Գրախոսություն «Արագ փոփոխություն. Արտադրության օպտիմալացման հեղափոխական տեխնոլոգիա», Shigeo Shingo: SMED ծրագրի ընդհանուր կառուցվածքը Սարքավորումների արագ փոխարկման կարևորագույն սկզբունքն է

Նիհար արտադրությունը անհատական ​​նախագծերի և ձեռնարկությունների կառավարման «երկարատև» հասկացություններից մեկն է: Դրա հիմքերը դրվել են 20-րդ դարի առաջին կեսին։ Այդ ժամանակվա ամենամեծ ավտոմոբիլային ընկերությունը Toyota-ն էր։ Ա SMED-ը ծրագրի կառավարման այս մոտեցման գործիքներից մեկն է:

Այն գործում է Lean-production-ի շրջանակներում մեկ տասնյակ մեթոդներ և գործիքներ, որոնք հետ համատեղ թույլ են տալիս հասնել աշխատանքային գործընթացի բարձր արդյունավետության։

Նիհար արտադրությունն այս կամ այն ​​ձևով օգտագործվում է միջազգային (Oriflame Cosmetics, Toyota) և ազգային (ուկրաինական UPEC, TBM) ընկերություններում:

Lean Manufacturing-ի պատմություն

Առճակատումը առաջընթացի իրական շարժիչն է: Երկու ավտոհսկաների՝ Ford-ի և Toyota-ի չասված պայքարի շնորհիվ դրվեցին նիհար արտադրության հիմքերը։

1913 թվականին Հենրի Ֆորդը ստեղծեց աշխարհում առաջին արտադրության հոսքային մոդելը:Վերամշակված արտադրանքը փոխակրիչի երկայնքով մի աշխատանքային գործընթացից մյուսը տեղափոխվեց և ի վերջո վերածվեց Ford Model T, ներառվել է Forbes ամսագրի վարկածով աշխարհը փոխած մեքենաների լավագույն տասնյակում։ Ավտոմատացման օգտագործումը նվազեցրեց մեքենայի արժեքը և հնարավորություն տվեց ապահովել միլիոնների սերիական արտադրություն։

Այնուամենայնիվ, Ֆորդի արտադրության կազմակերպման մոդելն ուներ երկու թերություն.

1. արտադրանքի բազմազանության բացակայություն— գործարանները նախագծված էին մեկ մոդել արտադրելու համար մեկ գունային սխեմայով և հստակեցմամբ:
2. սահմանափակում թողունակություն — Զանգվածային արտադրությունը պահանջում էր արտադրանքի շարունակական արտադրություն, և որքան մեծանում էին ծավալները, այնքան երկարանում էին արտադրանքը հաջորդ աշխատանքային գործընթաց ուղարկելու միջև ձգձգումները։

Model T-ի վաճառքից 26 տարի անց Toyota-ն վերափոխվեց Ճապոնիայում՝ տեքստիլի փոխարեն, կոնցեռնը սկսեց մեքենաներ արտադրել։ Toyota Motor Corp.-ի հիմնադիր Կիշիրո Տոյդոդան նշել է որակի համար պայքարի գլխավորը. արտադրական գործընթացի յուրաքանչյուր փուլի մանրամասն ուսումնասիրություն. Մասամբ դրա շնորհիվ ընկերությանը հաջողվեց հաղթել 1936 թվականին բեռնատարների արտադրության առաջին մրցույթում։

Երկրորդը թույլ չտվեց, որ գաղափարը վերածվի ամուր հայեցակարգի։ Համաշխարհային պատերազմ. Toyota-ին անհրաժեշտ էր արմատապես նոր լուծում, քանի որ հետպատերազմյան ճապոնական տնտեսությունը գտնվում էր աղետալի վիճակում։ Ավերվել են երկրի արդյունաբերական ձեռնարկությունների և ենթակառուցվածքների մոտ 40%-ը, իսկ արտադրության մակարդակն իջել է մինչև 1930-ականների սկզբի մակարդակը։

Տայչի Օնոն, ով դարձել է Toyota-ի տնօրեն 1950 թվականին, որոշել է փոխառել ԱՄՆ-ի փորձից։ Նահանգներում նա ծանոթացավ «Ամերիկյան երազանքի» հրաշալիքներից մեկին՝ սուպերմարկետներին, որտեղ անհրաժեշտության դեպքում համալրվում էին պաշարները։ Այցելեցին Հենրի Ֆորդի տնօրենը և գործարանները։ Հայրենիք վերադառնալուց հետո Տայչի Օնոն Շիգեո Սինգոյի հետ որոշեց ռազմավարություն (արտադրություն ըստ իրական պահանջարկի), և ոչ թե հրում (արտադրություն՝ հիմնված վաճառքի պլանավորված ծավալների վրա)։

Ռազմավարության իրականացման մեթոդների փաթեթը կոչվեց Toyota Production System - TPS և դարձավ Արտադրության նախատիպը: «Նիհար արտադրություն» հասկացությունը գործածության է դրվել Ջ. Վոմաքի և Դ. Ջոնսի «Մեքենան, որը փոխեց աշխարհը»:.

Նիհար արտադրության մեթոդներ

SMED-ը, որը կքննարկվի այսօր, կարևոր, բայց ոչ միակ իրականացման գործիքն է նիհար արտադրություն.

Lean Manufactoring հայեցակարգը առանձնացնում է հետևյալ մեթոդները.

• միասնական խաղաղության հոսք— ժամանակի մեկ միավորի ընթացքում արտադրվում և տեղափոխվում է միայն մեկ ապրանք: Հստակ առավելությունները ներառում են բազմաֆունկցիոնալ խնդիրների վերացումը, հզորությունների բեռի հավասարակշռումը և արտադրության ճկունությունը:
• — համակարգ, որն իրականացնում է «ճիշտ ժամանակին» սկզբունքը: Առավելությունները ներառում են՝ ծրագրի թիմի համար զարգացման գործընթացի թափանցիկությունն ու հստակությունը, յուրաքանչյուր աշխատակցի նախաձեռնության խթանումը և առաջադրանքների ժամանակին կատարումը:
• - արտադրական սարքավորումների կառավարման և սպասարկման հայեցակարգ: Առանց այս մեթոդի անհնար է պատկերացնել նիհար արտադրություն:
• 5S համակարգ- աշխատավայրի կազմակերպման համակարգ. Ըստ Ա.Պիրևի՝ մեկ անձի համար նվազագույնը 9 քմ աշխատանքային տարածք հարմարավետ է։ Նրա հետազոտության համաձայն՝ բաց պլանով գրասենյակների օգտագործումը (անձնական գրասեղաններ մեծ տարածքում) ամենաքիչ արդյունավետն է աշխատակիցների գոհունակության և արտադրողականության տեսանկյունից։
• արագ փոփոխություն (SMED)- անգլերենից» Մահերի մեկ րոպեի փոխանակում" - "Մատյանների արագ փոխարինում." Թույլ է տալիս արագ անցնել արտադրական գործընթացի փուլերի միջև, ինչը նշանակում է նվազեցնել արտադրանքի ստեղծման և պահպանման ֆինանսական և ժամանակային ծախսերը:
• - փիլիսոփայություն, որը կենտրոնանում է շարունակական բարելավումարտադրական գործընթացները, զարգացումը, օժանդակող բիզնես գործընթացները և կառավարումը: Այն հիմնված է 5 տարրերի վրա՝ կոկիկություն, կարգուկանոն, մաքրություն, ստանդարտացում, կարգապահություն։
• («սխալներից պաշտպանություն»)- կամ «baka-yoke» («հիմարից պաշտպանություն»): Այն ենթադրում է գործընթացի տարբեր փուլերում սարքավորումների, գործիքների, արտադրանքի պաշտպանություն, ծրագրային ապահովում և այլն։ այս օբյեկտների հետ շփվելիս մարդու ակնհայտ սխալ գործողություններից:

Թերևս ժամանակակից ժամանակներում բոլոր սարքավորումների փաթեթավորումը կատարվում է poka-yoke սկզբունքով: Յուրաքանչյուր տարրի համար կա հատուկ բնիկ, և անհնար է սխալվել տեղադրման մեջ:

SMED-ի ստեղծում

Ինչպես նիհար արտադրության հայեցակարգը, SMED-ը 20-րդ դարի ընթացքում հետազոտողների և արտադրողների միջև համագործակցության արդյունք էր:

Փոխանակման արագությունը մեկն է հիմնական ցուցանիշները, բնութագրելով ձեռնարկության արդյունավետությունը։ Shigeo Shingo-ն մշակել է փոփոխական ժամանակի կրճատման հեղափոխական տեխնոլոգիա, որը կարող է կիրառվել ցանկացած գործընթացում: Ոչ միայն արտասահմանյան, այլեւ շատերի պրակտիկան Ռուսական ընկերություններապացուցում է, որ փոփոխության ժամանակը կարող է կրճատվել ժամերից րոպեների: Մենք խորհուրդ ենք տալիս օգտագործել այս գիրքը օպերատորների և վարպետների վերապատրաստման ժամանակ արտադրական ընկերություններ, ինչպես նաև տեխնիկական և տնտեսական մասնագիտությունների ուսանողներին դասավանդելիս։

Գրքի ելք.

Հարմարեցված է Shiego Shingo, A Revolution in Manufacturing: The SMED System, անգլերեն հրատարակություն 1985 Productivity Press-ի կողմից (հիմնված Shinguru dandori-ի վրա, 1983 Ճապոնիայի կառավարման ասոցիացիայի կողմից. սկզբնապես թարգմանվել է Էնդրյու Պ. Դիլիոնի կողմից:

Արագ փոփոխություն աշխատողների համար / Per. անգլերենից - Մ.: Համալիր ռազմավարական հետազոտությունների ինստիտուտ, 2009. -112 էջ.

ISBN (անգլերեն) 978-1-5632Л-25-0, ISBN (ռուսերեն) 978-5-903148-28-8, UDC 65.0 (07), BBK 65.290-2я7

Թարգմանություն անգլերենից Ալեքսանդրա Ռիժկովա, գործադիր խմբագիր Ալեքսանդր Նիժելսկի, գիտական ​​խմբագրում Վյաչեսլավ Բոլտրուկևիչ, գրական խմբագիր Լարիսա Պավլովա, սրբագրում՝ Գալինա Կուլիկ և Օլգա Պավլովսկայա, տեխնիկական խմբագիր Անդրեյ Սոբոլև, դասավորություն՝ Անդրեյ Սոբոլև, շապիկի ձևավորում՝ Անդրեյ Սոբոլև։

Ստորագրված է տպագրության 29.09.2008թ. Ձևաչափ 60x90/16։ Օֆսեթ թուղթ No 1. Օֆսեթ տպագրություն. Հատոր 7 p.l. Տպաքանակը՝ 2000 օրինակ։ Պատվեր թիվ 2644. Տպագրվել է ԲԲԸ ԻՊԿ Զվեզդա.

Գլուխ 2. Կարևոր տերմիններ և հասկացություններ

Գլուխ 3. Նախապատրաստում SMED-ի իրականացմանը

• Հիմնական փուլերըտեղադրման գործողություններ
  • Նյութերի և գործիքների պատրաստում, կարգավորում, ստուգում
  • Կտրիչների, գործիքների և մասերի տեղադրում և ապամոնտաժում
  • Չափումներ, կարգավորում և չափաբերում
  • Փորձնական գործարկումներ և ճշգրտումներ
• Վերլուծեք տեղադրման գործողությունները ձեր արտադրության մեջ
• SMED համակարգի երեք փուլ
  • Քայլ 1. տարանջատել ներքին և արտաքին փոփոխության գործողությունները
  • Քայլ 2. Փոխակերպել ներքին անցման գործողությունները արտաքինի
  • Քայլ 3. Հեշտացնել բոլոր փոփոխությունները
• Վերջապես
  • եզրակացություններ
  • Մտածելու ժամանակն է

Գլուխ 4. Քայլ 1. Առանձին ներքին և արտաքին փոփոխության գործողություններ

• 1-ին փուլի նկարագրությունը
• Ստուգաթերթեր
• Ֆունկցիոնալ թեստեր
• Պահեստամասերի և գործիքների տեղափոխման օպտիմիզացում
• SMED-ը գործողության մեջ. Կաղապարի փոխադրումը որպես արտաքին փոփոխման գործողություն
• Վերջապես
  • եզրակացություններ
  • Մտածելու ժամանակն է

Գլուխ 5. Քայլ 2. Փոխարկել ներքին փոփոխման գործողությունները արտաքին փոփոխման գործողությունների

