Կառավարման որոշումները օրինակով: Բեստա ՍՊԸ-ի օրինակով կառավարման որոշումների մշակում և ընդունում: Կառավարման որոշումներ կայացնելու ալգորիթմ և մեթոդներ

«Էլեմենտ-Թրեյդ» ՍՊԸ-ի գործունեության ուսումնասիրություն. Ձեռնարկության ֆինանսական կայունության, բիզնես գործունեության և շահութաբերության վերլուծություն: SWOT վերլուծության կիրառում ընկերության ուժեղ և թույլ կողմերը բացահայտելու համար: Կառավարման որոշումների մշակում; դրանց արդյունավետության գնահատում.

NOU VPO մարդասիրական համալսարան

Բիզնեսի և կառավարման ֆակուլտետ

Դասընթացի աշխատանք

Կազմակերպությունում կառավարչական որոշումների ընդունման գործընթացի վերլուծություն

(Էլեմենտ-Թրեյդ ՍՊԸ-ի օրինակով)

6-րդ կուրսի ուսանողներ, հեռակա բաժին

Բեսպամյատնիխ Օլգա Վասիլևնա

Գիտական ​​խորհրդատու.

Դան. Mitsek E. B.

Եկատերինբուրգ 2013 թ

Ներածություն

Գլուխ 1. Կազմակերպությունում կառավարման որոշումների կայացման գործընթացի տեսական հիմունքները

2.3 Էլեմենտ-Թրեյդ ՍՊԸ-ում կառավարչական որոշումների կայացման գործընթացի վերլուծություն

2.4 Ձեռնարկությունում կառավարման որոշումների կայացման գործընթացի արդյունավետության գնահատում

Գլուխ 3. «Էլեմենտ-Թրեյդ» ՍՊԸ-ում կառավարման որոշումների կայացման գործընթացի բարելավմանն ուղղված միջոցառումներ

Եզրակացություն

գրականություն

Հավելված

Ներածություն

Ընտրված հետազոտական ​​թեմայի արդիականությունը պայմանավորված է նրանով, որ յուրաքանչյուր անձի գործունեությունը հիմնված է որոշումների կայացման վրա և միշտ ընտրություն է բազմաթիվ այլընտրանքների միջև: Աշխատանքի ընթացքում մենեջերը ստիպված է լինում ամենօրյա որոշումներ կայացնել։ Կառավարչական որոշումն առանձնանում է հատուկ պատասխանատվությամբ, քանի որ ունի հանրային բնույթ, շոշափում է մարդկանց բազմաթիվ խմբերի շահերը, ուստի պահանջում է հատկապես հավասարակշռված գիտական ​​մոտեցում: Կառավարման որոշում կայացնելը տարբերակների վերլուծության գործընթացում կառավարման նպատակին հասնելու լավագույն միջոցի ընտրությունն է:

Կառավարման որոշումները կապված են կառավարման գործառույթների իրականացման հետ, ներառյալ ցանկացած գործընթացի պլանավորում, կազմակերպում, համակարգում և վերահսկում:

Այս դասընթացի աշխատանքի նպատակն է մշակել կառավարման որոշումների կայացման համակարգի կատարելագործման ուղիներ՝ օգտագործելով «Էլեմենտ-Թրեյդ» սահմանափակ պատասխանատվությամբ ընկերության գործունեության օրինակը: Այս նպատակը որոշում է հետևյալ խնդիրների ձևակերպումն ու հետևողական լուծումը.

Կառավարման մեջ որոշումների կայացման տեսական հիմունքների և որոշումների կայացման գործընթացի արդյունավետության գնահատման մեթոդների ուսումնասիրություն:

«Էլեմենտ-Թրեյդ» սահմանափակ պատասխանատվությամբ ընկերությունում որոշումների կայացման համակարգի ուսումնասիրություն և ձեռնարկությունում կառավարման որոշումների կայացման գործընթացի արդյունավետության գնահատում:

Էլեմենտ-Թրեյդ ՍՊԸ-ում կառավարման որոշումների կայացման գործընթացի բարելավման ուղիների մշակում:

Որոշումների կայացման գործընթացի բարելավմանն ուղղված միջոցառումների մշակման գործընթացում առաջարկվել է՝ փոխել որոշումների կայացման սխեման, փոխել փաստաթղթաշրջանառության սխեման։

Տեսական մասում ուսումնասիրվում են որոշումների կայացման գործընթացի էությունն ու նշանակությունը, կազմակերպությունում կառավարչական որոշումների կայացման գործընթացի փուլերը, կառավարչական որոշումների կայացման գործընթացի արդյունավետության գնահատման մեթոդաբանությունը: Վերլուծական մասում տրվում է հետազոտության օբյեկտի ընդհանուր նկարագրությունը (դիտարկվում է հիմնական տնտեսական ցուցանիշների դինամիկան, իրականացվում է «Էլեմենտ-Թրեյդ» ՍՊԸ-ում կառավարման որոշումների կայացման գործընթացի SWOT վերլուծություն): Նախագծման մասում ներկայացված են կառավարման որոշումների կայացման գործընթացի բարելավման մեթոդներ այս գործընթացի յուրաքանչյուր փուլի համար:

Աշխատանքը գրելիս օգտագործվել են կառավարման, կազմակերպությունների կառավարման և կառավարման որոշումների վերաբերյալ գիտական ​​և կրթական հրապարակումներ:

«Էլեմենտ-Թրեյդ» ՍՊԸ-ում որոշումների կայացման գործընթացի վերլուծության սկզբնական բազան՝ վիճակագրական տվյալներ, հաշվապահական տվյալներ, պատվերներ, կարգավորող փաստաթղթեր:

Հետազոտության առարկան է առևտրային ձեռնարկություն«Էլեմենտ-Թրեյդ» սահմանափակ պատասխանատվությամբ ընկերություն։ Հետազոտված ձեռնարկության հիմնական գործունեությունը մանրածախ առևտուրն է (սննդամթերքի, կենցաղային ապրանքների վաճառք):

Այս աշխատանքում հետազոտության առարկան այս կազմակերպությունում կառավարչական որոշումների կայացման գործընթացն է:

Այս կուրսային աշխատանքը գրելու տեսական և մեթոդական հիմքը հետևյալ հայրենական հեղինակների՝ Է.Վ.Պիրոգովայի, Ա.Գ.Իվասենկոի, Ն.Վ.Զլոբինի, Ն.Վ.Լիսովի և այլոց, ինչպես նաև արտասահմանյան հեղինակների՝ Մ.Մեսկոն.Հ., Ալբերտ Մ. , Հեդուրի Ֆ.

Աշխատանքը գրելու համար օգտագործվել են հետազոտության հետևյալ մեթոդները՝ համակարգային և ինտեգրված մոտեցման մեթոդ, համակարգային վերլուծություն, տարրական վերլուծություն, դիտարկում և այլն։

Հետազոտության նպատակը, խնդիրները, առարկան և առարկան կանխորոշել են այս դասընթացի աշխատանքի տրամաբանությունը և կառուցվածքը, որը բաղկացած է ներածությունից, երեք գլուխներից և եզրակացությունից: Դասընթացի աշխատանքը ներկայացված է մեքենագրված տեքստի 59 թերթի վրա, պարունակում է 4 նկար, 14 աղյուսակ, 1 հավելված:

Առաջին գլուխը՝ «Կառավարման որոշումների կայացման գործընթացի տեսական հիմունքները», ուսումնասիրում է կառավարչական որոշումների էությունն ու նշանակությունը, կազմակերպությունում կառավարչական որոշումների կայացման գործընթացի փուլերը և կառավարման որոշումների արդյունավետության գնահատման մեթոդաբանությունը։ պատրաստման գործընթացը:

Երկրորդ գլխում «Էլեմենտ-Թրեյդ» ՍՊԸ-ում կառավարչական որոշումների ընդունման գործընթացի վերլուծություն. ֆինանսական վիճակԷլեմենտ-Թրեյդ ՍՊԸ-ն, ինչպես նաև Էլեմենտ-Թրեյդ ՍՊԸ-ում կառավարման որոշումների կայացման գործընթացի վերլուծություն և այս գործընթացի արդյունավետության գնահատում:

Երրորդ գլխում «Էլեմենտ-Թրեյդ ՍՊԸ-ում կառավարչական որոշումների կայացման գործընթացի բարելավմանն ուղղված միջոցառումներ» առաջարկվում են կառավարչական որոշումների կայացման գործընթացի բարելավման մեթոդներ:

Եզրակացության մեջ ներկայացված են ուսումնասիրության հիմնական եզրակացությունները։

Գլուխ 1. Կառավարման որոշումների կայացման մեթոդների կազմակերպման տեսական հիմունքները

1.1 Կառավարման որոշումների էությունն ու նշանակությունը

Կառավարչական որոշումների կայացման գործընթացները կենտրոնական են կառավարչական գործունեության կառուցվածքում, քանի որ հենց նրանք են մեծապես որոշում և՛ այս գործունեության բովանդակությունը, և՛ դրա արդյունքները։ Կառավարիչն ունի որոշումներ կայացնելու ուժ, իրավասություն, նա նաև պատասխանատու է դրա իրականացման, ռեսուրսների օգտագործման, մարդկանց ճակատագրի համար։

Կառավարման որոշումները կապված են կառավարման գործառույթների իրականացման հետ, ներառյալ ցանկացած գործընթացի պլանավորում, կազմակերպում, համակարգում և վերահսկում: Այդ որոշումներն իրականացվում են հրամանի, գործնական զրույցի, հրահանգների և այլնի տեսքով։ Այնուամենայնիվ, մենեջերի կողմից մշակված և իրականացվող յուրաքանչյուր լուծում չէ, որ կառավարչական է:

Կառավարման լուծումներն առանձնանում են.

Նպատակներ. Կառավարման սուբյեկտը (անհատ կամ խումբ) որոշում է կայացնում՝ ելնելով ոչ թե իր շահերից և կարիքներից (չնայած նրանց ազդեցությունը որոշակի դեր է խաղում), այլ կոնկրետ կազմակերպության խնդիրները լուծելու նպատակով։

Շրջանակ և ազդեցություն: Անհատի անձնական ընտրությունը ազդում է իր կյանքի վրա և կարող է ազդել իր մոտ գտնվող մի քանի մարդկանց վրա: Մենեջերը, հատկապես բարձրաստիճան անձը, ընտրում է գործողությունների ուղղություն ոչ միայն իր, այլ նաև ամբողջ կազմակերպության և նրա աշխատակիցների համար, և նրա որոշումները կարող են էապես ազդել շատ մարդկանց կյանքի վրա: Եթե ​​կազմակերպությունը մեծ է և ազդեցիկ, նրա ղեկավարների որոշումները կարող են լրջորեն ազդել ամբողջ տարածաշրջանների սոցիալ-տնտեսական իրավիճակի վրա։

Աշխատանքի բաժանում. Եթե ​​անձնական կյանքում անձը, որպես կանոն, որոշում կայացնելով, դա ինքն է անում, ապա կազմակերպությունում կա աշխատանքի որոշակի բաժանում. որոշ աշխատակիցներ (մենեջերներ) զբաղված են առաջացող խնդիրներ լուծելով և որոշումներ կայացնելով, իսկ մյուսները (կատարողներ) զբաղվում են արդեն իսկ կայացված որոշումների կատարմամբ։

Պրոֆեսիոնալիզմ. Անձնական կյանքում յուրաքանչյուր մարդ ինքնուրույն որոշումներ է կայացնում՝ ելնելով իր խելացիությունից և փորձից: Կազմակերպությունը ղեկավարելիս որոշումների կայացումը շատ ավելի բարդ, պատասխանատու և պաշտոնական գործընթաց է, որը պահանջում է մասնագիտական ​​վերապատրաստում: Կազմակերպության ոչ բոլոր աշխատակիցները, այլ միայն նրանք, ովքեր ունեն որոշակի մասնագիտական ​​գիտելիքներ, փորձ և հմտություններ և զբաղեցնում են համապատասխան պաշտոնը, իրավասու են ինքնուրույն կայացնել որոշակի որոշումներ:

Հաշվի առնելով կազմակերպություններում որոշումների կայացման այս տարբերակիչ առանձնահատկությունները, կարող ենք ասել, որ կառավարչական որոշումը որոշում կայացնողի կողմից իր իրավասության և իրավասության շրջանակներում կատարվող այլընտրանքի ընտրությունն է, որն ուղղված է կազմակերպության նպատակներին հասնելուն: .

Որոշումների կայացման անհրաժեշտությունը առաջանում է կառավարման գործընթացի բոլոր փուլերում և կապված է կառավարման գործունեության բոլոր ոլորտների և ասպեկտների հետ: Որոշումների կայացման գործընթացը բավականին ճշգրիտ արտացոլում է կազմակերպությունում ձևավորված իրական խնդիրները, հարաբերություններն ու կապերը, և դրանց շարունակական հաջորդականությունը բնութագրում է կառավարման գործընթացի շարունակականությունը: Ավելին, միայն լուծումների մշակման և իրականացման գործընթացի ուսումնասիրությունը հնարավորություն է տալիս գնահատել կառավարման բովանդակային կողմը, քանի որ. կառավարման բովանդակությունը բացահայտվում է ընդունված որոշումների բովանդակության մեջ: Ուստի այնքան կարևոր է հասկանալ լուծումների էությունը։

Կառավարչական որոշման տնտեսական էությունը դրսևորվում է նրանով, որ ցանկացած կառավարչական որոշման նախապատրաստումն ու իրականացումը պահանջում են ֆինանսական, նյութական և այլ ծախսեր: Կառավարման յուրաքանչյուր որոշում իրական արժեք ունի: Արդյունավետ կառավարման որոշման իրականացումը ընկերությանը կբերի ուղղակի կամ անուղղակի եկամուտ, իսկ սխալ որոշումը՝ կորուստներ։

Կառավարման որոշման կազմակերպչական էությունն այն է, որ ընկերության անձնակազմը ներգրավված է այս աշխատանքում: Արդյունավետ աշխատանքի համար անհրաժեշտ է ձևավորել արդյունավետ թիմ, մշակել հրահանգներ, կանոնակարգեր, լիազորել աշխատակիցներին, իրավունքներ, պարտականություններ և պարտականություններ, ստեղծել վերահսկման համակարգ, հատկացնել անհրաժեշտ ռեսուրսները, ներառյալ տեղեկատվություն, աշխատակիցներին տրամադրել անհրաժեշտ սարքավորումներ և տեխնոլոգիաներ, համակարգել: նրանց աշխատանքը։ Կազմակերպչական ասպեկտը դրսևորվում է ինչպես մշակման, այնպես էլ կառավարման որոշումների իրականացման կազմակերպման մեջ: Միաժամանակ իրականացվում են նրա մի շարք գործառույթներ՝ ուղղորդող, համակարգող և մոտիվացնող։

Լուծումների ուղղորդող գործառույթը դրսևորվում է նրանով, որ դրանք իրականացման համար ուղղորդող հիմք են ընդհանուր գործառույթներկառավարում - պլանավորում, կազմակերպում, վերահսկում, մոտիվացիա:

Որոշումների համակարգող դերն արտահայտվում է հաստատված ժամկետներում և համապատասխան որակի որոշումների կատարման համար կատարողների գործողությունները համակարգելու անհրաժեշտությամբ:

Որոշումների դրդապատճառային գործառույթն իրականացվում է կազմակերպչական միջոցառումների համակարգի միջոցով (պատվերներ, հրամաններ, հրամաններ), տնտեսական խթաններ (բոնուսներ, նպաստներ), սոցիալական գնահատականներ (աշխատանքային գործունեության բարոյական և քաղաքական գործոններ. անձի ինքնահաստատում, ստեղծագործական ինքնիրացում): .

Կառավարչական որոշումների սոցիալական էությունը կայանում է անձնակազմի կառավարման մեխանիզմում, որը ներառում է անձի վրա ազդեցության լծակներ թիմում նրանց գործունեությունը համակարգելու համար: Այդ լծակները ներառում են անձի կարիքներն ու շահերը, դրդապատճառներն ու դրդապատճառները, վերաբերմունքն ու արժեքները:

Կառավարման որոշման իրավական էությունը Ռուսաստանի Դաշնության օրենսդրական ակտերի և նրա միջազգային պարտավորությունների, կանոնադրական և ընկերության այլ փաստաթղթերի ճշգրիտ պահպանումն է:

Կառավարման լուծման տեխնոլոգիական էությունը ենթադրում է անձնակազմին անհրաժեշտ տեխնիկական, տեղեկատվական միջոցներով և ռեսուրսներով ապահովելու հնարավորություն կառավարման լուծումների պատրաստման և իրականացման համար:

Կառավարչական որոշումը ղեկավարի կողմից իր պաշտոնական լիազորությունների և իրավասությունների շրջանակներում կատարվող այլընտրանքի ընտրությունն է, որն ուղղված է կազմակերպության նպատակներին հասնելուն. ակտ, որն ուղղված է խնդրահարույց իրավիճակի լուծմանը.

Կառավարման որոշումները կառավարման գործընթացի ցանկացած գործառույթի անբաժանելի մասն են և ներթափանցում են կառավարման բոլոր գործողությունները՝ նպատակի ձևակերպումից մինչև այն հասնելու պահը: Լուծումը ղեկավարի աշխատանքի հիմնական արդյունքն է։ Բիզնեսի հաջողությունը կախված է կառավարման որոշումների արդյունավետությունից: Հետևաբար, կառավարման յուրաքանչյուր որոշում պետք է լինի գիտականորեն հիմնավորված և ժամանակին ընդունված, համապատասխանի իրավիճակին և օրենսդրական ակտերին, համապատասխանի ձեռնարկությունների զարգացման օբյեկտիվ պայմաններին, ապահովի սահմանված նպատակի առավելագույն ձեռքբերումը և ռեսուրսների ռացիոնալ օգտագործումը:

Որպես կանոն, կայացված որոշ որոշումներ անիրագործելի են դառնում։ Դա տեղի է ունենում տարբեր պատճառներով՝ նպատակների անհեթեթություն, վերահսկողության բարդություն, ժամկետների բացակայություն, պատասխանատվության ամրագրում կոնկրետ անձանց համար։ Փաստորեն, արձանագրվածը խոսում է կառավարման գործունեության թերությունների մասին, որոնք հանգեցնում են լուրջ տնտեսական և սոցիալական հետևանքների (բաց թողնված հնարավորություններ, ժամանակի և փողի վատնում, անպատասխանատվություն, աշխատանքային ակտիվության նվազում, թիմում առողջ հոգեբանական մթնոլորտի քայքայում): Հետևաբար, կառավարման որոշումների խորը ուսումնասիրության կազմակերպումը, իրավասու ձևավորումը և այս աշխատանքի մեթոդաբանական սկզբունքներին հավատարմությունը առանձնահատուկ նշանակություն ունեն:

Կառավարման ցիկլը միշտ սկսվում է նպատակների սահմանմամբ և խնդիրների բացահայտմամբ, շարունակվում է անհրաժեշտ որոշումների մշակմամբ և ընդունումով և ավարտվում դրա իրականացման կազմակերպմամբ և վերահսկմամբ: Ստացված արդյունքի վերլուծությունը ծառայում է որպես նոր խնդիրների բացահայտման և նոր որոշումներ կայացնելու աղբյուր՝ այդպիսով թարմացնելով կառավարման ցիկլը։ Այս գործընթացի դիագրամը ներկայացված է Նկար 1-ում:

Նկար 1. Կառավարման ցիկլի դիագրամ

Սա ցույց է տալիս, որ ցանկացած հսկողություն իրականացնում է երեք հիմնական փուլերի հաջորդականություն.

· Որոշում է կառավարվող օբյեկտի վիճակը (խնդիրի նույնականացում);

· Մշակում է օպտիմալ ազդեցություն տվյալ պետության համար (զարգացում և որոշումների կայացում);

· Իրականացնում է այն (լուծման իրականացում).

Կառավարման որոշումը ձևակերպվում է հետևյալ կերպ.

Կառավարչական աշխատանքի արդյունք, կազմակերպչական արձագանք առաջացած խնդրին.

Հնարավոր տարբերակներից որոշակի գործողության ընթացքի ընտրություն. նախնական իմաստալից նպատակի, դրան հասնելու միջոցների և մեթոդների ընտրություն.

Գործողության մեթոդի ընտրություն, որը երաշխավորում է որոշակի գործողության դրական արդյունքը:

Ձեռնարկությունում կառավարչական որոշումը կառավարման սուբյեկտի (անհատ կամ խմբակային անձի) ստեղծագործական գործողությունն է, որը որոշում է թիմի գործունեության ծրագիրը՝ հրատապ խնդիրը արդյունավետ լուծելու համար՝ հիմնվելով վերահսկվող կազմակերպության գործունեության օբյեկտիվ օրենքների իմացության վրա: համակարգ և դրա վիճակի մասին տեղեկատվության վերլուծություն:

Այսպիսով, կառավարչական որոշումը կապված է կառավարչական գործառույթների իրականացման հետ, ներառյալ ցանկացած գործընթացի պլանավորում, կազմակերպում, համակարգում և վերահսկում: Լուծումներն իրականացվում են պատվերների, գործնական զրույցների, հրահանգների և այլնի տեսքով։

Կառավարչական որոշումը այլընտրանքի ընտրությունն է, որն արվում է որոշում կայացնողի կողմից՝ իր իրավասության և իրավասության շրջանակներում, և ուղղված է կազմակերպության նպատակներին հասնելուն:

Որոշումների կայացման անհրաժեշտությունը առաջանում է կառավարման գործընթացի բոլոր փուլերում և կապված է կառավարման գործունեության բոլոր ոլորտների և ասպեկտների հետ: Որոշումների կայացման գործընթացը բավականին ճշգրիտ կերպով արտացոլում է կազմակերպությունում ձևավորված իրական խնդիրները, հարաբերություններն ու կապերը, և դրանց շարունակական հաջորդականությունը բնութագրում է կառավարման գործընթացի շարունակականությունը:

Արդյունավետ լուծումների մշակումը հիմք է հանդիսանում շուկայում ապրանքների և ընկերությունների մրցունակության ապահովման, ռացիոնալ կազմակերպչական կառույցների ձևավորման, ճիշտ իրականացման համար: կադրային քաղաքականությունև աշխատանք, ձեռնարկությունում սոցիալ-հոգեբանական հարաբերությունների կարգավորում, դրական իմիջի ստեղծում:

Կառավարման գործունեության թերությունները հանգեցնում են լուրջ տնտեսական և սոցիալական հետևանքների (բաց թողնված հնարավորություններ, ժամանակի և փողի վատնում, անպատասխանատվություն, աշխատանքային գործունեության նվազում, թիմում առողջ հոգեբանական կլիմայի քայքայում): Հետևաբար, կառավարման որոշումների խորը ուսումնասիրության կազմակերպումը, իրավասու ձևավորումը և այս աշխատանքի մեթոդաբանական սկզբունքներին հավատարմությունը առանձնահատուկ նշանակություն ունեն:

Կառավարման որոշումները կառավարման համակարգի մշտական ​​ազդեցության միջոց են վերահսկվողի վրա (սուբյեկտը վերահսկման օբյեկտի վրա), որն ի վերջո հանգեցնում է սահմանված նպատակների իրականացմանը: Սա մշտական ​​կապ է երկու ենթահամակարգերի միջև, առանց որի ձեռնարկությունը որպես համակարգ չի կարող գործել։ Այս հանգամանքն ընդգծում է կառավարման գործընթացում կառավարման որոշումների որոշիչ տեղը։

1.2 Կազմակերպությունում կառավարման որոշումների կայացման գործընթացի փուլերը

Խնդիրը լուծելու համար շատ հաճախ ոչ թե մեկ լուծում է պահանջվում, այլ լուծումների որոշակի հաջորդականություն և դրանց իրականացում։ Ուստի որոշումը միանվագ գործողություն չէ, այլ ժամանակի ընթացքում զարգացող և որոշակի կառուցվածք ունեցող գործընթացի արդյունք։

Կառավարման գործընթացը բաղկացած է որոշումների կայացման կրկնվող գործընթացներից, որոնք կապված են կառավարման գործառույթների իրականացման հետ: Կառավարման գործառույթների կատարման գործընթացում ղեկավարները պետք է ընդունեն մեծ թվով որոշումներ, պլանավորեն, կազմակերպեն աշխատանքը, մոտիվացնեն կազմակերպությունում աշխատող մարդկանց, վերահսկեն և համակարգեն այն ամենը, ինչ տեղի է ունենում դրանում:

Ամենապարզ որոշումների ծառը ենթադրում է, որ գործընթացը շարժում է մի փուլից մյուսը. Խնդիրը բացահայտելուց և դրա առաջացմանը հանգեցրած պայմաններն ու գործոնները հաստատելուց հետո մշակվում են լուծումներ, որոնցից ընտրվում է լավագույնը: Մշակված և դիտարկված տարբերակների քանակը կախված է բազմաթիվ գործոններից, և առաջին հերթին մշակողների համար հասանելի ժամանակից, ռեսուրսներից և տեղեկատվությունից: Հիմնական սահմանափակող գործոնը ժամանակն է, որի ընթացքում պետք է որոշում կայացվի: Ուստի տարբերակների մշակմանը զուգահեռ դրանք գնահատվում են, իսկ վերջնական որոշումը կայացվում է՝ ընտրելով լավագույններին, որոնք պատրաստվել և դիտարկվել են նախատեսված ժամանակահատվածում։

Որոշումների ընդունման գործընթացի առավել ամբողջական և վիզուալ ներկայացումը տրվում է Նկար 2-ում ներկայացված գծապատկերով, որն արտացոլում է դրա հիմնական փուլերը և դրանց հաջորդող հաջորդականությունը:

Բրինձ. 2. Կառավարման որոշումների կայացման գործընթացը

Կառավարչական որոշում կայացնելու անհրաժեշտության առաջացման համար անհրաժեշտ է ազդանշան արտաքին կամ ներքին ազդեցության մասին, որն առաջացրել է կամ կարող է առաջացնել շեղում համակարգի գործունեության տվյալ ռեժիմից, այսինքն. կառավարման իրավիճակի առկայությունը. Ուստի ճիշտ որոշում կայացնելու ամենակարեւոր պայմաններից մեկը իրավիճակի վերլուծությունն է։ Կառավարման իրավիճակի վերլուծությունը պահանջում է տեղեկատվության հավաքում և մշակում: Այս փուլը կատարում է կազմակերպության ընկալման գործառույթը արտաքին և ներքին միջավայրը... Հիմնական բնապահպանական գործոնների վիճակի և կազմակերպությունում իրերի վիճակի մասին տվյալները գնում են ղեկավարներին և մասնագետներին, ովքեր դասակարգում, վերլուծում են տեղեկատվությունը և համեմատում վերահսկվող պարամետրերի իրական արժեքները պլանավորված կամ կանխատեսվածների հետ, ինչը, իր հերթին, թույլ է տալիս նրանց: պարզել այն խնդիրները, որոնք պետք է լուծվեն։ Կառավարչական որոշում կայացնելու անհրաժեշտության առաջացման համար անհրաժեշտ է ազդանշան արտաքին կամ ներքին ազդեցության մասին, որն առաջացրել է կամ կարող է առաջացնել շեղում համակարգի գործունեության տվյալ ռեժիմից, այսինքն. կառավարման իրավիճակի առկայությունը. Ուստի ճիշտ որոշում կայացնելու ամենակարեւոր պայմաններից մեկը իրավիճակի վերլուծությունն է։

Խնդրի լուծման առաջին քայլը դրա սահմանումն է կամ ախտորոշումը, ամբողջական և ճիշտ: Խնդիրը կառավարվող օբյեկտի ցանկալի և իրական վիճակի անհամապատասխանությունն է: Խնդրի բացահայտումը և ձևակերպումը բարդ ընթացակարգ է: Փաստն այն է, որ դրանց առաջացման պահին ամենակարևոր խնդիրներից շատերը վատ են կառուցված, այսինքն. չեն պարունակում ակնհայտ նպատակներ, դրանց հասնելու այլընտրանքային ուղիներ, գաղափարներ ծախսերի և ազդեցությունների մասին, որոնք կապված են տարբերակներից յուրաքանչյուրի հետ: Իսկ այդ խնդիրները քանակական որոշակիության հասցնելը (կառուցվածքը) ղեկավարներից պահանջում է ոչ միայն գիտելիք ու փորձ, այլ նաև տաղանդ, ինտուիցիա և ստեղծագործ մոտեցում: Պետք չէ նաև մոռանալ, որ կազմակերպությունում բոլոր տարրերն ու գործունեությունը փոխկապակցված են, և կազմակերպության մի մասի ցանկացած խնդրի լուծումը կարող է խնդիրներ առաջացնել մյուսներում: Ուստի լուծվող խնդիրը սահմանելիս պետք է ձգտել ապահովել, որ այս դեպքում առաջացող նոր խնդիրների թիվը լինի նվազագույն։

Ընտրության չափանիշների որոշում. Նախքան խնդրի հնարավոր լուծումները դիտարկելը, ղեկավարը պետք է որոշի այն ցուցանիշները, որոնցով կհամեմատվեն այլընտրանքները և կընտրվի լավագույնը: Այս ցուցանիշները կոչվում են ընտրության չափանիշներ:

Հաջորդ փուլը խնդրի այլընտրանքային լուծումների համալիրի մշակումն է, իդեալական տարբերակում ցանկալի է բացահայտել խնդրի լուծման բոլոր հնարավոր այլընտրանքային ուղիները, միայն այս դեպքում լուծումը կարող է օպտիմալ լինել: Սակայն գործնականում կառավարիչը չունի և չի կարող ունենալ գիտելիքների և ժամանակի նման պաշարներ՝ յուրաքանչյուր հնարավոր այլընտրանք ձևակերպելու և գնահատելու համար։ Հետևաբար, այն հակված է սահմանափակելու համեմատության տարբերակների քանակը ընդամենը մի քանիսին, որոնք առավել նպատակահարմար են թվում:

Ընտրելով այլընտրանք. Եթե ​​խնդիրը ճիշտ բացահայտված է, և այլընտրանքային լուծումները մանրակրկիտ կշռվում և գնահատվում են, ապա համեմատաբար հեշտ է ընտրություն կատարելը, այսինքն՝ որոշում կայացնելը: Առաջնորդը պարզապես ընտրում է այլընտրանքը, որն ունի առավել բարենպաստ ընդհանուր հետևանքներ։ Այնուամենայնիվ, եթե խնդիրը բարդ է և պետք է հաշվի առնել բազմաթիվ փոխզիջումներ, կամ եթե տեղեկատվությունը և վերլուծությունը սուբյեկտիվ են, կարող է պատահել, որ այլընտրանքներ չկան: լավագույն ընտրությունը... Այս դեպքում լավ դատողությունն ու փորձը մեծ դեր են խաղում:

Թեև մենեջերի համար իդեալական է օպտիմալ լուծման հասնելը, կառավարիչը, որպես կանոն, գործնականում չի երազում դրա մասին։ Սովորաբար օպտիմալ լուծումը չի գտնվում ժամանակի սղության և բոլոր համապատասխան տեղեկատվությունն ու այլընտրանքները հաշվի առնելու անկարողության պատճառով։ Այս սահմանափակումների պատճառով առաջնորդը սովորաբար ընտրում է գործողությունների այնպիսի ուղղություն, որն ակնհայտորեն ընդունելի է, բայց պարտադիր չէ, որ լավագույնը:

Ժամանակակից կառավարման համակարգերում աշխատանքի բաժանման արդյունքում ստեղծվել է մի իրավիճակ, երբ կազմակերպության որոշ աշխատակիցներ պատրաստվում են, որոշում են մշակում, ընդունում կամ հաստատում են մյուսներին և կատարում են մյուսներին: Այսինքն՝ կառավարիչը հաճախ հաստատում և պատասխանատվություն է կրում այն ​​որոշման համար, որը ինքը չի մշակել, որոշումը պատրաստած և վերլուծած մասնագետները չեն մասնակցում դրա կատարմանը, իսկ կատարողները չեն մասնակցում որոշումների պատրաստմանը և քննարկմանը։ պատրաստված. Կազմակերպությունում կառավարման որոշումների կայացումը հաճախ սխալմամբ դիտվում է որպես անհատական, այլ ոչ թե խմբակային գործընթաց: Կազմակերպությունն է, ոչ թե անհատ ղեկավարը, ով պետք է արձագանքի ի հայտ եկած խնդիրներին: Եվ ոչ թե մեկ ղեկավար, այլ կազմակերպության բոլոր անդամները պետք է ձգտեն բարելավել իր աշխատանքի արդյունավետությունը։ Իհարկե, մենեջերներն ընտրում են կուրսը կազմակերպության համար, սակայն լուծումը կյանքի կոչելու համար անհրաժեշտ է կազմակերպության բոլոր անդամների համատեղ գործողությունը։ Ուստի, խմբային որոշումների կայացման գործընթացներում շատ էական դեր է խաղում համաձայնության փուլը։ Որոշման ճանաչումը հազվադեպ է ավտոմատ կերպով, նույնիսկ եթե այն ակնհայտորեն լավ է: Արագ և արդյունավետ իրականացման հավանականությունը զգալիորեն մեծանում է, երբ կատարողները հնարավորություն ունեն արտահայտելու իրենց կարծիքը, առաջարկություններ անել, մեկնաբանություններ անել:

Խնդրի լուծման գործընթացը չի ավարտվում այլընտրանքի ընտրությամբ՝ իրական էֆեկտ ստանալու համար կայացված որոշումը պետք է իրականացվի։ Հենց սա է իրականացման կառավարման փուլի հիմնական խնդիրը:

Լուծման հաջող իրականացման համար նախ և առաջ անհրաժեշտ է որոշել աշխատանքների և ռեսուրսների համալիրը և դրանք բաշխել ըստ կատարողների և ժամկետների, այսինքն. կանխատեսել, թե ով, որտեղ, երբ և ինչ գործողություններ պետք է ձեռնարկել և ինչ ռեսուրսներ են անհրաժեշտ դրա համար։ Եթե ​​մենք խոսում ենք բավական մեծ լուծումների մասին, ապա դա կարող է պահանջել լուծման իրականացման ծրագրի մշակում։ Այս պլանի իրականացման ընթացքում ղեկավարը պետք է վերահսկի, թե ինչպես է որոշումն իրականացվում, անհրաժեշտության դեպքում օգնություն ցուցաբերի և կատարի որոշակի ճշգրտումներ:

Որոշման վերջնական ուժի մեջ մտնելուց հետո էլ որոշումների կայացման գործընթացը չի կարող լիովին ավարտված համարվել, քանի որ դեռ պետք է համոզվել, թե արդյոք դա իրեն արդարացնում է։ Այս նպատակին ծառայում է վերահսկողական փուլը, որն այս գործընթացում կատարում է հետադարձ կապի գործառույթը։ Այս փուլը չափում և գնահատում է որոշման հետևանքները կամ համեմատում է իրական արդյունքները նրանց հետ, որոնք ղեկավարը հույս ուներ ստանալ: Պետք չէ մոռանալ, որ որոշումը միշտ ժամանակավոր է։ Դրա արդյունավետ գործողության ժամկետը կարելի է հավասար համարել խնդրահարույց իրավիճակի հարաբերական կայունության ժամանակաշրջանին։ Դրանից դուրս լուծումը կարող է դադարել ազդեցություն ունենալ և նույնիսկ վերածվել հակառակի` ոչ թե նպաստել խնդրի լուծմանը, այլ սրել այն: Այս առումով վերահսկողության հիմնական խնդիրն է ժամանակին բացահայտել լուծման նվազող արդյունավետությունը և այն ուղղելու կամ նոր որոշում կայացնելու անհրաժեշտությունը: Բացի այդ, այս փուլի իրականացումը որոշումների կայացման փորձի կուտակման և համակարգման աղբյուր է։

Յուրաքանչյուր կազմակերպություն ունի կառավարման որոշումների կայացման առանձնահատկություններ, որոնք որոշվում են իր գործունեության բնույթով և առանձնահատկություններով, կազմակերպչական կառուցվածքով և ներֆիրմային հաղորդակցության համակարգով: Այնուամենայնիվ, կառավարման լուծում մշակելու գործընթացը կազմակերպության համար ընդհանուր բան ունի: Պետք չէ նաև մոռանալ, որ կազմակերպության գործունեության բոլոր տարրերը փոխկապակցված են, և կազմակերպության մի մասում խնդրի լուծումը կարող է խնդիրներ առաջացնել մյուսներում: Ուստի խնդրի լուծում սահմանելիս պետք է ձգտել ապահովել, որ այս դեպքում առաջացող նոր խնդիրների թիվը նվազագույն լինի։

Այսպիսով, կառավարման գործընթացը բաղկացած է որոշումների կայացման կրկնվող գործընթացներից, որոնք կապված են կառավարման գործառույթների իրականացման հետ:

Կառավարչական որոշում կայացնելու անհրաժեշտության առաջացման համար անհրաժեշտ է ազդանշան արտաքին կամ ներքին ազդեցության մասին, որն առաջացրել է կամ կարող է շեղում առաջացնել համակարգի գործունեության տվյալ ռեժիմից:

Նախքան խնդրի հնարավոր լուծումները դիտարկելը, ղեկավարը պետք է որոշի այն ցուցանիշները, որոնցով կհամեմատվեն այլընտրանքները և կընտրվի լավագույնը:

Հաջորդ փուլը խնդրի այլընտրանքային լուծումների համալիրի մշակումն է, իդեալական տարբերակում ցանկալի է բացահայտել խնդրի լուծման բոլոր հնարավոր այլընտրանքային ուղիները, միայն այս դեպքում լուծումը կարող է օպտիմալ լինել:

Լուծման հաջող իրականացման համար անհրաժեշտ է որոշել աշխատանքների և ռեսուրսների մի շարք և դրանք բաշխել ըստ կատարողների և ժամկետների, այսինքն. կանխատեսել, թե ով, որտեղ, երբ և ինչ գործողություններ պետք է ձեռնարկել և ինչ ռեսուրսներ են անհրաժեշտ դրա համար։ Այս պլանի իրականացման ընթացքում ղեկավարը պետք է վերահսկի, թե ինչպես է որոշումն իրականացվում, անհրաժեշտության դեպքում օգնություն ցուցաբերի և կատարի որոշակի ճշգրտումներ:

Որոշման վերջնական ուժի մեջ մտնելուց հետո էլ որոշումների կայացման գործընթացը չի կարող լիովին ավարտված համարվել, քանի որ դեռ պետք է համոզվել, թե արդյոք դա իրեն արդարացնում է։ Այս նպատակին ծառայում է վերահսկողական փուլը, որն այս գործընթացում կատարում է հետադարձ կապի գործառույթը։ Այս փուլը չափում և գնահատում է որոշման հետևանքները կամ համեմատում է իրական արդյունքները նրանց հետ, որոնք ղեկավարը հույս ուներ ստանալ: Վերահսկողության հիմնական խնդիրն է ժամանակին բացահայտել որոշման նվազող արդյունավետությունը և դրա ուղղման կամ նոր որոշման ընդունման անհրաժեշտությունը:

1.3 Կառավարման որոշումների կայացման գործընթացի արդյունավետության գնահատման մեթոդիկա

Որոշումների կայացումը ազդեցության կառավարման հիմնական գործիքն է, քանի որ որոշումների մշակման, դրանց ընդունման, կազմակերպման և վերահսկման մեջ է կայանում կառավարման ողջ ապարատի գործունեությունը: Կառավարման որոշումների արդյունավետությունը կայացված որոշումների հիմնական բնութագիրն է, որը որոշվում է որոշման որակով, կատարողականի բարելավման վրա դրա ազդեցությամբ, ինչպես նաև կատարողների հուզական համաձայնությամբ: Կառավարչական որոշումների կայացման արդյունավետության գնահատումը կարևոր դեր է խաղում ամբողջ ձեռնարկության գործունեության մեջ որպես ամբողջություն: Դա անհրաժեշտ է կազմակերպության հետագա աշխատանքի համար, քանի որ եթե ընդունված որոշումն անարդյունավետ դուրս գա, ապա բոլոր գերատեսչությունների աշխատանքը նույնպես անարդյունավետ կլինի։

Հարկ է նշել, որ ընդունված որոշումների հաջող իրականացման համար կազմակերպությունը պետք է ունենա դրանց իրականացման մեխանիզմ, որի հիմնական խնդիրներն են՝ իրականացման ծրագրի մշակում, իրականացման կառավարում, իրականացման հսկողություն, արդյունքների գնահատում։ Մշտապես բարձր արդյունավետություն ապահովող լուծումների նախագծումը և ներդրումը մարտահրավեր է նույնիսկ փորձառու առաջնորդների համար: Կառավարման որոշման կատարման հետևանքը միշտ չէ, որ համապատասխանում է սպասվածին, բայց, չնայած դրան, պետք է անընդհատ ձգտել առավելագույնի հասցնել այդ ազդեցությունը:

Կառավարման որոշումների արդյունավետությունը որոշելու խնդիրը կառավարման ամենադժվար և վիճահարույց խնդիրն է: Անհնար է առանձին դիտարկել կառավարման որոշման արդյունավետությունը և դրա իրականացումը: Դա պայմանավորված է նրանով, որ որոշման արդյունավետությունը կայանում է ոչ այնքան դրա բացարձակ կոռեկտության մեջ, որքան նրանում, որ հետևողականորեն և ժամանակին իրագործվելով՝ այն կհասնի սահմանված նպատակին։ Հետևաբար, կառավարման որոշումների արդյունավետությունը կախված է ինչպես որոշումների որակից, այնպես էլ դրանց կատարման որակից:

Արդյունավետությունը հասկացվում է որպես ամբողջ թիմի (ներառյալ կառավարման ապարատի աշխատակիցների) աշխատանքի արդյունքում ձեռք բերված գործունեության արդյունքը, ինչպես նաև արդյունավետությունն արտացոլում է իրական կառավարման գործունեության արդյունավետությունը: Մեկ և մյուս իմաստով արդյունավետությունը բնութագրելու համար օգտագործվում են ընդհանրացնող ցուցանիշներ և տնտեսական և սոցիալական արդյունավետության մասնավոր ցուցանիշների համակարգ։

Գծապատկեր 3. Կառավարման արդյունավետության գնահատման հաշվարկների սխեման

Փոխարժեքի համար տնտեսական արդյունավետությունըվերահսկողությունը լայն իմաստով, օգտագործվում է հետևյալ բանաձևը.

Կան աշխատուժի տնտեսական արդյունավետության բազմաթիվ մասնավոր ցուցանիշներ, որոնցից են շահութաբերությունը, շրջանառությունը, ներդրումների վերադարձը, կապիտալի ինտենսիվությունը, կապիտալի արտադրողականությունը, աշխատանքի արտադրողականությունը, աշխատավարձի աճի և աշխատանքի արտադրողականության հարաբերակցությունը և այլն։

Սոցիալական արդյունավետության ընդհանրացնող ցուցանիշները լայն իմաստով կարող են լինել.

Սպառողների պատվերների կատարման աստիճանը;

Ընկերության վաճառքի ծավալի մասնաբաժինը շուկայում և այլն:

Սոցիալական արդյունավետության մասնավոր ցուցանիշներն են.

Պատվերների կատարման ժամանակին;

Պատվերների կատարման ամբողջականությունը;

Լրացուցիչ ծառայությունների մատուցում;

Վաճառքից հետո սպասարկում և այլն:

Նեղ իմաստով կառավարման տնտեսական արդյունավետության ընդհանրացնող ցուցանիշը հաշվարկվում է հետևյալ կերպ.

Մասնավոր ցուցանիշներ.

Վարչական և կառավարման ծախսերի մասնաբաժինը ընդհանուր գումարըձեռնարկության ծախսեր;

Կառավարման աշխատողների թվի մասնաբաժինը ձեռնարկությունում աշխատողների ընդհանուր թվի մեջ.

Վերահսկելիության բեռը (կառավարման ապարատի մեկ աշխատակցի աշխատողների փաստացի թիվը) և այլն:

Նեղ իմաստով սոցիալական արդյունավետության ընդհանրացնող ցուցանիշներն են.

Աշխատանքային կոլեկտիվի աշխատողների առաջարկությամբ ընդունված որոշումների բաժինը.

Կառավարման լուծման մշակման մեջ ներգրավված աշխատակիցների թիվը.

Սոցիալական արդյունավետության մասնավոր ցուցանիշները ներառում են՝ կառավարչական աշխատանքի տեխնիկական հագեցվածության աստիճանը, վարչական ապարատում աշխատողների շրջանառությունը, կադրերի որակյալ մակարդակը և այլն։

Իրավաչափ է նաև գնահատել անհատական ​​կառավարման գործառույթների արդյունավետությունը՝ պլանավորում, կազմակերպում, մոտիվացիա, վերահսկողություն (կառավարման ապարատի առանձին ստորաբաժանումների աշխատանքը): Դրա համար օգտագործվում է նաև ցուցիչների մի շարք, որոնք արտացոլում են կառավարման յուրաքանչյուր գործառույթի գործունեության առանձնահատկությունները: Այսպիսով, օրինակ, ըստ պլանավորման ֆունկցիայի, գնահատվում է դրված նպատակների (պլանավորված առաջադրանքների) հասնելու աստիճանը. կազմակերպության գործառույթով՝ ձեռնարկության համալրումը ժամանակակից տեխնոլոգիական սարքավորումներ, անձնակազմի շրջանառություն; մոտիվացիայի գործառույթով - թիմի վրա ազդելու մեթոդները (պարգևներ, պատիժներ, դրանց հարաբերակցությունը); վերահսկման գործառույթով - աշխատանքային, տեխնոլոգիական կարգապահության խախտումների քանակը և այլն:

Կառավարման արդյունավետության գնահատումը կարող է իրականացվել տարբեր օրացուցային ժամանակահատվածների համար (ամիս, եռամսյակ, տարի): Այս ցուցանիշների դինամիկան, ինչպես նաև միատարր ձեռնարկությունների համանման տվյալների համեմատությունը, որոնք գործում են համանման բնական-աշխարհագրական և. տնտեսական պայմանները, թույլ տվեք եզրակացնել կառավարման ապարատի արդյունավետության մասին։

Այսպիսով, դուք կարող եք գնահատել կառավարման ապարատի արդյունավետությունը որպես ամբողջություն, ինչպես նաև կոնկրետ որոշումներ: Առաջին դեպքում արդյունավետությունն արտացոլում է կառավարման գործընթացի արդյունավետությունը, որն արտահայտվում է ընդունված և իրականացվող որոշումների մի շարքով: Երկրորդ դեպքում, հայտարարված գնահատման մեթոդաբանությունը միանգամայն ընդունելի է կառավարման անհատական ​​որոշումները գնահատելու համար:

Բացի այդ, հաշվի են առնվում և դիտարկվում երեք խումբ ցուցանիշներ (չափանիշներ), որոնք բնութագրում են.

Ժամանակի սպառում (գործընթացի արդյունավետություն);

Ռեսուրսների ծախսերը և տնտեսական արդյունքները (ռեսուրսների ինտենսիվությունը և գործընթացի արդյունավետությունը);

Նպատակներին հասնելու աստիճանը (նպատակային էֆեկտներ):

Կառավարման գործընթացի արդյունավետություն (ռազմավարական փոփոխությունների իրականացում). Այն բնութագրվում է կազմակերպության համակարգային գործառույթների իրականացման վրա ծախսվող ժամանակի ցուցանիշների դինամիկայով:

Կախված կառավարման համակարգի կազմաձևից, նրա ենթահամակարգերի գործառույթների մի մասը ժամանակի տեսանկյունից կարող է կատարվել հաջորդաբար (այսինքն՝ պայմանավորել միմյանց), իսկ որոշները՝ զուգահեռաբար (անկախ): Բայց ամեն դեպքում, բոլոր գերատեսչություններում գործողությունների աշխատանքային ինտենսիվությունը նվազեցնելու ցանկությունը դրական ազդեցություն կունենա կառավարման արդյունավետության, նրա ճկունության և ճարպկության վրա:

T-ն կառավարչական գործառույթների կատարման աշխատանքի ինտենսիվության ցուցանիշ է.

Wed - որոշակի աշխատանքային դիրքերում աշխատողների թիվը.

