: hírnév és imázs, elosztási csatorna szintje, területi és kommunikációs elérhetőség; a specializáció szintje, a beszállító érdeklődése egy bizonyos számú ügyféllel folytatott hosszú távú munka iránt.
Egy vállalkozás szerződéses politikájának megvalósíthatósági foka a nagy versenyerővel rendelkező beszállítók számától és a vállalkozás számára vonzerejének mértékétől függ.
6. táblázat
A lehetőségek és veszélyek hozzávetőleges listája egy vállalkozás számára a beszállítókkal való interakció során
Versenytárs elemzés
A versenytársak mint a vállalati mikrokörnyezet összetevőinek elemzése során szükséges:
felméri a verseny helyzetét a vállalkozás piacán;
értékelje a versenynyomás erősségét;
azonosítani a tényleges és potenciális versenytársakat, tanulmányozni pozíciójukat a piacon;
azonosítsa a vállalkozás aktív versenytársai számát.
A versenyhelyzet felmérése magában foglalja a vállalkozás piacán uralkodó versenymódszerek azonosítását, valamint a verseny jellegében bekövetkezett változások tendenciáinak azonosítását.
A versenynyomás erősségének értékelése a vállalkozás potenciális és meglévő versenytársai számának dinamikájának, valamint versenypolitikájuk agresszivitásának mértékének értékelése alapján történik.
Az összes jelenlegi és potenciális versenytárs azonosításához össze kell állítani egy listát azokról a versengő vállalkozásokról, amelyek árukat értékesítenek a vállalkozás kínálatában. A versenytársakkal kapcsolatos információforrások lehetnek: kutató szervezetek kutatási eredményei, vevők, beszállítók körében végzett felmérések eredményei, különféle statisztikai adatok, kereskedelmi folyóiratok, helyi újságok, értékesítők beszámolói stb.
A meglévő és potenciális versenytársak tevékenységének tanulmányozásához a következő információkra van szükség:
az áruk értékesítésének mennyiségéről és üteméről;
az eladott áruk választékának szélességéről és minőségéről;
az árpolitikáról;
marketing költségekről;
az értékesítés megszervezéséről, az értékesítési költségek mértékéről;
az ügyfélszolgálat szintjéről (áruk értékesítésének módjai, szolgáltatástípusai);
az irányítási rendszerről;
a pénzügyi tevékenységek eredményeiről.
A stratégiai csoportok fogalma felhasználható a legaktívabb versenytársak azonosítására.
A stratégiai csoport olyan cégek csoportja, amelyek:
hasonló stratégiákat alkalmazzon bizonyos ideig;
azonos tulajdonságokkal rendelkeznek;
ugyanolyan versenyelőnyökkel rendelkeznek.
A cselekvési sorrend a stratégiai csoportok térképének elkészítésekor:
Az adott piacon versenyző cégek két legfontosabb paraméterének kiválasztása (tevékenységek földrajzi köre, K+F költségek, kiszolgált piaci szegmensek száma, árpolitika stb.)
Vállalatok elhelyezése egy kétkoordinátás térképen kiválasztott paraméterpár segítségével.
HOZZÁSZÓLNI[regisztráció nélkül lehetséges]
A közzététel előtt az oldal moderátora minden megjegyzést felülvizsgál - spam nem kerül közzétételre
Minden téma: Marketing
Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot
Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.
Hasonló dokumentumok
Számítógépes klub marketingtervének kidolgozása, beleértve az erősségek és gyengeségek elemzését a Phantom LLC példáján, valamint az értékesítési piac és a versenykörnyezet kutatását. A vállalkozás szervezeti és termelési terve. A nyereség és veszteség becslése.
üzleti terv, hozzáadva 2011.01.24
Egy vállalkozás marketing környezetének fogalma, elemzésének szakaszai, irányai. A SWOT elemzés felépítése, a szervezet erősségei és gyengeségei, lehetőségei és veszélyei azonosítása. A verseny, mint marketingkörnyezeti tényező, értékelése. Vállalati stratégiák.
szakdolgozat, hozzáadva: 2015.04.06
A diszkontok kereskedelmi tevékenységének megszervezésének jellemzői. A „Perekrestok” CJSC Kereskedőház pénzügyi helyzetének értékelése, piaci stabilitásának mutatói. A vállalkozás beszerzési tevékenységének elemzése, fejlesztési javaslatok kidolgozása.
szakdolgozat, hozzáadva 2014.10.24
Vállalkozási teljesítmény értékelése. A vállalkozás erősségei és gyengeségei elemzésének koncepciója és megvalósításának módszertana. A Belgorod Cement CJSC szervezeti és gazdasági jellemzői. Versenyelemzés. Marketing és értékesítési rendszer. Pénzügyi helyzet.
tanfolyami munka, hozzáadva 2008.10.03
A marketing menedzsment folyamat lényege egy vállalkozásban. A versenykörnyezet elemzése, a vállalkozás erősségeinek és gyengeségeinek tanulmányozása és azonosítása Sztavropol város szupermarket piacán. A marketingtevékenységek irányításának javításának módjainak megválasztása.
szakdolgozat, hozzáadva: 2010.09.16
A "Teleport" utazási cég erősségeinek és gyengeségeinek elemzése, a célszegmensek kiválasztása és a termék piaci elhelyezése. A vállalat árképzési és termékpolitikáinak hatékonyságának felmérése a vállalkozás fejlesztését célzó marketingterv kidolgozása érdekében.
tanfolyami munka, hozzáadva 2012.02.14
Az internetes szolgáltatások piacának helyzetének tanulmányozása Kemerovo városában. Az E-Light-Telecom cég erősségeinek és gyengeségeinek elemzése. A vállalatot érintő piaci lehetőségek és veszélyek, valamint a cég erősségei és gyengeségei vevők szemszögéből történő tanulmányozása.
tanfolyami munka, hozzáadva 2010.12.06