• 2-րդ փուլի նկարագրությունը
• Աշխատանքային պայմանների նախնական պատրաստում
• Գործառույթների ստանդարտացում
  • Մենք ներկայացնում ենք գործառույթների ստանդարտացում
  • SMED-ը գործողության մեջ. Ստանդարտացնել Mold Holding ֆունկցիան
  • SMED-ը գործողության մեջ. Օգտագործեք Mold Alignment Կաղապար
  • SMED-ը գործողության մեջ. օգտագործեք ձայներիզների կաղապարի համակարգը
• Օժանդակ սարքավորումներ
  • SMED-ը գործողության մեջ. Օգտագործեք գործիքակազմ՝ միաժամանակ մի քանի կաղապարներ մշակելու համար
  • SMED-ը գործում է. օգտագործեք ֆրեզերային մեքենաների պարագաներ
• Վերջապես
  • եզրակացություններ
  • Մտածելու ժամանակն է

Գլուխ 6. Քայլ 3. Ուղղել փոփոխության բոլոր գործողությունները

• 3-րդ փուլի նկարագրությունը
  • Օպտիմալացնել արտաքին փոփոխության գործունեությունը
  • SMED in Action. Օպտիմալացնել պահեստավորման և փոխադրման գործողությունները
  • Օպտիմալացնել ներքին փոփոխության գործունեությունը
• Իրականացնել զուգահեռ գործողություններ
• Օգտագործեք ֆունկցիոնալ սեղմակներ
  • Մեկ պտույտի ամրացումներ
  • Մեկ հպումով ամրացումներ
  • Կողպեք սողնակներ
• Վերացնել սարքավորումների ճշգրտումները
  • Ֆիքսված թվային կարգավորումներ
  • Տեսանելի կենտրոնական գծեր և լրացուցիչ պլանավորված գծեր
  • LCM համակարգ
• Մեխանիզացիա
• Վերջապես
  • եզրակացություններ
  • Մտածելու ժամանակն է

Գլուխ 7. Եզրակացություններ և մեկնաբանություններ

Նախաբան

Lostless Manufacturing շարքի նոր գիրքը ձեզ կներկայացնի եզակի համակարգ, որը կդարձնի ձեր արտադրական գործընթացն ավելի արդյունավետ, իսկ աշխատանքը՝ ավելի հեշտ ու հաճելի: Այս գրքից դուք կսովորեք, թե ինչպես կարող եք փոխել սարքավորումները ռեկորդային ժամանակում՝ տասը րոպեից պակաս: Քննարկվող համակարգը հայտնի է անգլերեն SMED (Single Minute Exchange of Dies) հապավումով կամ «արագ անցում» անունով։

Toyota-ի արտադրական գործընթացում SMED համակարգը ներդնելու առաջին փորձերից մեկն ապացուցեց, որ 1000 տոննա կշռող մեծ մամլիչի փոփոխությունը կարող է ավարտվել ոչ թե չորս ժամում, ինչպես նախկինում արվում էր, այլ ընդամենը երեք րոպեում։ Սարքավորումների փոփոխման արագությունը կարևոր դեր է խաղում ցանկացած ընկերության համար, որը ձգտում է կառուցել իր արտադրական գործընթացը «ճիշտ ժամանակին» և արտադրությունը փոքր խմբաքանակներով սկզբունքների վրա: Նման ընկերությունների արագ փոփոխությունը հնարավորություն է տալիս արագ փոխվել կազմըև խուսափել պահեստում ապրանքների ավելցուկային պաշարներ կուտակելուց: SMED համակարգը, որն այս գրքի թեման է, ամենաշատն է արդյունավետ մոտեցում, որը թույլ է տալիս նվազեցնել սարքավորումների փոխարկման ժամանակը: Այս համակարգի շնորհիվ դուք կկարողանաք զգալիորեն կրճատել սարքավորումների վերակազմավորման բարդ, ժամանակատար և անարդյունավետ գործողությունների քանակը կամ նույնիսկ ընդհանրապես ազատվել դրանցից, ինչը, անկասկած, ոչ միայն կհեշտացնի ձեր աշխատանքը, այլև ձեր ընկերությունը ավելի մրցունակ:

SMED համակարգը պարզ և բազմակողմանի լուծում է, որը հաջողությամբ կիրառվում է աշխարհի տարբեր ընկերություններում: Թեև համակարգը ի սկզբանե նախագծված էր ուղևորափոխման աշխատանքները (այստեղից էլ նրա անվանումը) պարզեցնելու համար, «արագ փոփոխության» հիմնական սկզբունքները միանգամայն կիրառելի էին լուրջ խնդրի դեպքում՝ ինչպես կրճատել փոխարկման և կանխարգելիչ պահպանման ժամանակը արտադրությունում, հավաքման խանութներում և նույնիսկ սպասարկման ոլորտ: Համակարգն այժմ օգտագործվում է ամենուր՝ մեքենաների խանութներից և փաթեթավորման գծերից մինչև ավիաընկերություններ:

SMED համակարգը ցույց է տալիս անցման գործընթացին նայելու իսկապես նոր ձև: Դրա ստեղծողը՝ Շիգեո Սինգոն, այցելելով արտադրական օբյեկտներ և դիտելով, թե ինչ և ինչպես են անում աշխատողները սարքավորումների փոխման ժամանակ, հասկացավ, որ փոխարկման ժամանակ անհրաժեշտ բոլոր գործողությունները կարող են և պետք է արվեն։ հնարավորինս կարճ ձևով. Երբ Շիգեո Սինգոն մարդկանց սովորեցնում էր SMED համակարգի հիմունքները, նա դա արեց կոնկրետ օրինակներ, պատմելով պատմություններ այն մասին, թե ինչպես են օպտիմիզացվել փոխարկման գործընթացները տարբեր կայաններում: Նա համոզիչ կերպով պնդում էր, որ անհրաժեշտ է հեռանալ փոփոխության «շաբլոն» մոտեցումից, այս գործընթացին նայել այլ տեսանկյունից և գտնել ավելի լավ և արդյունավետ լուծում։ Հուսով ենք, որ այս գրքում մեզ հաջողվել է պահպանել Shigeo Shingo-ի յուրահատուկ ոճը։

Rapid Changeover for Workers-ը հիմնված է դոկտոր Շիգեո Սինգոյի հիմնական և համապարփակ աշխատանքի վրա՝ «Արագ փոփոխություն. արտադրության օպտիմալացման հեղափոխական տեխնոլոգիա», որն ուղղված է ղեկավարներին: Բայց հենց արտադրության և հավաքման առաջին գծում գտնվողներն են անմիջականորեն ներգրավված լինելու SMED-ի ներդրման գործում, և նրանք են լինելու ամենաշատը շահելու համակարգից: Այս գիրքը գրված է հատուկ աշխատողների համար, որպեսզի ծանոթանան «արագ փոփոխության» հիմնական սկզբունքներին: Երբ դուք տիրապետում եք SMED համակարգի էությանը, դուք կկարողանաք կիրառել այն ձեր ամենօրյա աշխատանքում:

Գիրքը բացատրում է, թե ինչու է SMED-ի ներդրումը կարևոր ընկերությունների և աշխատողների համար: Մանրամասն ուրվագծված են «արագ փոփոխության» իրականացման երեք հիմնական փուլերը: Այս գրքից առավելագույն օգուտ կքաղեք խմբով սովորելիս, այդ իսկ պատճառով գլուխների նյութը ներկայացված է կարճ բլոկներով, որոնցից յուրաքանչյուրը կարելի է յուրացնել մեկ դասում (5-րդ և 6-րդ գլուխները պարունակում են բազմաթիվ օրինակներ, ուստի խորհուրդ ենք տալիս. նրանցից յուրաքանչյուրին երկու դաս նվիրելով): Յուրաքանչյուր գլխի վերջում դուք կգտնեք հարցեր՝ քննարկելու խմբի մյուս անդամների հետ:

Հուսով ենք, որ այս գիրքը ձեզ կտա, թեև ոչ սպառիչ, բայց բավականին ամբողջական տեղեկատվություն այն մասին, թե ինչ է իրենից ներկայացնում SMED համակարգը, ինչպես այն կիրառել ձեր ընկերության գործունեության մեջ և ինչպես այս համակարգը կդարձնի ձեր աշխատանքը ավելի հեշտ և արդյունավետ:

Աշխատանքի սկիզբ

Այս գրքի նպատակը

Quick Changeover for Workers-ը գրված է էական տեղեկատվություն տրամադրելու այն մասին, թե ինչպես կիրառել SMED-ը ձեր աշխատավայրում: «Արագ փոխման» կամ SMED-ի նպատակը (անգլերեն Single Minute Exchange of Dies, արագ փոխարինում մատրիցները) սարքավորումների փոխարկման ժամանակի էապես կրճատումն է:

Ո՞րն է այս գրքի հիմքը:

Այս գրքի նախորդը և դրա հիմքը Շիգեո Սինգոյի «Արագ փոփոխություն. հեղափոխական տեխնոլոգիա արտադրության օպտիմալացման համար» աշխատությունն է, որը ռուսերեն հրատարակվել է Alpina Business Books-ի կողմից 2006 թվականին (տես Գծապատկեր 1-1):

Շիգեո Սինգոյից տասնինը տարի պահանջվեց SMED համակարգը զարգացնելու համար: Շատ գործարաններում սարքավորումների փոփոխման գործառնություններն ուսումնասիրելիս նա հայտնաբերել է երկու կարևոր բան, որոնք հիմք են հանդիսացել SMED-ի համար.

1. Փոխանակման գործողությունները կարելի է բաժանել երկու կատեգորիայի.

Ներքին փոխարկման գործողություններ, այսինքն՝ գործողություններ, որոնք կատարվում են սարքավորումների դադարեցումից հետո:

Արտաքին փոխարկման գործողություններ, այսինքն՝ գործողություններ, որոնք կարող են իրականացվել սարքավորման աշխատանքի ընթացքում:

2. Հնարավորինս շատ ներքին փոխարկման գործողություններ արտաքինի վերածելը թույլ է տալիս մի քանի անգամ նվազեցնել սարքավորումների փոխարկման ժամանակը:

Այժմ ձեր ձեռքերում է մի գիրք, որը ներկայացնում է Շիգեո Սինգոյի աշխատության մեջ նկարագրված հիմնական հասկացությունները և գործիքները: Քանի որ այս հիմնարար աշխատանքի հետ աշխատելը ձեզանից զգալի ջանք և ժամանակ կպահանջի, մեր գիրքը պարունակում է դրա կրճատ և պարզեցված տարբերակը:

Այնուամենայնիվ, որոշ կետեր պարզաբանելու կամ ավելի ամբողջական տեղեկատվություն ստանալու համար, ներառյալ SMED համակարգի գործնական ներդրման առանձնահատկությունները աշխատանքային տարբեր իրավիճակներում, խորհուրդ է տրվում օգտագործել սկզբնական աղբյուրը:

Գլխի ակնարկ

Գլուխ 1. Սկսել

Սա ներածական գլուխն է, որը դուք կարդում եք հիմա: Այն բացատրում է Quick Changeover-ի նպատակը աշխատողների համար և ինչպես է այն գրվել: Այս գլխում տրված են խորհուրդներ այն մասին, թե ինչպես կարելի է առավելագույն օգուտ քաղել կարդացածից: Այն նաև ներկայացնում է յուրաքանչյուր գլխի համառոտ ներածություն:

Գլուխ 2. Կարևոր տերմիններ և հասկացություններ

Այս գլուխը ներկայացնում է SMED համակարգի ընդհանուր ակնարկ և սահմանում: Այն նաև քննարկում է, թե ինչու է SMED համակարգը կարևոր ընկերությունների համար և ինչպես են այդ ընկերությունները շահում համակարգի ներդրումից: Ստորև բերված է ամենակարևոր տերմինների և հասկացությունների ցանկը սահմանումներով, որոնք կօգնեն ձեզ տիրապետել գրքի մնացած հատվածին:

Գլուխ 3. SMED համակարգի ներդրման նախապատրաստում

Ավանդական անցման ընթացակարգի չորս հիմնական քայլերը մեկնաբանվում են այստեղ: Այնուհետև այն նայում է SMED համակարգի ներդրման առաջին քայլերին՝ նկարագրելով, թե ինչպես կարելի է վերլուծել ձեր ընթացիկ փոփոխման գործողությունները: Վերջապես, տրամադրվում է ընդհանուր տեղեկատվություն արագ փոփոխության իրականացման երեք փուլերի վերաբերյալ:

Գլուխ 4. Քայլ 1. Առանձին ներքին և արտաքին փոփոխության գործողություններ

Գլուխ 4-ն ընդգրկում է «արագ փոփոխության» առաջին փուլը: Երեք գործնական մեթոդներ, որոնք օգտագործվում են փոխարկման գործողությունները առանձնացնելու համար, ուսումնասիրվում են օրինակների միջոցով՝ ստուգաթերթեր, ֆունկցիոնալ ստուգումներ և կաղապարների և այլ մասերի տեղափոխման օպտիմալացում:

Գլուխ 5. Քայլ 2. Փոխակերպել ներքին փոփոխման գործողությունները արտաքին փոփոխման գործողությունների

Այս գլխում քննարկվում է SMED համակարգի երկրորդ փուլը: Տրված են երեք կիրառվող մեթոդների նկարագրություններ և օրինակներ՝ նախնական կոնդիցիոներ, գործառույթների ստանդարտացում և օժանդակ սարքավորումներ:

Գլուխ 6. Քայլ 3. Ուղղել փոփոխության բոլոր գործողությունները

Տրված է «արագ անցման» երրորդ փուլի նկարագրությունը: Ուսումնասիրված են ներքին և արտաքին փոխարկման գործողությունների արդյունավետության բարձրացման հինգ եղանակներ, այդ թվում՝ օրինակներ.