Feff - համապատասխան օրացուցային ժամանակահատվածի աշխատանքային ժամանակի արդյունավետ ֆոնդ:

Այսպիսով, կառավարչական գործողության աշխատանքային ինտենսիվության նվազումը նվազեցնում է աշխատանքային ռեսուրսների կարիքը: Սա, իր հերթին, կնվազեցնի ֆինանսական ռեսուրսների (աշխատավարձի, հարակից նվազեցումների, վարչական և սոցիալական վերադիր ծախսերի տեսքով), նյութական ռեսուրսների (սարքավորումների, օժանդակ նյութերի, գույքագրման, տարածքի, էներգիայի տեսքով), տեղեկատվական ռեսուրսների անհրաժեշտությունը։ (մուտքային և ելքային տեղեկատվության ծավալների տեսքով): Իմանալով այդ ռեսուրսների հատուկ ստանդարտները, դրանց մոտավոր գները, հնարավոր է հաշվարկով որոշել ուղղակի ժամանակի խնայողության ազդեցության հաշվարկման առաջին (նվազող) բաղադրիչը:

Նույն նպատակներին կարելի է հասնել տարբեր ծախսերով, հետևաբար լուծման արդյունավետության հիմնական չափանիշը դրա իրականացման արդյունքում ստացված էֆեկտի հարաբերակցությունն է՝ արտահայտված որպես նպատակին հասնելու աստիճանի ցուցիչ, զարգացման արժեքին: լուծում և դրա իրականացում։ Նման իրավիճակներում լուծման արդյունավետությունը գնահատելու ամենահաճախ օգտագործվող մեթոդներից մեկը ծախս-շահույթ մեթոդն է, որի դեպքում արդյունավետությունը քանակապես բնութագրվում է արժեքի միավորի դիմաց ստացված շահույթով, որտեղ «շահույթը» հասկացվում է որպես որոշակի լուծումը բնութագրող չափանիշների որոշակի փաթեթ: Նման չափանիշները կարող են ներառել ինչպես օբյեկտիվ ցուցանիշներ, օրինակ՝ վճարումների հոսքեր, վերադարձման ժամկետ, եկամտաբերություն, արտադրության ծավալ և այլն, ինչպես նաև սուբյեկտիվ գնահատականներ, օրինակ՝ նախագծի սոցիալական նշանակությունը, ընկերության իմիջը և այլն։

Կառավարման լուծման արդյունավետությունը կարելի է բաժանել ըստ դրա մշակման և իրականացման մակարդակների, մարդկանց և ընկերությունների ընդգրկվածության: Իրական ցուցանիշների, նորմերի և ստանդարտների վրա հիմնված քանակական և որակական գնահատումների համակարգը ղեկավարում է կառավարման որոշումների արդյունավետությունը: Կառավարման որոշման, որպես կառավարման գործունեության արդյունք, կարևոր հատկանիշը դրա ոչ նյութական էությունն է:

Կազմակերպության գործունեության արդյունավետությունը մեծապես կախված է կառավարման որոշումների որակից: Սա որոշում է կառավարման ապարատի բոլոր պատասխանատու աշխատակիցների և, առաջին հերթին, կազմակերպությունների ղեկավարների կողմից տեսական գիտելիքների և գործնական հմտությունների տիրապետման կարևորությունը կառավարման օպտիմալ որոշումների մշակման և իրականացման գործում:

Այսպիսով, կառավարչական որոշումների արդյունավետությունը կայացված որոշումների հիմնական բնութագրիչն է, որը որոշվում է որոշման որակով, կատարողականի բարելավման վրա դրա ազդեցությամբ, ինչպես նաև կատարողների հուզական համաձայնությամբ: Կառավարչական որոշումների կայացման արդյունավետության գնահատումը կարևոր դեր է խաղում ամբողջ ձեռնարկության գործունեության մեջ որպես ամբողջություն: Դա անհրաժեշտ է կազմակերպության հետագա աշխատանքի համար, քանի որ եթե ընդունված որոշումն անարդյունավետ դուրս գա, ապա բոլոր գերատեսչությունների աշխատանքը նույնպես անարդյունավետ կլինի։

Կառավարման որոշման տնտեսական արդյունավետությունը բնութագրվում է կառավարման որոշակի որոշման իրականացման արդյունքում ստացված ավելցուկային արտադրանքի արժեքի և դրա պատրաստման և իրականացման ծախսերի հարաբերակցությամբ: Ավելցուկային արտադրանքը կարող է լինել շահույթի, ծախսերի խնայողության, արտադրողականության աճի, վարկերի և այլնի տեսքով:

Կառավարչական որոշման սոցիալական արդյունավետությունը դիտվում է որպես ավելի մեծ թվով աշխատողների և ընկերության համար ավելի կարճ ժամանակում սոցիալական նպատակներին հասնելու արդյունք, ավելի փոքր թվով աշխատողներով և ավելի ցածր ֆինանսական ծախսերով:

Բանաձևում ներառված քանակությունների արժեքները կարող են որոշվել գործառնական հաշվապահական տվյալների և կազմակերպության հաշվապահական տվյալների հիման վրա:

Կառավարման արդյունավետության գնահատումը կարող է իրականացվել տարբեր օրացուցային ժամանակահատվածների համար (ամիս, եռամսյակ, տարի): Այս ցուցանիշների դինամիկան թույլ է տալիս եզրակացություն անել կառավարման ապարատի արդյունավետության մասին։

Գլուխ 2. Էլեմենտ-Թրեյդ ՍՊԸ-ում կառավարման որոշումների ընդունման գործընթացի վերլուծություն

2.1 ընդհանուր բնութագրերը«Էլեմենտ-Թրեյդ» ՍՊԸ

Տարր - Առևտուրը սահմանափակ պատասխանատվությամբ ընկերություն է: Ընկերության իրավաբանական հասցեն՝ Եկատերինբուրգի փող. Շչերբակովա, 4. Element-Trade ՍՊԸ-ի փոստային հասցեն՝ Եկատերինբուրգ, Սիբիրյան տրակտ 12, շենք 5. Ընկերության գործունեության շրջանակը համաձայն. բաղկացուցիչ փաստաթղթեր:

· Պարենային ապրանքների մանրածախ առևտուր;

· Արդյունաբերական ապրանքների մանրածախ առևտուր;

· Ալկոհոլային, ցածր ալկոհոլային և ոչ ալկոհոլային խմիչքների և հյութերի մանրածախ առևտուր;

· Ծխախոտային արտադրանքի մանրածախ առևտուր;

· Սառեցված ապրանքների մանրածախ առևտուր;

· Կենդանիների մանրածախ առևտուր;

· Պատրաստի արտադրանքի արտադրություն.

Առաջին «Մետաղադրամը» հայտնվեց Եկատերինբուրգում 2001 թվականի գարնանը։ Հետո բացվեց երկու խանութ՝ մեկը Cash & Carry ձևաչափով, մյուսը՝ էկոնոմ դասի սուպերմարկետ։ Ցանցը հիմնել է R-Modul ընկերությունը (մասնագիտությունը՝ ծխախոտի, շոկոլադի, հրուշակեղենի առևտուր): 2003 թվականին կար 6 խանութ, 2004 թվականին «Մոնետկա» խանութը հայտնվեց Տյումենում, Ն.Տագիլում։ 2005 թվականին մանրածախ խանութների ցանցը հայտնվեց Ուֆայում և Չելյաբինսկում։ 2006 - Կուրգանում բացվեցին խանութներ, հայտնվեցին նաև 3 նոր սուպերմարկետներ։ 100-րդ մազինի բացումը տեղի ունեցավ 2007թ. Նաև մանրածախ ցանցը սկսեց աշխատել Խանտի-Մանսի ինքնավար օկրուգում և առաջին խանութը հայտնվեց Մոսկվայում: 2008 թվականից գործում է սեփական բաշխիչ կենտրոնը։ Այժմ մատակարարներն այլևս կարիք չունեն ապրանքները խանութներ առաքելու փոքր խմբաքանակներով: Բոլոր ապրանքներն ընդունվում են բաշխիչ կենտրոնի կողմից, այնուհետև առաքվում խանութների ցանց։ 2010 թվականին արդեն կար 200 խանութ, իսկ 2011 թվականին մանրածախ ցանցը մտավ Սիբիրի դաշնային շրջան։ 2012-ին կար 400 խանութ, 2013-ի հուլիսի դրությամբ բաշխիչ ցանցը ներառում էր 500 խանութ։

«Մոնետկա» առևտրային ցանցն այսօր Եկատերինբուրգի և Ուրալի շրջանի առաջատարներից մեկն է (սուպերմարկետներ և զեղչեր): TS "Monetka" խանութները գործում են Չելյաբինսկում, Տյումենում, Կալուգայում, Վլադիմիրում, Կուրգանում, Մոսկվայում, Սվերդլովսկի շրջաններ; Բաշկորտոստանի Հանրապետություն; Պերմի մարզում; Խանտի-Մանսիյսկի և Յամալո-Նենեցյան ինքնավար օկրուգներում։

Ձեռնարկության կազմակերպչական կառուցվածքը ներկայացված է Հավելված 2-ում:

Առաջատար պաշտոնը պատկանում է Գլխավոր տնօրենին` Ընկերության հիմնադիրներից մեկին: Այն կատարում է հետևյալ գործառույթները.

Ընկերության գույքի օտարում,

· Կոմպլեկտներ անձնակազմի սեղան,

Բացում է ընթացիկ և այլ հաշիվներ,

Հրամաններ է տալիս և տալիս ցուցումներ, որոնք պարտադիր են բոլոր աշխատողների համար,

որոշում է կառավարման ապարատի կառուցվածքը, թիվը, որակավորումները և անձնակազմը.

Աշխատանքի է ընդունում (նշանակում) և աշխատանքից ազատում ընկերության աշխատակիցներին.

· Գործընկերների հետ պայմանագրեր է կնքում.

Հավելված 2-ում ներկայացված է կազմակերպության թերի կառուցվածքը, խանութների տնօրենները ենթակա են համապատասխան տարածաշրջանի տարածաշրջանային մենեջերին: Խանութի յուրաքանչյուր տնօրեն ունի երկու տեղակալ՝ իրացման տարածքի և պահեստի համար, որոնց ենթակա են համապատասխանաբար վաճառքի տարածքի ադմինիստրատորները և պահեստի աշխատակիցները։ Խանութի յուրաքանչյուր բաժին (կաթնամթերք, արդյունաբերական, հրուշակեղեն և այլն) ունի ադմինիստրատոր, որին ենթակա են համապատասխան բաժնի վաճառողները, գանձապահները՝ ավագ գանձապահին։

2.2 Ձեռնարկության ֆինանսական վիճակի վերլուծություն

Տնտեսական գործունեության վերլուծությունը կարևոր տարր է արտադրության կառավարման համակարգում, արդյունավետ միջոց ֆերմայում պաշարների հայտնաբերման, կառավարման որոշումների և դրանց իրականացման մոնիտորինգի համար՝ ձեռնարկության արդյունավետությունը բարձրացնելու համար:

Առաջին հերթին անհրաժեշտ է վերլուծել Հավելված 1-ում ներկայացված Էլեմենտ - Թրեյդ ՍՊԸ-ի հաշվեկշիռը:

Ձեռնարկության գույքը 2008 թվականից աճել է 2012 թ. Դա տեղի է ունեցել թանկացման պատճառով ընթացիկ ակտիվներ, որն աճել է հիմնականում հիմնական միջոցների արժեքի աճի և ընթացքի մեջ գտնվող շինարարության հաշվին։ Ընթացիկ ակտիվների կազմում տեղի են ունեցել հետևյալ փոփոխությունները. դեբիտորական պարտքերը նվազում են. Դրական դինամիկան բնորոշ է կարճաժամկետ ֆինանսական ներդրումներ, և քանակը Փողտատանվում է ուսման ողջ ընթացքում:

Ընդհանուր առմամբ, ընթացիկ ակտիվների արժեքը նվազում է։

Դիտարկվող ժամանակահատվածում ավելացել են նաև կազմակերպության գույքի ձևավորման աղբյուրները։ Միաժամանակ սեփական միջոցների մասնաբաժինը չի փոխվել, թեև չբաշխված շահույթն աճել է 1,5 անգամ։ Մի փոքր նվազել են երկարաժամկետ պարտավորությունները, բայց միաժամանակ աճել են կարճաժամկետ վարկերը։

Վարկերի և վարկերի գումարը նվազում է, սակայն կրեդիտորական պարտքերի մասնաբաժինը մեծանում է, ինչը հիմնականում պայմանավորված է մատակարարների և կապալառուների նկատմամբ ունեցած պարտքերի աճով։

Էլեմենտ - Թրեյդ ՍՊԸ-ի շահույթի և վնասի հաշվետվության վերլուծության արդյունքները ներկայացված են Աղյուսակ 1-ում:

Աղյուսակ 1

Շահույթների և կորուստների հաշվետվություն

	Բացարձակ ցուցանիշներ, հազար ռուբլի
1. Վաճառքից ստացված եկամուտները
2. Վաճառված ապրանքների ինքնարժեքը
3. Համախառն շահույթ
4. Կոմերցիոն. ծախսերը
5. Վարչական ծախսեր
6. Վաճառքից շահույթ/վնաս
Այլ եկամուտներ և ծախսեր 7. Ստացվելիք տոկոսներ
8. Վճարման ենթակա տոկոսներ
9. Այլ եկամուտներ
10. Այլ ծախսեր
11. Շահույթ/վնաս մինչև հարկումը
12. Հետաձգված հարկ. ակտիվներ
13. Հետաձգված հարկ. պարտավորությունները
14. Ընթացիկ եկամտահարկ
15. Զուտ շահույթ/վնաս

Աղյուսակից երևում է, որ «Էլեմենտ-Թրեյդ» ՍՊԸ-ի շահույթի չափը տատանվում է, բայց դեռևս աճում է 2012 թվականին, դա պայմանավորված է համախառն շահույթի աճով: Այնուամենայնիվ, կառավարման ծախսերն աճում են, ուստի վաճառքից ստացված շահույթի չափը չի աճում այնքան, որքան համախառն շահույթը: Զուտ շահույթի աճի վրա դրականորեն ազդում է այլ եկամուտների աճը։

Ֆինանսական կայունության ցուցանիշների հաշվարկը ներկայացված է աղյուսակ 2-ում:

աղյուսակ 2

Ֆինանսական կայունության ցուցանիշներ

Ցուցանիշ							Օպտիմ. իմաստը
Ինքնավարության գործակից (ֆինանսական անկախություն)
Պարտքի կապիտալի հարաբերակցությունը	1- (s490 / s700)
Ֆինանսական գործակից կախվածություններ	(c590 + c690 - c640-c650) / c490
Ֆինանսական գործակից կայունություն	(c490 + c590) / c700
Ֆինանսավորման հարաբերակցությունը	c490 / (c590 + c690)
Սեփականության անվտանգության հարաբերակցությունը միջոցով	(s490-s190) / s290
Մանևրելու գործակիցը	(c490-190 + c510) / c490
Երկարաժամկետ ներդրումային կառուցվածքի հարաբերակցությունը

Ձեռնարկության ֆինանսական կայունության ցուցանիշները բնութագրում են ձեռնարկության կողմից օգտագործվող կապիտալի կառուցվածքը նրա վճարունակության և զարգացման ֆինանսական կայունության տեսանկյունից: Այս ցուցանիշները թույլ են տալիս գնահատել ներդրողների և պարտատերերի պաշտպանվածության աստիճանը, քանի որ դրանք արտացոլում են ընկերության երկարաժամկետ պարտավորությունները մարելու կարողությունը։ Ցուցանիշների այս խումբը կոչվում է նաև կապիտալի կառուցվածքի և վճարունակության ցուցիչներ կամ միջոցների աղբյուրների կառավարման գործակիցներ։

Աղյուսակում բերված տվյալները ցույց են տալիս, որ սեփական կապիտալի հարաբերակցությունը մինչև 2010թ. փոքր-ինչ նվազումից հետո, այնուհետև աճում է, գրեթե մինչև նախորդ մակարդակը, բայց մշտապես մնում է օպտիմալ արժեքից ցածր: Սա հուշում է, որ ընկերության ակտիվները ձևավորվում են հիմնականում փոխառու կապիտալի հաշվին, և ընկերությունը չունի բավարար անկախություն և կարողություններ անկախ ֆինանսական քաղաքականություն վարելու համար։

Ֆինանսական կախվածության հարաբերակցությունը ցույց է տալիս 1 ռուբլու դիմաց հավաքագրված միջոցների չափը: սեփական. Մեկ ռուբլու դիմաց 2012 թվականին այս ցուցանիշում էական փոփոխություններ չկան սեփական կապիտալձեռնարկությունը հավաքել է 3 ռուբլի 62 կոպեկ։ Սա նշանակում է, որ, ինչպես արդեն նշվեց, այս ձեռնարկության կախվածությունը արտաքին աղբյուրներից մեծ է։

Կախվածություն պարտքով գումարհաստատում է նաև փոխառու կապիտալի սեփական կապիտալի ֆինանսավորման հարաբերակցության արժեքը:

Սեփական միջոցների մանևրելու գործակիցը ցույց է տալիս ձեռնարկության սեփական մակարդակը պահպանելու ունակությունը աշխատանքային կապիտալև համալրել աշխատանքային կապիտալանհրաժեշտության դեպքում՝ սեփական աղբյուրների հաշվին։ Այս ձեռնարկությունում այս ցուցանիշը ընկնում է, հետևաբար, սեփական միջոցների հաշվին շրջանառու միջոցները համալրելու ունակությունը գնալով նվազում է:

Աղյուսակ 3-ում տրված գործակիցները բնութագրում են ձեռնարկության կողմից իր ընդհանուր ակտիվների կամ դրանց տեսակներից որևէ մեկի օգտագործման արդյունավետությունը: Դրանք ցույց են տալիս, թե որքան եկամուտ է ապահովում ակտիվների յուրաքանչյուր ռուբլին, որքան արագ են շրջվում ակտիվները ընկերության գործունեության ընթացքում:

Աղյուսակ 3

Բիզնեսի գործունեության ցուցանիշները

Ցուցանիշ							Օպտիմ. իմաստը
Գլխ. ակտիվների շրջանառություն							արագացման միտում
Գլխ. գույքագրման շրջանառություն							արագացման միտում
Ակտիվների վերադարձ
Գլխ. շրջվելով դեբ. ապառքները	s010 / (s230 + s240)
Շրջանառության դեբ. ապառքները	365 * (s230 + s240) /
Գլխ. շրջանառության վարկ. ապառքները
Վարկի շրջանառության ժամանակը: ապառքները
Գլխ. հարաբերակցություն, դեբ. և վարկ. ապառքները	(s230 + s240) / s620
Գլխ. պատրաստի արտադրանքի շրջանառություն
Գլխ. շրջանառու միջոցների շրջանառություն							արագացման միտում
Գլխ. շրջանառությունը սեփական. կապիտալ
Գլխ. շրջվելով ձգվող լողակի շուրջը. կապիտալ	s010 / (s510 + s610)

Ակտիվների շրջանառության հարաբերակցությունը արտացոլում է կազմակերպության ամբողջ կապիտալի շրջանառության մակարդակը կամ առկա բոլոր ռեսուրսների օգտագործման արդյունավետությունը, անկախ դրանց աղբյուրներից: Աղյուսակ 4-ի տվյալները ցույց են տալիս, որ կազմակերպությունը սկսել է ավելի դանդաղ տեմպերով ավարտել շրջանառության ամբողջական ցիկլը, որը շահութաբեր է, սակայն 2012թ.-ին նկատվում է արագացման միտում:

Պաշարների շրջանառության հարաբերակցությունը ցույց է տալիս, որ ավելցուկը նվազում է, հետո ավելանում, և որքան քիչ է գերպաշարը, այնքան ավելի արագ կարող եք մարել պարտքերը:

Դեբիտորական պարտքերի շրջանառությունը և դրա շրջանառության ժամանակը գրեթե չի փոխվում, միջին ժամկետը, որ ձեռնարկությունը պետք է գումար ստանա իր արտադրանքը վաճառելուց հետո, 47 օր է: Կրեդիտորական պարտքերի շրջանառության հարաբերակցությունը նվազման միտում ունի, և դրա շրջանառության ժամկետն աճում է և 2012 թվականին կազմում է 171 օր։ Այսպիսով, կարելի է նկատել դեբիտորական պարտքերի ավելի արագ շրջանառություն՝ համեմատած կրեդիտորական պարտքերի հետ, ինչը նշանակում է, որ պարտապանների պարտքերն ավելի արագ են վերածվում կանխիկի։ Ըստ այդմ, մինչ ընկերությունը պետք է վճարի պարտատերերին, շրջանառության մեջ դրամական միջոցների պակաս չկա:

Կազմակերպության ֆինանսական վիճակի և նրա բիզնես գործունեության կայունությունը բնութագրվում է դեբիտորական պարտքերի և կրեդիտորական պարտքերի հարաբերակցությամբ: ՍՊԸ-ում Element-Trade կրեդիտորական պարտքերը գերակշռում են դեբիտորական պարտքերին, սակայն այս տարածվածությունը նվազում է և 2012 թվականին այն կազմում է 0,27 ռուբլի: դեբիտորական պարտքեր 1 ռուբ. կրեդիտորական պարտքեր: Ինչպես տեսնում ենք, այս ցուցանիշի արժեքը ցածր է առաջարկվածից, և դա կարող է լինել իրացվելիության ցածր մակարդակի տանող գործոն։ Հետևաբար, չնայած դեբիտորական պարտքերի ավելի մեծ շրջանառությանը, շրջանառության մեջ եղած կանխիկ գումարը դեռևս կարող է բավարար չլինել կրեդիտորական պարտքերը մարելու համար, հատկապես, եթե այս ցուցանիշը շարունակի նվազել:

Պատրաստի արտադրանքի շրջանառության հարաբերակցությունը ցույց է տալիս, թե տարին քանի անգամ է շրջանառվում պատրաստի արտադրանքը։ Այս ցուցանիշը տատանվում է: Շրջանառու կապիտալի շրջանառությունը ուսումնասիրված ժամանակահատվածում գործնականում չի փոխվում, և 2012 թվականին շրջանառվող ակտիվների յուրաքանչյուր տեսակ սպառվել և թարմացվել է տարին մեկ անգամ։ Սեփական կապիտալի շրջանառության հարաբերակցությունը արտացոլում է միջոցների օգտագործման գործունեությունը: Այս ցուցանիշի արժեքը նվազում է, ինչը վկայում է սեփական միջոցների մի մասի անգործության մասին։ Իսկ ներգրավված կապիտալի շրջանառության ցուցանիշը, ընդհակառակը, աճում է։

Նմանատիպ փաստաթղթեր

Կառավարման որոշումների էությունը, դրանց դասակարգումը և տիպաբանությունը: Որոշումների կայացման գործընթաց, սկզբունքներ և փուլեր. ՍՊԸ-ում կառավարման որոշումների կայացման գործընթացի վերլուծություն» Կենցաղային տեխնիկա«Ձեռնարկության գործունեության մեջ որոշումների կայացման արդյունավետության բարելավման ուղիները.

կուրսային աշխատանք ավելացվել է 26.01.2015թ


Կառավարման որոշումների դասակարգում և էություն համակարգային մոտեցում... Կառավարչական որոշումների կայացման մեթոդների համեմատական ​​բնութագրերը. Ձեռնարկությունում կառավարման որոշումների կայացման համակարգի SWOT վերլուծություն և գնահատում, դրա արդյունավետության բարձրացման պահուստներ:

թեզ, ավելացվել է 15.05.2012 թ


Հիմնական հասկացությունները, դասակարգման խմբերը և կառավարման որոշումների տեսակները: Լուծումների էությունը և դրանց մշակման կարգը. Կառավարման որոշումների արդյունավետության և դրանց վերլուծության մեթոդների գնահատում: «Վաշի կոլբասի» ձեռնարկության օրինակով որոշում կայացնելը.

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 19.06.2011թ


Ձեռնարկության հաշվեկշռի կառուցվածքի, տնտեսական արդյունավետության, ֆինանսական կայունության ցուցանիշների որոշում՝ որպես կառավարման որոշումներ կայացնելու հիմք: Աշխատակիցների ոչ նյութական մոտիվացիայի համակարգ. Ուժեղ կողմերի վերլուծություն և թույլ կողմերըձեռնարկություններ։

պրակտիկայի հաշվետվություն, ավելացվել է 05/16/2013


թեզ, ավելացվել է 25.12.2010թ


Կառավարչական որոշումների կայացման էությունը, դրանց բնորոշ հատկանիշները և դասակարգումը: Որոշումների ընդունման գործընթացի մանրամասն կառուցվածքը: Կառավարման գործունեության տրամաբանությունը. «Վնեշտորգսիբ-Մ» ՓԲԸ-ի օրինակով կառավարման տեխնոլոգիաների ընդունման փորձը:

թեզ, ավելացվել է 26.12.2010թ


Կառավարման արդյունավետ որոշումների կայացման համար ներքին միջավայրի վերլուծության արժեքը: Կազմակերպության SWOT վերլուծության մեթոդաբանությունը և փուլերը. Ձեռնարկության ռեսուրսային ներուժի ախտորոշում (արժեքային համակարգ): Ընկերության մրցակցային դիրքի ռազմավարական վերլուծություն:

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 26.09.2010թ


Կառավարման որոշումների էությունը, դրանց ներկայացվող պահանջները. Կառավարման որոշումների դասակարգում. Արտասահմանյան փորձկառավարչի մասնակցությունը որոշումների կայացման գործընթացին. «ԿՈՊ» ԲԲԸ «ՕՌՍ Գոմել» համատեղ ձեռնարկությունում ընդունված կառավարչական որոշումների որակի վերլուծություն:

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 13.06.2016թ


Կառավարման որոշումների կայացման գործընթացը: Նպատակների, չափանիշների և սահմանափակումների ձևավորում. OP AN-Security LLC-ի գործունեության Swot-վերլուծություն. Որոշումների ծառի կառուցում. Բազմաչափ օպտիմալացման խնդիրներ և մեթոդներ. Գնահատելով որոշումները՝ գումար ծախսելու առումով.