Գլուխ 7. Եզրակացություններ և մեկնաբանություններ

Այս գլուխը տալիս է վերջնական դիտարկումներ և արտացոլումներ: Քննարկվում են հնարավորությունները գործնական կիրառությունձեր ուսումնասիրած նյութը; Տրվում են առաջարկություններ SMED համակարգի ներդրման համար ձեր գործողությունների պլանի ստեղծման համար: Գլուխը նաև ներկայացնում է SMED համակարգի հետագա ուսումնասիրության հնարավորությունները:

Ներածություն. Ի՞նչ է SMED համակարգը:

SMED-ը անգլերեն «Single Minute Exchange of Dies» տերմինի հապավումն է: Ըստ էության, SMED համակարգը տեսական և գործնական մեթոդների մի շարք է, որը կարող է նվազեցնել սարքավորումների տեղադրման և փոխարկման գործողությունների ժամանակը մինչև տասը րոպե: Համակարգն ի սկզբանե նախագծված էր՝ պարզեցնելու ձողերի և հարակից սարքավորումների փոխարկումները, սակայն «արագ փոփոխության» սկզբունքները կարող են կիրառվել բոլոր տեսակի գործընթացների համար:

Հարկ է ընդգծել, որ գրեթե բոլոր դեպքերում SMED համակարգի օգտագործումը կարող է զգալիորեն կրճատել փոխարկման ժամանակը, սակայն այն չի կարող երաշխավորել, որ տեղադրման բոլոր գործընթացների ժամանակը կնվազի մինչև տասը րոպե կամ ավելի քիչ: Իր հերթին, սարքավորումների փոխարկման ժամանակի կրճատումը ձեր ընկերությանը և անձամբ ձեզ տալիս է բազմաթիվ առավելություններ:

Հետագա գլուխներում դուք ավելի լավ կծանոթանաք «արագ փոփոխությանը» և կհասկանաք, թե ինչպես է SMED մոտեցումը տարբերվում ավանդական փոխարկման գործողություններից: Դուք նաև կիմանաք, թե ինչու է այս համակարգը այդքան կարևոր և ինչպես կարող եք օգտագործել այն՝ ձեր աշխատանքն ավելի արդյունավետ և հաճելի դարձնելու համար:

Բրինձ. 2-1. Մեծածավալ արտադրության խնդիրները

Արտադրողականություն Մամուլի զարգացման թիմ

Productivity Press-ը 1981 թվականից հրատարակում է գրքեր արտադրության բարելավման համաշխարհային լավագույն փորձի վերաբերյալ: Հրատարակչության «սիրտը» մշակողների խումբն է՝ խմբագիրներ, գրողներ և փորձառու փորձագետներ։ տարբեր ոլորտներգործողություններ, որոնք անխոնջ աշխատում են իրենց ընթերցողներին առավել համապատասխան և համապատասխան տեղեկատվությունը հասցնելու համար: Նրանք կարդում են նոր գրքեր, սովորում են նոր տերմիններ և հետևում են արտադրության և հրատարակչության նոր միտումներին: Նրանք անընդհատ ուսումնասիրում են իրենք իրենց և անում են ամեն ինչ, որպեսզի իրենց հրատարակչության հրատարակած գրքերն ու կրթական այլ նյութերը լինեն օգտակար և բավարարեն ընթերցողների կարիքները։

Շիգեո Սինգոն ծնվել է 1909 թվականի հունվարի 8-ին ճապոնական Սագա քաղաքում։ Նրան կարիերայի ուղինտևել է ավելի քան 50 տարի, որը նա նվիրել է արտադրության մեթոդաբանության կատարելագործման և ռացիոնալացման խնդրին։ Տայչի Օնոյի հետ նա համարվում է հիմնադիրներից մեկը արտադրական համակարգ Toyota ընկերություն.

1976-ից մինչև 1990-ին իր մահը, Շիգեո Սինգոն ակտիվորեն խորհրդակցել և դասախոսություններ է կարդացել Եվրոպայի և Միացյալ Նահանգների բարձրագույն ղեկավարության և գործարանների աշխատողների հետ: Գրել է ավելի քան 20 գիրք։ 1988 թվականին նա հիմնեց Յուտայի ​​համալսարանի ամենամյա մրցանակը: Shingo for Process Improvement-ը, որը շնորհվում է հյուսիսամերիկյան գործարարներին, ուսանողներին և ուսուցիչներին:

Ստացվում է, որ ցանկացած փոփոխություն կարող է կրճատվել առնվազն կիսով չափ։ Սակայն այս գործընթացը կապված է որոշակի դժվարությունների հետ։ Օգտագործելով կոնկրետ օրինակներ՝ մենք կգնահատենք տեխնիկան, որը նվազեցնում է սարքավորումների փոփոխման տևողությունը՝ առանց արտադրության որակի կորստի:

Փոփոխություն և արագ փոփոխություն - ո՞րն է տարբերությունը:

Գործնականում չեն մնացել ձեռնարկություններ, որոնք ունեն առանձին սարքավորումներ յուրաքանչյուր տեսակի ապրանքի համար։ Այն պահելը անշահավետ է, հատկապես, երբ շուկայական մրցակցությունը ստիպում է մեզ անընդհատ ընդլայնել մեր արտադրանքի գիծը՝ առավելագույնս բավարարելու հաճախորդների աճող և փոփոխվող կարիքները: Բոլորը պետք է հարմարվեն.
Փոփոխության ժամանակը վերջին լավ ապրանքի թողարկման և B ապրանքի ստացման միջև ընկած ժամանակահատվածն է: բայց վերակառուցվում և վերակազմավորվում է: Նիհար արտադրության փիլիսոփայության տեսանկյունից այս ժամանակը վատնում է, քանի որ դրա ընթացքում արտադրանքը չի արտադրվում կամ փոփոխվում, հետևաբար և արժեք չի ստեղծվում։ Այս կորուստը նվազեցնելու համար ձևակերպվել է SMED (մահերի մեկ րոպեի փոխանակում) մեթոդը: SMED-ը նշանակում է կաղապարների անհապաղ փոխարինում (մահուկներ) կամ ձուլվածքների փոխարինում մի քանի րոպեում: Մեթոդի էությունը փոփոխության յուրաքանչյուր բաղադրիչի մանրամասն վերլուծությունն է և քայլ առ քայլ կրճատումը: Մեթոդը կարող է շատ ավելի լայնորեն կիրառվել, օրինակ՝ գործիքները, մեքենաների բաղադրիչները փոխարինելիս, վերակառուցելիս ծրագրային ապահովում, նյութերի, ներկերի, բաղադրիչների փոխարինում և այլն։
Այսպիսով, «արագ անցում» տերմինը նշանակում է դրա տևողությունը կրճատելու տեխնիկա:

Օրինակներ մանրամասն

Անցյալ դարի կեսերին մեթոդի ստեղծողների կողմից հետապնդվող նպատակը արտադրության խմբաքանակների ծավալների կրճատման անհրաժեշտությունն էր։ Ճապոնական ընկերություններն առաջինը հասկացան դա ժամանակակից պայմաններձեռնարկությունը պետք է ճկուն լինի և արագ արձագանքի պահանջարկի փոփոխություններին, ինչպես նաև, որ ռիթմիկ արտադրությունն ու փոքր խմբաքանակներով առաքումը կլինի ամենատնտեսողը: Տրամաբանությունը պարզ է. ավելի փոքր խմբաքանակի չափը փոխարկումների միջև - պակաս պաշարներ արտադրության մեջ - պատվերի ավելի արագ կատարում - ավելի շատ պատվերներ կարող են կատարվել: Ավելի փոքր խմբաքանակներով աշխատելու միջոցով արտադրության պաշարների կրճատումը հանգեցնում է գույքագրման փոխանցման, տեսակավորման և մերժման հետ կապված կորուստների նվազմանը: Ճապոնացիները փորձել են կրճատել սարքավորումների փոխարկման տեւողությունը, որպեսզի դրանք ավելի հաճախ իրականացնեն եւ աշխատեն հնարավորինս փոքր խմբաքանակներով։
Եթե ​​նախկինում նրանք 60 րոպե էին ծախսում վերադաստիարակման վրա։ օրական և կրճատեց դրա տևողությունը մինչև 30 րոպե, ապա օգտագործեք ազատված 30 րոպեն։ դա կարելի է անել տարբեր ձևերով: Ամենապարզ լուծումը 30 րոպեով ավելի ու ավելի երկար արտադրանք արտադրելն է: Ճապոնական ընկերությունները նման լուծում էին փնտրում երկու անգամ ավելի հաճախ սարքավորումները վերամշակելու համար: Այժմ, 60 րոպե տևողությամբ մեկ փոփոխության փոխարեն: կարող եք կատարել երկու փոփոխություն՝ յուրաքանչյուրը 30 րոպե տևողությամբ: Սա նշանակում է, որ փոխարկումների միջև խմբաքանակի չափը կարող է կրկնակի կրճատվել: Եթե ​​միջոցով արտադրական գործառնություններխմբաքանակն անցնում է կիսով չափ, հետևաբար, արտադրանքը երկու անգամ ավելի արագ կանցնի արտադրություն, իսկ աշխատավայրում կլինի կեսից ավելի աշխատանք: Իհարկե, կան բազմաթիվ այլ գործոններ, որոնք ազդում են կատարվող աշխատանքի արագության և ծավալի վրա: Այս օրինակը ցույց է տալիս ուղղակի կապ փոխարկման տևողության և պատվերի կատարման ժամանակի միջև:
«Հաճախակի փոփոխություն» արտահայտությունը չի տեղավորվում սովորական ռուս մենեջերի, հատկապես հին դպրոցի գլխում։ Երկարաժամկետ կառավարման պարադիգմները հանգում են նրան, որ փոփոխությունը վատ է, որքան քիչ հաճախ է դա տեղի ունենում, այնքան ավելի աշխատել ավելի արդյունավետ, քանի որ սարքավորումներն ավելի քիչ են անգործուն վիճակում։ Վերջին պարադիգմը լիովին հակասում է նիհար արտադրության փիլիսոփայությանը: Որքան քիչ են փոփոխությունները տեղի ունենում, այնքան ավելի մեծ են արտադրության խմբաքանակները և պահեստում առկա պաշարները: Իսկ ավելցուկային գույքագրումը նիհար արտադրության տեսակետից թափոնների տեսակներից մեկն է: Նրանք պետք է կուտակվեն, տեղափոխվեն, տեսակավորվեն, հաշվվեն, վերադասավորվեն և մերժվեն: Կախվածություն կա՝ որքան շատ է գույքագրումը կամ ընթացքի մեջ գտնվող աշխատանքը, այնքան շատ են թերի ապրանքները։ Ապրանքը քսվում է միմյանց, ընկնում, հարվածում, ժանգոտում և փոշի է հավաքում պահեստավորման և մշակման ընթացքում: Բացի այդ, ապրանքի մեծ զանգվածում թերության համար միշտ ավելի հեշտ է կորչել։ Արտադրության ցանկացած մենեջերի համար աշխատանքի «իդեալական» տարբերակը մեկ տեսակի ապրանքի արտադրությունն է ամիսներով՝ առանց վերաճշգրտման: Սա հարմար է միայն մենեջերի և կարգավորողի համար, և կազմակերպությունը ծախսեր կկրի նման աշխատանքի պատճառով:
Հարկ է նշել, որ հաճախակի փոխարկումները և ավելի փոքր խմբաքանակներով աշխատանքը պահանջում են ոչ միայն փոխարկումների տևողության կրճատում, այլ նաև խմբաքանակների ռիթմիկ փոխանցումը հաջորդ գործողություններին:
Օրինակ, մենք կարող ենք կրճատել փոխարկման ժամանակը 60 րոպեից: մինչև 30 րոպե, բայց դա գործնական իմաստ չի ունենա, եթե մենք չմեծացնենք բեռնափոխադրումների հաճախականությունը, այսինքն՝ կրկնակի հաճախակի չենք հասցնի կրճատված խմբաքանակներ հաջորդ շահագործմանը: Կամ, օրինակ, կսպասենք, մինչև այն տեղափոխենք մեծ տարա (տուփ, ծղոտե ներքնակ և այլն): Այդպիսին լրացուցիչ աշխատանքհակասում է հին ու ծանոթ պարադիգմներին.
«Մենք ոչ միայն պետք է կրճատենք փոխարկման ժամանակը, այլև պետք է փոխենք խմբաքանակների փոխանցումը... Սա չափազանց դժվար է, ավելի լավ է այս ժամանակահատվածում ավելի շատ արտադրել», - այսպես է կարծում միջին մենեջերը։
Օգտագործելով արագ փոփոխությունը, ձեռնարկությունների մեծ մասը լավ արդյունքներ է ունենում դրա տևողությունը կրճատելու առումով, սակայն այդ ցուցանիշները օգտագործվում են սահմանափակ չափով: Ազատված ժամանակը օգտագործվում է նվազեցնելու համար արտաժամյա աշխատանք, ավելի շատ ապրանքների արտադրություն, պլանային վերանորոգումներ և սպասարկում և այլն: Ոչ բոլորին է հաջողվում կրճատել փոխարկման ժամանակը, որպեսզի ավելի հաճախ փոխվեն: Սա պահանջում է մտածողության փոփոխություն և կառավարման նոր պարադիգմների ընդունում:

Մակերեւութային կիրառություն

Այս առանձնահատկությունը կայանում է նրանում, որ շատ դեպքերում ձեռնարկությունները 100%-ով չեն օգտագործում մեթոդի ներուժը։ Ինչու է դա տեղի ունենում:
Աղյուսակը տեղեկատվություն է տրամադրում սարքավորումների չորս փոփոխության մասին՝ ցույց տալու, թե ինչու է մեթոդը մակերեսորեն կիրառվում:

Աշխատանքի մեկնարկից առաջ տեւողությունը փոփոխման ժամանակն է, որը նպատակաուղղված է եղել նախքան այն սկսելը օպտիմալացնել և, համապատասխանաբար, չափել: Այսինքն՝ սա մոտավոր ժամանակ է, որը գրանցվել է՝ ելնելով կարգավորողների և գծային մենեջերների զգացմունքներից։
Չափված տեւողությունը փոփոխության իրական տեւողությունն է, որն իրականում չափվում է վայրկենաչափով աշխատանքային խմբի կողմից տեղում: Մեթոդը ներառում է ամենաերկար փոխարկումների վերլուծությունը մի քանի ժամանակային չափումներով:
Օպտիմալացումից հետո տեւողությունը - փոփոխման ժամանակ մշակված միջոցառումների վերլուծությունից և իրականացումից հետո:
Փոփոխության ժամանակները նվազեցնելու համար ձեռնարկված բոլոր միջոցները խմբավորված են բարելավման երեք ոլորտներում:
Համաձայնություն.Սա այն ժամանակն է, որի համար մարդը փակում է աչքերը. ժամանակի պաշար կառավարչի մտքի խաղաղության համար՝ վստահություն տալով, որ նույնիսկ եթե խնդիրներ առաջանան, փոփոխությունը կավարտվի ժամանակին: Փաստորեն, սա աշխատանքի մեկնարկից առաջ տևողության և փոփոխության չափված տևողության տարբերությունն է:
Օրինակ, նախկինում կարծում էին, որ վերամշակման համար պահանջվում է մեկ ժամ, բայց երբ նայեցինք վերամշակումը, հասկացանք, որ այն 45 րոպեից ոչ ավելի է տևում։ Մի կողմից տարբերությունը փոքր է, և 45 ր. կլորացվում է մոտակա ժամին: Մյուս կողմից՝ թեքված, 45 ր. - սա քառորդ ժամից պակաս է: Եթե ​​օրական 12 փոփոխություն է լինում, ապա կլորացնելով մենք կորցնում ենք ոչ թե 15 րոպե, այլ 180 րոպե, կամ երեք ժամ աշխատաժամանակ։ Իսկ երեք ժամը երկու հերթափոխով և 22 աշխատանքային օրով արդեն 132 ժամ է, կամ 16,5 աշխատանքային հերթափոխ (յուրաքանչյուրը ութ ժամ), կամ ավելի քան ութ աշխատանքային օր (երկու հերթափոխ): 15 րոպեն կարելի է անտեսել, բայց 16,5 աշխատանքային հերթափոխի վրա աչք փակել հնարավոր չէ։
Նման ժամանակային կորուստները հայտնաբերվում են դիտարկման փուլում, դրանք առկա են ցանկացած փոփոխության ժամանակ, որը երբեք չի օպտիմալացվել: Համաձայնության միջին տոկոսը կազմում է 24,1% (3,1-ից մինչև 37,8%): Սա նշանակում է, որ անցման ժամանակի գրեթե մեկ քառորդը կարելի է ազատել՝ պարզապես դիտարկելով այն և վերացնելով ակնհայտ թափոնները:
Կազմակերպչական որոշումներ- աշխատանքի հաջորդականության փոփոխման, անցման ընթացակարգի նախնական նախապատրաստման և ռացիոնալացման հետ կապված որոշումներ. Փոփոխությունների մեծ մասը իրենց մեջ թաքնված են նախաարտադրական մեծ ներուժ: Փաստորեն, մեթոդը հիմնված է փոխարկման ընթացքում ներքին և արտաքին գործողությունների տարանջատման սկզբունքի վրա, այսինքն՝ դրանք, որոնք կարող են իրականացվել միայն սարքավորումը դադարեցնելու դեպքում, և դրանք, որոնք կարող են իրականացվել կանգառից առաջ կամ գործարկումից հետո: Կազմակերպչական որոշումները պարտադիր ներառում են համախմբում ստանդարտի տեսքով (պատրաստում, փոփոխություն, գործիքների պահպանում և այլն): Բացի այդ, դրանք նախատեսում են ստանդարտին համապատասխանության պարտադիր վերահսկողություն: Աշխատանքն այլ կերպ անելը նշանակում է նոր սովորություններ ստեղծել: Ոչ ոք չի ցանկանում նոր սովորություններ ձևավորել, ուստի մենեջերի սերտ վերահսկողությունը անհրաժեշտ է: Օրինակներում կազմակերպչական որոշումները զբաղեցնում են 30,7% (6,1-ից մինչև 49%)։ Դրանք մեծ նյութական ծախսեր չեն պահանջում, բայց աշխատակիցների մեջ նոր սովորություններ համախմբելու համար ժամանակ է պահանջվում:
Տեխնիկական լուծումներ.Խոսքը սարքավորումների և սարքավորումների դիզայնի փոփոխության մասին է՝ ամրացումների փոփոխման, արագ արձակման տարրերի կիրառման և այլնի մասին։ Նման լուծումները մշակվում են առանձին՝ որոշակի փոփոխության համար։ Գործնականում սա տեղի է ունենում մի խումբ շահագրգիռ կողմերի հետ ուղեղային գրոհի ձևով: Որոշումների քանակն ու որակը կախված է միայն նրանից, թե ձեռնարկության ղեկավարությունը որքանով է պատրաստ փոփոխություններին և ստեղծագործականության դրսևորմանը: Սա աշխատանքի ամենադժվար գիծն է։
Սահմանափակող պարադիգմները, որոնք գրեթե միշտ հանդիպում են, այն են, որ մարդիկ կարծում են, որ անհնար է որևէ փոփոխություն կատարել գործիքների և սարքավորումների մեջ:
Այդ իսկ պատճառով արագ փոփոխության օգտագործման հնարավորությունները զգալիորեն սահմանափակ են։ Իհարկե, հնարավոր է վերացնել ակնհայտ կորուստները և ռացիոնալ կազմակերպել կարգավորիչների աշխատանքը. նախապես պատրաստել սարքավորումներ և գործիքներ, կազմակերպել աշխատատեղերը և ստեղծել բոլոր պայմանները աշխատանքի համար: Հաճախ սա բավական է, բայց դա հասկանալը կարևոր է կազմակերպչական միջոցառումներպահանջում է մշտական ​​մոնիտորինգ և սովորությունների զարգացում: Մեզ անհրաժեշտ է դրա համապատասխանության ստանդարտ և մշտական ​​ստուգում: Ոչ ոք ապահովագրված չէ համերաշխությունից. Միշտ հավանականություն կա, որ առաջին երկու սյունակներից բարելավումները կվերադառնան իրենց սկզբնական վիճակին (տես աղյուսակը): Մյուս կողմից, տեխնիկական փոփոխությունները մեկընդմիշտ փոփոխություններ են։ Պարզեցրեք ամրակները, ազատվեք հներից, և սպասարկող տեխնիկը գնալու տեղ չի ունենա: Նրան կստիպեն նորովի սարքավորել։ Օրինակներում տեխնիկական լուծումների շնորհիվ խնայված ժամանակի տեսակարար կշիռը կազմում է 15,1% (8,2-ից մինչև 24%), ինչը զգալիորեն պակաս է նախորդ երկու ոլորտների համեմատ։
Սա չի նշանակում, որ տեխնիկական բարելավման տեղ չկա։ Մենք սահմանում ենք մեր սահմանները: Պարզապես ձեռնարկությունների ղեկավարությունը պատրաստ չէր մեծ փոփոխությունների։ Թերևս այդ պահին փոփոխություններն այնքան էլ անհրաժեշտ չէին անցումային գործընթացի մեջ խորանալու և այն օպտիմալացնելու համար։
Աղյուսակի վերջին սյունակը ցույց է տալիս փոփոխման ժամանակների հետագա կրճատման հնարավորությունը, որն արտացոլում է իդեալականին մոտ իրավիճակ՝ տեխնիկական լուծումների առավելագույն կիրառմամբ: Շատ փոփոխություններ կարելի էր կրճատել ոչ թե կիսով չափ, այլ 80-90%-ով։

Հարգելի ընթերցողներ, այս հոդվածը ներկայացնում է ամենահայտնի նիհար գործիքներից մեկի ակնարկը, որը կոչվում է SMED. Գործիք SMED(մահերի մեկ րոպեի փոխանակում) կամ « արագ փոփոխություն«, ճիշտ այնպես, ինչպես», - բավականին պարզ է և տարածված Ռուսաստանում։ Այստեղ մենք կկենտրոնանանք գործիքի օգտագործման նպատակների և այն հիմնական կետերի վրա, որոնց պետք է ուշադրություն դարձնել:

Ա-նախնական, փոփոխության ժամանակ– «A» ապրանքի վերջին օգտագործելի մասի թողարկման և «B» ապրանքի առաջին օգտագործելի մասի ստացման միջև ընկած ժամանակահատվածը։ Մեթոդի էությունը մի ապրանքից մյուսին անցնելու արդյունքում ծախսվող ընդհանուր ժամանակի կրճատումն է (փոխելու ժամանակը): Փոխանակման ժամանակի կրճատումը հաճախ համարվում է մեթոդի նպատակը, բայց դա բոլորովին սխալ է, և չպետք է շփոթել նպատակներն ու միջոցները: Այս գործիքը մշակվել է Toyota-ի կողմից՝ փոխարկումների միջև արտադրվող ապրանքների քանակը նվազեցնելու համար: Փոփոխության բարձր ժամանակները պահանջում էին աշխատել մեծ խմբաքանակներով, ինչը հանգեցրեց հսկայական քանակությամբ պաշարների կուտակմանը, մեծացնելով դրանց վերամշակման ծախսերը (տեղափոխում, տեղափոխում, հաշվառում, շահագործում, պահեստների սպասարկում և այլն), էլ չասած: Այս գործիքը թույլ է տալիս ձերբազատվել մի քանիսից ոչ միայն կրճատելով փոխարկման ժամանակը և մեծացնելով կարգավորիչի ծանրաբեռնվածությունը, այլև նվազեցնելով խմբաքանակի չափը և գույքագրման քանակը: Տեսանկյունից իմաստ չունի փոխելու ժամանակը կրճատելը և մեծ խմբաքանակներով աշխատելը, սա ժամանակի և փողի վատնում է.

Այս գործիքի օգտագործման հիմնական նպատակն է նվազագույնի հասցնել խմբաքանակի չափը, որն արտադրվում է փոխարկումների միջև: Այս հայեցակարգը շատերի համար անսովոր կթվա, բայց նպատակը ձեռք է բերվում փոփոխումների քանակի ավելացմամբ՝ կրճատելով դրանց տևողությունը՝ միաժամանակ պահպանելով փոփոխության համար մատչելի ժամանակը: Այսինքն, եթե նախկինում կարող էինք օրական մեկ փոփոխություն անել, որը տևում էր 1 ժամ, ապա այժմ, 2 անգամ կրճատելով ժամանակը (մինչև 30 րոպե), կարող ենք նույն ժամում կատարել 2 փոփոխություն։ Փոխարկումների միջև խմբաքանակների հաշվարկի մասին ավելի շատ մանրամասներ գրված են: Գործիքի բոլոր առավելություններն արդեն բխում են սրանից. պաշարների կրճատումը որպես այդպիսին նշանակում է ներդրումների և արտադրության ծախսերի կրճատում, զբաղեցրած տարածքի կրճատում, արժեք չավելացնող աշխատանքի կրճատում, ինչն արդեն նշվել է, դա նաև նվազեցնում է վնասվածքների վտանգը և այլն: Պաշարների նվազմանը զուգընթաց, փոխարկումների քանակի աճը հանգեցնում է նվազման, այսինքն. ներդրված միջոցների արագ ազատում և կարիքների բավարարում:

Գործիքը հիմնված է անցման ժամանակ կատարված գործողությունների հիմնարար բաժանման վրա՝ ներքին և արտաքին:
Ներքին ճշգրտում – փոխարկման գործընթացի այն գործողությունների մի մասը, որն իրականացվում է սարքավորումը դադարեցված և ենթակա է ճշգրտման:
Արտաքին փոփոխություն - փոփոխման գործընթացի գործառնությունների մի մասը, որն իրականացվում է հարմարեցման ենթակա սարքավորումների վրա համապատասխան արտադրանքի արտադրության ժամանակ:

Այնուհետև ամեն ինչ պարզ է դառնում, սկզբնական իրավիճակում փոփոխության գործընթացը սովորաբար օպտիմալ չէ (տարբերություն չկա արտաքին և ներքին աշխատանքի միջև, նախապատրաստական ​​ժամանակըունի մեծ տատանումներ, փոփոխության տեխնիկա չկա, էլ չեմ ասում): Սա բնորոշ իրավիճակմիջին ձեռնարկություններում, որոնք չեն օգտագործել SMED.

Այս սկզբնական իրավիճակից սկսվում է 5 քայլի հետհաշվարկը SMED. Արագ փոփոխման գործիքն օգտագործելու քայլեր.

1. Ուսումնասիրելով ներկա իրավիճակը. Կատարվում է փոխարկման ամբողջ գործընթացը («Ա» արտադրանքի արտադրությունն ավարտված պահից մինչև «B» արտադրանքի արտադրությունը սկսվում է), բոլոր գործողությունները գրանցվում են ամենափոքր մանրամասնությամբ (վերցնել, ապահովել, տեղափոխել և այլն): . Հետագա վերլուծությունը հեշտացնելու համար խորհուրդ է տրվում ձայնագրել փոխարկման ընթացիկ գործընթացը տեսանյութի վրա:
2. Ներքին և արտաքին աշխատանքներ . Այս քայլում կատարվում է վերլուծություն. գրանցված բոլոր գործողությունները դասակարգվում են ներքին և արտաքին, ինչպես նաև նրանց, որոնք պետք է կատարվեն մինչև սարքավորումների կանգառը, կանգառի ընթացքում և դրանից հետո:
3. Ներքին աշխատանքը արտաքին աշխատանքի տեղափոխում. Վերլուծությունը շարունակվում է՝ բացահայտելով այն գործողությունները, որոնք կարող են իրականացվել առանց սարքավորումները կանգնեցնելու (նախապես հավաքում, կարգավորում, տաքացում, գործիքների պատրաստում, սարքավորումներ և այլն):
4. Ներքին աշխատանքի կրճատում. Ճշգրտումները, կարգավորումները վերացնելու լուծումների մշակում, պարզեցված ֆիքսացիաների կատարում, աշխատանքի զուգահեռ կատարման կազմակերպում և այլն։ Այս քայլը կարող է պահանջել գործիքների և հարմարանքների նախագծման փոփոխություններ, ինչը կարող է զգալի ներդրումներ պահանջել:
5. Արտաքին աշխատանքների կրճատում. Լուծումների մշակում լոգիստիկայի բարելավման համար (սարքավորումների, հարմարանքների, գործիքների առաքում և այլն), սպասարկումը բարելավելու, տեղաշարժերը նվազեցնելու և այլն:

Այսպիսով, պարզ տրամաբանական վերլուծության միջոցով, նույնիսկ առանց հարմարանքների (ամրացումներ և այլն) վերանախագծման կամ արտադրության մեջ ներդրումներ կատարելու, ցանկացած փոփոխության գործընթացում կարող է բացահայտվել բարելավման հսկայական ներուժ: Նույնիսկ ամենապարզ վերլուծության իրականացումը ներքին աշխատանքի առավելագույն փոխանցում արտաքին աշխատանքին և արդյունքի ստանդարտացմանը օգնում է էապես նվազեցնել անցման ժամանակն ու գործընթացը: Չնայած գոյություն ունեցող առասպելին, որ իրագործումը բացարձակապես ոչ մի ծախս չի պահանջում, այս գործիքըիրավամբ ամենաթանկն է, քանի որ փոխարկման ժամանակի կրճատման ներուժի զգալի մասը իրացվում է դիզայնի փոփոխությամբ (ամրացումներ, հարմարանքներ և այլն), այսինքն. որոշակի միջոցներ ներդնելուց հետո:
Վերլուծության և ընդունված որոշումների արդյունքը պետք է լինի փոփոխման ստանդարտ, որը հստակ կարգավորում է գործողությունների հաջորդականությունը, տեղադրման և գործարկման պարամետրերը, դրա իրականացման համար պահանջվող ժամանակը և միջոցները (գործիքներ, սարքավորումներ և այլն): Իհարկե, փոփոխություններ կատարելու ստանդարտը պետք է աջակցվի ղեկավարների կողմից, այսինքն. Ղեկավարները պետք է ապահովեն, որ ոչինչ չխանգարի ստանդարտին համապատասխանությանը և վերահսկեն դրա համապատասխանությունը:

Հիմնական կետերը, որոնց պետք է ուշադրություն դարձնել նկարագրված գործիքն օգտագործելիս.

• Հստակ նպատակների և աշխատանքի պահանջվող արդյունքների սահմանում: Հաճախակի սխալներն են բարելավումը՝ հանուն բարելավման, կամ ժամանակ և գումար ծախսել՝ կարգավորողի համար մի քանի ժամ աշխատանքը կրճատելու համար: Հիշեք գործիքի հիմնական նպատակը և աշխատանքը սկսելուց առաջ հստակ պատկերացրեք պահանջվող արդյունքը։
• Իրագործելիության գնահատում. Վերլուծության փուլում պարզ կդառնա, թե աշխատանքի արդյունքում ինչ ներուժ կարող է բաց թողնել (որքանով կկրճատվի անցումը), ինչպես նաև ինչ ներդրումներ կպահանջվեն դրա համար։ Համեմատեք և պլանավորեք ծախսերը, համոզվեք, որ պահանջվող ներդրումն արժե:
• Կարևոր է նաև ուսուցումը և յուրաքանչյուր քայլի պատշաճ հաջորդական հավատարմությունը: Համոզվեք, որ թիմը հստակ հասկանում է կատարվող քայլերի հաջորդականությունը, և մի գայթակղվեք բաց թողնել կամ կրճատել որևէ քայլ:
• Արդյունքի ստանդարտացումը ավարտում է ցանկացած բարելավում: Համոզվեք, որ արդյունքը ստանդարտացված է, հստակ և ճշգրիտ:
• Ստանդարտին համապատասխանության ձևավորում և վերահսկում: Համոզվեք, որ ղեկավարները վերահսկում են ստանդարտը, իսկ աշխատակիցները հետևում են դրան:

Օգտագործելով աշխատանքի արդյունքները SMEDպետք է լինի հետևյալը.

• Գործողությունների ստանդարտացված օպտիմալ հաջորդականություն՝ վերակարգավորում կատարելիս, ներառյալ նախապատրաստական ​​աշխատանքները և ուղղակիորեն փոխելով սարքավորումները (գործիքները):
• Ստանդարտացված փոփոխության ժամանակ:
• Սարքավորումների տեղափոխման և արտաքին գործողություններ կատարելու ստանդարտացված վայրեր և մեթոդներ.
• Փոփոխությունների քանակի ավելացման արդյունքում խմբաքանակի չափերի և ապրանքների գույքագրման մակարդակների կրճատում և ստանդարտացում:

Հաջողություն ձեր աշխատանքում:

Հոդվածը պատրաստվել է գրքի նյութի հիման վրա, 2014 Ֆ.Ա. Սեմենիչևը:

Այս հոդվածը ձեզ կներկայացնի սարքավորումների փոխման և սպասարկման ժամանակի կրճատման հնարավորությունները: Հոդվածում կքննարկվի SMED հապավումով հայտնի համակարգը (անգլերեն Single Minute Exchange of Dies, quick replacement of dies): Այս համակարգը, ըստ էության, համարվում է տեսական և գործնական գործիքների մի շարք, որոնց միջոցով դուք կարող եք զգալիորեն կրճատել սարքավորումների տեղադրման և փոխարկման ժամանակը: Այսօր, կատաղի մրցակցության և համաշխարհային տնտեսական ճգնաժամի հետևանքներին մշտական ​​արձագանքման պայմաններում, փոփոխության արագությունը ձեռնարկության արդյունավետությունը բնութագրող առանցքային ցուցանիշներից է։ Արագ փոխարկման հնարավորությունները թույլ են տալիս արագ փոխել մոդելի տեսականին և խուսափել պահեստում ապրանքի ավելցուկային պաշարների կուտակումից: Toyota-ում SMED համակարգը արտադրական գործընթացում ներդնելու առաջին փորձերից մեկն ապացուցեց, որ այս համակարգի կիրառումը կարող է նվազեցնել 1000 տոննա մեծ մամլիչի փոփոխման ժամանակը չորս ժամից մինչև երեք րոպե:

Առաջին հայացքից կարող է թվալ, որ այս հոդվածի ոչ բոլոր տարրերը կարող են կիրառելի մաքուր սենյակների արդյունաբերության համար: Այսօր, սակայն, SMED-ն օգտագործվում է ամենուր՝ մեքենաների խանութներից և փաթեթավորման գծերից մինչև ավիաընկերություններ և ինժեներական կենտրոններ:

Հոդվածը օգտակար կլինի մեր բոլոր ընթերցողների և նրանց համար, ովքեր ցանկանում են տիրապետել նոր իրավասությունների: Բարելավման գործընթացը հնարավոր է միայն բոլոր աշխատակիցների ներգրավմամբ և նիհար արտադրության մեթոդների և գործիքների վերաբերյալ նրանց համապարփակ վերապատրաստմամբ:

Սարքավորումների արագ փոփոխություն

Ա.Վ. Ալեքսանդրով, Գլխավոր խմբագիր, ՎԻԱԼԵԿ ընկերությունների խմբի նախագահ

Արտադրության գործընթացը գործողությունների որոշակի հաջորդականություն է՝ հումքը վերածելու համար պատրաստի ապրանքներ. Պարզ ասած, գործընթացն այն է, թե ինչպես է ինչ-որ բան արվում: Արտադրական գործընթացները բաժանված են հինգ հիմնական փուլերի.

1. Պատրաստում;
2. Բուժում;
3. Վերահսկում;
4. Տրանսպորտ;
5. Պահպանում.

Նախապատրաստումը ներառում է մաքրում, ապամոնտաժում և հավաքում: Մշակումը ապահովում է նյութերի ձևի կամ հատկությունների փոփոխություն: Վերահսկումը ներառում է համեմատություն ստանդարտի հետ: Տրանսպորտը ապրանքների տեղաշարժն է: Համապատասխանաբար, պահեստավորումն այն ժամանակահատվածն է, որի ընթացքում արտադրանքի վերամշակում, փոխադրում կամ հսկողություն չի կատարվում: Արտադրական գործընթացի յուրաքանչյուր փուլ բաղկացած է փոփոխման գործողություններից, այսինքն. Սարքավորումների պատրաստման կամ ճշգրտման գործողություններ, որոնք կատարվում են ապրանքի յուրաքանչյուր խմբաքանակի մշակումից առաջ և հետո:

Շատ ընկերություններ արտադրում են իրենց արտադրանքը մեծ քանակությամբ միայն այն պատճառով, որ փոխարկման գործընթացի երկարությունը շատ թանկ է դարձնում ապրանքների փոխարինումը գծում: Սարքավորման պարապուրդի հետ կապված կորուստները երբեմն կազմում են միլիոնավոր ռուբլի: Միևնույն ժամանակ, մեծ քանակությամբ արտադրանքի արտադրությունն ունի նաև մի քանի թերություններ.

• Ուշացումներ;
• Ապրանքների պաշարների հետ կապված կորուստներ.
• Որակի վատթարացում.

Հաճախորդները պետք է սպասեն, մինչև ընկերությունը արտադրի ապրանքի (ապրանքի) ամբողջ խմբաքանակը, թեև դա բավարար կլիներ ավելի փոքր քանակություն արտադրելու համար: Չվաճառված ապրանքների հետագա պահեստավորումը առաջացնում է լրացուցիչ ծախսեր, պահանջում է ձեռնարկության այլ ռեսուրսների ներգրավում և մեծացնում է հավանականությունը, որ այդ ապրանքները պետք է ուղարկվեն վերամշակման կամ նույնիսկ ոչնչացման՝ փչանալու պատճառով: Բնականաբար, այս ամենը ապրանքին (ապրանքին) արժեք չի ավելացնում։

SMED (Single Minute Exchange of Dies) համակարգը թույլ է տալիս հրաժարվել այն նախապաշարմունքից, որ փոփոխությունները զգալի ժամանակ են պահանջում: Եթե ​​փոփոխության գործընթացը շատ քիչ ժամանակ է պահանջում, այն կարող է իրականացվել այնքան հաճախ, որքան պահանջվում է: Սա իր հերթին նշանակում է, որ եթե մենք արտադրում ենք ապրանքներ փոքր խմբաքանակներով, կարող ենք բազմաթիվ առավելություններ ստանալ.