կուրսային աշխատանք ավելացվել է 06/12/2013թ


Որոշումների ընդունման գործընթացի էությունն ու ընթացակարգը. Կառավարման որոշումների համառոտ դասակարգում. Պաշարների կառավարման մոդելներ. Ռիսկի, կոնֆլիկտի և անորոշության պայմաններում կառավարման որոշումների վերլուծություն և ընդունում: Սահմանափակ ռացիոնալության մոդելը.

Փորձարկում

«Կառավարում» կարգապահության մեջ.

Թեմայի շուրջ. Ձեռնարկության օրինակով կառավարման որոշումներ կայացնելու մեթոդներ Ընկերություն «Պատմականորեն»

Ներածություն ……………………………………………………………………………………… .3

1. Կառավարչական որոշումների կայացման մեթոդներ …………………………………………… 4

2. «Պրոմատերիալ» ՓԲԸ-ի գործունեության հետ կապված խնդիրների բացահայտում ………………… 7.

3. «Պրոմմատերիալ» ՓԲԸ-ի գործունեության օրինակով որոշումների ընդունում…… ..13.

Եզրակացություն …………………………………………………………………………… .18

Օգտագործված աղբյուրների ցանկը ………………………………………………… 20

Ներածություն

Մեր երկրում շուկայական տնտեսության ձևավորման ընթացքում սեփականության տարբեր ձևերի մեծ թվով ձեռնարկությունների ստեղծումը հանգեցրեց նրան, որ ղեկավարները պետք է սովորեին ինքնուրույն կառավարել, այլ ոչ թե «վերևից» հրահանգով: Ձեռնարկության անկախ կառավարման տարրերից մեկը կառավարման որոշումների ընդունումն է:

Կառավարչական որոշումների կայացման գործընթացը տեղին է նրանով, որ կազմակերպչական համակարգերում ավելի ու ավելի են ընդլայնվում ենթահամակարգերի մասշտաբները, տարրերի քանակը և փոխկապակցվածությունը:

Կառավարման որոշումները կարող են ընդունվել կազմակերպության գործունեության ցանկացած բնագավառի հետ կապված՝ անձնակազմի կառավարում, ֆինանսական կառավարում, արտադրական գործընթացի կառավարում, ներառյալ մարքեթինգային ծառայության կառավարումը:

Այս աշխատությունը գրելու նպատակն է վերացնել ձեռնարկության անբավարար աշխատանքը՝ ձեռնարկության գործունեության մարքեթինգային բաղադրիչի ոլորտում կառավարման որոշումների մշակման և ընդունման միջոցով:

Հետազոտության օբյեկտը Պրոմմատերիալ ՓԲԸ ընկերությունն է:

Աշխատանքի արդիականությունը բացատրվում է նրանով, որ ցանկացած կազմակերպության գոյությունն անհնար է առանց կառավարման տարբեր մակարդակներում որոշակի որոշումների ամենօրյա մշտական ​​ընդունման և իրականացման: Միևնույն ժամանակ, կառավարչական որոշումներն ուղղված են կազմակերպչական և արտադրական համակարգ.

Կառավարման օբյեկտը վերլուծված ձեռնարկության շուկայավարման կառուցվածքն է: Կառավարման առարկան ՓԲԸ Prommaterial-ի կառավարման համակարգն է:

Կառավարման ռացիոնալ որոշում կայացնելու արդյունքը ՓԲԸ Prommaterial-ի կատարողականի ցուցանիշների բարձրացումն է:

1. Կառավարչական որոշումների կայացման մեթոդներ.

Կառավարչական որոշումը ֆիքսված կառավարման ակտ է, որն արտահայտվում է գրավոր կամ բանավոր և իրականացվում է խնդրահարույց իրավիճակի լուծման համար:

Կառավարման որոշում կայացնելը խնդրի լուծման ողջամիտ այլընտրանքի ընտրության գործընթացն է, որը կառավարման համակարգի առանցքային կետն է: Կառավարչական ընդունված որոշումների կատարման արդյունքները ծառայում են որպես առաջնորդի արվեստի ամենաօբյեկտիվ գնահատական։

Կառավարման որոշումների կայացման մեթոդները կոնկրետ ուղիներ են, որոնցով կարելի է լուծել խնդիրը:

Կառավարման որոշումների կայացման մեթոդներ.

Բարդ խնդիրների ներկայացում որպես պարզ հարցերի հավաքածու:

2. Ախտորոշում.

Խնդրի մեջ ամենակարևոր մանրամասների որոնում, որոնք առաջին հերթին լուծվում են: Օգտագործվում է սահմանափակ ռեսուրսներով:

3. Փորձագիտական ​​գնահատականներ.

Ցանկացած գաղափար ձևավորվում է, դիտարկվում, գնահատվում, համեմատվում։

4. Դելֆի մեթոդ.

Իրար չճանաչող և խնդրի լուծման հետ կապված հարցեր տվող փորձագետների համար փորձագետների փոքրամասնության կարծիքը բերվում է մեծամասնության կարծիքին։ Մեծամասնությունը կամ պետք է համաձայնի այս որոշմանը, կամ հերքի այն։ Եթե ​​մեծամասնությունը համաձայն չէ, ապա նրանց փաստարկները փոխանցվում են փոքրամասնությանը և այնտեղ վերլուծվում։ Այս գործընթացը կրկնվում է այնքան ժամանակ, մինչև բոլոր փորձագետները գան նույն կարծիքին, կամ չանցնեն այն բանին, որ առանձնանում են խմբեր, որոնք չեն փոխում իրենց որոշումը։ Այս մեթոդը օգտագործվում է արդյունավետության հասնելու համար:

5. Աշխարհիկ մեթոդը.

Հարցը որոշում են մարդիկ, ովքեր երբևէ չեն զբաղվել այս խնդրով, բայց հարակից ոլորտների մասնագետներ են։

6. Գծային ծրագրավորում.

7. Սիմուլյացիոն մոդելավորում.

8. Հավանականությունների տեսության մեթոդը.

9. Խաղերի տեսության մեթոդը.

Խնդիրները լուծվում են լիակատար անորոշության պայմաններում։

10. Անալոգիաների մեթոդ.

Խնդիրների հնարավոր լուծումների որոնում՝ հիմնվելով կառավարման այլ օբյեկտներից փոխառությունների վրա:

Արդյունավետ լինելու համար, այսինքն. հասնել որոշ նպատակների, լուծումը պետք է համապատասխանի մի շարք պահանջների.

1) լինել իրական, այսինքն. ելնել հասանելի նպատակներից, իրականում առկա ռեսուրսներից և ժամանակից (հետևաբար լուծումը պետք է պարունակի նպատակներ, նպատակի տարրալուծում (բաժանում) առաջադրանքների, առկա և պահանջվող ռեսուրսների գնահատում, խնդիրների լուծման արդյունքում նպատակներին հասնելու սցենար և այլ տարրեր. համապատասխան ուշադրության կենտրոնում);

3) լինել արդյունավետ արդյունավետության առումով նախնական տվյալների որոշման հնարավոր սխալների դեմ (առողջ).

4) իրական ժամանակում պատրաստել, ընդունել և իրականացնել այն գործընթացները, որոնք վերահսկվում են՝ հաշվի առնելով աննորմալ, արտակարգ իրավիճակների զարգացման հնարավոր տեմպերը (երբեմն փորձում են անտեսել այս կարևորագույն պահանջը։ Դիտարկվում է միայն նորմալ իրավիճակներում վերահսկողությունը).

5) լինել իրագործելի, այսինքն՝ չպարունակել դրույթներ, որոնք կխաթարեն կատարումը իր կողմից առաջացած կոնֆլիկտների արդյունքում (օրինակ՝ ստորաբաժանումների գործառույթների և օգտագործվող տեխնոլոգիաների միջև անհամապատասխանությունը առաջացնում է գծային-ֆունկցիոնալ հակամարտություն կազմակերպչական և արտադրական ոլորտում. համակարգ (OPS0);

6) լինել ճկուն, այսինքն՝ փոխել նպատակին և (կամ) նպատակին հասնելու ալգորիթմը, երբ փոխվում են արտաքին կամ ներքին պայմանները, պարունակում է վերահսկման օբյեկտի վիճակների նկարագրությունը, արտաքին միջավայրը, որտեղ իրականացվում է որոշման կատարումը. պետք է կասեցվի և սկսվի նոր լուծման մշակումը.

7) նախատեսում է ստուգման և կատարման հսկողության հնարավորություն.

Նպատակները և խնդիրները պետք է լինեն իրատեսական, փոխկապակցված լինեն առկա ռեսուրսների և դրանց տեսակների հետ կոնկրետ խնդիրների լուծման համար, ինչպես նաև այն մեթոդների և տեխնոլոգիաների հետ, որոնք պետք է կիրառվեն: Սա ներառում է տարբեր տեսակի ռացիոնալների օգտագործումը կանխատեսումների և պլանավորման որոշումների ժամանակ:

2. ՓԲԸ-ի գործունեության խնդիրների վերհանում«Պատմականորեն».

Արտադրությամբ և վաճառքով զբաղվում է աշխատանքում դիտարկվող ՓԲԸ-ն Շինանյութեր... Ընկերությունը ստեղծվել է նախկին մատակարարման բազայի հիման վրա վեց տարի առաջ։ Դրանով է բացատրվում այն ​​փաստը, որ ընկերությունն ունի արտադրության մասնագետների աշխատակազմ, իսկ ապրանքների վաճառքը հիվանդ է։

Դուք կարող եք պատկերացնել տվյալ ձեռնարկությունը որպես համակարգ։ Ստորև ներկայացված է կազմակերպության գործառույթների և տարրերի աղյուսակը:

Խնդիրները ախտորոշելու և հետագա կանխատեսման համար անհրաժեշտ է կատարել կանխատեսման օբյեկտի մանրամասն վերլուծություն:

Վերլուծության նպատակն է ձեռք բերել անհրաժեշտ տեղեկատվություն խնդիրը ախտորոշելու և կառավարվող օբյեկտի զարգացումը կանխատեսելու համար՝ ելնելով ղեկավարի որոշումների կայացման շահերից:

Վերլուծությունը ներառում է ուսումնասիրություն.

Մակրոմիջավայր;

Մրցակցային միջավայր;

Ներքին միջավայր.

Ապրանքների տեսականու վրա սպառողների ճաշակի և նախասիրությունների ազդեցությամբ.

Մրցակիցների գործողություններում;

Պետական ​​և այլ մարմինների կողմից կազմակերպության գործունեության կարգավորման մեջ և այլն։

Երկրում տեղի ունեցող քաղաքական գործընթացներն ունեն նաև անուղղակի ազդեցություն այնքանով, որքանով նվազում է բնակչության գնողունակությունը բոլոր ապրանքների և ծառայությունների և մասնավորապես շինանյութերի նկատմամբ։

Կառավարման օբյեկտների և սուբյեկտների վերլուծությունն իրականացվում է արտաքին միջավայրի վերլուծության հետ համակարգային միասնությամբ:

Վերլուծությունը ներառում է մակրոմիջավայրի, մրցակցային միջավայրի, ներքին միջավայրի ուսումնասիրություն։

Ինչպես ցանկացած համակարգ, դիտարկվող կազմակերպությունը գործում է ընդհանուր և արտաքին միջավայրի հետ փոխազդեցության մեջ: Այս փոխազդեցությունը դրսևորվում է հետևյալով.

Երրորդ կողմի մատակարարներից հումքի և նյութերի ձեռքբերման ժամանակ.

Կադրերի ընտրության և փոփոխության մեջ.

Տեսականու վրա սպառողների ճաշակի և նախասիրությունների ազդեցության մեջ

արտադրված արտադրանք;

Մրցակիցների գործողություններում;

կողմից կազմակերպության գործունեության կանոնակարգման մեջ

պետական ​​և այլ մարմիններ և այլն։

Մակրոմիջավայրի վերլուծությունը ցույց է տվել, որ ընկերությունը կրում է գործունեության պարտադիր լիցենզավորման և ապրանքների սերտիֆիկացման ոլորտում իրավական մարմինների ազդեցությունը։ Այս ազդեցությունը զգացվում է առօրյա գործունեության մեջ, բայց չի կրում բացասական ազդեցություն և նվազում գործունեության կատարման վրա։ Թվարկված գործունեության իրականացման ընթացքում ընկերության կողմից կատարված ծախսերը վերագրվում են շահույթի նվազմանը:

Գիտական ​​և տեխնոլոգիական առաջընթացի զարգացումը և ժամանակակից տեխնոլոգիաների ձեռքբերումներն ավելի մեծ ազդեցություն ունեն նախորդ պարամետրերի համեմատ։ Դա արտահայտվում է դրանց արտադրության ժամանակակից նյութերի և տեխնոլոգիաների մշակմամբ, ինչպես նաև ավանդական շինարարական մեթոդների կատարելագործմամբ: Այս գործընթացը նվազեցնում է ավանդական շինանյութերի և տեխնոլոգիաների մրցունակությունը և ստիպում նրանց դուրս գալ շուկայից:

Կառավարման օբյեկտների և սուբյեկտների վերլուծությունն իրականացվում է արտաքին միջավայրի վերլուծության հետ համակարգային միասնությամբ: Մրցակցային միջավայրի ուսումնասիրությունը հնարավորություն տվեց բացահայտել այն փաստը, որ անմիջական մրցակիցները, այսինքն. Նմանատիպ ապրանքների արտադրողները մեծ ազդեցություն չունեն սպառողների վրա, շուկայի հատվածները բաժանված են մոտավորապես համամասնորեն: Կա մշտական ​​սպառողների իր շրջանակը՝ խոշոր արդյունաբերական ձեռնարկությունների տեսքով և շինարարական կազմակերպություններ... Շինանյութերի բարոյապես տարբեր տեսականի արտադրողները խլել են սպառողների մի մասին և էական ազդեցություն չունեն ձևավորված շուկայական պայմանների վրա։

Խնդրի վերահսկման և ախտորոշման բլոկային դիագրամը ներկայացված է Նկար 1-ում:

Ձեռնարկությունում խնդիր է հայտնաբերվել. Խնդիրը հասկացվում է որպես ցանկալի և իրական վիճակի կարևոր անհամապատասխանություն:

Այս դեպքում դա լավ կայացած արտադրություն է և վատ առաքված վաճառք, մինչդեռ հետ լավ արտադրությունվաճառքը չպետք է հետ մնա, որպեսզի կարողանա ազատ ֆինանսական ռեսուրսներ ներդնել արտադրության էլ ավելի մեծ ընդլայնման կամ դրա բարելավման համար։

Խնդրի իրազեկումը կայանում է նրանում, որ դրա գոյության փաստը հաստատվի մոնիտորինգի գործունեության արդյունքների կամ շուկայի հնարավորությունների ուսումնասիրության հիման վրա: Խնդիրը, որը հասել է որոշակի սրության, վերածվում է կազմակերպության և նրա ղեկավարների գործունեության շարժառիթի։

3. Գործունեության օրինակով որոշումներ կայացնելըՓԲԸ Prommaterial.

Խնդիրների վերհանման ուղղությամբ կատարված աշխատանքների վերաբերյալ ներկայացված նյութերի համաձայն՝ վեր հանվել է ձեռնարկության ռազմավարական զարգացման կարևորագույն խնդիրը։ Դա կապված է ընկերության մարքեթինգային ստորաբաժանման սկզբունքների վերակառուցման հետ: Այս խնդրի լուծման շրջանակներում կարելի է առանձնացնել դրա լուծման մի քանի ուղղություններ. Սա, մի կողմից, ձեռնարկությունում մարքեթինգային ծառայության կազմակերպման մեթոդաբանական մոտեցման փոփոխություն է: Մյուս կողմից, դա խնդրի լուծման վրա մարդկային գործոնի ազդեցության փոփոխություն է։

Դուք կարող եք առաջարկել այս խնդրի լուծման մի քանի տարբերակ՝ ստորև թվարկված որոշման ծառի տեսքով (Նկար 3).

Հատուկ խնդրի լուծման մեթոդ ընտրելու ալգորիթմը ներկայացված է Նկար 4-ում:

Նկար 4. Կառավարման որոշումների ընտրության և կայացման ալգորիթմ:

Ձևավորել ընկերության մարքեթինգի բաժնի նոր կառուցվածք.

1. Ընդունել որպես հիմնական կադրերի գործունեության մոտիվացիայի համակարգում

յուրաքանչյուր եռամսյակի համար ընկերության գործունեության արդյունքների հիման վրա վաճառքի և բոնուսների ավելացման համար անձնակազմի նյութական հետաքրքրության ծրագիրը:

2. Կառուցեք վաճառքի համակարգ՝ ներգրավելով դիլերներին և դիստրիբյուտորներին

պայմանագրային հիմունքներով։

3. Սահմանել գնային քաղաքականությունը ըստ «costs plus» համակարգի։

4. Կատարել շինանյութերի շուկայի ուսումնասիրություն և

հաճախորդների նախասիրությունները, այնուհետև մշակել մի շարք ապրանքներ և արտադրական ծրագիր՝ հետազոտության արդյունքներին համապատասխան:

Խնդրի առաջարկված լուծումներից ընկերությանը բավարարել են միանգամից երկուսը.

նախ՝ հնարավոր չէ փոխել գնային քաղաքականությունը, քանի որ տվյալ շուկանինքնուրույն կարգավորում է գների մակարդակը՝ ելնելով առաջարկից և պահանջարկից.

երկրորդ, մարքեթինգային ծառայության կառուցվածքի փոփոխությունը համարվում է ոչ նպատակահարմար, քանի որ Ընկերությունն ունի որակյալ մասնագետներ, և նոր կադրերի որոնումը ժամանակ կպահանջի և կհանգեցնի լրացուցիչ ծախսերի։

Իրատեսորեն հնարավոր մնացին միայն հաճախորդների պահանջարկի ուսումնասիրության վրա հիմնված վաճառքի ռազմավարությունը փոխելու տարբերակները:

Որոշում կայացնելու համար, որը պահանջում է զգալի թվով գործոններ որոշել և հաշվի առնել, նպատակահարմար է ներգրավել այն աշխատակիցներին, ովքեր քիչ թե շատ ծանոթ են առաջադրված խնդրին և կկարողանան որոշակի առաջարկություններ տալ այն քննարկելիս: Նշվում է, որ խմբային որոշումներն արդյունավետ են, պայմանով, որ խումբը կազմով փոքր է, և նրա անդամների թվաքանակն առկա է որոշումների քննարկման համար անմիջական շփման հնարավորություն։ Միևնույն ժամանակ, խմբի կողմից ընդունված որոշման արժեքն ավելի բարձր է, և նրա իրավասությունն ավելի մեծ է, քան միայնակ ընդունված որոշումը:

Այսպիսով, որոշում է կայացվել փոխել վաճառքի ռազմավարությունը՝ միաժամանակ ուսումնասիրելով սպառողներին և ապրանքների նկատմամբ նրանց պահանջարկը։

Դրա համար կազմվել է հետևյալ նպատակի ծառը (տես Նկար 5):

Նկար 5. Նպատակների ծառ:

Տվյալ որոշումների ծառի համաձայն՝ անհրաժեշտ է սահմանել ռիսկի բոլոր պահերը՝ դրանք ընկերության պրակտիկայից նախապես բացառելու համար։ Համարվող «Prommaterial» արդյունաբերական ձեռնարկության համար կարելի է առանձնացնել հետևյալ ռիսկային իրավիճակները.

Արտադրանքի զարգացած տեսականին շուկայում պահանջարկ չունի և

արտադրական գործընթացի դադարեցումը կանխելու նպատակով ապրանքային մնացորդների հրատապ վաճառքի անհրաժեշտություն կար.

Տեղի է ունեցել տեխնոլոգիական խափանում, որի արդյունքում չկատարվել է

պայմանագրային պարտավորություններ և լրացուցիչ ծախսեր արտադրության գործընթացի վերականգնման և տույժերի համար.

Դիլերներից մեկի հետ պայմանագրային հարաբերությունների խզում է տեղի ունեցել,

որոնք կրում էին ապրանքների վաճառքի հիմնական բեռը, ինչը կարող է առաջացնել պատրաստի արտադրանքի լճացում պահեստում.

Վերոնշյալ ռիսկային իրավիճակները տեղայնացնելու համար կարելի է մեջբերել մի քանի դիլերների հետ հնարավոր գործունեության տարբերակ և միաժամանակ պահպանել իր վաճառքի ցանցը: Սա նշանակում է, որ անհրաժեշտ է միաժամանակ մի քանի ընկերությունների հետ կնքել գործակալության պայմանագրեր՝ մեկ խոշոր գործակալի աշխատանքում ձախողումների պատճառով գործունեության ձախողումը կանխելու համար: Միևնույն ժամանակ սուր է առաքման և առաքման ժամանակացույցերի համակարգման հարցը՝ իրականացման գործընթացում ոչ ցիկլայինությունից խուսափելու համար։ Այսինքն՝ ժամանակացույցը պետք է կազմվի այնպես, որ յուրաքանչյուր ժամանակահատվածում ապրանքը անպայման ստացվի դիլերի կողմից, և եթե անհրաժեշտություն կա մեկ սպառողին մեծ քանակությամբ ապրանքներ կուտակելու, ապա այս պահին ապրանքները չեն առաքվում այլ սպառողներին:

Մյուս կողմից, պետք է արտադրել մի քանի տեսակի ապրանքներ, այլ ոչ թե հույս դնել որևէ մեկ ապրանքի վրա, որպեսզի փոխադարձություն լինի։

Եզրակացություն

Ստորև ներկայացված է այս թեստի ամենակարևոր կետերի ցանկը.

1. Կառավարչական որոշման ազդակը հրատապությունը վերացնելու, նվազեցնելու կամ խնդիրը լուծելու անհրաժեշտությունն է, այսինքն. ապագայում օբյեկտի (երևույթի) իրական պարամետրերի մոտարկումը ցանկալիին, կանխատեսվածին:

2. Խնդիրը լուծելու համար անհրաժեշտ է պատասխանել հետևյալ հարցերին՝ ի՞նչ անել (առարկա). ինչպես անել (տեխնոլոգիա): ո՞ւմ (սպառողների) համար: ինչ գնով ինչ պարամետրերով ինչ գնով ինչքան? ինչ ժամկետներում? որտեղ? ո՞ւմ (կատարողներին)

3. Կառավարման որոշումներ կայացնելու համար տեղեկատվության որակի հիմնական պահանջները՝ ժամանակին, հուսալիություն, հուսալիություն, բարդություն, թիրախավորում, իրավական կոռեկտություն, կրկնակի օգտագործման, հավաքման և մշակման բարձր արագություն, կոդավորման կարողություն, համապատասխանություն:

4. Կառավարչական որոշումների որակի հիմնական պարամետրերը պետք է ներառեն՝ էնտրոպիայի ցուցանիշը, ներդրման ռիսկի աստիճանը, որոշման իրականացման հավանականությունը, տեսական մոդելի համապատասխանության աստիճանը փաստացի տվյալներին:

5. Կառավարման որոշումների բարձր որակի և արդյունավետության ապահովման հիմնական պայմաններն են՝ լուծումների մշակման գիտական ​​մոտեցումների կիրառումը, լուծումների արդյունավետության վրա տնտեսական օրենքների ազդեցության ուսումնասիրությունը, բարձրորակ տեղեկատվության տրամադրումը, ֆունկցիոնալ և ծախսերի վերլուծության, կանխատեսման, մոդելավորման մեթոդների օգտագործումը և բիզնես գործ, նպատակների ծառի կառուցում, այլընտրանքային տարբերակների համադրելիության ապահովում, բազմաբնույթ որոշումներ, օրինական վավերականություն, ավտոմատացում, բարձրորակ որոշման մոտիվացիա, որոշման իրականացման մեխանիզմի առկայություն։

6. Կառավարման որոշումների այլընտրանքային տարբերակները պետք է ներկայացվեն համադրելի ձևով՝ ժամանակային գործոնների, օբյեկտների որակի, արտադրության մասշտաբի, զարգացման մակարդակի, տեղեկատվության ստացման եղանակի, օբյեկտի օգտագործման պայմանների, գնաճի գործոնների, ռիսկի և. անորոշություն.

7. Կառավարման որոշումների տնտեսական հիմնավորման սկզբունքները ներառում են. անորոշության և ռիսկի գործոն:

8. «Prommaterial» ընկերությունը իր գործունեության մեջ հայտնաբերել է խնդիր՝ հաջող արտադրությամբ արտադրանքի իրացման համակարգի անբավարար կառուցում: Այս աշխատանքը, հիմնվելով տեսական նյութի վրա, դիտարկում է բացահայտված խնդրի լուծման տարբերակներ։

Prommaterial-ի համար կառավարման լուծումների մշակման արդյունքում մշակվել են մի շարք միջոցառումներ՝ բարելավելու վաճառքի համակարգը և մարքեթինգային ծառայության աշխատանքը, ներառյալ շուկայի հետազոտության և արտադրանքի համապատասխան տեսականու մշակումը, փոփոխությունները: վաճառքի համակարգ դիլերային ցանցի ստեղծման միջոցով:

Կառավարման լուծում մշակելու գործընթացում մերժվել է ևս երկու հնարավոր տարբերակ՝ գնային քաղաքականության փոփոխություն և ընկերության անձնակազմի փոփոխություն։

Նշված ձեռնարկությունում կառավարչական որոշումներ կայացնելու համար օգտագործվել են այնպիսի մեթոդներ, ինչպիսիք են տարրալուծման մեթոդները, ախտորոշումը, փորձագիտական ​​գնահատումները և 1-ին պարբերությունում թվարկված կառավարչական որոշումներ կայացնելու այլ մեթոդներ:

Օգտագործված գրականության ցանկ

1. Ամերիկյան կառավարումը XXI դարի շեմին. Ջ.Կ. Grayson Jr., C. O'Dale. - Մ, 2002 թ.