• Ճկունություն;
• Արագ առաքում;
• Կատարողականություն;
• Բարձրորակ։

Ընկերությունը կարող է բավարարել հաճախորդների փոփոխվող կարիքները՝ առանց ապրանքների պաշարների պահպանման ծախսերի: Փոքր խմբաքանակներով արտադրությունը կնվազեցնի առաքման պատվերի պատրաստման համար ծախսվող ժամանակը, ինչպես նաև այն ժամանակը, երբ հաճախորդը սպասում է պահանջվող ապրանքներին: Ըստ այդմ, արտադրանքի վնասման հավանականությունը նվազում է, քանի որ դրանց պահպանման ժամանակը կրճատվում է: Արտադրության թերությունների ծավալը նույնպես կրճատվում է սարքավորումների տեղադրման և փորձարկման ընթացքում ավելի քիչ սխալների պատճառով:

Այս հոդվածի հիմնական աղբյուրը Շիգեո Սինգոյի «Արագ փոփոխություն. հեղափոխական տեխնոլոգիա արտադրության օպտիմալացման համար» հիմնարար մենագրությունն է։ SMED համակարգի ստեղծող Շիգեո Շինգոն գրեթե 20 տարի, այցելելով գործարաններ և դիտելով, թե ինչ և ինչպես են անում աշխատողները սարքավորումների փոխման ժամանակ, մի օր հասկացավ, որ բոլոր անհրաժեշտ գործողությունները կարող են և պետք է արվեն ամենակարճ ճանապարհով: Այս համակարգի հեղինակի հիմնական գաղափարն այն է, որ դուք պետք է հեռանաք փոփոխության «կաղապարային» մոտեցումից, նայեք այս գործընթացին մյուս կողմից և գտնեք անհրաժեշտ և ավելի արդյունավետ լուծում: SMED համակարգը բավականին պարզ և ունիվերսալ լուծում է, որը հաջողությամբ օգտագործվում է ամբողջ աշխարհում: SMED տրամաբանությունը հիմնված է երկու հիմնական սկզբունքների վրա.

1. Փոխարկման գործողությունների տարանջատում ներքին և արտաքին գործողությունների.
2. Հնարավորինս շատ ներքին անցման գործողություններ արտաքինի վերածելը թույլ է տալիս մի քանի անգամ կրճատել փոփոխման ժամանակը:

Ներքին փոխարկման գործողությունները գործողություններ են, որոնք կատարվում են միայն սարքավորումը կանգնեցնելուց և/կամ անջատելուց հետո: Օրինակ, կաղապարը կամ ֆիլտրման համակարգը կարող է փոխարինվել միայն այն դեպքում, երբ սարքավորումն անջատված է: Արտաքին փոխարկման գործողությունները գործողություններ են, որոնք կարող են իրականացվել սարքավորման աշխատանքի ընթացքում: Օրինակ, հաջորդ արտադրանքի համար կաղապարի պտուտակները կարող են ընտրվել և տեսակավորվել, երբ մեքենան աշխատում է, ինչպես նաև հաջորդ արտադրանքի ֆիլտրման համակարգը կարող է հավաքվել և փորձարկվել:

Ավանդական փոփոխություն

Անկախ օգտագործվող սարքավորումների տեսակից, փոխարկման բոլոր ավանդական ընթացակարգերը (այսինքն՝ առանց SMED համակարգի օգտագործման) բաղկացած են չորս փուլից.

1. Նյութերի և գործիքների պատրաստում, կարգավորում, ստուգում;
2. Շարժական տարրերի տեղադրում և ապամոնտաժում;
3. Չափումներ, ճշգրտում և չափաբերում;
4. Փորձնական գործարկումներ և չափաբերում:

Առաջին փուլում գործիքները պատրաստելիս, կարգավորելիս և ստուգելիս ստուգվում է բոլոր մասերի, շարժական մասերի և գործիքների առկայությունը, ճիշտ գտնվելու վայրը և ֆունկցիոնալությունը: Ավանդական փոխարկման համակարգում բոլոր նախապատրաստական ​​գործողությունները կատարվում են սարքավորումների դադարեցումից հետո:

Ավանդական փոխարկման երկրորդ փուլում սարքավորումներից հանվում են շարժական տարրերը և մասերը, մաքրվում և այլն: Այս փուլում կարող են տեղադրվել նաև նոր գործիքներ՝ արտադրանքի հաջորդ խմբաքանակը մշակելու համար։ Այս գործողությունները կատարվում են արտադրանքի խմբաքանակի վերամշակման ավարտից հետո: Որպես կանոն, նման գործողությունները կատարվում են, երբ սարքավորումն անջատված է և վերաբերում է ներքին ճշգրտման գործողություններին: Աղյուսակ 1-ից պարզ է դառնում, որ այս փուլը, այսինքն. Ուղղակի անցումը շատ ավելի քիչ ժամանակ է պահանջում՝ համեմատած այլ փուլերի:

Երրորդ փուլը՝ չափումը, ճշգրտումը և չափաբերումը, ներառում է արտադրությանն աջակցելու համար նախատեսված չափման և չափաբերման բոլոր աշխատանքները, ինչպիսիք են հավասարեցումը, չափագրումը, ջերմաստիճանը, ճնշումը և այլն: Շատ դեպքերում նման աշխատանքը պահանջում է նաև սարքավորումների դադարեցում:

Իսկ վերջին՝ չորրորդ փուլը՝ փորձնական գործարկումներ և ճշգրտումներ, ներառում է ճշգրտումների, սարքավորումների շահագործման և փորձնական միավորի արտադրանքի արտադրություն: Ստացվում է, որ որքան ավելի ճշգրիտ և ճշգրիտ են կատարվել չափումները և չափաբերումը նախորդ փուլում, այնքան ավելի հեշտ է հարմարեցնել սարքավորումները այս փուլում: Համապատասխանաբար, ավանդական փոփոխության դեպքում փորձարկման և սարքավորումների ճշգրտման վրա ծախսվող ժամանակը կախված է աշխատողի որակավորումից և փորձից: Ինչպես ցույց է տրված Աղյուսակ 1-ում, այս քայլին ծախսվում է փոխարկման ընդհանուր ժամանակի մոտ 50%-ը: Ավանդական փոփոխությամբ սարքավորումները արտադրում են ցածրորակ ապրանքներմինչև այս փուլի ավարտը։ Հետևաբար, ճշգրտումները և փորձնական գործարկումները դասակարգվում են որպես ներքին ճշգրտման գործողություններ:

Հիմնական պատճառն այն է, որ ավանդական տեղադրման գործողությունները երկար ժամանակ են պահանջում, այն է, որ ներքին և արտաքին տեղադրման գործառնությունները խառնվում են իրար: Շատ առաջադրանքներ, որոնք կարող են կատարվել սարքավորման աշխատանքի ընթացքում, կատարվում են միայն այն դադարեցնելուց հետո:

Աղյուսակ 1 – Կարգավորման հիմնական քայլերը և դրանք ավարտելու ժամանակը մինչև SMED համակարգը կիրառելը

№№	Կարգավորման քայլեր	Կարգավորման գործընթացում որոշակի գործողության համար ժամանակի համամասնությունը մինչև համակարգի ներդրումը SMED
	Նյութերի և գործիքների պատրաստում, ստուգում
	Շարժական մասերի և գործիքների ապամոնտաժում և տեղադրում
	Չափումներ, կարգավորում և չափաբերում
	Փորձնական վազք, ճշգրտում
Աղբյուր «Արագ փոփոխություն օպերատորների համար. Շիգեո Շինգոյի SMED համակարգը», 2000 թ

SMED համակարգի հնարավորությունները

Միևնույն ժամանակ, SMED համակարգը կոչված է պարզեցնելու և նվազեցնելու փոփոխման քայլերը: Օրինակ, այն թույլ է տալիս կրճատել ավանդական փոխարկման երրորդ փուլում գործառնությունների ժամանակը, առաջարկելով իրականացնել նախապատրաստական ​​գործողությունների բոլոր կամ մեծ մասը սարքավորումների աշխատանքի ընթացքում, ինչպես նաև ապահովել բարձրորակ արտադրանքի արտադրությունը գործարկումից անմիջապես հետո: առանց փորձնական փուլերի և ճշգրտումների, այլ կերպ ասած՝ ամբողջությամբ հրաժարվել ավանդական փոփոխության չորրորդ փուլից:

SMED համակարգն իրականացվում է չորս փուլով՝ մեկ նախապատրաստական ​​և երեք հիմնական (նկ. Ա): Նախապատրաստական ​​փուլը, այսպես կոչված, տեղադրման գործընթացի վերլուծությունը, օգնում է հստակ հասկանալ, թե ինչպես են իրականացվում յուրաքանչյուր կոնկրետ սարքավորման տեղադրման գործընթացները: Փուլ 1 - արտաքին և ներքին ճշգրտման գործողությունների տարբերակում: Միայն առաջին փուլի շնորհիվ է հնարավոր 30-50%-ով կրճատել սարքավորումների խափանումները, որոնք տեղի են ունենում փոխարկման գործընթացում: Փուլ 2 - վերափոխեք որոշ ներքին ճշգրտման գործողություններ արտաքին կատեգորիայի: Երկրորդ փուլը թույլ է տալիս էլ ավելի նվազեցնել փոխարկման ժամանակը: Իսկ վերջին՝ երրորդ փուլն ուղղված է վերակազմավորման բոլոր գործողությունների օպտիմալացմանը։

Փոփոխության գործընթացի վերլուծություն

Փոփոխության գործընթացի վերլուծությունն է նախապատրաստական ​​փուլ SMED համակարգի համար և բաղկացած է երեք հիմնական քայլերից. Նախ և առաջ անհրաժեշտ է իրականացնել տեսանկարահանումներ՝ տեսախցիկի վրա անցումային բոլոր գործողությունները ձայնագրելու համար: Այս դեպքում անհրաժեշտ է ուշադրություն դարձնել ձեռքերի, աչքերի շարժմանը և սարքավորումների վերակազմավորում կատարող աշխատողի ցանկացած շարժումներին: Հետևաբար, նպատակահարմար է օգտագործել տեսախցիկի գործառույթը՝ նկարահանման ամսաթիվը և ժամը գրանցելու համար: Երկրորդ քայլն ուղղված է տեսանյութի մանրամասն ուսումնասիրությանը Pause և Rewind ֆունկցիաների միջոցով։ Այս փուլում անհրաժեշտ է ուշադրություն դարձնել շարժումների հաջորդականությանը և փոփոխության յուրաքանչյուր փուլի համար դրանց վրա ծախսված ժամանակին: Հետևաբար, ձեզ հարկավոր է վայրկյանաչափ օգտագործել: Իսկ փոխարկման գործընթացի վերլուծության երրորդ՝ նախապատրաստական ​​քայլը բաղկացած է տեսագրությունների համապարփակ քննարկումից աշխատողների (օպերատորներ, կարգավորիչներ, վարպետներ), ովքեր այս կամ այն ​​կերպ ներգրավված են համապատասխան սարքավորումների փոփոխության մեջ: Այս փուլում անհրաժեշտ է ուշադիր փաստագրել աշխատողների խոսքերի և տեսախցիկի միջոցով արձանագրված գործողությունների միջև եղած անհամապատասխանությունները:

Փուլ 1. Փոփոխությունների ներքին և արտաքին գործունեության տարանջատում

Առաջին փուլը ամենակարեւոր փուլն է SMED համակարգի ներդրման ժամանակ: Այս փուլում անցման գործընթացը բաժանվում է ներքին և արտաքին գործողությունների: Նրանք. Հստակ տարբերություն է դրվում այն ​​գործողությունների միջև, որոնք կարող են իրականացվել սարքավորման աշխատանքի ընթացքում (օրինակ՝ գործիքների տեղափոխում և պատրաստում) և այն գործողությունների միջև, որոնք պետք է կատարվեն միայն այն դադարեցվելուց հետո:

Այս փուլի տրամաբանությունը կայանում է նրանում, որ անհատական ​​առաջադրանքները կարող են հեշտությամբ ավարտվել, նախքան սարքավորումները փոխարինելու համար դադարեցնելը: Նման առաջադրանքները ներառում են կոնկրետ կատարողների որոնումը և նշանակումը, անհրաժեշտ մասերի և գործիքների պատրաստումը, որոշ վերանորոգման աշխատանքներ և մասերի ու գործիքների տեղափոխումը սարքավորումներ: Բայց, զարմանալիորեն, գործնականում այդ առաջադրանքները շատ հաճախ կատարվում են միայն սարքավորումների դադարեցումից հետո, թեև դրանք կարող են ամբողջությամբ իրականացվել արտադրանքի նախորդ խմբաքանակի մշակման ընթացքում: Այս առաջադրանքները արտաքին ճշգրտման գործընթացի մեջ առանձնացնելով, հնարավոր է կրճատել անցման ժամանակը, այսինքն. սարքավորումների անսարքությունը 30-50%-ով: Երեք գործնական մեթոդներ օգնում են բաժանել գործառնական առաջադրանքները ներքին և արտաքին՝ ստուգաթերթեր, ֆունկցիոնալ ստուգումներ և փոխադրման գործընթացի օպտիմալացում:

Ստուգաթերթերը թվարկում են գործողությունները և այլ տեղեկությունները, որոնք անհրաժեշտ են հետագա գործողությունները պատրաստելու և գործարկելու համար: Օգտագործելով ստուգաթերթերը՝ կարող եք համոզվել, որ բոլոր գործիքները, շարժական մասերը (մասերը), աշխատողները և փաստաթղթերը գտնվում են հենց այնտեղ, որտեղ պետք է լինեն: Այսպիսով, ստուգաթերթերը թույլ են տալիս խուսափել տարբեր սխալներից և սխալ գործողություններից և, համապատասխանաբար, սարքավորումների կրկնվող գործարկումներից:

Հաջորդ մեթոդը՝ ֆունկցիոնալ ստուգումը, թույլ է տալիս համոզվել, որ բոլոր գործիքները, շարժական տարրերը և մասերը լավ վիճակում են: Եթե ​​ֆունկցիոնալ ստուգումը ժամանակին չիրականացվի, ապա հետագա փուլերում թերությունների հայտնաբերումը կարող է հանգեցնել ներքին փոխարկման գործողությունների երկար ուշացման: Ֆունկցիոնալ փորձարկումները հնարավորություն են տալիս կատարել անհրաժեշտ վերանորոգումներ կամ փոխարինել մասերը, նախքան վերամշակումը սկսելը: Վերջապես, ներքին անցման գործողությունների վրա ծախսվող ժամանակը կարող է էլ ավելի կրճատվել: Դա անելու համար անհրաժեշտ է գնահատել մասերի և գործիքների փոխադրման գործողությունների օպտիմալացման հնարավորությունները: Տեղադրման կամ սպասարկման ընթացքում բոլոր շարժական մասերը, գործիքները և չափիչ գործիքները հաճախ տեղափոխվում են պահեստային տարածքից սարքավորում և, համապատասխանաբար, վերադառնում գործընթացի ավարտից հետո: Սարքավորումների խափանումները նվազեցնելու համար անհրաժեշտ է իրականացնել տրանսպորտային բոլոր գործողությունները որպես արտաքին ճշգրտման գործողություն: Այլ կերպ ասած, նոր մասերը և գործիքները պետք է մատակարարվեն սարքավորմանը, մինչև այն դադարեցվի վերամշակման համար, իսկ սարքավորումներից հանված մասերն ու գործիքները պետք է տեղափոխվեն պահեստ նոր ձևաչափի մասերի տեղադրումից և սարքավորումը գործարկելուց հետո: .

Առաջին փուլը թույլ է տալիս նվազեցնել փոխարկման ժամանակը, բայց ինքնին չի կարող զգալիորեն նվազեցնել այն: Ուստի մեզ պետք է հաջորդ փուլ, որն առաջարկում է հնարավորինս շատ ներքին տեղադրման գործողություններ վերափոխել արտաքինի:

Քայլ 2. Փոխակերպել ներքին անցման գործողությունները արտաքին գործունեության

Այս «արագ անցման» փուլում անհրաժեշտ է հնարավորինս շատ ներքին փոփոխության գործողություններ վերածել արտաքին գործունեության, այսինքն. իրականացվում է սարքավորման աշխատանքի ընթացքում: Այս փուլի իրականացումը տեղի է ունենում երկու քայլով՝ 1) ներքին փոփոխության գործընթացում կատարված յուրաքանչյուր գործողության իրական գործառույթների և նպատակների որոշում, և 2) այդ (ներքին) գործողությունների մի մասը արտաքին ճշգրտման փոխարկելու ուղիների որոնում։

Անհնար է հաջողությամբ իրականացնել SMED համակարգի երկրորդ փուլը առանց ձեռնարկությունում ընդունված փոփոխության ներքին փորձի քննադատական ​​վերլուծության: Արագ փոփոխության երկրորդ փուլը հաջողությամբ ավարտելու համար դուք պետք է քննադատաբար, կարծես դրսից, գնահատեք ձեր գործողությունները: Այս փուլում կարևոր է թույլ չտալ, որ հին սովորությունները և համոզմունքները խանգարեն արտադրության օպտիմալացման գործընթացին:

Երեք գործնական մեթոդներ կօգնեն վերափոխել ներքին անցման գործողությունները արտաքինի. 1) աշխատանքային պայմանների նախնական պատրաստում. 2) կարևորագույն գործառույթների ստանդարտացում և 3) մասնագիտացված օժանդակ սարքավորումների օգտագործում:

Աշխատանքային պայմանների նախնական պատրաստումը վերաբերում է անհրաժեշտ մասերի, գործիքների և պայմանների հավաքման, հավաքման և պատրաստման գործողություններին, որոնք իրականացվել են մինչև ներքին ճշգրտման գործողության մեկնարկը: Նախնական նախապատրաստումը ենթադրում է, որ մասերի, գործիքների և այլ սարքավորումների պատրաստման բոլոր գործողությունները մանրակրկիտ պլանավորվում են նույնիսկ նախքան սարքավորումը փոխելու համար դադարեցնելը:

Դիտարկենք, օրինակ, մի իրավիճակ, երբ մենք գործ ունենք մետաղալարերի կամ հյուսված աշխատանքային մասերի հետ, որոնք մատակարարվում են ծանր գլանափաթեթներով: Նոր կծիկները պետք է տեղափոխվեն սարքավորում՝ օգտագործելով բեռնատար, բայց, ցավոք, միշտ չէ, որ բեռնատարը ձեռքի տակ է: Լրացուցիչ գլանափաթեթի համար հատուկ ամրակի դիզայնի օգտագործումը թույլ կտա ձեզ խուսափել սարքավորումների խափանումներից, որոնք առաջանում են բեռնիչ որոնելու հետևանքով: Այս ձևավորման մեջ տեղադրվում է լրացուցիչ կծիկ, և երբ կծիկի վրա մետաղալարը (կամ գործվածքը և այլն) վերջանում է, օպերատորը կանգնեցնում է մեքենան, հեռացնում դատարկ կծիկը և բավականին հեշտությամբ և արագ նոր կծիկը տեղափոխում է գործող լիսեռի վրա։ սարքավորումների.

SMED համակարգի ներդրման հաջորդ գործիքը՝ գործառույթների ստանդարտացումը, թույլ է տալիս ընդգծել այն մասերը և դրանց գործառույթները, որոնք ամենակարևորն են փոխարկման գործընթացում: Կարևոր է ուշադիր հետևել յուրաքանչյուր ֆունկցիային և որոշել, թե արդյոք դրանցից որևէ մեկը կարող է ստանդարտացվել: Դուք նաև պետք է մտածեք, թե ինչպես պարզեցնել այս գործառույթները՝ դրանք նվազեցնելով միայն փոքր թվով մասերի կամ շարժական մասերի փոխարինմամբ: Ի վերջո, ինչ-որ բան փոխարինելու ամենահեշտ և ամենաարագ ճանապարհը ընդհանրապես ոչինչ փոխարինելն է կամ նվազագույնը փոխարինելը: Օրինակ, եթե համար նոր գործողությունՊահանջվում են գործիքներ և մասեր, որոնք տարբերվում են նախորդ շահագործման ժամանակ օգտագործվածներից, աշխատողները ստիպված են լինում շատ հաճախ կանգնեցնել սարքավորումները և կատարել տարբեր ճշգրտումներ, որոնք պահանջում են շատ ժամանակ. Ստանդարտացումն օգնում է խուսափել նման ներքին տեղադրման գործողություններից, քանի որ այն թույլ է տալիս նույն մասերն ու նմուշները օգտագործել տարբեր գործողությունների համար՝ չափագրում, հավասարեցում, սեղմում, մասեր և գործիքներ հեռացնելու և ամրացնելու համար: Այս փուլում խորհուրդ է տրվում մշակել երթուղու քարտեզ յուրաքանչյուր փոխարկման գործողության համար: Հոսքի գծապատկերը ցույց է տալիս քայլերի հաջորդականությունը, որը պետք է կատարի կարգավորիչը, այս քայլի վրա ծախսված ժամանակը, ինչպես նաև փոխարկման մյուս մասնակիցներին ազդանշան տալու եղանակը (անհրաժեշտության դեպքում): Երթուղու քարտեզի խստորեն պահպանումը երաշխավորում է, որ փոփոխության յուրաքանչյուր մասնակից հստակ գիտի, թե ինչ և երբ պետք է անի:

Երրորդ գործիքը` օժանդակ սարքավորումների օգտագործումը, թույլ է տալիս առանց զգալի ծախսերի փոխակերպել ներքին անցման գործողությունները արտաքինի: Օժանդակ սարքավորումները ափսեներ կամ շրջանակներ են, որոնք ունեն ստանդարտ չափսեր, այդ իսկ պատճառով դրանք հեշտությամբ կարող են փոխարինվել սարքավորումների վրա: Այս մոտեցումն արդյունավետ է, երբ տարբեր արտադրատեսակների արտադրության համար աշխատանքային սարքավորումները կամ շարժական տարրերը ունեն տարբեր չափսեր, և, համապատասխանաբար, ավանդական փոփոխության պայմաններում դրանց փոխարինումը, ամրացումը և կենտրոնացումը կպահանջի սարքավորումների դադարեցում: Օժանդակ սարքավորումների օգտագործումը ենթադրում է երկու ստանդարտ տեխնոլոգիական թիթեղների արտադրություն, որոնց վրա, կախված աշխատանքի տեսակից, կտեղադրվեն տարբեր չափերի մասեր և գործիքներ։ Բոլոր ամրացման և ճշգրտման գործողությունները (կենտրոնացում, ներդիրներ տեղադրելու և այլն) կատարվում են անմիջապես այդ թիթեղների վրա, մինչ արտադրանքի նախորդ խմբաքանակը մշակվում է: Մեկ սարքավորման հետ աշխատանքը ավարտելուց հետո այն հանվում է, իսկ մյուսը պարզապես տեղադրվում է՝ շրջանցելով սարքավորման կենտրոնացման և ամրացման գործողությունները: Քանի որ օժանդակ սարքավորումները ստանդարտացված են, տեղադրումն ինքնին հանգում է սարքավորումը սարքավորման նշանակված տեղում ամրացնելուն:

Փուլ 3. Գործողությունների օպտիմիզացում

«Արագ անցում» հայեցակարգի ներդրման վերջին փուլում անհրաժեշտ է օպտիմալացնել անցումային բոլոր գործողությունները՝ ինչպես ներքին, այնպես էլ արտաքին: Դա անելու համար դուք պետք է ևս մեկ անգամ ուշադիր վերանայեք բոլոր գործողությունները, դրանց գործառույթներն ու նպատակները: Եվ գրեթե բոլոր դեպքերում, այս փուլը բանալին է ապահովելու, որ փոխարկման գործողությունները շատ ժամանակ չեն պահանջում: Գործնական գործիքներԱյս փուլում օգտագործվող SMED համակարգերը նախագծված են առանձին՝ ներքին և արտաքին անցումային գործունեության համար:

Արտաքին փոխարկման համար օգտագործվում են մասեր և գործիքներ տեղափոխելու և պահելու գործողությունների տևողությունը կրճատելու մեթոդներ: Որպես կանոն, խորհուրդ է տրվում պատասխանել հետևյալ հարցերին.