2. Գործառնությունների հետազոտություն և կառավարում: Վ.Վ. Տրիգուբենկո. - M. 1999 թ

3. Ինչպես անել բիզնես Եվրոպայում. Վ. Հոյեր. - M. 1999 թ

4. Մենեջերի կարիերա. Լ. Յակոկկա. - Մ, 2001 թ

5. Կազմակերպության կառավարում. / Էդ. Զ.Պ. Ռումյանցևա, Ն.Ա. Սալոմատինա. - Մ, 2001 թ.

6. Կառավարում. / Էդ. Ֆ.Մ. Ռուսինովա, Մ.Լ. Մի անգամ. - Մ, 2002 թ.

7. Կառավարում. Օ.Ս. Վիխանսկի, Ա.Ի. Նաումովը։ - Մ, 2001 թ.

8. Կառավարման լուծման մշակում. Կանխատեսում - պլանավորում.

Փորձերի նախագծման տեսություն. Վ.Վ. Գլուշչենկոն, Ի.Ի. Գլուշչենկո. - Ժելեզնոդորոժնի, 2004 թ

9. Ծրագրի կառավարում. / Էդ. Վ.Դ. Շապիրո. - S-Pb, 1999 թ

Փորձարկում

«Կառավարում» կարգապահության մեջ.

Թեմայի շուրջ. Ձեռնարկության օրինակով կառավարման որոշումներ կայացնելու մեթոդներ Ընկերություն «Պատմականորեն»

Ներածություն ……………………………………………………………………………………… .3

1. Կառավարչական որոշումների կայացման մեթոդներ …………………………………………… 4

2. «Պրոմատերիալ» ՓԲԸ-ի գործունեության հետ կապված խնդիրների բացահայտում ………………… 7.

3. «Պրոմմատերիալ» ՓԲԸ-ի գործունեության օրինակով որոշումների ընդունում…… ..13.

Եզրակացություն …………………………………………………………………………… .18

Օգտագործված աղբյուրների ցանկը ………………………………………………… 20

Ներածություն

Մեր երկրում շուկայական տնտեսության ձևավորման ընթացքում սեփականության տարբեր ձևերի մեծ թվով ձեռնարկությունների ստեղծումը հանգեցրեց նրան, որ ղեկավարները պետք է սովորեին ինքնուրույն կառավարել, այլ ոչ թե «վերևից» հրահանգով: Ձեռնարկության անկախ կառավարման տարրերից մեկը կառավարման որոշումների ընդունումն է:

Կառավարչական որոշումների կայացման գործընթացը տեղին է նրանով, որ կազմակերպչական համակարգերում ավելի ու ավելի են ընդլայնվում ենթահամակարգերի մասշտաբները, տարրերի քանակը և փոխկապակցվածությունը:

Կառավարման որոշումները կարող են ընդունվել կազմակերպության գործունեության ցանկացած բնագավառի հետ կապված՝ անձնակազմի կառավարում, ֆինանսական կառավարում, արտադրական գործընթացի կառավարում, ներառյալ մարքեթինգային ծառայության կառավարումը:

Այս աշխատությունը գրելու նպատակն է վերացնել ձեռնարկության անբավարար աշխատանքը՝ ձեռնարկության գործունեության մարքեթինգային բաղադրիչի ոլորտում կառավարման որոշումների մշակման և ընդունման միջոցով:

Հետազոտության օբյեկտը Պրոմմատերիալ ՓԲԸ ընկերությունն է:

Աշխատանքի արդիականությունը բացատրվում է նրանով, որ ցանկացած կազմակերպության գոյությունն անհնար է առանց կառավարման տարբեր մակարդակներում որոշակի որոշումների ամենօրյա մշտական ​​ընդունման և իրականացման: Միևնույն ժամանակ, կառավարչական որոշումներն ուղղված են կազմակերպչական և արտադրական համակարգի գործունեության առավել օպտիմալ արդյունքի հասնելուն:

Կառավարման օբյեկտը վերլուծված ձեռնարկության շուկայավարման կառուցվածքն է: Կառավարման առարկան ՓԲԸ Prommaterial-ի կառավարման համակարգն է:

Կառավարման ռացիոնալ որոշում կայացնելու արդյունքը ՓԲԸ Prommaterial-ի կատարողականի ցուցանիշների բարձրացումն է:

1. Կառավարչական որոշումների կայացման մեթոդներ.

Կառավարչական որոշումը ֆիքսված կառավարման ակտ է, որն արտահայտվում է գրավոր կամ բանավոր և իրականացվում է խնդրահարույց իրավիճակի լուծման համար:

Կառավարման որոշում կայացնելը խնդրի լուծման ողջամիտ այլընտրանքի ընտրության գործընթացն է, որը կառավարման համակարգի առանցքային կետն է: Կառավարչական ընդունված որոշումների կատարման արդյունքները ծառայում են որպես առաջնորդի արվեստի ամենաօբյեկտիվ գնահատական։

Կառավարման որոշումների կայացման մեթոդները կոնկրետ ուղիներ են, որոնցով կարելի է լուծել խնդիրը:

Կառավարման որոշումների կայացման մեթոդներ.

Բարդ խնդիրների ներկայացում որպես պարզ հարցերի հավաքածու:

2. Ախտորոշում.

Խնդրի մեջ ամենակարևոր մանրամասների որոնում, որոնք առաջին հերթին լուծվում են: Օգտագործվում է սահմանափակ ռեսուրսներով:

3. Փորձագիտական ​​գնահատականներ.

Ցանկացած գաղափար ձևավորվում է, դիտարկվում, գնահատվում, համեմատվում։

4. Դելֆի մեթոդ.

Իրար չճանաչող և խնդրի լուծման հետ կապված հարցեր տվող փորձագետների համար փորձագետների փոքրամասնության կարծիքը բերվում է մեծամասնության կարծիքին։ Մեծամասնությունը կամ պետք է համաձայնի այս որոշմանը, կամ հերքի այն։ Եթե ​​մեծամասնությունը համաձայն չէ, ապա նրանց փաստարկները փոխանցվում են փոքրամասնությանը և այնտեղ վերլուծվում։ Այս գործընթացը կրկնվում է այնքան ժամանակ, մինչև բոլոր փորձագետները գան նույն կարծիքին, կամ չանցնեն այն բանին, որ առանձնանում են խմբեր, որոնք չեն փոխում իրենց որոշումը։ Այս մեթոդը օգտագործվում է արդյունավետության հասնելու համար:

5. Աշխարհիկ մեթոդը.

Հարցը որոշում են մարդիկ, ովքեր երբևէ չեն զբաղվել այս խնդրով, բայց հարակից ոլորտների մասնագետներ են։

6. Գծային ծրագրավորում.

7. Սիմուլյացիոն մոդելավորում.

8. Հավանականությունների տեսության մեթոդը.

9. Խաղերի տեսության մեթոդը.

Խնդիրները լուծվում են լիակատար անորոշության պայմաններում։

10. Անալոգիաների մեթոդ.

Խնդիրների հնարավոր լուծումների որոնում՝ հիմնվելով կառավարման այլ օբյեկտներից փոխառությունների վրա:

Արդյունավետ լինելու համար, այսինքն. հասնել որոշ նպատակների, լուծումը պետք է համապատասխանի մի շարք պահանջների.

1) լինել իրական, այսինքն. ելնել հասանելի նպատակներից, իրականում առկա ռեսուրսներից և ժամանակից (հետևաբար լուծումը պետք է պարունակի նպատակներ, նպատակի տարրալուծում (բաժանում) առաջադրանքների, առկա և պահանջվող ռեսուրսների գնահատում, խնդիրների լուծման արդյունքում նպատակներին հասնելու սցենար և այլ տարրեր. համապատասխան ուշադրության կենտրոնում);

3) լինել արդյունավետ արդյունավետության առումով նախնական տվյալների որոշման հնարավոր սխալների դեմ (առողջ).

4) իրական ժամանակում պատրաստել, ընդունել և իրականացնել այն գործընթացները, որոնք վերահսկվում են՝ հաշվի առնելով աննորմալ, արտակարգ իրավիճակների զարգացման հնարավոր տեմպերը (երբեմն փորձում են անտեսել այս կարևորագույն պահանջը։ Դիտարկվում է միայն նորմալ իրավիճակներում վերահսկողությունը).

5) լինել իրագործելի, այսինքն՝ չպարունակել դրույթներ, որոնք կխաթարեն կատարումը իր կողմից առաջացած կոնֆլիկտների արդյունքում (օրինակ՝ ստորաբաժանումների գործառույթների և օգտագործվող տեխնոլոգիաների միջև անհամապատասխանությունը առաջացնում է գծային-ֆունկցիոնալ հակամարտություն կազմակերպչական և արտադրական ոլորտում. համակարգ (OPS0);

6) լինել ճկուն, այսինքն՝ փոխել նպատակին և (կամ) նպատակին հասնելու ալգորիթմը, երբ փոխվում են արտաքին կամ ներքին պայմանները, պարունակում է վերահսկման օբյեկտի վիճակների նկարագրությունը, արտաքին միջավայրը, որտեղ իրականացվում է որոշման կատարումը. պետք է կասեցվի և սկսվի նոր լուծման մշակումը.

7) նախատեսում է ստուգման և կատարման հսկողության հնարավորություն.

Նպատակները և խնդիրները պետք է լինեն իրատեսական, փոխկապակցված լինեն առկա ռեսուրսների և դրանց տեսակների հետ կոնկրետ խնդիրների լուծման համար, ինչպես նաև այն մեթոդների և տեխնոլոգիաների հետ, որոնք պետք է կիրառվեն: Սա ներառում է տարբեր տեսակի ռացիոնալների օգտագործումը կանխատեսումների և պլանավորման որոշումների ժամանակ:

2. ՓԲԸ-ի գործունեության խնդիրների վերհանում«Պատմականորեն».

Աշխատանքում դիտարկված Prommaterially ձեռնարկությունը զբաղվում է շինանյութերի արտադրությամբ և վաճառքով: Ընկերությունը ստեղծվել է նախկին մատակարարման բազայի հիման վրա վեց տարի առաջ։ Դրանով է բացատրվում այն ​​փաստը, որ ընկերությունն ունի արտադրության մասնագետների աշխատակազմ, իսկ ապրանքների վաճառքը հիվանդ է։

Դուք կարող եք պատկերացնել տվյալ ձեռնարկությունը որպես համակարգ։ Ստորև ներկայացված է կազմակերպության գործառույթների և տարրերի աղյուսակը:

Խնդիրները ախտորոշելու և հետագա կանխատեսման համար անհրաժեշտ է կատարել կանխատեսման օբյեկտի մանրամասն վերլուծություն:

Վերլուծության նպատակն է ձեռք բերել անհրաժեշտ տեղեկատվություն խնդիրը ախտորոշելու և կառավարվող օբյեկտի զարգացումը կանխատեսելու համար՝ ելնելով ղեկավարի որոշումների կայացման շահերից:

Վերլուծությունը ներառում է ուսումնասիրություն.

Մակրոմիջավայր;

Մրցակցային միջավայր;

Ներքին միջավայր.

Ապրանքների տեսականու վրա սպառողների ճաշակի և նախասիրությունների ազդեցությամբ.

Մրցակիցների գործողություններում;

Պետական ​​և այլ մարմինների կողմից կազմակերպության գործունեության կարգավորման մեջ և այլն։

Երկրում տեղի ունեցող քաղաքական գործընթացներն ունեն նաև անուղղակի ազդեցություն այնքանով, որքանով նվազում է բնակչության գնողունակությունը բոլոր ապրանքների և ծառայությունների և մասնավորապես շինանյութերի նկատմամբ։

Կառավարման օբյեկտների և սուբյեկտների վերլուծությունն իրականացվում է արտաքին միջավայրի վերլուծության հետ համակարգային միասնությամբ:

Վերլուծությունը ներառում է մակրոմիջավայրի, մրցակցային միջավայրի, ներքին միջավայրի ուսումնասիրություն։

Ինչպես ցանկացած համակարգ, դիտարկվող կազմակերպությունը գործում է ընդհանուր և արտաքին միջավայրի հետ փոխազդեցության մեջ: Այս փոխազդեցությունը դրսևորվում է հետևյալով.

Երրորդ կողմի մատակարարներից հումքի և նյութերի ձեռքբերման ժամանակ.

Կադրերի ընտրության և փոփոխության մեջ.

Տեսականու վրա սպառողների ճաշակի և նախասիրությունների ազդեցության մեջ

արտադրված արտադրանք;

Մրցակիցների գործողություններում;

կողմից կազմակերպության գործունեության կանոնակարգման մեջ

պետական ​​և այլ մարմիններ և այլն։

Մակրոմիջավայրի վերլուծությունը ցույց է տվել, որ ընկերությունը կրում է գործունեության պարտադիր լիցենզավորման և ապրանքների սերտիֆիկացման ոլորտում իրավական մարմինների ազդեցությունը։ Այս ազդեցությունը զգացվում է առօրյա գործունեության մեջ, բայց չի կրում բացասական ազդեցություն և նվազում գործունեության կատարման վրա։ Թվարկված գործունեության իրականացման ընթացքում ընկերության կողմից կատարված ծախսերը վերագրվում են շահույթի նվազմանը:

Գիտական ​​և տեխնոլոգիական առաջընթացի զարգացումը և ժամանակակից տեխնոլոգիաների ձեռքբերումներն ավելի մեծ ազդեցություն ունեն նախորդ պարամետրերի համեմատ։ Դա արտահայտվում է դրանց արտադրության ժամանակակից նյութերի և տեխնոլոգիաների մշակմամբ, ինչպես նաև ավանդական շինարարական մեթոդների կատարելագործմամբ: Այս գործընթացը նվազեցնում է ավանդական շինանյութերի և տեխնոլոգիաների մրցունակությունը և ստիպում նրանց դուրս գալ շուկայից:

Կառավարման օբյեկտների և սուբյեկտների վերլուծությունն իրականացվում է արտաքին միջավայրի վերլուծության հետ համակարգային միասնությամբ: Մրցակցային միջավայրի ուսումնասիրությունը հնարավորություն տվեց բացահայտել այն փաստը, որ անմիջական մրցակիցները, այսինքն. Նմանատիպ ապրանքների արտադրողները մեծ ազդեցություն չունեն սպառողների վրա, շուկայի հատվածները բաժանված են մոտավորապես համամասնորեն: Կա մշտական ​​սպառողների իր շրջանակը՝ խոշոր արդյունաբերական ձեռնարկությունների և շինարարական կազմակերպությունների տեսքով։ Շինանյութերի բարոյապես տարբեր տեսականի արտադրողները խլել են սպառողների մի մասին և էական ազդեցություն չունեն ձևավորված շուկայական պայմանների վրա։

Խնդրի վերահսկման և ախտորոշման բլոկային դիագրամը ներկայացված է Նկար 1-ում:

Ձեռնարկությունում խնդիր է հայտնաբերվել. Խնդիրը հասկացվում է որպես ցանկալի և իրական վիճակի կարևոր անհամապատասխանություն:

Այս դեպքում դա լավ կայացած արտադրություն է և վատ մատակարարված վաճառք, մինչդեռ լավ արտադրության դեպքում վաճառքը չպետք է հետ մնա, որպեսզի կարողանա ազատ ֆինանսական ռեսուրսներ ներդնել արտադրության ավելի մեծ ընդլայնման կամ դրա բարելավման համար:

Խնդրի իրազեկումը կայանում է նրանում, որ դրա գոյության փաստը հաստատվի մոնիտորինգի գործունեության արդյունքների կամ շուկայի հնարավորությունների ուսումնասիրության հիման վրա: Խնդիրը, որը հասել է որոշակի սրության, վերածվում է կազմակերպության և նրա ղեկավարների գործունեության շարժառիթի։

3. Գործունեության օրինակով որոշումներ կայացնելըՓԲԸ Prommaterial.

Խնդիրների վերհանման ուղղությամբ կատարված աշխատանքների վերաբերյալ ներկայացված նյութերի համաձայն՝ վեր հանվել է ձեռնարկության ռազմավարական զարգացման կարևորագույն խնդիրը։ Դա կապված է ընկերության մարքեթինգային ստորաբաժանման սկզբունքների վերակառուցման հետ: Այս խնդրի լուծման շրջանակներում կարելի է առանձնացնել դրա լուծման մի քանի ուղղություններ. Սա, մի կողմից, ձեռնարկությունում մարքեթինգային ծառայության կազմակերպման մեթոդաբանական մոտեցման փոփոխություն է: Մյուս կողմից, դա խնդրի լուծման վրա մարդկային գործոնի ազդեցության փոփոխություն է։

Դուք կարող եք առաջարկել այս խնդրի լուծման մի քանի տարբերակ՝ ստորև թվարկված որոշման ծառի տեսքով (Նկար 3).

Հատուկ խնդրի լուծման մեթոդ ընտրելու ալգորիթմը ներկայացված է Նկար 4-ում:

Նկար 4. Կառավարման որոշումների ընտրության և կայացման ալգորիթմ:

Ձևավորել ընկերության մարքեթինգի բաժնի նոր կառուցվածք.

1. Ընդունել որպես հիմնական կադրերի գործունեության մոտիվացիայի համակարգում

յուրաքանչյուր եռամսյակի համար ընկերության գործունեության արդյունքների հիման վրա վաճառքի և բոնուսների ավելացման համար անձնակազմի նյութական հետաքրքրության ծրագիրը:

2. Կառուցեք վաճառքի համակարգ՝ ներգրավելով դիլերներին և դիստրիբյուտորներին

պայմանագրային հիմունքներով։

3. Սահմանել գնային քաղաքականությունը ըստ «costs plus» համակարգի։

4. Կատարել շինանյութերի շուկայի ուսումնասիրություն և

հաճախորդների նախասիրությունները, այնուհետև մշակել մի շարք ապրանքներ և արտադրական ծրագիր՝ հետազոտության արդյունքներին համապատասխան:

Խնդրի առաջարկված լուծումներից ընկերությանը բավարարել են միանգամից երկուսը.

նախ՝ հնարավոր չէ փոխել գնային քաղաքականությունը, քանի որ այս շուկան ինքնուրույն կարգավորում է գների մակարդակը՝ ելնելով առաջարկից և պահանջարկից.

երկրորդ, մարքեթինգային ծառայության կառուցվածքի փոփոխությունը համարվում է ոչ նպատակահարմար, քանի որ Ընկերությունն ունի որակյալ մասնագետներ, և նոր կադրերի որոնումը ժամանակ կպահանջի և կհանգեցնի լրացուցիչ ծախսերի։

Իրատեսորեն հնարավոր մնացին միայն հաճախորդների պահանջարկի ուսումնասիրության վրա հիմնված վաճառքի ռազմավարությունը փոխելու տարբերակները:

Որոշում կայացնելու համար, որը պահանջում է զգալի թվով գործոններ որոշել և հաշվի առնել, նպատակահարմար է ներգրավել այն աշխատակիցներին, ովքեր քիչ թե շատ ծանոթ են առաջադրված խնդրին և կկարողանան որոշակի առաջարկություններ տալ այն քննարկելիս: Նշվում է, որ խմբային որոշումներն արդյունավետ են, պայմանով, որ խումբը կազմով փոքր է, և նրա անդամների թվաքանակն առկա է որոշումների քննարկման համար անմիջական շփման հնարավորություն։ Միևնույն ժամանակ, խմբի կողմից ընդունված որոշման արժեքն ավելի բարձր է, և նրա իրավասությունն ավելի մեծ է, քան միայնակ ընդունված որոշումը:

Այսպիսով, որոշում է կայացվել փոխել վաճառքի ռազմավարությունը՝ միաժամանակ ուսումնասիրելով սպառողներին և ապրանքների նկատմամբ նրանց պահանջարկը։

Դրա համար կազմվել է հետևյալ նպատակի ծառը (տես Նկար 5):

Նկար 5. Նպատակների ծառ:

Տվյալ որոշումների ծառի համաձայն՝ անհրաժեշտ է սահմանել ռիսկի բոլոր պահերը՝ դրանք ընկերության պրակտիկայից նախապես բացառելու համար։ Համարվող «Prommaterial» արդյունաբերական ձեռնարկության համար կարելի է առանձնացնել հետևյալ ռիսկային իրավիճակները.

Արտադրանքի զարգացած տեսականին շուկայում պահանջարկ չունի և

արտադրական գործընթացի դադարեցումը կանխելու նպատակով ապրանքային մնացորդների հրատապ վաճառքի անհրաժեշտություն կար.

Տեղի է ունեցել տեխնոլոգիական խափանում, որի արդյունքում չկատարվել է

պայմանագրային պարտավորություններ և լրացուցիչ ծախսեր արտադրության գործընթացի վերականգնման և տույժերի համար.

Դիլերներից մեկի հետ պայմանագրային հարաբերությունների խզում է տեղի ունեցել,

որոնք կրում էին ապրանքների վաճառքի հիմնական բեռը, ինչը կարող է առաջացնել պատրաստի արտադրանքի լճացում պահեստում.

Վերոնշյալ ռիսկային իրավիճակները տեղայնացնելու համար կարելի է մեջբերել մի քանի դիլերների հետ հնարավոր գործունեության տարբերակ և միաժամանակ պահպանել իր վաճառքի ցանցը: Սա նշանակում է, որ անհրաժեշտ է միաժամանակ մի քանի ընկերությունների հետ կնքել գործակալության պայմանագրեր՝ մեկ խոշոր գործակալի աշխատանքում ձախողումների պատճառով գործունեության ձախողումը կանխելու համար: Միևնույն ժամանակ սուր է առաքման և առաքման ժամանակացույցերի համակարգման հարցը՝ իրականացման գործընթացում ոչ ցիկլայինությունից խուսափելու համար։ Այսինքն՝ ժամանակացույցը պետք է կազմվի այնպես, որ յուրաքանչյուր ժամանակահատվածում ապրանքը անպայման ստացվի դիլերի կողմից, և եթե անհրաժեշտություն կա մեկ սպառողին մեծ քանակությամբ ապրանքներ կուտակելու, ապա այս պահին ապրանքները չեն առաքվում այլ սպառողներին:

Մյուս կողմից, պետք է արտադրել մի քանի տեսակի ապրանքներ, այլ ոչ թե հույս դնել որևէ մեկ ապրանքի վրա, որպեսզի փոխադարձություն լինի։

Եզրակացություն

Ստորև ներկայացված է այս թեստի ամենակարևոր կետերի ցանկը.

1. Կառավարչական որոշման ազդակը հրատապությունը վերացնելու, նվազեցնելու կամ խնդիրը լուծելու անհրաժեշտությունն է, այսինքն. ապագայում օբյեկտի (երևույթի) իրական պարամետրերի մոտարկումը ցանկալիին, կանխատեսվածին:

2. Խնդիրը լուծելու համար անհրաժեշտ է պատասխանել հետևյալ հարցերին՝ ի՞նչ անել (առարկա). ինչպես անել (տեխնոլոգիա): ո՞ւմ (սպառողների) համար: ինչ գնով ինչ պարամետրերով ինչ գնով ինչքան? ինչ ժամկետներում? որտեղ? ո՞ւմ (կատարողներին)

3. Կառավարման որոշումներ կայացնելու համար տեղեկատվության որակի հիմնական պահանջները՝ ժամանակին, հուսալիություն, հուսալիություն, բարդություն, թիրախավորում, իրավական կոռեկտություն, կրկնակի օգտագործման, հավաքման և մշակման բարձր արագություն, կոդավորման կարողություն, համապատասխանություն:

4. Կառավարչական որոշումների որակի հիմնական պարամետրերը պետք է ներառեն՝ էնտրոպիայի ցուցանիշը, ներդրման ռիսկի աստիճանը, որոշման իրականացման հավանականությունը, տեսական մոդելի համապատասխանության աստիճանը փաստացի տվյալներին:

5. Կառավարչական որոշումների բարձր որակի և արդյունավետության ապահովման հիմնական պայմաններն են՝ լուծումների մշակման գիտական ​​մոտեցումների կիրառումը, լուծումների արդյունավետության վրա տնտեսական օրենքների ազդեցության ուսումնասիրությունը, բարձրորակ տեղեկատվության տրամադրումը, Ֆունկցիոնալ ծախսերի վերլուծության, կանխատեսման, մոդելավորման և տնտեսական հիմնավորման մեթոդների կիրառում, նպատակների ծառի կառուցում, այլընտրանքային տարբերակների համադրելիության ապահովում, բազմաչափ լուծումներ, օրինական վավերականություն, ավտոմատացում, բարձրորակ լուծման մոտիվացիա, լուծման իրականացման առկայություն։ մեխանիզմ։

6. Կառավարման որոշումների այլընտրանքային տարբերակները պետք է ներկայացվեն համադրելի ձևով՝ ժամանակային գործոնների, օբյեկտների որակի, արտադրության մասշտաբի, զարգացման մակարդակի, տեղեկատվության ստացման եղանակի, օբյեկտի օգտագործման պայմանների, գնաճի գործոնների, ռիսկի և. անորոշություն.

7. Կառավարման որոշումների տնտեսական հիմնավորման սկզբունքները ներառում են. անորոշության և ռիսկի գործոն:

8. «Prommaterial» ընկերությունը իր գործունեության մեջ հայտնաբերել է խնդիր՝ հաջող արտադրությամբ արտադրանքի իրացման համակարգի անբավարար կառուցում: Այս աշխատանքը, հիմնվելով տեսական նյութի վրա, դիտարկում է բացահայտված խնդրի լուծման տարբերակներ։

Prommaterial-ի համար կառավարման լուծումների մշակման արդյունքում մշակվել են մի շարք միջոցառումներ՝ բարելավելու վաճառքի համակարգը և մարքեթինգային ծառայության աշխատանքը, ներառյալ շուկայի հետազոտության և արտադրանքի համապատասխան տեսականու մշակումը, փոփոխությունները: վաճառքի համակարգ դիլերային ցանցի ստեղծման միջոցով:

Կառավարման լուծում մշակելու գործընթացում մերժվել է ևս երկու հնարավոր տարբերակ՝ գնային քաղաքականության փոփոխություն և ընկերության անձնակազմի փոփոխություն։

Նշված ձեռնարկությունում կառավարչական որոշումներ կայացնելու համար օգտագործվել են այնպիսի մեթոդներ, ինչպիսիք են տարրալուծման մեթոդները, ախտորոշումը, փորձագիտական ​​գնահատումները և 1-ին պարբերությունում թվարկված կառավարչական որոշումներ կայացնելու այլ մեթոդներ:

Օգտագործված գրականության ցանկ

1. Ամերիկյան կառավարումը XXI դարի շեմին. Ջ.Կ. Grayson Jr., C. O'Dale. - Մ, 2002 թ.

2. Գործառնությունների հետազոտություն և կառավարում: Վ.Վ. Տրիգուբենկո. - M. 1999 թ

3. Ինչպես անել բիզնես Եվրոպայում. Վ. Հոյեր. - M. 1999 թ

4. Մենեջերի կարիերա. Լ. Յակոկկա. - Մ, 2001 թ

5. Կազմակերպության կառավարում. / Էդ. Զ.Պ. Ռումյանցևա, Ն.Ա. Սալոմատինա. - Մ, 2001 թ.

6. Կառավարում. / Էդ. Ֆ.Մ. Ռուսինովա, Մ.Լ. Մի անգամ. - Մ, 2002 թ.

7. Կառավարում. Օ.Ս. Վիխանսկի, Ա.Ի. Նաումովը։ - Մ, 2001 թ.

8. Կառավարման լուծման մշակում. Կանխատեսում - պլանավորում.

Փորձերի նախագծման տեսություն. Վ.Վ. Գլուշչենկոն, Ի.Ի. Գլուշչենկո. - Ժելեզնոդորոժնի, 2004 թ

9. Ծրագրի կառավարում. / Էդ. Վ.Դ. Շապիրո. - S-Pb, 1999 թ

10. Կառավարման որոշումների արդյունավետությունը. Գոլովանև Յու.Կ. - M. 2002 թ

Նախքան կազմակերպությունում կառավարման որոշումների օրինակները դիտարկելը, դուք պետք է հաշվի առնեք կառավարման որոշումների հայեցակարգը և առանձնահատկությունները:

ՍԱՀՄԱՆՈՒՄ

Կառավարման լուծումվերահսկողության օբյեկտների ներկա և ապագա վիճակի վերաբերյալ եզրակացությունների պատրաստումն ու գնահատումն է և լիազորված անձանց կողմից համապատասխան որոշման ընդունումը:

Լուծումը այլընտրանքի ընտրությունն է։

Կազմակերպչական որոշումները կարելի է համարել որպես ընտրություն, որը ղեկավարը պետք է կատարի աշխատանքի կոչման պարտականությունները կատարելու համար: Կազմակերպչական որոշումների նպատակն է ապահովել շարժը դեպի կազմակերպությունների համար սահմանված նպատակները: Կազմակերպչական ամենաարդյունավետ որոշումը կարող է լինել ընտրությունը, որը կիրականացվի ավելի ուշ և ամենամեծ ներդրումը կունենա վերջնական նպատակներին հասնելու գործում:

Կառավարման որոշումներ կայացնելու առանձնահատկությունները

Հաշվի առնելով կազմակերպությունում որոշումների կայացման գործընթացը և կառավարման որոշումների օրինակները, պետք է հաշվի առնել երկու առանձնահատկություն. Առաջինն այն է, որ շատ դեպքերում համեմատաբար հեշտ է որոշումներ կայացնելը: Այն ամենը, ինչ անում է մենեջերը այս դեպքում, կարող է կրճատվել նպատակային գործողությունների ընտրության վրա: Ասել է թե՝ լավ որոշում կայացնելը հաճախ դժվար է։

Երկրորդ առանձնահատկությունն այն է, որ որոշումների կայացումը հոգեբանական գործընթաց է, քանի որ մարդիկ երբեմն առաջնորդվում են տրամաբանությամբ, երբեմն՝ զգացմունքներով։ Այդ պատճառով մենեջերի որոշումներ կայացնելու ձևը կարող է տատանվել ինքնաբուխից մինչև խիստ տրամաբանական:

Կազմակերպությունում կառավարման որոշումների համար կան հիմնական պահանջներ, որոնց թվում են կոնկրետությունը, հետևողականությունը, վավերականությունը, ժամանակին, արդյունավետությունը և այլն:

Կազմակերպությունում ծրագրավորված կառավարման որոշումների օրինակներ

Ամենից հաճախ կազմակերպությունը ընդունում է ծրագրավորված որոշումներ, որոնք գործողությունների որոշակի հաջորդականության (քայլերի) իրականացման արդյունք են: Նման գործողություններ են կատարվում, օրինակ, մաթեմատիկական հավասարումներ լուծելիս այն դեպքում, երբ հավանական այլընտրանքների թիվը սահմանափակ է, և ընտրությունը պետք է կատարվի ընկերության կողմից սահմանված ուղղություններով։

Ծրագրավորումը համարվում է կարևոր օգնություն կազմակերպչական որոշումների կայացման արդյունավետ գործընթացում: Որոշելով, թե որն է լուծումը, ղեկավարները կարող են նվազեցնել սխալի հավանականությունը: Ղեկավարությունը հաճախ ծրագրում է լուծումներ այնպիսի իրավիճակների համար, որոնք կրկնվում են որոշակի օրինաչափությամբ:

Ծրագրավորված կազմակերպությունում կառավարչական որոշումների օրինակներ.

1. Պլանավորված նպատակների կատարման համար բոնուսների հաշվարկ,
2. բյուջեի կանխատեսում որոշակի ժամանակահատվածի համար,
3. Նվազեցնող կամ աճող գործակցի հաշվարկը k աշխատավարձերըև այլն:

Կազմակերպությունում չծրագրավորված կառավարման որոշումների օրինակներ

Չծրագրավորված որոշումներն ընդունվում են այնպիսի իրավիճակներում, որոնք ինչ-որ չափով նոր են, ներքին կառուցվածք չունեցող կամ կապված անհայտ գործոնների հետ:

Այս դեպքում անհնար է նախօրոք կազմել անհրաժեշտ քայլերի որոշակի հաջորդականություն, ուստի ղեկավարությունը մշակում է որոշում կայացնելու ընթացակարգ: Ոչ ծրագրավորված կազմակերպությունում կառավարման որոշումների օրինակներ կարող են լինել.

1. Կազմակերպության նպատակների որոշում բարելավման ուղիների վերաբերյալ արտադրանքի որակը,
2. Կառավարման ստորաբաժանման կառուցվածքի բարելավման որոշումներ,
3. Ամրապնդել ենթակաների մոտիվացիան,
4. Նոր նախագծում ներդրումների չափի որոշում և այլն:

Ինտուիտիվ և դատողությունների վրա հիմնված որոշումներ

Ինտուիտիվ որոշում կայացվում է միայն այն զգացողության հիման վրա, որ այն ճիշտ է։ Միևնույն ժամանակ, մենեջերը միտումնավոր չի կշռում դրական և բացասական կողմերը և հաճախ կարիք էլ չունի հասկանալու իրավիճակը: Կազմակերպությունում ինտուիցիայի վրա հիմնված կառավարչական որոշումների օրինակները հաճախ ղեկավարությունն ընդունում է ընկերության ձևավորման փուլում (օրինակ՝ ընկերության առաքելության և նպատակների ընտրությունը):

Դատողության վրա հիմնված որոշումները գիտելիքների կամ փորձի վրա հիմնված ընտրություններ են: Այս դեպքում կառավարիչը կարող է օգտագործել նախկինում նմանատիպ իրավիճակներում տեղի ունեցածի մասին գիտելիքները՝ համապատասխան իրավիճակում այլընտրանքային ընտրությունների արդյունքը կանխատեսելու համար:

Նման լուծումների օրինակներ կարող են լինել.

1. Ապրանքների գնի կամ տեսականու փոփոխություններ,
2. Ավելի առաջադեմ սարքավորումների ներդրում,
3. Բաժնի ընդլայնման որոշումը եւ այլն։

Խնդիրների լուծման օրինակներ

ՕՐԻՆԱԿ 1

Ներածություն _________________________________________________________________ 3

1. Կառավարման որոշումների կայացման գործընթացը ________________________ 4

1.1. Որոշման անհրաժեշտության ճանաչում ________________________________4

1.2. Կառավարման որոշման մշակում _________________________________ 9

1.3. Կառավարման որոշման կատարում ________________________ 12

2. Կառավարման որոշումների օպտիմալացում ________________________________15

3. Կառավարման որոշումների մշակում

ՍՊ Կոնդյուրինայի օրինակով Ն.Ա. ՌՔ «Բոց» _______________________ 21

3.1. -ի համառոտ նկարագրությունըձեռնարկություններ ________________________________21

3.2. Կազմակերպությունում առկա խնդիրների վերլուծություն _________________________________ 26

3.3. Ընտրություն և որոշումների կայացում ձեռնարկությունում ______________________ 29

Եզրակացություն _________________________________________________ 35

Օգտագործված գրականության ցանկ _________________________________ 37

Ներածություն

Որոշումների կայացումը ցանկացած կառավարման գործունեության կարևոր մասն է: Կառավարման արդյունավետությունը մեծապես պայմանավորված է նման որոշումների որակով: Որոշումներն ամրագրում են գործընթացում ծագող հարաբերությունների ամբողջությունը աշխատանքային գործունեությունև կազմակերպության կառավարումը։ Եթե ​​հաղորդակցությունը մի տեսակ «միջուկ» է, որը ներթափանցում է կազմակերպությունում ցանկացած գործունեություն, ապա որոշումների կայացումն այն «կենտրոնն» է, որի շուրջ պտտվում է կազմակերպության կյանքը: Արդյունավետ որոշումների կայացումը էական նշանակություն ունի կառավարման գործառույթների իրականացման համար: Բացառիկ բարդության իրավիճակներում տեղեկացված օբյեկտիվ որոշումների կայացման գործընթացի կատարելագործումը ձեռք է բերվում այս գործընթացին գիտական ​​մոտեցման, մոդելների և որոշումների ընդունման քանակական մեթոդների կիրառմամբ:

Կան տարբեր տեսակետներ, թե կազմակերպությունում անձի կողմից ընդունված որ որոշումները համարվում են կառավարչական: Որոշ փորձագետներ վկայակոչում են այդպիսին, օրինակ՝ մարդուն աշխատանքի ընդունելու որոշումը, դրանից ազատվելու որոշումը և այլն։ տեսակետն արդարացված է թվում, ըստ որի՝ միայն այն որոշումները, որոնք ազդում են կազմակերպությունում հարաբերությունների վրա, պետք է անվանվեն կառավարչական։

Այս դասընթացի աշխատանքի նպատակն է ուսումնասիրել կառավարման որոշումների իրականացման խնդիրները:

Դասընթացի աշխատանքի հայտարարված նպատակը ներառում է փոխկապակցված խնդիրների համալիր լուծում.

Կառավարման որոշումների կայացման գործընթացի դիտարկում;

Կառավարման որոշումների օպտիմիզացում;

Կառավարման որոշումների իրականացում RC «Float»-ի օրինակով։

1. Կառավարման որոշումների կայացման գործընթացը

1.1. Լուծման անհրաժեշտության ճանաչում

Որոշում կայացնելը գործողությունների ուղղությունների կանխամտածված ընտրությունն է առկա տարբերակներից կամ այլընտրանքներից, որոնք փակում են կազմակերպության ներկա և ապագա ցանկալի վիճակի միջև եղած բացը: Կառավարման արդյունավետ որոշումներ կայացնելու հիմքը բարձրորակ տեղեկատվությունն է: Կառավարման որոշումների առանձնահատկությունները. վավերականություն; ժամանակին; մոտեցման բարդությունը; օրինականություն; առաջադրանքների հստակ ձևակերպում; կատարման իրագործելիությունը; շարունակականություն և հետևողականություն նախկին որոշումների հետ:

Կառավարիչն իր աշխատանքի ընթացքում ստիպված է անընդհատ որոշումներ կայացնել, նա որոշակի փորձ է կուտակում այս ոլորտում։ Շատ առումներով կառավարման տեխնոլոգիան կախված է առաջնորդի անձնական որակներից, նրա ազգային հատկանիշներից և որոշակի երկրում ընդունված կառավարման առանձնահատկություններից:

Կառավարման որոշումը կառավարման սուբյեկտի ստեղծագործական գործողություն է, որն ուղղված է կառավարման օբյեկտում առաջացած խնդիրների վերացմանը:

Քանի որ որոշումները կայացվում են մարդկանց կողմից, նրանց բնավորությունը մեծ մասամբ կրում է նրանց ծննդյան մեջ ներգրավված մենեջերի անհատականության հետքը: Այս առումով ընդունված է տարբերակել հավասարակշռված, իմպուլսիվ, իներտ, ռիսկային և զգուշավոր որոշումները։

Հավասարակշռված որոշումներ են կայացվում մենեջերների կողմից, ովքեր ուշադիր և քննադատաբար են վերաբերվում իրենց գործողություններին, վարկածներին և դրանց փորձարկումներին: Նրանք սովորաբար ունենում են նախնական գաղափար, որը ձևակերպվում է որոշում կայացնելուց առաջ:

Իմպուլսիվ որոշումներ , որոնց հեղինակները հեշտությամբ գեներացնում են գաղափարների լայն տեսականի անսահմանափակ թվով, բայց չեն կարողանում ճիշտ ստուգել, ​​պարզաբանել, գնահատել դրանք։ Հետևաբար, որոշումները անբավարար են հիմնավորված և վստահելի.

Իներտ որոշումները մանրակրկիտ որոնման արդյունք են։ Դրանցում, ընդհակառակը, վերահսկիչ և հստակեցման գործողությունները գերակշռում են գաղափարների գեներացմանը, ուստի նման լուծումներում դժվար է հայտնաբերել ինքնատիպությունը, փայլը և նորարարությունը:

Ռիսկային որոշումները տարբերվում են իմպուլսիվ որոշումներից նրանով, որ դրանց հեղինակները կարիք չունեն հիմնավորապես հիմնավորելու իրենց վարկածները, և եթե նրանք վստահ են իրենց վրա, կարող են չվախենալ որևէ վտանգից:

Զգույշ որոշումները բնութագրվում են մենեջերի կողմից բոլոր տարբերակների մանրակրկիտ գնահատմամբ, բիզնեսի նկատմամբ գերքննադատական ​​մոտեցմամբ: Նրանք իներտից էլ ավելի քիչ չափով առանձնանում են նորությամբ և ինքնատիպությամբ։

Որոշումների թվարկված տեսակներն ընդունվում են հիմնականում օպերատիվ անձնակազմի կառավարման գործընթացում։ Կառավարման համակարգի ցանկացած ենթահամակարգի կառավարչական և մարտավարական կառավարման համար ռացիոնալ որոշումներ են կայացվում տնտեսական վերլուծության, հիմնավորման և օպտիմալացման մեթոդների հիման վրա:

Կառավարչական որոշումների որակը պետք է հասկանալ որպես արտադրության համակարգերի գործարկման և զարգացման համար լուծվող խնդիրների բնույթին դրա համապատասխանության աստիճանը: Այսինքն՝ շուկայական հարաբերությունների ձեւավորման համատեքստում որքանո՞վ է ՍԴ-ն ապահովում արտադրական համակարգի զարգացման հետագա ուղիները։

Կառավարչական որոշումների որակն ու արդյունավետությունը որոշող գործոնները կարող են դասակարգվել ըստ տարբեր չափանիշների՝ ինչպես ներքին բնույթի գործոններ (կապված վերահսկիչ և վերահսկվող համակարգերի հետ), այնպես էլ արտաքին գործոններ (շրջակա միջավայրի ազդեցություն): Այս գործոնները ներառում են.

Օբյեկտիվ աշխարհի օրենքները, որոնք վերաբերում են SD-ի ընդունմանը և իրականացմանը.

Նպատակի հստակ հայտարարություն. ինչու է ընդունվում SD-ն, ինչ իրական արդյունքների կարելի է հասնել, ինչպես չափել, փոխկապակցել նպատակը և ձեռք բերված արդյունքները.

Հասանելի տեղեկատվության ծավալը և արժեքը. SD-ի հաջող ընդունման համար գլխավորը ոչ թե տեղեկատվության ծավալն է, այլ այն արժեքը, որը որոշվում է անձնակազմի պրոֆեսիոնալիզմի, փորձի և ինտուիցիայի մակարդակով.

SD-ի զարգացման ժամանակը. որպես կանոն, կառավարման որոշում միշտ կայացվում է ժամանակի ճնշման և արտասովոր հանգամանքների պայմաններում (ռեսուրսների պակաս, մրցակիցների ակտիվություն, շուկայական պայմաններ, քաղաքական գործիչների անհետևողական վարքագիծ);

Կազմակերպչական կառույցներկառավարում;

Կառավարման գործունեության իրականացման ձևերը և մեթոդները.

SD-ի մշակման և իրականացման մեթոդներ և տեխնիկա (օրինակ, եթե ընկերությունն առաջատար է, մեկ մեթոդաբանություն, եթե այն հետևում է մյուսներին՝ տարբեր);

Լուծման ընտրության տարբերակի գնահատման սուբյեկտիվությունը. Որքան արտասովոր է SD-ն, այնքան սուբյեկտիվ է գնահատականը։

Վերահսկիչ և վերահսկվող համակարգերի վիճակը (հոգեբանական մթնոլորտ, ղեկավարի լիազորություններ, անձնակազմի մասնագիտական ​​և որակավորման կազմ և այլն);

ՍԴ-ի որակի և արդյունավետության մակարդակի փորձագիտական ​​գնահատումների համակարգը.

Կառավարման որոշումները պետք է հիմնված լինեն օբյեկտիվ օրենքների և սոցիալական զարգացման օրինաչափությունների վրա: Մյուս կողմից, SD-ն էապես կախված է բազմաթիվ սուբյեկտիվ գործոններից՝ լուծումների մշակման տրամաբանությունից, իրավիճակի գնահատման որակից, առաջադրանքների և խնդիրների կառուցվածքային, կառավարման մշակույթի որոշակի մակարդակից, որոշումների իրականացման մեխանիզմից, գործադիր կարգապահությունից և այլն: միշտ պետք է հիշել, որ նույնիսկ ուշադիր մտածված որոշումները կարող են անարդյունավետ լինել, եթե դրանք չկարողանան կանխատեսել. հնարավոր փոփոխություններըմի իրավիճակում՝ արտադրական համակարգի վիճակը։

Կառավարման մեջ որոշումների կայացումը բարդ և համակարգված գործընթաց է, որը բաղկացած է մի շարք փուլերից և փուլերից՝ սկսած խնդրի ձևակերպմամբ և ավարտվող գործողությունների իրականացմամբ, որոնք լուծում են այդ խնդիրը:

Լուծման անհրաժեշտության ճանաչում.

Այն ներառում է հետևյալ քայլերը.

Խնդրի ճանաչում;

Խնդրի ձևակերպում;

Խնդրի հաջող լուծման չափանիշների որոշում:

Հիմնական խնդիրն է ճիշտ ձևակերպել լուծման նպատակը։ Որոշումների կայացման ցանկացած գործընթաց պետք է սկսվի այն կայացնելու անհրաժեշտության գիտակցումից:

Եթե ​​ելնում ենք նրանից, որ լուծումը կազմակերպչական արձագանք է ծագած խնդրին, ապա իրավիճակի ուսումնասիրման փուլն ուղղված է կազմակերպությունում առկա խնդրի ճանաչմանը կամ չճանաչմանը:

Խնդրի ճանաչումը դրա լուծման նախապայման է, քանի որ եթե որոշում կայացնողի համար խնդիր չկա, ապա դրա ընդունումը տեղի չի ունենա։

Երբ խնդիրը ճանաչվի, քննարկվող գործընթացի հաջորդ քայլը խնդրի մեկնաբանումն ու ձևակերպումն է: Խնդիրը մեկնաբանելը ճանաչված խնդրին իմաստ տալն է: Խնդիրը կարող է սահմանվել որպես հնարավորություն, որպես ճգնաժամ կամ որպես սովորական խնդիր: Խնդիրների առաջին տեսակը պետք է հայտնաբերվի և բացահայտվի, երկրորդը և երրորդը` դրսևորվեն և պահանջում են ղեկավարի միջամտությունը:

Սովորական կամ կրկնվող խնդիրները կառուցված են, իսկ հնարավորություններն ու ճգնաժամերը՝ չկառուցված: Համապատասխանաբար, խնդիրների յուրաքանչյուր կատեգորիայի համար պահանջվում են տարբեր տեսակի լուծումներ՝ կառուցվածի համար՝ ծրագրավորված, չկառուցվածի համար՝ չծրագրավորված։

Խնդրի սահմանումը ներառում է հետևյալ հարցերի պատասխանները.

Ի՞նչ է իրականում կատարվում կազմակերպությունում:

Որո՞նք են սրա պատճառները:

Ի՞նչ է կանգնած այս ամենի հետևում։

Խնդրի սահմանումը և հետագա ձևակերպումը թույլ է տալիս ղեկավարին դասել այն այլ խնդիրների շարքում: Վարկանիշ՝ օբյեկտների դասավորություն՝ ըստ իրենց նախապատվության նվազման: Այս դեպքում թույլատրվում է նշել որոշ օբյեկտների համարժեքությունը։ Վարկանիշը կարող է հիմնված լինել հետևյալ գործոնների վրա.

Խնդրի հետևանքները (կապիտալի ինտենսիվություն, արդյունավետություն, ազդեցություն ... և այլն);

Ազդեցություն կազմակերպության վրա (ինչ կլինի խնդրի լուծման արդյունքում);

Խնդրի հրատապությունը և ժամանակի սահմանափակումները.

Առաջնորդի կարողությունների և ժամանակի օգտագործման աստիճանը.