• Ո՞րն է պահեստում գործիքները դասավորելու լավագույն միջոցը:
• Ինչպես ապահովել աշխատանքը սպասարկումիսկ գործիքները աշխատանքային վիճակում պահելը?
• Քանի՞ կոնկրետ և ինչ գործիքներ պետք է հասանելի լինեն:

Օրինակ, շարժական մասերի, գործիքների և մասերի մշտական ​​պահեստային տարածքների կազմակերպումը ամենամոտ և ամենահարմար վայրերում կբարելավի փոխադրման և պահեստավորման աշխատանքները: Պահեստային տարածքների և այնտեղ տեղադրված առարկաների լրացուցիչ նշումը, օգտագործելով գունային կոդեր և թվեր, որոնք նշում են դրանց գտնվելու վայրը որոշակի վայրում (սենյակ, պահարան կամ դարակ պահեստի տարածքում) ոչ միայն հեշտացնում է անհրաժեշտ առարկաների որոնումը, այլև դրանց հետագա վերադարձը: իրենց մշտական ​​պահեստավորման վայրերում:

Ներքին փոփոխման գործունեությունը օպտիմալացնելու համար առաջարկվում է չորս գործիք՝ զուգահեռ գործողությունների ներդրում, ֆունկցիոնալ սեղմակների օգտագործում, ճշգրտումների վերացում և մեքենայացում:

Առաջին գործիքը թույլ է տալիս օգտագործել զուգահեռ գործողություններ, այսինքն՝ բաժանել ֆունկցիոնալ պարտականություններսարքավորումները երկու կամ ավելի կարգավորիչների միջև փոխելու համար: Հաճախ մեքենայի օպերատորը պետք է որոշ գործողություններ կատարի արտադրական գծի առջևում և այլ գործողություններ՝ հետևի մասում: Երբ մեկը կատարում է բարդ գծի փոփոխություն, նա ստիպված է անընդհատ «վազել» գծի մի ծայրից մյուսը, և դա անիմաստ ժամանակ է և մարմնի անհարկի շարժումներ: Երբ երկու (կամ ավելի) աշխատող ներգրավված են նման իրավիճակում, այն կարելի է ավարտին հասցնել, ասենք, ոչ թե 30 րոպեում, այլ ընդամենը 5-ում, իսկ դա կարելի է ձեռք բերել միայն ավելորդ ու ժամանակատար շարժումները վերացնելով։ Այս մոտեցման մեկ այլ կարևոր առավելություն է փոխարկման գործողությունների անվտանգության բարձրացումը:

Երկրորդ մեթոդը ֆունկցիոնալ սեղմակների օգտագործումն է, որոնք թույլ են տալիս նվազագույն ջանքերով և շատ արագ ամրացնել մասերն ու գործիքները: Ավանդական փոխարկման գործողություններում սովորական պտուտակներ հաճախ օգտագործվում են շարժական տարրերը կամ մասերը սարքավորումներին ամրացնելու համար: Այս դեպքում պտուտակները կորչում են, կամ շատ ժամանակ և ջանք է ծախսվում համապատասխան պտուտակներ և ընկույզներ որոնելու համար, էլ չասած այն փաստի մասին, որ պտուտակները հաճախ ձգվում են երկար ժամանակ, այս ամենը մեծացնում է փոխարկման ժամանակը: Ժամանակի նման վատնումից խուսափելու համար SMED համակարգը առաջարկում է անցնել ֆունկցիոնալ սեղմակների օգտագործմանը՝ սա ամրացնող է, որը թույլ է տալիս նվազագույն ջանքերով և շատ արագ առարկան ամրացնել անհրաժեշտ տեղում: Այս ֆունկցիոնալ սեղմակները ներառում են մեկ պտտվող սեղմիչներ, մեկ ձգվող սեղմիչներ և կողպման սեղմիչներ:

Երրորդ գործիքը նախագծված է ամբողջությամբ վերացնելու փորձնական գործարկումները և սարքավորումների հետագա ճշգրտումը, որոնք սովորաբար ծախսում են ներքին փոխարկման ընդհանուր ժամանակի մինչև կեսը (տես Աղյուսակ 1): Համապատասխանաբար, եթե դուք հրաժարվում եք ճշգրտումներից (ճշգրիտ հրաժարվել, ոչ թե նվազեցնել), ապա սարքավորումների աշխատանքի ժամանակի աշխատանքը զգալիորեն կնվազի: Փորձնական գործարկումների և ճշգրտումների ամբողջական մերժումը ձեռք է բերվում սարքավորումների կարգավորումների բարձրորակ կարգավորումով նույնիսկ դրա գործարկումից առաջ: Փորձնական վազքների և ճշգրտումների քանակը, որոնք պետք է կատարվեն, կախված է նրանից, թե որքան ճշգրիտ (կամ, ընդհակառակը, ոչ ճշգրիտ) աշխատանքը հավասարեցման, չափերի սահմանման և գործառնական ռեժիմների վրա է կատարվել ճշգրտման նախորդ փուլերում: Այսպիսով, կարգավորումը վերացնելու համար անհրաժեշտ է.

1. օգտագործել թվային պարամետրեր;
2. կիրառել հստակ և հստակ տեսանելի կենտրոնացման գծեր և
3. օգտագործեք LCM համակարգը (անգլերեն Lost Common Multiple, նվազագույն ընդհանուր բազմապատիկը):

Սարքավորումները կարգավորելուց հրաժարվելը պահանջում է, որ սպասարկող տեխնիկները, սարքավորումները կարգավորելիս, ապավինեն ոչ թե ինտուիցիային, այլ հստակ, ֆիքսված թվային պարամետրերին: Տարբերակներից մեկը աստիճանավոր սանդղակի ստեղծումն է, որտեղ նշված են տարբեր պարամետրեր: Մեկ այլ տարբերակ է օգտագործել տրված չափերի չափիչներ, որոնք թույլ են տալիս սահմանել նույն հեռավորությունները մասերի միջև: Հաջորդ քայլը` սարքավորման վրա կենտրոնի և լրացուցիչ (պլանավորված) գծերի կիրառումը ապահովում է շարժական տարրերի ճիշտ տեղադրումն առաջին անգամ և, համապատասխանաբար, վերացնում է ավանդական վերակարգավորման համար բնորոշ «փորձության և սխալի» մեթոդը:

LCM համակարգի օգտագործումը թույլ է տալիս փոխել դրա գործառույթը՝ առանց շարժական մեխանիզմ փոխելու: Նույն սարքավորման վրա կատարված շատ գործողություններ ունեն նմանատիպ տարրեր, այսինքն՝ կատարվում է նույն տեսակի ինչ-որ բան, բայց օգտագործվում են տարբեր կտրող ձողիկներ, տարբեր չափսեր, տրաֆարետներ կամ ֆունկցիաներ։ LCM համակարգը միավորում է այս բոլոր նմանատիպ տարրերը մեկ մեխանիզմի մեջ, և համապատասխանաբար, վերակարգավորման ժամանակ այս մեխանիզմը չի հանվում մեքենայից և չի փոխարինվում, այլ փոխվում են միայն նրա գործառույթները. այն պտտվում է, կամ անջատիչը պարզապես միացված է:

Օպտիմալացման փուլի չորրորդ և վերջին գործիքը՝ մեքենայացումը, կիրառվում է միայն նախորդ մեթոդների հաջող ներդրումից հետո։ Մեխանիզացիայի մեթոդը պետք է օգտագործվի սարքավորումների տեղադրումը պարզեցնելու և բարելավելու համար, այլ ոչ թե փոխելու ժամանակը զգալիորեն նվազեցնելու համար:

Եզրակացություն

SMED-ը նոր հեռանկար է բերում անցման գործընթացին: Արագ փոփոխությունը նվազեցնում է սարքավորումների խափանումների ժամանակը: Սարքավորման աշխատանքի ժամանակի կրճատումը դարձնում է աշխատանքը ավելի հարթ և հանգիստ: Կարգավորման ավելի պարզ գործընթացը նշանակում է ավելի անվտանգ արտադրություն՝ ավելի քիչ ֆիզիկական ծանրաբեռնվածություն կամ աշխատողների վնասվածքների վտանգ: Ավելի քիչ գույքագրում նշանակում է ավելի քիչ խառնաշփոթ աշխատավայրում` դարձնելով արտադրական գործընթացը ավելի հեշտ և անվտանգ: Կարգավորման գործիքները ստանդարտացված են, ուստի ավելի քիչ գործիքներ կան, որոնց պետք է հետևել: Արդյունքը արտադրողականության զգալի աճ է և արտադրված արտադրանքի ինքնարժեքի նվազում:

Ամսագրի հաջորդ համարներից մեկում մենք կներկայացնենք VIALEC ընկերությունների խմբի մասնագետների փորձը SMED մեթոդաբանության կիրառման համար՝ նվազեցնելու բազմաֆունկցիոնալ դեղագործական սարքավորումների մաքրման ժամանակը, երբ մի ապրանքից այլ ապրանքի արտադրություն է անցնում։ .

4 617 Մասնագետներն այցելել են ցուցահանդես՝ ապրանքներ և ծառայություններ փնտրելու և ոլորտի ընթացիկ տեղեկատվություն ստանալու համար

• Ընդլայնել վաճառքի աշխարհագրությունը

1 410 այցելուներ՝ ներկայացուցիչներ Ռուսաստանի 63 մարզերից, ինչպես նաև Բելառուսից, Ղազախստանից և այլ երկրներից:

Analytics Expo-ն անալիտիկ քիմիայի ոլորտում հիմնական իրադարձությունն է Ռուսաստանում և ԱՊՀ երկրներում:
Ցուցահանդեսը կենտրոնական բիզնես հարթակ է, որը միավորում է վերլուծական նյութերի մատակարարներին
սարքավորումներ և մասնագետներ տարբեր գիտական ​​և արդյունաբերական լաբորատորիաներից:

Analytics Expo ցուցահանդեսի այցելուները ռուս գիտական ​​մասնագետներ են
և արտադրական լաբորատորիաներ տարբեր ոլորտներից՝ քիմիական,
դեղագործական, պարենային, բժշկական, նավթագազային, շինարարական, բնապահպանական,
մետալուրգիական և այլ, ինչպես նաև գիտահետազոտական ​​կազմակերպությունների, առողջապահության
և պետական ​​մարմինները։

Ամեն տարի ցուցահանդեսը այցելուների աճ է գրանցում՝ 2019թ 50% մասնագետներ
առաջին անգամ մասնակցել է ցուցահանդեսին:

Ավելի քան 240 ընկերություններառաջատար տեղական և արտասահմանյան արտադրողներ և մատակարարներ,
ամեն տարի մասնակցել Analytics Expo ցուցահանդեսին: Ներկայումս ակտիվ գործընթաց է ընթանում
տիեզերական ամրագրումներ 2020 թ.

Ժամանակ ունեցեք ամրագրեք ստենդ Analytics Expo 2020 ցուցահանդեսում:

08/05/2019 Ջերմաստիճանի համապատասխանությունը խոչընդոտ է մատակարարման շղթայի մասնակիցների համար
Աճում է դեղերի ջերմակայունության հետ կապված դատական ​​գործերի թիվը։ Այս մասին քննարկվել է «Դեղերի փոխադրման գործընթացի վավերացում» կլոր սեղանի ժամանակ։ խորհրդի կողմից կազմակերպվածմատակարարման շղթայի մասնագետներ, ասաց Առողջապահության պրակտիկայի ղեկավարը իրավաբանական ընկերություն«Պեպելյաև գրուպ» Ալեքսանդր Պանով.

Միջոցառումը տեղի ունեցավ երրորդ հանդիպման շրջանակներում աշխատանքային խումբ«Pharmaceutical Logistics»-ը համախմբել է լոգիստիկ ընկերությունների ղեկավարներին, ինչպես նաև դեղագործական արտադրողների և դիստրիբյուտորների ներկայացուցիչներին:

«Վիալեկ» ընկերությունների խմբի ղեկավար Ալեքսանդր Ալեքսանդրովը ուշադրություն հրավիրեց այն փաստի վրա, որ ջերմաստիճանային պայմանների շեղումները միշտ չէ, որ հանգեցնում են նրան, որ արտադրանքը չի համապատասխանում որակի պահանջվող մակարդակին։ Ըստ նրա՝ առանց շեղումների փոխադրումներ չեն լինում, ինչի մասին, ի թիվս այլ բաների, վկայում է նաեւ օտարերկրյա փորձը։

«Դա հնարավոր չէ ապահովել ջերմաստիճանի ռեժիմ«Ես ոչ մի րոպե չեմ անցել սահմաններից»,- ընդգծեց նա։ «Մյուս խնդիրն այն է, որ մենք չպետք է թույլ տանք երկարաժամկետ շեղումներ, իսկ իրավական տեսանկյունից դա դեռ պետք է վերջնական տեսքի բերվի, քանի որ հիմա այդ հարցը հաճախ նույնացվում է»։ Մյուս տարածված սխալն այն է, որ տրանսպորտի ժամանակ օդի ջերմաստիճանը չափելն է, քան ապրանքի ջերմաստիճանը, հավելեց նա:

Շարունակելով սահմանումների անճշտությունների թեման՝ փորձագետը նշեց, որ ապրանքի որակի համար պատասխանատու են արտադրողը և գրանցման վկայական տերը։ Եվ այս առումով կարիք չկա շահարկել «արդյունավետություն և անվտանգություն» հասկացությունները։

«Անվտանգությունն ու արդյունավետությունը հաստատված են նախակլինիկական և կլինիկական հետազոտությունների փուլում»,- հիշեցրեց նա։ - Լոգիստիկները դա ապահովում են լավ փորձի կիրառմամբ: Բայց ասել, որ փոխադրման ժամանակ անհրաժեշտ է ապահովել դեղամիջոցի անվտանգությունն ու արդյունավետությունը, սխալ է. փոխադրողները պետք է ապահովեն, որ ապրանքի տեղափոխումը որևէ ազդեցություն չունենա ապրանքի որակի վրա»։

Մանրամասները կարդացեք 2019 թվականի հուլիսի 23-ի «ՖՎ» թիվ 23 (978) «Ինչ բախտավոր եք» հրապարակման մեջ։