Ուշադրություն խնդրին (արդյո՞ք խնդիրը կարող է ինքնուրույն լուծվել, թե այն կլուծվի այլ խնդիրների լուծման ընթացքում):

Ուսումնասիրելով այս գործոնները՝ ղեկավարը կարող է որոշել խնդիրների լուծման հաջորդականությունը՝ դրանք դասակարգելով ամենակարևորից մինչև ամենաքիչ կարևորը:

Քանի որ որոշումները գնահատվում են հիմնականում ստացված արդյունքներով, խելամիտ է սկսել ընտրության գործընթացը դրանց դիտարկմամբ: Այս արդյունքները կոչվում են «որոշման չափանիշներ» և ներկայացնում են իրական ընտրության հիմքը: Կարևոր է, որ ղեկավարները պարզ լինեն, թե ինչ են ուզում հասնել: Այս դեպքում առանցքային հարցն է՝ «Ի՞նչ գործոններ պետք է հաշվի առնել ընտրություն կատարելիս»: Այս հարցը առաջացնում է մի շարք գործոններ, որոնք պետք է հաշվի առնել լուծում ընտրելիս։ Խմբային որոշումների կայացման իրավիճակում նման հարցի ձևակերպումը ենթադրում է, որ այն անձինք, որոնց գործունեության վրա պետք է ազդի այս որոշումը, հնարավորություն կունենան արտահայտելու իրենց ենթադրություններն ու պահանջները։

Ղեկավարը առանձնացնում է չափանիշները՝ ըստ կազմակերպության համար դրանց կարևորության: Չափանիշները տարբեր իմաստներ ունեն. Օրինակ, որոշ չափորոշիչներ ներկայացնում են պարտադիր սահմանափակումներ, մինչդեռ մյուսները պարզապես ներառում են ցանկալի բնութագրերը, բավական արդյունավետ որոշում կայացնելու համար չափորոշիչները պետք է բաժանվեն կոշտ սահմանափակումների և ցանկալի բնութագրերի, որոնցից կարելի է հրաժարվել:

1.2. Կառավարման որոշման մշակում

Այս փուլում իրականացվում է այլընտրանքների մշակում։ Ստանդարտ լուծումներ քննարկելիս սա խնդիր չէ։ Օրինակ՝ նոր սննդի կետի տարբեր վայրերը համեմատելիս: Այլ տեսակի լուծումներ դիտարկելիս, հատկապես նորարարական, այս քայլն ավելի բարդ է։

Հմուտ որոշումներ կայացնելը պահանջում է մի շարք այլընտրանքների մշակում, դրանք համեմատելով և ընտրել լավագույնը: Երբեմն բոլոր լուծումները լավ տեսք ունեն, և ոչ մեկը ձեռնտու չի թվում: Հետևաբար, ընտրություն կատարելու համար մենեջերին անհրաժեշտ են որոշակի միջոցներ այլընտրանքները համեմատելու համար։

Հաջորդ քայլում առաջարկվող բոլոր այլընտրանքները պետք է համեմատվեն միմյանց հետ կամ գնահատվեն լավագույնի հետագա ընտրության համար: Գնահատումը ներառում է դիտարկվող այլընտրանքների բացասական և դրական կողմերի բացահայտումը և նրանց միջև փոխզիջման որոշակի մակարդակի հաստատումը: Դրա համար օգտագործվում են ինչպես քանակական, այնպես էլ որակական, կամ ոչ նյութական հաշվիչներ։

Խնդրի այլընտրանքային լուծումների ընտրությունը որոշելիս առաջնորդը, փորձելով մեծացնել ավելի բարձր եկամուտ ստանալու հավանականությունը, կարող է ցանկանալ հնարավորինս շատ այլընտրանքային լուծումներ: Որոշումների կայացման ավելի լավ արդյունքները գալիս են ավելի հմտորեն մշակված, համարձակ ստեղծագործական տարբերակներից: Այնուամենայնիվ, այս դեպքում դրանցից մեկի ընտրությունը դառնում է ավելի դժվար, որքան շատ են դրանք, գործնականում հնարավոր գործողություններից միայն մեկն է իրականացվում, ուստի խորհուրդ է տրվում նախապես որոշել տնտեսական նպատակահարմարությունը, աշխատանքի ինտենսիվությունը և շահութաբերությունը: փնտրեք լուծման բոլոր հնարավոր այլընտրանքները: Հատուկ այլընտրանքի ընտրությունը ներառում է լուծումների արդյունավետության գնահատում, արտադրանքի ակնկալվող վերադարձի որոշում՝ հանած մուտքագրումը՝ օգտագործելով ֆորմալ տրամաբանական և էվրիստիկ մեթոդներ՝ հիմնված առաջնորդի ստեղծագործական կարողությունների և փորձի վրա: Պետք է սահմանել լուծման արդյունավետությունը գնահատելու չափորոշիչներ, իսկ արդյունավետության չափանիշից ելնելով` հաշվի առնել ծայրահեղությունները։

Այլընտրանքի ընտրությունը մի տեսակ գագաթնակետ է որոշումների կայացման գործընթացում: Շատերին դուր չի գալիս այս փուլը, փորձում են խուսափել դրանից կամ տեղափոխել այն մեկ այլ փուլ, քանի որ այս փուլում որոշում կայացնողը ստիպված է որոշակի պարտավորություններ ստանձնել հետագա գործողությունների վերաբերյալ: Այլընտրանքների լավ վերլուծությունը կարող է կտրուկ նեղացնել ընտրության շրջանակը: Այլընտրանք ընտրելիս կարելի է օգտագործել երեք մոտեցում՝ հաշվի առնելով անցյալի փորձը. փորձի անցկացում; հետազոտական ​​վերլուծություն.

Անցյալի փորձի վրա հիմնվելը, թերեւս, ամենաշատ օգտագործվող մոտեցումն է այլընտրանքի ընտրության հարցում: Փորձառու մենեջերները ոչ միայն կիրառում են այս մոտեցումը, այլև մեծ հավատ ունեն դրան: Սա ընկած է այն պնդումների հիմքում, որ որքան բարձր է ղեկավարության մակարդակը, այնքան ավելի շատ փորձ է պահանջվում: Փորձը որոշակի չափով զարգացնում է մենեջերի ճիշտ որոշումներ կայացնելու հմտություններն ու կարողությունները, զարգացնում է ինտուիցիան։ Մենեջերի համար մեծ հետաքրքրություն է ներկայացնում ձախողված հաջողակ ընկերությունների փորձի ուսումնասիրությունը:

Փորձը որպես այլընտրանք ընտրելու մեթոդ հիմնված է այն փաստի վրա, որ մեկ կամ մի քանի այլընտրանքներ վերցվում և փորձարկվում են պրակտիկայում՝ որոշելու համար, թե ինչ կարող է տեղի ունենալ: Փորձը լայնորեն կիրառվում է գիտության մեջ։ Բավականին հիմնավոր կարծիք կա կառավարման մեջ և մասնավորապես որոշումներ կայացնելիս այս մեթոդի լայն կիրառման անհրաժեշտության մասին։ Ենթադրվում է, որ դա մենեջերի համար գրեթե միակ միջոցն է վստահություն ձեռք բերելու, որ կայացված որոշումը ճիշտ է:

Միևնույն ժամանակ, կան որոշումներ, որոնք պարզապես չեն կարող կայացվել առանց դրանց վրա փորձեր անցկացնելու, որոնք հաստատում են փորձերի ընտրության ճիշտությունը։ Այսպիսով, ինքնաթիռի սերիական արտադրության մասին որոշումը չի կարող կայացվել առանց դրա մեկ կամ մի քանի մոդելների արտադրության և փորձարկման։ Experiment-ը լայնորեն կիրառվում է նաև մարքեթինգային լուծումներում։ Կազմակերպչական լուծումները հաճախ փորձարկվում են ստորաբաժանումներում՝ նախքան ամբողջ ընկերությանը ներկայացնելը: Կադրային որոշումը կարող է ստուգվել ռոտացիայի կամ նոր պաշտոնում պրակտիկայի ընթացքում:

Ենթադրվում է, որ ամենատարածված և գուցե ամենաշատը արդյունավետ մեթոդայլընտրանքների ընտրությունը հետազոտություն և վերլուծություն է: Այս մեթոդը խնդրի լուծում է տալիս՝ հիմնվելով իր ամենակարևոր փոփոխականների, սահմանափակումների և հիմունքների միջև հարաբերությունների որոնման վրա, որոնք դիտարկվում են դրված նպատակների հետ կապված: Ընդհանրապես, սա որոշումների կայացման «կաբինետային» մոտեցում է։

1.3. Կառավարման որոշման իրականացում

Սա վերջնական փուլն է, որը բաղկացած է որոշման կատարման կազմակերպումից, վերլուծությունից և կատարման վերահսկումից։ Ամենատարածված սխալը, որը թույլ են տալիս մենեջերները, այն ենթադրությունն է, որ երբ որոշում կայացվի, այն կկատարվի:

Հաջորդ քայլը լուծումների լուծման մեջ առաջընթացի մասին տեղեկատվություն ստանալու մեխանիզմի ստեղծումն է: Նման մեխանիզմի հիմքը պետք է լինի որոշումն իրագործելու գործողություններում սխալների և ձեռքբերումների հայտնաբերման համակարգը: Երբ այս շեղումների հետագծման համակարգը արդյունավետ է աշխատում, ապա ներդրման խնդիրները կարող են կանխվել նախքան դրանք առաջանալը:

Որոշման հաստատում. Որոշման հաստատման կարգը երբեմն զուտ ձևականություն է համապատասխան ստորագրություններ և պատժամիջոցներ հավաքելու համար, քանի որ որոշման ձևավորման մեխանիզմի նախորդ փուլերում, ըստ էության, փնտրվել է լավագույն տարբերակն ու դրա իրականացման եղանակը։ Այնուամենայնիվ, այս աշխատանքի կատարման անհրաժեշտությունը պայմանավորված է նաև օրինականության պահանջներով, ինչը ցույց է տալիս, որ լուծումը հասել է մի կետի, երբ խնդրի լուծման մեջ ներգրավված թիմի բոլոր անդամները ստանձնել են որոշակի պարտականություններ:

Որոշման որոշակի տարբերակի դեպքում ղեկավարին երբեմն անհրաժեշտ է խորհրդակցել արհմիութենական կազմակերպությունների կամ աշխատողների կոլեկտիվի հետ: Այնուամենայնիվ, ի վերջո, ղեկավարն ինքն է հաստատում որոշումը, քանի որ նա անձամբ է պատասխանատու իրեն վստահված թիմի գործունեության արդյունավետության համար՝ կատարելով իրեն վերապահված գործառույթները՝ միանձնյա կառավարման սկզբունքին համապատասխան։

Որոշման կատարումը դա առաջացրած խնդրի վերացումն է, որի առնչությամբ կայացվել է որոշումը։

Որոշման կատարման կազմակերպումը ենթադրում է բազմաթիվ մարդկանց համակարգում։ Ղեկավարը պետք է ձգտի խուսափել պոտենցիալ կոնֆլիկտներից, շահերից և դրդել մարդկանց իրականացնել լուծումը, դասավորել դրանք այնպես, որ առավելագույնս օգտագործվեն նրանց կարողությունները:

Դա անելու համար նախ պետք է գործողությունների ծրագիր կազմեք, որը որոշումն իրականություն կդարձնի:

Կարևոր խնդիրներ լուծելիս խորհուրդ է տրվում քննադատորեն ընկալել որոշումների կայացման մեթոդաբանության ցանկացած ընդհանրացում, հաշվի առնել, որ անհրաժեշտ է մեկ ժամով բացառություններ թույլ տալ ընդհանուր կանոններից, բայց միևնույն ժամանակ անհրաժեշտ է միշտ պահպանել. հիմնախնդրի վերջնական լուծման հիմնական սկզբունքներին ևս մեկ անգամ ընկալել ընդունված որոշումը և որոշել.

Ա) ինչի վրա կարող է ազդել որոշումը, որոնք են նպատակները և ինչու է ընդհանուր առմամբ անհրաժեշտ փոխել գոյություն ունեցող իրական իրավիճակը.

Բ) որն է գործողության ազատության աստիճանը, այսինքն. քան մենք կապված ենք հենց սկզբից (կանոնակարգեր, որոշումներ կայացնելու պայմաններ, կառավարման ներքին և արտաքին հարաբերություններ);

Գ) որոշման հրատապությունն ու կարևորությունը, սեփական աշխատանքի պայմանները և այլ աշխատողների հետ համագործակցությունը.

Դ) որոշում կայացնելու ռիսկը (շահույթների և վնասների հնարավորություն, անցանկալի արդյունք):

Վերջնական որոշումը կայացնում է ղեկավարը՝ անկախ քննարկման և հաստատման կարգից։

կանխվել է նրանց հայտնվելուց առաջ:

Հետագծման ընթացքում ձեռք բերված տեղեկատվությունը անհրաժեշտ է ուղղիչ գործողություններ իրականացնելու համար: Հետևել և Հետադարձ կապմենեջերի շատ ժամանակ խլել: Միևնույն ժամանակ, առաջնային աղբյուրից ստացված տեղեկատվությունը միշտ ավելի լավ է, քան ինչ-որ մեկի կողմից պատրաստված զեկույցը կամ օգտագործված տվյալները: Առաջին դեպքում ավելի շատ մանրամասներ ու նրբերանգներ են նկատվում, ավելի ճիշտ գնահատական ​​է տրվում, հնարավոր խնդիրների ու դրանց լուծումների ավելի ճիշտ ընկալում։ Այն նաև թույլ է տալիս ենթականերին ցույց տալ ղեկավարի հետաքրքրությունը կայացվող որոշման նկատմամբ:

Ինտուիցիան մեծ դեր է խաղում որոշումների կայացման գործում։ Այն ներառում է մտավախություն, երևակայություն, խորաթափանցություն: Զարգացած ինտուիցիան ամբողջ գործընթացի ընթացքում ձեր գլխում որևէ խնդրի հետ կապված ամեն ինչ պահելու կարողությունն է: Խնդրի համընդհանուր և միաժամանակյա լուսաբանումը և դրա լուծումը թույլ է տալիս զարգացած ինտուիցիա ունեցող մենեջերին արագ անցնել բեմից բեմ։ Հաճախ փորձառու ղեկավարները, ճիշտ որոշում կայացնելով, դժվարանում են բացատրել, թե ինչպես են դա արել։

2. Կառավարման որոշումների օպտիմալացում

Լուծման օպտիմալացումը արդյունքի վրա ազդող բազմաթիվ գործոնների թվարկման գործընթաց է: Օպտիմալ լուծումը ամենաարդյունավետ լուծումն է, որն ընտրվում է ըստ օպտիմալացման որոշ չափանիշի:

Քանի որ օպտիմալացման գործընթացը թանկ է, նպատակահարմար է օգտագործել այն կառավարչական և մարտավարական խնդիրներ լուծելիս: Գործառնական խնդիրները պետք է լուծվեն, որպես կանոն, պարզ, էվրիստիկ մեթոդներով:

Օպտիմալացման մեթոդներ.

Կանխատեսում;

Մոդելավորում.

Մոդելը համակարգի կամ գաղափարի օբյեկտի ներկայացումն է այլ ձևով, քան ինքնին ամբողջականությունը: Սա կոնկրետ կյանքի (կառավարման) իրավիճակի պարզեցված պատկերացում է։ Այսինքն՝ մոդելները որոշակի ձևով ցուցադրում են իրական իրադարձություններ, հանգամանքներ և այլն։

Իրական աշխարհի հետ ուղղակիորեն փոխազդելու փորձի փոխարեն մոդել օգտագործելու մի շարք պատճառներ կան.

Իրական աշխարհի բարդությունը (կազմակերպության իրական աշխարհը չափազանց բարդ է, և կոնկրետ խնդրի հետ կապված փոփոխությունների փաստացի թիվը զգալիորեն գերազանցում է ցանկացած անձի հնարավորությունները և կարելի է ընկալել իրական աշխարհը մոդելավորման միջոցով պարզեցնելու միջոցով);

Փորձարկում (կան կառավարման բազմաթիվ իրավիճակներ, որոնցում ցանկալի է փորձել և փորձարկել խնդրի այլընտրանքային լուծումները: Որոշ փորձեր իրական աշխարհում կարող են և պետք է իրականացվեն: Երբ Boeing-ը նախագծում է նոր ինքնաթիռ, Nissan-ը նոր մեքենա է, IBM»: - համակարգչի նոր մոդել, նրանք միշտ նմուշ են պատրաստում, փորձարկում իրական պայմաններում և միայն դրանից հետո սկսում են լայնածավալ արտադրություն: Բայց այս տեսակի ուղղակի փորձարկումը թանկ է և ժամանակ է պահանջում: Կան անհամար կրիտիկական իրավիճակներ, երբ անհրաժեշտ է կատարել որոշում, բայց դուք չեք կարող փորձարկել իրական կյանքում: .);

Կառավարման կողմնորոշում դեպի ապագա (անհնար է դիտարկել մի երևույթ, որը դեռ գոյություն չունի և կարող է երբեք տեղի չունենալ, ինչպես նաև ուղղակի փորձեր անցկացնել: Այնուամենայնիվ, շատ մենեջերներ հակված են համարել միայն իրական և շոշափելի, և սա, ի վերջո, պետք է արտահայտվեն իրենց հերթին դեպի ինչ-որ բան: Մոդելավորումը միակ համակարգված միջոցն է ապագայի համար տարբերակներ տեսնելու և այլընտրանքային լուծումների հնարավոր հետևանքները որոշելու համար, ինչը թույլ է տալիս դրանք օբյեկտիվորեն համեմատել:

Նախքան ժամանակակից կազմակերպությունների կողմից լայնորեն կիրառվող մոդելները դիտարկելը, անհրաժեշտ է նկարագրել մոդելների երեք հիմնական տեսակներ.

Ֆիզիկական մոդել (ներկայացնում է այն, ինչ ուսումնասիրվում է՝ օգտագործելով օբյեկտի կամ համակարգի ընդլայնված կամ կրճատված նկարագրությունը: Ֆիզիկական մոդելի տարբերակիչ հատկանիշն այն է, որ ինչ-որ իմաստով այն նման է սիմուլյացված ամբողջականության: Օրինակ՝ բույսի նախագիծ, դրա կրճատված իրական մոդել, նման ֆիզիկական մոդել Պարզեցնում է տեսողական ընկալումը և օգնում է որոշել, թե արդյոք որոշակի սարքավորում կարող է ֆիզիկապես տեղավորվել իր նշանակված տարածքում, ինչպես նաև լուծել հարակից խնդիրները: Ավտոմոբիլային և ավիացիոն ընկերությունները միշտ ստեղծում են նոր մեքենաների ֆիզիկական փոքրացված պատճեններ որոշ բնութագրեր ստուգելու համար. վարվել այնպես, ինչպես մշակվող նոր ավտոմեքենան կամ ինքնաթիռը, բայց միևնույն ժամանակ այն արժե շատ ավելի քիչ, քան իրականը.

Անալոգային մոդել (ներկայացնում է ուսումնասիրվող օբյեկտը որպես անալոգային, որն իրեն պահում է իրական օբյեկտի պես, բայց նման չէ: Անալոգային մոդելի օրինակը կազմակերպչական աղյուսակն է: Կառուցելով այն՝ ղեկավարությունը կարողանում է պատկերացնել հրամանների շղթաներ և ֆորմալ Անհատների և գործունեության միջև կախվածությունը: Նման անալոգային մոդելը ակնհայտորեն ավելի պարզ և արդյունավետ միջոց է խոշոր կազմակերպության կառուցվածքի բարդ հարաբերությունները ընկալելու և դրսևորելու համար, քան, ասենք, բոլոր աշխատողների հարաբերությունների ցանկը կազմելը.

Մաթեմատիկական մոդել (այս մոդելում, որը նաև կոչվում է խորհրդանշական, խորհրդանիշներն օգտագործվում են առարկայի կամ իրադարձության հատկությունները կամ բնութագրերը նկարագրելու համար):

Մոդելի կառուցումը գործընթաց է: Այս գործընթացի հիմնական փուլերն են խնդրի կարգավորումը, մոդելի ստեղծումը, վավերացումը, կիրառումը և թարմացումը:

Խնդրի ձևակերպում. Մոդելի կառուցման առաջին և ամենակարևոր քայլը ճիշտ լուծում տալու համար կառավարման խնդիր, բաղկացած է խնդրի կարգավորումից։ Մաթեմատիկայի կամ համակարգչի ճիշտ օգտագործումը ոչ մի օգուտ չի բերի, եթե խնդիրը ինքնին ճշգրիտ ախտորոշված ​​չէ: Խնդրի ճիշտ ձևակերպումը նույնիսկ ավելի կարևոր է, քան դրա լուծումը։ Խնդրի ընդունելի կամ օպտիմալ լուծում գտնելու համար դուք պետք է իմանաք, թե ինչից է այն բաղկացած: Որքան էլ պարզ և թափանցիկ լինի այս հայտարարությունը, չափազանց շատ փորձագետներ անտեսում են ակնհայտը: Ամեն տարի միլիոնավոր դոլարներ են ծախսվում սխալ հարցերի նրբագեղ և մտածված պատասխաններ փնտրելու համար: Ավելին, միայն այն փաստից, որ մենեջերը տեղյակ է խնդրի առկայության մասին, իրական խնդրի բացահայտման փաստն ընդհանրապես չի բխում: Առաջնորդը պետք է կարողանա տարբերակել ախտանիշներն ու պատճառները:

Մոդելի կառուցում. Խնդրի ճիշտ ձևակերպումից հետո գործընթացի հաջորդ փուլը մոդելի կառուցումն է։ Դիզայները պետք է սահմանի մոդելի հիմնական նպատակը, թե ինչ արդյունքներ կամ տեղեկատվություն է ակնկալվում ստանալ՝ օգտագործելով մոդելը, որպեսզի օգնի ղեկավարությանը լուծել իր առջեւ դրված խնդիրը: Անհրաժեշտ է նաև որոշել, թե ինչ տեղեկատվություն է պահանջվում այս նպատակներին բավարարող և անհրաժեշտ տեղեկատվությունը ստացող մոդել կառուցելու համար:

Մոդելի հավաստիության ստուգում: Մոդելի կառուցումից հետո այն պետք է ստուգվի իրականության համար: Վավերացման ասպեկտներից մեկն այն է, թե որքանով է մոդելը համապատասխանում իրական աշխարհին: Կառավարման գիտնականը պետք է պարզի, թե արդյոք մոդելի մեջ ներկառուցված են փաստացի իրավիճակի բոլոր էական բաղադրիչները: Կառավարման բազմաթիվ մոդելների փորձարկումը ցույց է տվել, որ դրանք կատարյալ չեն, քանի որ դրանք չեն ներառում բոլոր համապատասխան փոփոխականները: Բնականաբար, որքան լավ է մոդելն արտացոլում իրական աշխարհը, այնքան բարձր է նրա ներուժը՝ որպես առաջնորդին օգնելու լավ որոշում կայացնել՝ ենթադրելով, որ մոդելն այնքան էլ դժվար չէ օգտագործել: Մոդելի վավերացման երկրորդ ասպեկտը ներառում է սահմանել, թե որքանով է դրա տրամադրած տեղեկատվությունը իրականում օգնում ղեկավարությանը հաղթահարել խնդիրը:

Մոդելի կիրառում. Վավերացումից հետո մոդելը պատրաստ է օգտագործման: Կառավարման գիտության ոչ մի մոդել չի կարելի հաջողությամբ կառուցված համարել, քանի դեռ այն չի ընդունվել, հասկանալի լինել և գործնականում կիրառվել: Սա ակնհայտ է թվում, բայց հաճախ պարզվում է, որ այն շինարարության ամենաանհանգստացնող կողմերից մեկն է:

Մոդելի թարմացում. Նույնիսկ եթե մոդելը հաջողված է, այն գրեթե անկասկած թարմացման կարիք կունենա: Ղեկավարությունը կարող է պարզել, որ արդյունքի ձևը անհասկանալի է կամ լրացուցիչ տեղեկատվություն է անհրաժեշտ: Եթե ​​կազմակերպության նպատակները փոխվում են այնպես, որ ազդի որոշումների կայացման վրա, մոդելը պետք է համապատասխանաբար փոփոխվի: Նմանապես, արտաքին միջավայրի փոփոխությունը, օրինակ՝ նոր հաճախորդների, մատակարարների կամ տեխնոլոգիաների ի հայտ գալը, կարող է արժեզրկել այն ենթադրությունները, որոնց հիմքում ընկած է մոդելը:

Կառավարչական որոշումների կայացման գործընթացի բարելավումը և, համապատասխանաբար, ընդունված որոշումների որակի բարելավումը ձեռք է բերվում գիտական ​​մոտեցման, որոշումների կայացման մոդելների և մեթոդների կիրառմամբ:

Մոդելը համակարգի, գաղափարի կամ օբյեկտի ներկայացումն է: Ղեկավարը պետք է մոդելներ օգտագործի կազմակերպությունների բարդության, իրական աշխարհում փորձեր իրականացնելու անկարողության, ապագային նայելու անհրաժեշտության պատճառով: Մոդելների հիմնական տեսակներն են՝ ֆիզիկական, անալոգային և մաթեմատիկական (խորհրդանշական)։

Մոդելի կառուցման փուլերը հետևյալն են՝ խնդրի առաջադրում, տեղեկատվության սահմանափակումների սահմանում, վավերացում, եզրակացությունների իրականացում և մոդելի թարմացում։

Մոդելավորման ընդհանուր խնդիրներն են անբավարար ենթադրությունները, տեղեկատվության սահմանափակումները, արդյունքների վատ օգտագործումը և չափազանց մեծ ծախսերը:

3. Կառավարման որոշումների մշակում IE Kondyurina N.A.-ի օրինակով: RC «Float»

3.1. Ձեռնարկության համառոտ նկարագրությունը

Հետազոտության օբյեկտը «Պոպլավոկ» ռեստորանն է։

Ռեստորանը օրինական գրանցված է որպես անհատ ձեռնարկատեր Ն.Ա.Կոնդյուրին: հասցեում՝ 150040, Յարոսլավլ, Պոդցելի փողոց, 1։

Ռեստորանի կառուցվածքը ներառում է արտադրական տարածքներ, վարչական տարածքներ, կենցաղային տարածքներ անձնակազմի համար, առևտրի հարկ, ճեմասրահ:

Արտադրական տարածքը ներառում է. տաք խանութ, սառը խանութ, կիսաֆաբրիկատների հարդարման խանութ, բանջարեղենի խանութ, խոհանոցային սպասք լվանալու, սպասք լվանալու, սպասքի սպասարկում.

Վարչական տարածքները ներառում են տնօրենի գրասենյակը, հաշվապահական հաշվառման բաժինը և արտադրության մենեջերի գրասենյակը:

Հարմարավետ հարմարությունները ներառում են անձնակազմի համար հանդերձարան, լոգասենյակ և զուգարան:

«Պոպլավոկ» ռեստորանի մուտքի մոտ կա նախասրահ։ Նախասրահը ներառում է՝ զգեստապահարան, զուգարաններ, պահակակետ։

Նրբագեղ և օրիգինալ դեկորատիվ տարրեր (լամպեր, վարագույրներ, նկարներ, հայելիներ և այլն) օգտագործվում են սպառողների սրահներն ու տարածքները զարդարելու համար։

Օպտիմալ միկրոկլիմա ստեղծելու համար առևտրի հարկռեստորանն ունի օդորակման համակարգ։

Բարձրակարգ հարմարավետության «Պոպլավոկ» ռեստորանի կահույքը համապատասխանում է ինտերիերին։

Պոպլավոկ ռեստորանը ձեռնարկություն է Քեյթրինգսպառողներին տրամադրելով մասնագիտությունների լայն տեսականի, բարդ ուտեստներ, հիմնականում անհատական ​​պատվերների համար, ինչպես նաև գինի, օղի, ծխախոտ և հրուշակեղեն... Սպասարկման բարձր մակարդակը զուգորդվում է մնացած այցելուների կազմակերպվածությամբ։

Հանգստի ծառայությունները ներառում են.

¾ Հաղորդավար, թամադա

¾ Փոփ աստղեր

¾ Ցուցադրել ծրագիրը

¾ Բրազիլական շոու

¾ Երաժշտական ​​խմբեր, անսամբլներ

¾ Բանահյուսական թվեր

¾ Պարոդիաներ

¾ Կախարդական հնարքներ, միկրոմոգություն, պատրանքներ

¾ Կրկես և օրիգինալ համարներ

¾ Իրական չափի տիկնիկներ

¾ Վարժեցված կենդանիներ

¾ ստրիպտիզ

¾ Դիսկո, դիջեյ

¾ Մարմնի արվեստ, ջրային դիմահարդարում

¾ Ծաղրանկարիչ

¾ Կարաոկե

¾ Հրավառություն և պիրոտեխնիկա

¾ Կոնֆետի թողարկում

¾ Ֆոտո և տեսանկարահանում, մոնտաժ

¾ Ծաղիկներով զարդարում, ծաղկեփնջերի առաքում

¾ Աերոդիզայն

¾ Հրավերների պատրաստում և առաքում

¾ Տորթեր պատվիրելու համար (ֆոտո տորթեր)

¾ Ֆուրշետ և կոկտեյլ, բանկետ, խորոված, խնջույք, սուրճի ընդմիջում, քեյթրինգ

¾ Վարձել մոտորանավ

¾ Հովանիների, վրանների, կահույքի վարձույթ

¾ Լուսային և ձայնային սարքավորումներ

¾ Փուչիկների ձևավորում, փուչիկների տպագրություն

«Պոպլավոկ» ռեստորանը կազմակերպում է ընդունելությունների, ընտանեկան տոնակատարությունների, բանկետների, թեմատիկ երեկոների ծառայություններ: Ռեստորանի հիմնական հաճախորդները հարուստ մարդիկ են։

Սպառողներին սպասարկում են հատուկ վերապատրաստում անցած մատուցողներ, բարմեններ։

Ուտելիքները և խմիչքները պատրաստվում են բարձր որակավորում ունեցող խոհարարների կողմից։ Սպասարկող անձնակազմն ունի նույն նմուշի համազգեստ և կոշիկ։

«Պոպլավոկ» ռեստորանում սպառողներին տրամադրվում են լանչեր (գործնական լանչ):

Ծառայության պրակտիկան ներառում է ընտանեկան սննդի կազմակերպում։ Դրա համար երեխաների համար հատուկ ճաշացանկ է կազմվել (մանկական ճաշացանկ), որտեղ առաջարկվում են այնպիսի ուտեստներ, որոնք կարող են հետաքրքրել երեխաներին իրենց անունով և դիզայնով, իսկ ուտեստների գները այնքան էլ բարձր չեն։

Հանդիսությունների սրահ 6-8 հոգու համար։ Բոլորը կարևոր են բիզնես հարցերմիշտ որոշվում է գեղեցիկ մատուցված սեղանի շուրջ: Ուշադիր և բարեկիրթ մատուցողները բարենպաստ միջավայր կստեղծեն հարցերի և խնդիրների հաջող լուծման համար։

Սաունա ռեստորանային համալիրի պահեստային մասում 10 հոգու համար։ Հետաքրքիր փաստ՝ այն անվանվել է այս վայրի պատվին, որտեղ այժմ գտնվում է «Բոց»-ը 17-ից 19-րդ դարերում, եղել է քաղաքի միակ հասարակական բաղնիքը... ռեստորանը։

«Ակադեմիկ Ս.Ի. Վավիլով» մոտորանավ. Առաջարկվում է հարմարավետ մոտորանավով նավարկելու եզակի հնարավորություն։ Ցանկացած երթուղի ցանկացած ժամանակաշրջանի համար: Ձկնորսություն և որսորդություն։ Նավով զբոսանքի սիրավեպը կթողնի անմոռանալի փորձ: Նավի վրա՝ բար, կարաոկե, կոնֆերանսի սենյակ և 30 տեղանոց հանդիսությունների սրահ, ինչպես նաև առանձին խցիկ՝ արշավ:

Մայիսից հոկտեմբեր «Պոպլավոկ» ռեստորանային համալիրում գործում է ամառային սրճարան։ Առաջարկվում են ռեստորանի ճաշացանկը, կովկասյան խոհանոցի լավագույն ուտեստները, ինչպես նաև սամարղանդցի խոհարարի արևելյան խոհանոցի ուտեստները՝ կրակի վրա պատրաստված իսկական տանդուրներում և կաթսաներում՝ «ուզբեկերեն փլավ», «շուրպա», «լագման»։ «, ոչխարի միս Սամարղանդում», samsa «և շատ ավելին։ Կան երկու տաղավարներ՝ «արևելյան» և «ձկնորսական», V.I.P. «Բունգալո».

Մեծ առագաստի տեսքով կիսաթափանցիկ կամարը կպաշտպանի ձեզ ամառային արևից և անձրևից և կստեղծի հարմարավետ միջավայր։ Այստեղ կպատրաստվեն խորոված ուտեստներ։ Վոլգայի ափին հարավային համը զգացվում է կովկասյան խոհանոցի շնորհիվ:

Ռեստորանից ցանկացած սնունդ և խմիչք տրամադրվում է ուշադիր մատուցողների կողմից:

«Պոպլավոկ» ռեստորանը, բացի սովորական ցուցանակից, ունի առագաստի տեսքով դիզայնի տարրերով լուսատախտակ։

«Պոպլավոկ» ռեստորանն ունի հարմարավետ մուտքի ճանապարհներ տրանսպորտի համար, ինչպես նաև պահպանվող ավտոկայանատեղի։

Սպասքը պատրաստված է բյուրեղից, չժանգոտվող պողպատից, ճենապակուց և ֆայանսից՝ մոնոգրամով և բյուրեղապակուց։

«Պոպլավոկ» ռեստորանի կառավարման կառուցվածքը.

Անհատ ձեռնարկատերերն իրավունք ունեն իրականացնելու օրենքով չարգելված ցանկացած տեսակի գործունեություն: ՄՍ գործունեության առարկաներն են.

Սննդամթերքի գնում, վերամշակում և վաճառք;

Առևտրի և գնումների գործունեության կազմակերպում, օգտագործելով առևտրի տարբեր ձևեր, ներառյալ սեփական մանրածախ կետերի, մասնագիտացված և ընկերությունների խանութների կազմակերպումը.

Մշակութային ժամանցի, սննդի, առողջապահական և այլ տեսակի ծառայությունների կազմակերպում.

Պարենային ապրանքների գնում և վաճառք;

Գյուղատնտեսական մթերքների գնում, այդ թվում՝ բնակչությանից կանխիկ գումարի դիմաց, մթերում, պահպանում, վերամշակում, իրացում.

Ճաշարանի, սրճարանների, բարերի և հանրային սննդի այլ օբյեկտների կազմակերպում և առևտրային շահագործում.

Ռուսաստանի Դաշնության օրենսդրությամբ չարգելված տնտեսական գործունեության այլ տեսակներ:

3.2. Կազմակերպությունում առկա խնդիրների վերլուծություն

Կառավարման օբյեկտների և սուբյեկտների վերլուծությունն իրականացվում է արտաքին միջավայրի վերլուծության հետ համակարգային միասնությամբ:

Մրցակցային միջավայրի ուսումնասիրությունը հնարավորություն տվեց բացահայտել այն փաստը, որ անմիջական մրցակիցները, այսինքն. հարևան ռեստորանները մեծ ազդեցություն չունեն սպառողների վրա, շուկայի հատվածները բաժանված են մոտավորապես համամասնորեն: Կա կանոնավոր սպառողների սեփական շրջանակ: Տարբեր ուտեստների տեսականին էական ազդեցություն չի թողնում առկա շուկայական պայմանների վրա։

Խնդրի վերահսկման և ախտորոշման բլոկային դիագրամը ներկայացված է նկարում:

Բրինձ. 1. Խնդրի մոնիտորինգի և ախտորոշման սխեմա

Ձեռնարկությունում խնդիր է հայտնաբերվել. Խնդիրը հասկացվում է որպես ցանկալի և իրական վիճակի կարևոր անհամապատասխանություն: Այս դեպքում դա կայացած ռեստորանային բիզնես է և վատ կառավարվող մենեջմենթ, մինչդեռ լավ արտադրության դեպքում մենեջմենթը չպետք է հետ մնա։

Խնդրի իրազեկումը կայանում է նրանում, որ դրա գոյության փաստը հաստատվի մոնիտորինգի գործունեության արդյունքների կամ շուկայի հնարավորությունների ուսումնասիրության հիման վրա: Խնդիրը, որը հասել է որոշակի սրության, վերածվում է կազմակերպության և նրա ղեկավարների գործունեության շարժառիթի։

Խնդիրների ծառի կառուցման գործընթացը թույլ է տալիս կառուցապատել խնդիրը: Խնդրի ծառը ներկայացված է Նկար 1-ում:

Խնդրի բացահայտման աշխատանքների արդյունքների հիման վրա ձեռնարկության անձնակազմի համար նպատակ է դրվել մեծացնել պատրաստի արտադրանքի վաճառքի ծավալը և բարձրացնել սպառողների նախապատվությունը հատկապես մեր արտադրանքի նկատմամբ:

Սահմանված նպատակը բավարարում է նպատակների համար անհրաժեշտ բոլոր պահանջները. այն պարզ և հասկանալի է կատարողների համար, այն չափելի է քանակական մեթոդներով, ունի իրականացման վերջնաժամկետ, այն համապատասխանում է ամբողջ կազմակերպության գլոբալ նպատակին:

3.3. Ընտրություն և որոշումներ կայացնել ձեռնարկությունում

Հիմնախնդիրների վերհանման ուղղությամբ կատարված աշխատանքների վերաբերյալ ներկայացված նյութերի համաձայն ձեռնարկության ղեկավարությունը վերհանել է ձեռնարկության կառավարման զարգացման կարևորագույն խնդիրը։ Դա կապված է ռեստորանի մարքեթինգի բաժնի սկզբունքների վերակառուցման հետ։ Այս խնդրի լուծման շրջանակներում կարելի է առանձնացնել դրա լուծման մի քանի ուղղություններ. Սա, մի կողմից, ձեռնարկությունում մարքեթինգային ծառայության կազմակերպման մեթոդաբանական մոտեցման փոփոխություն է: Մյուս կողմից, դա խնդրի լուծման վրա մարդկային գործոնի ազդեցության փոփոխություն է։

Այս խնդրի լուծման մի քանի տարբերակ կարելի է առաջարկել.

Հատուկ խնդրի լուծման մեթոդ ընտրելու ալգորիթմը ներկայացված է Նկար 3-ում:

ՌԿ «Float»-ի գործունեության արդյունավետության բարձրացման խնդրի վերաբերյալ ընտրության և կառավարման որոշում կայացնելու տրված ալգորիթմի համաձայն ընտրվել և գնահատվել են հետևյալ լուծումները՝ որպես սահմանված նպատակներին և խնդիրներին առավել համահունչ.

1. Ձևավորել ձեռնարկության մարքեթինգի բաժնի նոր կառուցվածք.

2. Ընդունել որպես անձնակազմի մոտիվացիայի համակարգում կադրերի նյութական շահագրգռվածության ծրագիր վաճառքների և բոնուսների ավելացման համար՝ հիմնված յուրաքանչյուր եռամսյակի համար ընկերության գործունեության արդյունքների վրա:

3. Կառուցեք համակարգ՝ պայմանագրային հիմունքներով ներգրավելով դիլերներին և դիստրիբյուտորներին:

4. Սահմանել գնային քաղաքականությունը ըստ «costs plus» համակարգի։

5. Իրականացնել շուկայի հետազոտություն և սպառողների նախասիրություններ, այնուհետև մշակել մի շարք ապրանքներ և արտադրական ծրագիր՝ հետազոտության արդյունքներին համապատասխան:

Կառավարչական որոշման արդյունավետության չափանիշը, որպես կանոն, արտահայտվում է մի շարք ցուցանիշների տեսքով և գործում է որպես ուսումնասիրվող երևույթի իմացության չափանիշ:

Լուծման արդյունավետության չափանիշ ընտրելիս պետք է առաջնորդվել հետևյալ հիմնական պահանջներով.

Նախ, այն պետք է քանակականացվի, այսինքն. ունեն ֆիզիկական նշանակություն;

Երկրորդ, այն պետք է առավելագույնս արտացոլի որոշման արդյունքները.

Երրորդ, եղեք պարզ, պարզ և կոնկրետ:

Որպես կանոն, արդյունավետության չափանիշի ընտրության գործընթացը հիմնված է տրամաբանական հիմնավորման և որոշում կայացնողի ինտուիցիայի վրա։

Հետազոտված յուրաքանչյուր տարբերակի վերաբերյալ վերջնական որոշում կայացնելու համար անհրաժեշտ է համեմատել ինչպես որոշման արդյունքում ստացված ազդեցությունը, այնպես էլ դրա իրականացման համար հնարավոր ծախսերը (կանխիկ, աշխատուժ, նյութական և այլ ռեսուրսներ): Որոշում կայացնելու արդյունքում ստացված ազդեցության քանակական գնահատումը արտահայտվում է ոչ միայն դրամական տեսքով, այլև կախված է կապիտալ ներդրումների կազմի փոփոխություններից, սոցիալական աշխատանքային պայմաններից, հոգեբանական մթնոլորտից և այլն: Ընտրանքների համեմատությունը ենթադրում է ոչ պիտանիի վերացում և ամենաընդունելիի ընտրություն: Վերլուծությունն իրականացվում է տնտեսական և համակարգային վերլուծության մեթոդներով:

Առավել ընդհանուր ձևով վերջնական լուծման ընտրությունը որոշվում է առաջադրանքի բնույթով, առկա ռեսուրսներով, կառավարման գործընթացի տեղեկատվական անվտանգությամբ:

Խնդրի առաջարկված լուծումներից երկուսն անմիջապես չեն բավարարել ձեռնարկությանը.

Նախ՝ հնարավոր չէ փոխել գնային քաղաքականությունը, քանի որ այս շուկան ինքնուրույն կարգավորում է գների մակարդակը՝ ելնելով առաջարկից և պահանջարկից.

Երկրորդ, մարքեթինգային ծառայության կառուցվածքի փոփոխությունը համարվում է ոչ նպատակահարմար, քանի որ ձեռնարկությունն ունի որակյալ մասնագետներ, իսկ նոր կադրերի որոնումը ժամանակ կպահանջի և կհանգեցնի լրացուցիչ գումարների ծախսերի։

Իրականում հնարավոր մնացին միայն հաճախորդների պահանջարկի ուսումնասիրության վրա հիմնված ծառայությունների մատուցման ռազմավարությունը փոխելու տարբերակները:

Որոշում կայացնելու համար, որը պահանջում է զգալի թվով գործոններ որոշել և հաշվի առնել, նպատակահարմար է ներգրավել այն աշխատակիցներին, ովքեր քիչ թե շատ ծանոթ են առաջադրված խնդրին և կկարողանան որոշակի առաջարկություններ տալ այն քննարկելիս: Նշվում է, որ խմբային որոշումներն արդյունավետ են, պայմանով, որ խումբը կազմով փոքր է, և նրա անդամների թվաքանակն առկա է որոշումների քննարկման համար անմիջական շփման հնարավորություն։ Միևնույն ժամանակ, խմբի կողմից ընդունված որոշման արժեքն ավելի բարձր է, և նրա իրավասությունն ավելի մեծ է, քան միայնակ ընդունված որոշումը:

Այսպիսով, որոշում է կայացվել փոխել ռազմավարությունը՝ ուսումնասիրելով սպառողներին և նրանց պահանջարկը։

Դա անելու համար մենք կազմել ենք նպատակների հետևյալ ծառը.

Նկար 5. Դերավոյի գոլերը

Տվյալ որոշումների ծառի համաձայն՝ անհրաժեշտ է սահմանել ռիսկի բոլոր պահերը՝ դրանք ձեռնարկության գործնական գործունեությունից նախապես բացառելու համար։ Դիտարկվող «Պոպլավոկ» ձեռնարկության համար կարելի է առանձնացնել հետևյալ ռիսկային իրավիճակները.

Արտադրանքի զարգացած տեսականին շուկայում մեծ պահանջարկ չունի.

Տեղի է ունեցել տեխնոլոգիական խափանում, որը հանգեցրել է պայմանագրային պարտավորությունների չկատարման և գործընթացի վերականգնման լրացուցիչ ծախսերի և տույժերի.

Դիլերներից մեկի հետ պայմանագրային հարաբերությունների խզում եղավ, ով իր վրա էր վերցրել ապրանքների մատակարարման հիմնական բեռը։

Վերոնշյալ ռիսկային իրավիճակները տեղայնացնելու համար կարող եք միանգամից մի քանի դիլերների հետ հնարավոր գործողությունների տարբերակ տալ: Աշխատանքի խափանումների պատճառով գործունեության ձախողումը կանխելու համար անհրաժեշտ է միաժամանակ մի քանի ձեռնարկությունների հետ կնքել գործակալության պայմանագրեր: խոշոր մատակարարներ... Միևնույն ժամանակ, առկա է առաքման ժամանակացույցերի համակարգման սուր խնդիր՝ իրականացման գործընթացում ոչ ցիկլայինությունից խուսափելու համար։

Եզրակացություն

Նախագծելը և որոշում կայացնելը, ըստ էության, տվյալ խնդրի մի քանի հնարավոր լուծումների ընտրություն է: Որոշման տարբերակները կարող են լինել իրական, լավատեսական և հոռետեսական: Կառավարման գիտական ​​կազմակերպման, ղեկավարի աշխատաոճի գիտական ​​ոճի և մեթոդների նշան է մի քանի հնարավորից լավագույն լուծումների ընտրությունը: Խնդրի վերջնական լուծումը գալիս է տարբեր տարբերակները «խաղելուց» հետո, ըստ կարևորության խմբավորելու, ակնհայտորեն ոչ պիտանի ու անիրատեսականից հրաժարվելուց հետո։ Պետք է զգուշանալ նաև որոշումների կայացման գործընթացն արագացնելու ցանկությունից, որը երբեմն հանգեցնում է կայացված որոշումների անճշտությունների և խեղաթյուրումների։ Վերջնական լուծում ընտրելիս անհրաժեշտ է հաշվի առնել տարբեր ազդեցությունների և սխալ հաշվարկի հնարավորությունների հսկայական բազմազանություն, որը բացատրվում է ինչպես աշխատողի սուբյեկտիվ տվյալներով, այնպես էլ հաշվարկի ճշգրտության մեխանիզմի որոշ օբյեկտիվ տվյալներով: Կառավարիչը պետք է հաշվի առնի, որ գործնական, իրական իրականության մեջ հազվադեպ է հնարավոր իրականացնել միայն մեկ տարբերակ, որն ունի հստակ և էական առավելություն մյուսների նկատմամբ։ Վերջնական որոշում կայացնելիս անհրաժեշտ է նաև կանխատեսել ընդունված որոշման միայն մասնակի հաջողության կամ ձախողման հնարավորությունը, ուստի խորհուրդ է տրվում նախապես պլանավորել օժանդակ (պահուստային) միջոցառումներ, որոնք, որոշման ձախողման դեպքում. կարող է իրականացվել նախատեսվածի փոխարեն։

RK «Poplavok»-ի կառավարման լուծման մշակման արդյունքում մշակվել են մի շարք միջոցառումներ՝ բարելավելու արտադրանքի վաճառքի համակարգը և մարքեթինգային ծառայության աշխատանքը, ներառյալ շուկայի հետազոտության և համապատասխան տեսականու մշակումը: ապրանքների։

Կառավարման լուծում մշակելու գործընթացում մերժվել է ևս երկու հնարավոր տարբերակ՝ գնային քաղաքականության փոփոխություն և ընկերության անձնակազմի փոփոխություն։

Օգտագործված գրականության ցանկ

1. Անսոֆ Ի. Ռազմավարական կառավարում... Պեր. անգլերենից - Մ.: Տնտեսագիտություն,
1999.

2. Ատկինա Ն.Ա., Խանժինա Վ.Լ., Պոպով Է.Վ. // Կառավարում Ռուսաստանում և արտերկրում. - 2007. - թիվ 2:

3. Բալաբանով Ի.Տ. Ֆինանսական կառավարման հիմունքներ. - Մ.: Ֆինանսներ և վիճակագրություն, 2005 թ.

4. Boydel T. Ինչպես բարելավել կազմակերպության կառավարումը. Ուղեցույց առաջնորդի համար: - Մ .: ԲԲԸ «Ասիանա», 2006 թ.

5. Վալուև Ս.Ա., Իգնատիևա Ա.Վ. Կազմակերպչական կառավարում. - Մ .: Մեքենաշինություն, 2003:

6. Վասիլև Վ.Ն. Արտադրության կազմակերպում շուկայական պայմաններում. - Մ .: Մեքենաշինություն, 2001:

7. Վեսնին Վ.Ռ. Կառավարման հիմունքներ. - Մ .: «Triada, Ltd», 1999 թ.

8. Գալկովիչ Ռ.Ս., Նաբոկով Վ.Ի. Կառավարման հիմունքներ. - Մ .: INFRA-M, 2004 թ.

9. Գերչիկովա Ի.Ն. Կառավարում. - Մ.: Բանկեր և ֆոնդային բորսաներ: ՄԻԱՍՆՈՒԹՅՈՒՆ, 1999 թ.

10. Daft R. Կառավարում. 6-րդ հրատ., Սանկտ Պետերբուրգ: Պետեր, 2006 թ.

11. Դունկան Դ.Վ. Հիմնարար գաղափարներ կառավարման մեջ. անգլերենից - Մ .: Դելո, 2006 թ.

12. Եգորշին Ա.Պ. Անձնակազմի կառավարում. - Ն. Նովգորոդ: NIMB, 2003 թ.

13. Իգնատիևա Ա.Վ. Կառավարման հիմունքներ. - Մ.: Էկոն. Կրթություն, 2005 թ.

14. Կաբուշկին Ն.Ի. Կառավարման հիմունքներ. - M .: Ekompress, 2004:

15. Կոզլով Վ.Դ. Կազմակերպչական մշակույթի կառավարում. - Մ .: Մոսկվայի պետական ​​համալսարանի հրատարակչություն, 2001 թ.

16. Կոտլեր Ֆ., Կելլեր Կ.Լ. Մարքեթինգ, կառավարում. 12-րդ հզ. - SPb .: Peter, 2006 թ.

17. Kohno P.A., Mikryukov V.A., Komarov M.A. Կառավարում. - Մ.: Ֆինանսներ և վիճակագրություն, 2003 թ.

18. Claymore G. Ռազմավարական որոշումների կայացման մեխանիզմներ և ռազմավարական պլանավորում ձեռնարկություններում: // Տնտեսական հարցեր. - 2004. - թիվ 9: