Shell dpm մոդելը բաղկացած է. Ռազմավարական պլանավորման մատրիցներ. Պաշտոն «Մրցակցային առավելությունների ամրապնդման ռազմավարություն»

Shell DPM մոդելը (British-Hotch Shell Company, Direct Policy Matrix) առաջարկվել է 1975 թվականին էներգետիկ ճգնաժամի համատեքստում։ Ներկայիս իրավիճակը թույլ չտվեց մեզ արդյունավետորեն օգտագործել BCG և McKinsey հայտնի մոդելները, որոնք կենտրոնացած էին կազմակերպության անցյալի ձեռքբերումների գնահատման վրա, բայց պահանջում էր կենտրոնացում՝ վերլուծելու ներկայիս արդյունաբերության իրավիճակի զարգացումը: Shell-ի մատրիցը նախատեսված էր ձեռնարկատիրական ընկերությունների համար, որոնք ուղղահայաց ինտեգրված են մեկ բիզնեսի շուրջ, որտեղ դրանում ընդգրկված բոլոր ձեռնարկությունները արտադրում են ապրանքների ամբողջական տեսականի՝ մրցելով միմյանց հետ:

Shell մոդելի մատրիցը հիմնված է հիմնականում բիզնեսի պարամետրերի քանակական գնահատականների վրա (տեխնոլոգիայի կյանքի ցիկլի փուլերի տևողությունը, պահանջարկի աճի արագությունը և հեռանկարները, շահութաբերությունը, անկայունության մակարդակը և այլն), ինչը գործնականում ավելի խոստումնալից է, քան BCG մոտեցումը։ (Աղյուսակ 8.2):

Աղյուսակ 8.2 - Shell DPM Matrix

Shell մոդելի հիմնական նպատակը, ինչպես BCG-ն, ֆինանսական արդյունքների կառավարումն է՝ նոր խոստումնալից բիզնեսներ զարգացնելու համար: Այնուամենայնիվ, այստեղ շեշտը դրվում է ոչ միայն ընթացիկ դրամական հոսքերի, այլ նաև ներդրումների ապագա վերադարձի վրա, ինչը թույլ է տալիս կոմերցիոն գնահատական ​​տալ ապագայում բիզնեսի գրավչությանը: Մատրիցայում զբաղեցրած դիրքերին համապատասխան՝ առանձնանում են շուկայական կառուցվածքների հետևյալ տեսակները.

1. Բիզնեսի առաջնորդգրավիչ արդյունաբերության մեջ ամուր դիրքով: Նրա պոտենցիալ շուկան բավականին մեծ է, աճի տեմպերը՝ բարձր, թույլ կողմերըգործնականում ոչ մի, մրցակիցների կողմից ակնհայտ սպառնալիքներ չկան: Այն առաջարկում է ներդրումային ռազմավարություն, քանի դեռ ոլորտը խոստումնալից է, ինչը թույլ է տալիս նրան պաշտպանել իր առաջատար դիրքը:

2. Բարձրություն- ուժեղ ընկերության դիրքը չափավոր գրավիչ ոլորտում լուրջ մրցակիցների բացակայության պայմաններում: Կայուն կամ աճող վաճառքներն ապահովում են բարձր շահույթի մարժա: Ստեղծված իրավիճակը պահպանելու համար կիրառվում է ռազմավարություն՝ ապահովելով անհրաժեշտ միջոցների հոսքը։

3. Կանխիկի գեներատոր- բավականին ուժեղ և կայացած բիզնես ունեցող ընկերություն, բայց ոչ գրավիչ արդյունաբերությունում, որտեղ շուկան կայուն է կամ նվազում է, իսկ շահույթի մարժաները նվազում են: Ներդրումներ են առաջարկվում ընթացիկ եկամուտները պահպանելու համար:

4. Ամրապնդել մրցակցային առավելությունները- գրավիչ արդյունաբերություններում գործող միջին և արդյունավետ ձեռնարկությունների դիրքը. Նրանց համար իմաստ ունի, եթե բիզնեսը խոստումնալից է, իսկ շուկայի մասնաբաժինը, արտադրանքի որակը և գործարար համբավը բավականաչափ բարձր են, որպեսզի ներդրումներ անեն: Այս դեպքում լիդեր դառնալու շանս կա։

5. Շարունակեք բիզնեսը զգուշությամբԱյն ընկերությունները, որոնք հատուկ հեռանկարներ չունեն, կարող են. Նրանք սովորաբար միջանկյալ դիրքեր են զբաղեցնում միջին գրավչության ոլորտներում։ Քանի որ շուկայի աճը և արդյունաբերության եկամտաբերության մակարդակի անկումը դանդաղ են տեղի ունենում, հնարավոր է ժամանակի ընթացքում ներդնելու ռազմավարություն փոքր աճերով՝ արագ եկամտաբերության ակնկալիքով:

6. Մասամբ դադարեցնել բիզնեսըև ակտիվների աստիճանական փոխանցում այլ ոլորտներ առաջարկվում է, եթե ընկերությունը չունի որևէ ուժեղ կողմ կամ հնարավորություն: Դա տեղի է ունենում, երբ շուկան ոչ գրավիչ է, շահույթի մարժաները ցածր են, և կա ավելորդ արտադրողական կարողություն:

7. Կրկնապատկեք ծավալը կամ փակեք բիզնեսըմիգուցե գրավիչ ոլորտում թույլ դիրք ունեցող կորպորացիա: Իրավիճակի բարենպաստ լինելու դեպքում հնարավոր է հարձակում ամբողջ ճակատով (սակայն դա պահանջում է զգալի ռեսուրսներ)։ Հակառակ դեպքում, դուք պետք է հեռանաք բիզնեսից:

8. Շարունակեք բիզնեսը զգուշությամբ կամ կրճատեք արտադրությունըհարմար է չափավոր գրավիչ ոլորտում թույլ դիրք ունեցող ընկերությունների համար: Այստեղ նոր ներդրումներ չեն արվում, աստիճանաբար լուծարվում են շահույթ չհետապնդող օբյեկտները։

9. Կրճատել բիզնեսըիսկ վնասներ բերող ձեռնարկություններից ազատվելն անհրաժեշտ է, երբ ոչ գրավիչ արդյունաբերության դիրքերը թույլ են։

Ընդհանրապես, դրամական հոսքերի վրա կենտրոնանալիս օպտիմալ ռազմավարությունը կանխիկ դրամի գեներատորի տարածքում ստեղծված և բիզնեսի մասնակի լուծարման արդյունքում ստացված շահույթը ներդնելն է արտադրության ծավալի կրկնապատկման և կրկնապատկման ոլորտում: մրցակցային առավելությունների ամրապնդում. Ընդհանուր առմամբ, Shell DPM մոդելի հիման վրա ընդունված ռազմավարական որոշումները կախված են նրանից, թե որն է ղեկավարության ուշադրության կենտրոնում՝ բիզնես տեսակի կյանքի ցիկլը կամ ընկերության դրամական հոսքերը:

Ռազմավարական վերլուծության մեկ այլ մոդել է «ուղղորդված քաղաքականության մատրիցան», որը մշակվել է բրիտանա-հոլանդական Shell ընկերության կողմից: Ուղղորդված քաղաքականության մատրիցը մակերեսորեն նման է General Electric-McKinsey մատրիցին, բայց միևնույն ժամանակ դա BCG մոդելի մեջ ներդրված ռազմավարական բիզնեսի դիրքավորման գաղափարի եզակի զարգացում է: Shell/DPM մատրիցը (նկ. 3.4) 3x3 չափսի երկու գործոնային մատրից է: Այն հիմնված է ինչպես քանակական, այնպես էլ որակական բիզնեսի պարամետրերի գնահատականների վրա: Հետևյալ ցուցանիշները գտնվում են Shell/DPM մատրիցայի առանցքների երկայնքով.

• - բիզնես արդյունաբերության հեռանկարները;
• - բիզնեսի մրցունակություն.

Ուղղորդված քաղաքականության մատրիցայում X-առանցքը արտացոլում է ձեռնարկության ուժեղ կողմերը (մրցակցային դիրք), իսկ Y-առանցքը արտացոլում է արդյունաբերության գրավչությունը: Y-առանցքը արդյունաբերության առողջության և հեռանկարների ընդհանուր չափումն է:

Բրինձ. 3.4.

Մատրիցայի ինը բջիջներից յուրաքանչյուրը համապատասխանում է որոշակի ռազմավարության.

• - բիզնեսի առաջատար - ընկերությունն ամուր դիրքեր ունի գրավիչ ոլորտում: ձեռնարկության զարգացման ռազմավարությունը պետք է ուղղված լինի նրա առաջատար դիրքերի պաշտպանությանը և հետագա զարգացումբիզնես;
• - աճի ռազմավարություն - ընկերությունը ամուր դիրքեր ունի չափավոր գրավիչ ոլորտում: Ընկերությունը պետք է փորձի պահպանել իր դիրքերը.
• - Կանխիկի գեներատորի ռազմավարություն - ընկերությունը ամուր դիրքեր ունի ոչ գրավիչ ոլորտում: Ձեռնարկության հիմնական խնդիրն է առավելագույն եկամուտ ստանալ.
• - մրցակցային առավելությունների ամրապնդման ռազմավարություն - ընկերությունը գրավիչ արդյունաբերության մեջ միջին դիրք է զբաղեցնում: Ղեկավար պաշտոնի անցնելու համար անհրաժեշտ է ներդրումներ կատարել։ Շարունակեք բիզնեսը զգուշությամբ. ընկերությունը միջին գրավչությամբ միջին դիրք է զբաղեցնում արդյունաբերության մեջ: Զգույշ ներդրումներ՝ արագ վերադարձի ակնկալիքով.
• - մասնակի փլուզման ռազմավարություն - ձեռնարկությունը միջին դիրք է զբաղեցնում ոչ գրավիչ արդյունաբերության մեջ: Մնացածից պետք է առավելագույն եկամուտ ստանալ, ապա ներդրումներ կատարել խոստումնալից ոլորտներում:

Արտադրության ծավալների կրկնապատկում կամ բիզնեսի կրճատում՝ ձեռնարկությունը թույլ դիրք է գրավում գրավիչ ոլորտում: Ընկերությունը կամ պետք է ներդրումներ կատարի, կամ թողնի բիզնեսը: Շարունակեք բիզնեսը զգուշությամբ կամ մասամբ կրճատեք արտադրությունը. ընկերությունը թույլ դիրք է զբաղեցնում չափավոր գրավիչ ոլորտում: Փորձեք մնալ այս ոլորտում, քանի դեռ այն շահավետ է.

Բիզնեսից դուրս գալու ռազմավարություն - ձեռնարկությունը թույլ դիրք է գրավում ոչ գրավիչ արդյունաբերության մեջ: Ընկերությունը պետք է ազատվի նման բիզնեսից։

1975 թվականին բրիտանա-հոլանդական քիմիական ընկերությունը Շելլմշակել և ներդրել է ռազմավարական վերլուծության և պլանավորման իր սեփական մոդելը, որը կոչվում է ուղղորդված քաղաքականության մատրիցա (Ուղիղ քաղաքականության մատրիցկամ DPM)(այսուհետ՝ Shell/DPM մոդել) (Աղյուսակ 4.11, Նկ. 4.9 և 4.10):

Աղյուսակ 4.11

Shell/DPM մոդելում օգտագործվող փոփոխականներ

Shell/DPM մոդելում, ինչպես և այլ ռազմավարական մոդելներում, աբսցիսա և օրդինատ առանցքները արտացոլում են համապատասխանաբար ձեռնարկության ուժեղ կողմերը (ընկերության մրցակցային դիրքը) և շուկայի գրավչությունը:

Բրինձ. 4.9.

կատալ. 9 բջիջներից յուրաքանչյուրը համապատասխանում է որոշակի ռազմավարության:

Shell/DPM մատրիցը մակերեսորեն նման է McKinsey/GE մատրիցին և զարգացնում է բիզնեսի ռազմավարական դիրքավորման գաղափարները, որոնք BCG մոդելի հիմքն են:

Այնուամենայնիվ, նրանց միջև կան հիմնարար տարբերություններ. Այսպիսով, համեմատած մեկ գործոնով BCG մոդելի հետ, Shell/DPM մատրիցը, ինչպես McKinsey մատրիցը, 3x3 չափում ունեցող բազմագործոն մատրից է՝ հիմնված և՛ որակական, և՛ քանակական բիզնես պարամետրերի բազմակի գնահատումների վրա: Shell/DPM մոդելն էլ ավելի մեծ ուշադրություն է դարձնում բիզնեսի քանակական պարամետրերին և առաջարկում է, որ ռազմավարական որոշումներ կայացնելիս անհրաժեշտ է միաժամանակ հաշվի առնել հոսքի գնահատումը: Փող(ինդեքս կարճաժամկետ պլանավորում) և ներդրումների վերադարձի գնահատում (երկարաժամկետ պլանավորման ցուցանիշ):

Բրինձ. 4.10.

Shell/DPM մոդելը բացահայտում է բիզնես ոլորտները, որոնք առաջացնում են փողի մատակարարում և ապագայում ներդրումների վերադարձի բարձր ներուժով, և ղեկավարներին ուղղորդում է դեպի ֆինանսական հոսքերի վերաբաշխում:

Shell/DPM մոդելի առավելություններըայն է, որ լուծում է որակական և քանակական փոփոխականները մեկ պարամետրային համակարգում համադրելու խնդիրները և կախված չէ շուկայական մասնաբաժնի և շահութաբերության վիճակագրական կապից: Նավթաքիմիական արդյունաբերության հետ կապված մշակվել են հատուկ մեթոդներ՝ կազմված «նպատակների ծառի» սկզբունքով։ Սա թույլ է տվել հեղինակներին, կախված դիտարկվող գործոնների արժեքների կամ բնութագրերի փոխադարձ համակցությունից, ձեռք բերել շուկայի գրավչության աստիճանի և ձեռնարկության մրցունակության ընդհանուր գնահատականներ:

Shell/DPM մոդելի թերությունները.

• նկարագրական-կառուցողական բնույթ;
• փոփոխականների նշանակությունը որոշված ​​չէ, և դրանց որոշումը շատ դժվար է.
• նշված չեն առանցքի մասշտաբների ճեղքման հատուկ սահմանները (շուկաների միջև տարբերությունները՝ ըստ դրանց գրավչության աստիճանի և ընկերությունների դասակարգման՝ ըստ մրցակցային առավելությունների երեք կատեգորիաներում).
• փոփոխականները խիստ հատուկ են ոլորտին:

• Եֆրեմով Վ.Ս. Հրամանագիր. op. Էջ 82։

Shell/DPM մոդելը ստեղծվել է որպես Boston Advisory Group (BCG) մոդելի մշակում։Քաղաքականության ուղղության մատրիցը մակերեսորեն նման է General Electric - McKinsey մատրիցա, բայց միևնույն ժամանակ դա BCG մոդելի մեջ ներդրված բիզնեսի ռազմավարական դիրքավորման գաղափարի մի տեսակ զարգացում է։ Shell/DPM մատրիցը 3x3 չափսի երկու գործոնային մատրից է: Այն հիմնված է ինչպես քանակական, այնպես էլ որակական բիզնես պարամետրերի գնահատականների վրա:

Հետևյալ ցուցանիշները տեղակայված են Shell/DPM մատրիցայի առանցքների երկայնքով.

• բիզնես արդյունաբերության հեռանկարներ;
• բիզնեսի մրցունակություն.

Shell/DPM մոդելում, համեմատած General Electric-McKinsey մոդելի հետ, ավելի մեծ ուշադրություն է դարձվում քանակական պարամետրերի գնահատմանը: Օգտագործելով Shell/CSA մոդելը, միաժամանակ գնահատվում են ինչպես դրամական հոսքերը (BCG մատրիցա), այնպես էլ ներդրումների վերադարձը (General Electric-McKinsey մատրիցա): Ճիշտ այնպես, ինչպես General Electric-McKinsey մոդելում, բիզնեսի տեսակները, որոնք գտնվում են տարբեր փուլեր կյանքի ցիկլ.
Ուղղորդված քաղաքականության մատրիցայում X-առանցքը արտացոլում է ձեռնարկության ուժեղ կողմերը (մրցակցային դիրք), իսկ Y-առանցքը արտացոլում է արդյունաբերության գրավչությունը: Y-առանցքը արդյունաբերության առողջության և հեռանկարների ընդհանուր չափումն է:

բրինձ. 1. Shell ընկերության քաղաքականության մատրիցա։

Մատրիցայի ինը բջիջներից յուրաքանչյուրը համապատասխանում է որոշակի ռազմավարության.

• Բիզնեսի առաջատար - ընկերությունն ամուր դիրքեր ունի գրավիչ ոլորտում: Ձեռնարկությունների զարգացման ռազմավարությունը պետք է ուղղված լինի նրա առաջատար դիրքերի պաշտպանությանը և բիզնեսի հետագա զարգացմանը:
• Աճի ռազմավարություն - ընկերությունը ամուր դիրքեր ունի չափավոր գրավիչ ոլորտում: Ընկերությունը պետք է փորձի պահպանել իր դիրքերը։
• Կանխիկի գեներատորի ռազմավարություն. ընկերությունը ամուր դիրքեր ունի ոչ գրավիչ ոլորտում: Ձեռնարկության հիմնական խնդիրն առավելագույն եկամուտ ստանալն է։
• Մրցակցային առավելությունների ամրապնդման ռազմավարություն - ընկերությունը գրավիչ արդյունաբերության մեջ միջին դիրք է զբաղեցնում: Ղեկավար պաշտոնի անցնելու համար անհրաժեշտ է ներդրումներ կատարել։
• Շարունակեք բիզնեսը զգուշությամբ. ընկերությունը միջին գրավչությամբ միջին դիրք է զբաղեցնում արդյունաբերության մեջ: Զգույշ ներդրումներ՝ արագ վերադարձի ակնկալիքով։
• Մասնակի փլուզման ռազմավարություն - ընկերությունը միջին դիրք է զբաղեցնում ոչ գրավիչ արդյունաբերության մեջ: Մնացածից պետք է առավելագույն եկամուտ ստանալ, ապա ներդրումներ կատարել խոստումնալից ոլորտներում:
• Արտադրության ծավալների կրկնապատկում կամ բիզնեսի կրճատում՝ ձեռնարկությունը թույլ դիրք է գրավում գրավիչ ոլորտում: Ընկերությունը կամ պետք է ներդրումներ կատարի, կամ թողնի բիզնեսը:
• Շարունակեք բիզնեսը զգուշությամբ կամ մասամբ կրճատեք արտադրությունը. ընկերությունը թույլ դիրք է զբաղեցնում չափավոր գրավիչ ոլորտում: Փորձեք մնալ այս ոլորտում, քանի դեռ այն շահավետ է:
• Բիզնեսից դուրս գալու ռազմավարություն - ձեռնարկությունը թույլ դիրք է գրավում ոչ գրավիչ արդյունաբերության մեջ: Ընկերությունը պետք է ազատվի նման բիզնեսից։

Ըստ էության, Shell Matrix-ն առաջարկում է կենտրոնանալ դրամական միջոցների հոսքի վրա և չափել ներդրումների վերադարձը: Մատրիցայի հիմնական գաղափարը դա է ընդհանուր ռազմավարությունըԿազմակերպությունը պետք է ապահովի դրամական հավելուրդի և դրա դեֆիցիտի միջև հավասարակշռության պահպանումը բիզնեսի նոր խոստումնալից տեսակների կանոնավոր զարգացման միջոցով՝ հիմնված վերջին գիտական ​​և տեխնիկական զարգացումների վրա, որոնք կկլանում են բիզնեսի տեսակների կողմից առաջացած դրամական ավելցուկը: նրանց կյանքի ցիկլի հասունության փուլը. Shell Matrix-ը կենտրոնանում է բիզնես ոլորտներից որոշակի ֆինանսական հոսքերի վերաբաշխման վրա, որոնք փողի մատակարարում են առաջացնում դեպի բիզնես ոլորտներ, որոնք ապագայում ներդրումների վերադարձի մեծ ներուժ ունեն:
Shell-ը նաև մի շարք առաջարկություններ է ավելացրել իր մատրիցին և տրամադրում է լրացուցիչ որոշումների մատրիցա (Աղյուսակ 1):

Աղյուսակ 1. Որոշումների կայացման աղյուսակ՝ կախված շահույթի և ներդրումների վերադարձի հեռանկարներից

Ինչ վերաբերում է BCG և General Electric-McKinsey մատրիցներին, գրականության մատրիցը սահմանում է ընկերության մրցունակության և արդյունաբերության գրավչության փոփոխականները, որոնք օգտագործվում են Shell/DPM մատրիցայի կառուցման և պորտֆելի վերլուծության վարքագծի մեջ (Աղյուսակ 2):

Աղյուսակ 2. Ընկերության մրցունակության և արդյունաբերության գրավչության փոփոխականները:

Ուղարկել ձեր լավ աշխատանքը գիտելիքների բազայում պարզ է: Օգտագործեք ստորև բերված ձևը

Ուսանողները, ասպիրանտները, երիտասարդ գիտնականները, ովքեր օգտագործում են գիտելիքների բազան իրենց ուսումնառության և աշխատանքի մեջ, շատ շնորհակալ կլինեն ձեզ:

Դաշնային գործակալությունկրթության

Կեմերովոյի պետական ​​համալսարան

Մարքեթինգի բաժին

Շարադրություն

Մոդելի կիրառումՇելլ/ DPMռազմավարական մարքեթինգում

Ավարտել է E խմբի սովորողը - 063

Պանաֆիդին Կ.Ա.

Ստուգվել է բ.գ.թ., դոցենտ

Կոտիկովա Գ.Պ.

Կեմերովո 2010 թ

1975 թվականին բրիտանա-հոլանդական Shell քիմիական ընկերությունը մշակել և ներդրել է իր սեփական մոդելը, որը կոչվում է «ուղղորդված քաղաքականության մատրիցա», ռազմավարական վերլուծության և պլանավորման պրակտիկայում: Դրա տեսքն ուղղակիորեն կապված էր այն ժամանակ տեղի ունեցող էներգետիկ ճգնաժամի համատեքստում տնտեսական միջավայրի դինամիկայի առանձնահատկությունների հետ. հում նավթի համաշխարհային շուկայի գերհոսք, նավթի գների կայուն անկում, ցածր և անընդհատ. արդյունաբերության շահույթի տեմպերի նվազում, բարձր գնաճ։ Ֆինանսական կանխատեսման ավանդական մեթոդներն անօգուտ էին, երբ խոսքը վերաբերում էր նման միջավայրում երկարաժամկետ ներդրումային ռազմավարության ընտրությանը: Ի տարբերություն BCG և GE/McKinsey մոդելների, որոնք այն ժամանակ արդեն տարածված էին, Shell/DPM մոդելն ավելի քիչ էր հիմնվում վերլուծվող ընկերության անցյալի կատարողականի գնահատման վրա և հիմնականում կենտրոնացած էր արդյունաբերության ներկայիս իրավիճակի զարգացման վերլուծության վրա:

Նման ուղղահայաց ինտեգրված կորպորատիվ կառույցներ Shell-ի կառուցվածքը, ինչպես նաև այլ նավթային ընկերությունների կառուցվածքը պահանջում է որոշումներ կայացնել ինչպես առանձին նավթավերամշակման գործարանների և այլ բիզնես միավորների ֆինանսավորման, այնպես էլ հում նավթի առկա ծավալների բաշխման վերաբերյալ: Այս պայմանը դժվարացնում է ռազմավարական վերլուծության և պլանավորման մոդելների ուղղակի օգտագործումը, ինչպիսին է BCG մատրիցը: Մյուս դժվարությունն այն է, որ նման կորպորացիաներում ամբողջ բիզնեսը կառուցված է մեկ արտադրական գծի շուրջ, որի վրա առանձին բիզնես միավորներ կիսում են նույն արտադրական սարքավորումները: Շուկայական տարբեր հատվածներին ուղղված բազմաթիվ արտադրանքները նույն նավթավերամշակման գործարանի արտադրանքն են, և, հետևաբար, արտադրության համապատասխան ծավալներն ու ծախսերը, ինչպես նաև շահույթը լիովին փոխկապակցված են: Բացի այդ, պետք է ավելացնել, որ շատ հաճախ նման մեկ գործարանից դուրս եկող ապրանքները շուկայում ուղղակի մրցակցում են միմյանց հետ։

Shell/DPM մատրիցան արտաքին տեսքով նման է GE/McKinsey մատրիցին և նաև հանդիսանում է ռազմավարական բիզնես դիրքավորման գաղափարի զարգացում, որը BCG մոդելի հիմքն է։ Այնուամենայնիվ, նրանց միջև կան հիմնարար տարբերություններ. Բայց համեմատած մեկ գործոնով BCG 2x2 մատրիցի հետ, Shell/DPM մատրիցը, ինչպես GE/McKinsey մատրիցը, երկու գործոնով 3x3 մատրից է, որը հիմնված է ինչպես որակական, այնպես էլ քանակական բիզնես պարամետրերի բազմաթիվ գնահատումների վրա: Ավելին, GE/McKinsey և Shell/DPM մոդելներում ռազմավարական բիզնես դիրքերը գնահատելու համար օգտագործվող բազմաչափ մոտեցումը գործնականում ապացուցվել է, որ ավելի իրատեսական է, քան BCG մատրիցով օգտագործվող մոտեցումը:

Shell/DPM մոդելը, համեմատած GE/McKinsey մոդելի հետ, ավելի մեծ ուշադրություն է դարձնում բիզնեսի քանակական պարամետրերին: Եթե ​​BCG մոդելում ռազմավարական ընտրության չափանիշը հիմնված էր դրամական միջոցների հոսքի գնահատման վրա, որն ըստ էության կարճաժամկետ պլանավորման ցուցանիշ է, իսկ GE/McKinsey մոդելում, ընդհակառակը, ներդրումների վերադարձի գնահատման վրա, որը. երկարաժամկետ պլանավորման ցուցանիշ է, ապա Shell/DPM մոդելն առաջարկում է ռազմավարական որոշումներ կայացնելիս միաժամանակ կենտրոնանալ այս երկու ցուցանիշների վրա։

Shell/DPM մոդելի հաջորդ առավել ուշագրավ առանձնահատկությունն այն է, որ այն կարող է դիտարկել բիզնեսները իրենց կյանքի ցիկլի տարբեր փուլերում: Հետևաբար, ձեռնարկությունների ռազմավարական դիրքավորման պատկերի փոփոխությունները որոշ ժամանակ անց դառնում է Shell/DPM մոդելավորման անբաժանելի մասը:

Սակայն, չնայած Shell/DPM մոդելի տեսանելի առավելություններին՝ որպես բազմապարամետրային ռազմավարական վերլուծության մատրիցա, պարզվեց, որ դրա ժողովրդականությունը սահմանափակված է մի շարք շատ կապիտալ ինտենսիվ արդյունաբերություններով, ինչպիսիք են քիմիական, նավթավերամշակումը և մետալուրգիան:

Սկզբում, երբ օգտագործում էր DPM մոդելը, Shell-ը ավելի շատ մտահոգված էր արդյունավետ դրամական հոսքերի ապահովմամբ: Գրականության մեջ կարելի է գտնել DPM մոդելի առաջին կիրառման նկարագրությունը՝ որպես բիզնեսի տեսակների դասակարգման չափանիշ՝ ֆինանսական, նյութական և բարձր որակավորում ունեցող ձեռնարկությունների տեղաբաշխման վերաբերյալ որոշում կայացնելիս: աշխատանքային ռեսուրսներ. Այնուամենայնիվ, ավելի ուշ նկատվեց, որ 3x3 ռազմավարական դիրքավորման մատրիցայի առանձին բջիջները ուղղված են դեպի «կանխիկի ստեղծման» ռազմավարությունը: Հետևաբար, նման մոդելը հարմար է ինչպես բիզնեսի դինամիկան նախնական ներդրումների վերադարձի հեռանկարների առումով, այնպես էլ ընկերության ողջ բիզնես պորտֆելի ֆինանսական հաշվեկշիռը դրամական հոսքերի առումով վերլուծելու համար: Shell/DPM մոդելի հիմնարար գաղափարը BCG մոդելից փոխառված այն գաղափարն է, որ ընկերության ընդհանուր ռազմավարությունը պետք է ապահովի, որ հավասարակշռությունը պահպանվի դրամական միջոցների ավելցուկների և դրամական պակասուրդների միջև՝ կանոնավոր կերպով նոր խոստումնալից բիզնեսներ ներդնելով՝ հիմնված վերջին գիտական ​​և տեխնոլոգիական զարգացումները, որոնք կկլանում են փողի ավելցուկը, որն առաջանում է բիզնեսների կողմից, որոնք գտնվում են իրենց կյանքի ցիկլի հասունացման փուլում: Shell/DPM մոդելը ղեկավարներին ուղղորդում է որոշակի ֆինանսական հոսքեր վերաբաշխել բիզնես ոլորտներից, որոնք առաջացնում են փողի մատակարարում դեպի բիզնես ոլորտներ, որոնք ունեն ապագա ներդրումների վերադարձի մեծ ներուժ:

Ինչպես մյուս բոլոր դասական մոդելները ռազմավարական պլանավորում, DPM մոդելը ներկայացնում է երկչափ աղյուսակ, որտեղ X և Y առանցքներն արտացոլում են համապատասխանաբար ձեռնարկության (մրցակցային դիրք) և արդյունաբերության (ապրանք-շուկա) գրավչության ուժեղ կողմերը (Նկար 1): Ավելի ճիշտ, X-առանցքը արտացոլում է ընկերության բիզնես հատվածի մրցունակությունը (կամ համապատասխան բիզնես ոլորտում առկա հնարավորություններից օգտվելու նրա կարողությունը): Հետևաբար, Y-առանցքը արդյունաբերության առողջության և հեռանկարների ընդհանուր չափումն է:

Նկար 1.- Shell/DPM մոդելի ներկայացում

Shell/DPM մոդելի բաժանումը 9 բջիջների (3x3 մատրիցայի տեսքով) պատահական չի կատարվել։ 9 բջիջներից յուրաքանչյուրը համապատասխանում է որոշակի ռազմավարության:

Պաշտոն «Բիզնեսի ղեկավար»

Արդյունաբերությունը գրավիչ է, և ընկերությունն ուժեղ դիրքեր ունի դրանում՝ լինելով առաջատար. պոտենցիալ շուկան մեծ է, շուկայի աճի տեմպերը բարձր են. Ձեռնարկության թույլ կողմեր ​​չկան, ինչպես նաև ակնհայտ սպառնալիքներ մրցակիցների կողմից։

Հնարավոր ռազմավարություններ. շարունակել ներդրումներ կատարել բիզնեսում, մինչ արդյունաբերությունը շարունակում է զարգանալ՝ իր առաջատար դիրքը պաշտպանելու համար. կպահանջվեն մեծ կապիտալ ներդրումներ (ավելի շատ, քան կարելի է տրամադրել սեփական ակտիվներից). շարունակել ներդրումներ կատարել՝ զոհաբերելով անմիջական օգուտները՝ հանուն ապագա շահույթի:

Դիրք« Աճի ռազմավարություն»

Արդյունաբերությունը չափավոր գրավիչ է, սակայն ընկերությունն ուժեղ դիրքեր ունի դրանում։ Նման ձեռնարկությունը այս բիզնեսի կյանքի ցիկլի հասուն տարիքում գտնվող առաջատարներից մեկն է: Շուկան չափավոր աճող կամ կայուն է՝ շահույթի լավ մարժաներով և առանց որևէ այլ ուժեղ մրցակցի:

Հնարավոր ռազմավարություններ. փորձեք պահպանել իրենց դիրքերը. դիրքը կարող է ապահովել անհրաժեշտը ֆինանսական ռեսուրսներինքնաֆինանսավորման համար, ինչպես նաև տալ լրացուցիչ գումար, որը կարելի է ներդնել այլում խոստումնալից տարածքներբիզնես.

Դիրք "ՌազմավարներԻկանխիկի գեներատոր»

Ընկերությունը բավականին ուժեղ դիրք է զբաղեցնում ոչ գրավիչ արդյունաբերության մեջ: Եթե ​​ոչ առաջնորդն է, ապա այստեղի առաջատարներից մեկն է։ Շուկան կայուն է, բայց նվազում է, իսկ ոլորտի շահույթի մարժաները նվազում են: Կա որոշակի սպառնալիք մրցակիցների կողմից, թեև ձեռնարկության արտադրողականությունը բարձր է, իսկ ծախսերը՝ ցածր։

Հնարավոր ռազմավարություններ. բիզնեսը, որն ընկնում է այս բջիջի մեջ, ձեռնարկության եկամտի հիմնական աղբյուրն է: Քանի որ այս բիզնեսի զարգացումն ապագայում չի պահանջվի, ռազմավարությունը փոքր ներդրումներ կատարելն է՝ առավելագույն եկամուտ ստանալով։

Դիրք« Մրցակցային առավելությունների ամրապնդման ռազմավարություն»

Ընկերությունը գրավիչ արդյունաբերության մեջ միջին դիրք է զբաղեցնում։ Քանի որ ձեռնարկության շուկայի մասնաբաժինը, արտադրանքի որակը և հեղինակությունը բավականին բարձր են (գրեթե նույնն է, ինչ ոլորտի առաջատարին), ձեռնարկությունը կարող է առաջատար դառնալ, եթե իր ռեսուրսները պատշաճ կերպով բաշխի: Նախքան այս դեպքում ծախսեր կատարելը, անհրաժեշտ է ուշադիր վերլուծել կախվածությունը տնտեսական ազդեցությունայս ոլորտում կապիտալ ներդրումներից։

Հնարավոր ռազմավարություններ. ներդրումներ կատարել, եթե բիզնես տարածքն արժե այն, միաժամանակ կատարելով ներդրումների անհրաժեշտ մանրամասն վերլուծությունը. Ղեկավար պաշտոնի անցնելը կպահանջի մեծ ներդրումներ. բիզնես տարածքը համարվում է շատ հարմար ներդրումների համար, եթե այն կարող է ուժեղացված մրցակցային առավելություններ ապահովել: Պահանջվող ներդրումները ավելի մեծ կլինեն, քան ակնկալվող եկամտաբերությունը, և, հետևաբար, լրացուցիչ կապիտալ ծախսեր կարող են պահանջվել շուկայական մասնաբաժնի համար մրցակցությունը շարունակելու համար:

Դիրք« Շարունակեք բիզնեսը զգուշությամբ»

Ընկերությունը միջին գրավչությամբ միջին դիրք է զբաղեցնում արդյունաբերության մեջ։ Ընկերությունը չունի որևէ հատուկ ուժեղ կողմ կամ լրացուցիչ զարգացման հնարավորություն. շուկան դանդաղ է աճում. Արդյունաբերության միջին շահույթի մակարդակը դանդաղորեն նվազում է։

Հնարավոր ռազմավարություններ. ներդնել զգույշ և փոքր չափաբաժիններով, վստահ լինելով, որ վերադարձն անհապաղ կլինի, և մշտապես կատարել ձեր տնտեսական իրավիճակի մանրակրկիտ վերլուծություն:

Դիրք« ՀԵՏմասնակի փլուզման ռազմավարություն»

Ընկերությունը միջին դիրք է զբաղեցնում ոչ գրավիչ ոլորտում: Ձեռնարկությունը չունի առանձնապես ուժեղ կողմեր ​​և, ըստ էության, զարգացման հնարավորություններ. շուկան գրավիչ չէ (շահույթի ցածր մարժան, պոտենցիալ ավելցուկներ արտադրական հզորությունըարդյունաբերության մեջ կապիտալի բարձր խտություն)։

Հնարավոր ռազմավարություններ. քանի որ քիչ հավանական է, որ այս պաշտոնում հայտնվելուց հետո ձեռնարկությունը կշարունակի զգալի եկամուտ ստանալ, առաջարկվող ռազմավարությունը ոչ թե այս տեսակի բիզնեսի զարգացումն է, այլ ֆիզիկական ակտիվները և շուկայական դիրքը փողի մատակարարման փորձը, և ապա օգտագործել սեփական ռեսուրսները ավելի հեռանկարային բիզնես զարգացնելու համար:

Դիրք "Կրկնակի արտադրության ծավալը կամ փակել բիզնեսը»

Ընկերությունը գրավիչ ոլորտում թույլ դիրք է զբաղեցնում։

Հնարավոր ռազմավարություններ. ներդրումներ կատարել կամ թողնել այս բիզնեսը: Քանի որ նման ձեռնարկության մրցակցային դիրքը բարելավելու փորձը լայն ճակատով հարձակվելու միջոցով կպահանջի շատ մեծ և ռիսկային ներդրումներ, այնքանով, որքանով դա կարող է իրականացվել միայն մանրամասն վերլուծությունից հետո: Եթե ​​հաստատվում է, որ ձեռնարկությունն ի վիճակի է մրցակցել արդյունաբերության առաջատար դիրքի համար, ապա ռազմավարական գիծը «կրկնապատկվում է»: Հակառակ դեպքում ռազմավարական որոշումը պետք է լինի բիզնեսից հեռանալու որոշումը։

Դիրք "Շարունակեք բիզնեսը զգուշությամբ կամ մասամբ կրճատեք արտադրությունը»

Ընկերությունը թույլ դիրք է զբաղեցնում չափավոր գրավիչ ոլորտում։

Հնարավոր ռազմավարություններ. ներդրումներ չկան; ամբողջ ղեկավարությունը պետք է կենտրոնացած լինի դրամական միջոցների հոսքերի մնացորդի վրա. փորձեք մնալ տվյալ դիրքում այնքան ժամանակ, քանի դեռ դա շահույթ է բերում. աստիճանաբար դադարեցնել բիզնեսը.

Դիրք«Բիզնեսից դուրս գալու ռազմավարություն».

Ընկերությունը թույլ դիրք է զբաղեցնում ոչ գրավիչ արդյունաբերության մեջ:

Հնարավոր ռազմավարություններ. Քանի որ ընկերությունն, որն ընկնում է այս տուփի մեջ, հիմնականում կորցնում է փողը, պետք է ամեն ջանք գործադրել նման բիզնեսից ազատվելու համար, և որքան շուտ, այնքան լավ:

DPM/Shell մոդելում հետևյալ փոփոխականները կարող են օգտագործվել ձեռնարկության մրցունակությունը և արդյունաբերության գրավչությունը բնութագրելու համար.

1. Ձեռնարկության մրցունակությունը բնութագրող փոփոխականներ (X առանցք).

Շուկայի հարաբերական մասնաբաժինը;

Բաշխիչ ցանցի ծածկույթ;

Բաշխիչ ցանցի արդյունավետություն;

Տեխնոլոգիական հմտություններ;

Արտադրանքի գծի լայնությունը և խորությունը;

Սարքավորումներ և գտնվելու վայրը;

Արտադրության արդյունավետություն;

Փորձի կոր;

Արտադրական պաշարներ;

Ապրանքի որակը;

Հետազոտական ​​ներուժ;

Արտադրության մասշտաբի տնտեսություն;

Վաճառքից հետո սպասարկում.

2. Արդյունաբերության գրավչությունը բնութագրող փոփոխականներ (Y-առանցք).

Արդյունաբերության աճի տեմպ;

Արդյունաբերության հարաբերական եկամտաբերությունը;

Գնորդի գինը;

Գնորդի հավատարմությունը ապրանքանիշին;

Մրցակցային կանխարգելման կարևորությունը;

Արդյունաբերության եկամտաբերության մակարդակի հարաբերական կայունություն.

Արդյունաբերություն մուտք գործելու տեխնոլոգիական խոչընդոտներ.

Արդյունաբերության մեջ պայմանագրային կարգապահության կարևորությունը.

Մատակարարների ազդեցությունը արդյունաբերության մեջ;

Կառավարության ազդեցությունը արդյունաբերության մեջ;

Արդյունաբերության կարողությունների օգտագործման մակարդակը;

Ապրանքի փոխարինելիություն;

Արդյունաբերության պատկերը հասարակության մեջ.

Ինչպես ռազմավարական վերլուծության և պլանավորման շատ այլ դասական մոդելներ, Shell/DPM մոդելը նկարագրական և ուսուցողական է: Սա նշանակում է, որ կառավարիչը կարող է օգտագործել մոդելը և՛ համապատասխան փոփոխականներով որոշված ​​փաստացի (կամ սպասվող) դիրքը նկարագրելու, և՛ հնարավոր ռազմավարությունները որոշելու համար: Նշված ռազմավարությունները, այնուամենայնիվ, պետք է զգուշությամբ դիտարկվեն: Մոդելը նախատեսված է օգնելու համար կառավարման որոշումներնրանց փոխարինելու փոխարեն:

Shell/DPM մոդելը կարող է նաև հաշվի առնել ժամանակը: Քանի որ յուրաքանչյուր տարածք ներկայացնում է ժամանակի որոշակի կետ, մենեջերին, ով ցանկանում է որոշակի ժամանակահատվածում փոփոխություններ տեսնել, պետք է միայն օգտագործի տվյալների բազան յուրաքանչյուր ժամանակահատվածի համար և համեմատի արդյունքները: Հարկ է նշել, որ այս մոդելը հատկապես արդյունավետ է ժամանակի ընթացքում փոփոխությունները պատկերացնելու և ռազմավարական դիրքերի զարգացման համար, քանի որ այն կապված չէ. ֆինանսական ցուցանիշներ, և, հետևաբար, դրա վրա չեն ազդում գործոնները, որոնք կարող են առաջացնել սխալներ (օրինակ՝ գնաճ):

Ռազմավարական որոշումները, որոնք կայացվում են Shell/DPM մոդելի հիման վրա, կախված են նրանից, թե կառավարչի ուշադրությունը բիզնեսի կյանքի ցիկլի կամ ընկերության դրամական հոսքերի վրա է:

Առաջին դեպքում (Նկար 1, ուղղություն 1), ընկերության դիրքի զարգացման հետևյալ հետագիծը համարվում է օպտիմալ. բիզնեսի տեսակը՝ աճի ռազմավարություն - կանխիկ դրամի գեներատորի ռազմավարություն - ռազմավարության մասնակի լուծարում - լուծարման ռազմավարություն (բիզնեսից ելք):

Եկեք տանք Համառոտ նկարագրությունընման շարժման փուլերը.

Արտադրության ծավալի կրկնապատկման կամ բիզնեսի լուծարման փուլ

Ընտրված է նոր տարածքբիզնես, որը, բնականաբար, զարգացման կարիք ունի՝ որպես ընդհանուրի մաս կորպորատիվ ռազմավարություն. Շուկան գրավիչ է, բայց քանի որ բիզնեսի ոլորտը նոր է ձեռնարկության համար, ընկերության մրցակցային դիրքն այս բիզնեսում դեռ թույլ է: Ռազմավարություն - ներդրումներ.

Մրցակցային առավելությունների ամրապնդման փուլ

Ներդրումների արդյունքում բարելավվում է ընկերության դիրքերը բիզնես ոլորտում, ինչը հանգեցնում է հորիզոնական շարժման դեպի մատրիցայի աջ եզր: Շուկան շարունակում է աճել. Ռազմավարությունն է՝ շարունակել ներդրումները։

Բիզնեսի առաջնորդի փուլ

Շարունակվող ներդրումներով ընկերության դիրքերը բիզնես ոլորտում շարունակում են բարելավվել՝ առաջացնելով հետագա հորիզոնական շարժում դեպի աջ: Շուկան շարունակում է աճել, իսկ ներդրումները շարունակվում են։

Աճի փուլ

Շուկայի աճի տեմպերը սկսում են դանդաղել. Սա հանգեցնում է նրան, որ ընկերության դիրքերը սկսում են շարժվել ուղղահայաց դեպի ներքև: Ընկերության բիզնես ոլորտի շահութաբերությունն աճում է արդյունաբերության միջին մակարդակի հետ:

Կանխիկի գեներատոր փուլ

Շուկայի զարգացումը դադարում է՝ առաջացնելով հետագա ուղղահայաց շարժումընկերության դիրքերը նվազել են. Ռազմավարությունն է՝ ներդրումներ կատարել միայն ձեռք բերված դիրքերը պահպանելու և բիզնեսի շահութաբերությունն ապահովելու համար անհրաժեշտ մակարդակում։

Մասնակի կոագուլյացիայի փուլ

Շուկան սկսում է նեղանալ, ոլորտի շահութաբերությունը նվազում է, և ընկերության դիրքերը, բնականաբար, նույնպես սկսում են թուլանալ։

Հետագա ներդրումներն այս բիզնեսում կարող են ամբողջությամբ դադարեցվել, այնուհետև որոշում կայացնել այն ընդհանրապես փակելու մասին:

Դրամական հոսքերի նկատմամբ մեծ ուշադրության դեպքում (Նկար 1, ուղղություններ 2), ընկերության դիրքերի զարգացման օպտիմալ հետագիծը համարվում է Shell/DPM մատրիցայի ստորին աջ բջիջներից մինչև վերին ձախ բջիջները: Սա նշանակում է, որ կանխիկ դրամի գեներատորի և մասնակի փակման փուլերի ընթացքում ընկերության կողմից գոյացած կանխիկ գումարն օգտագործվում է ներդրումներ կատարելու բիզնես ոլորտներում, որոնք որակվում են որպես Արդյունքների կրկնապատկում և մրցակցային առավելությունների բարձրացում:

Ռազմավարական հավասարակշռությունը ներառում է, առաջին հերթին, ընկերության ջանքերի հավասարակշռությունը բիզնես ոլորտներից յուրաքանչյուրում` կախված կյանքի ցիկլի այն փուլից, որտեղ դրանք գտնվում են: Այս հավասարակշռումը վստահություն է ներշնչում, որ բիզնես տարածքի հասունացման փուլում միշտ կլինեն բավարար քանակությամբ ֆինանսական ռեսուրսներ՝ աջակցելու ձեռնարկության վերարտադրողական ցիկլին՝ ներդրումներ կատարելով նորում: խոստումնալից տեսակետներբիզնես. Ֆինանսական հաշվեկշիռը նշանակում է, որ եկամուտ ստեղծող ձեռնարկությունները բավականաչափ վաճառքներ ունեն աճող բիզնեսը ֆինանսավորելու համար:

Shell/DPM մոդելում արված հիմնական տեսական ենթադրությունների մեծ մասը նման են GE/McKinsey մոդելի ենթադրություններին: Այստեղ, ինչպես GE/McKinsey մոդելում, ենթադրվում է, որ բիզնես ոլորտներն ինքնավար են, այլ կապ չունեն ռեսուրսների կամ արդյունքների առումով: Ընկերության բիզնեսի մրցունակությունը որպես X առանցք մեկուսացնելը ենթադրում է, որ շուկան օլիգոպոլիա է: Այդ իսկ պատճառով թույլ մրցակցային դիրքեր ունեցող ընկերություններին առաջարկվում է նման բիզնեսի անհապաղ կամ աստիճանական դադարեցման ռազմավարություն։ Ենթադրվում է, որ առկա բացը ներս մրցակցային դիրքերընկերությունները՝ ըստ բիզնեսի տեսակների, անպայման կավելանան, եթե չգտնվի մրցակցային առավելությունների նոր աղբյուր:

Y առանցքը (բիզնես հատվածի գրավչությունը) ենթադրում է երկարաժամկետ զարգացման ներուժի առկայություն այս բիզնեսի բոլոր մասնակիցների համար, և ոչ միայն տվյալ ընկերության համար:

Գործնականում կան երկու հիմնական սխալներ, որոնք սովորական են Shell/DPM մոդելն օգտագործելիս, որոնք ըստ էության նույնն են, ինչ GE/McKinsey մոդելի համար: Նախ, մենեջերները հաճախ շատ բառացի են ընդունում մոդելի առաջարկած ռազմավարությունները: Երկրորդ՝ սովորական է նաև հնարավորինս շատ գործոններ գնահատելու փորձեր՝ այն ենթադրությամբ, որ դա կբերի ավելի օբյեկտիվ պատկերի։ Իրականում տեղի է ունենում հակառակ էֆեկտը, և ձեռնարկությունները, որոնց դիրքերը գնահատվում են այս կերպ, որպես կանոն, միշտ հայտնվում են մատրիցայի կենտրոնում։

Shell/DPM մոդելի հիմնական առավելություններից մեկն այն է, որ լուծում է որակական և քանակական փոփոխականները մեկ պարամետրային համակարգի մեջ համակցելու խնդիրները։ Ի տարբերություն BCG մատրիցայի, այն ուղղակիորեն չի հիմնվում շուկայական մասնաբաժնի և բիզնեսի շահութաբերության վիճակագրական կապի վրա:

Կարող են հնչել հետևյալ քննադատությունները.

· Վերլուծության համար փոփոխականների ընտրությունը շատ կամայական է.

· Չկա չափանիշ, որով կարելի է որոշել, թե քանի փոփոխական է պահանջվում վերլուծության համար.

· Դժվար է գնահատել, թե որ փոփոխականներն են առավել նշանակալից.

· հանձնարարություն տեսակարար կշիռըմատրիցային սանդղակներ կառուցելիս փոփոխականները շատ դժվար են.

· Դժվար է համեմատել տարբեր ոլորտների բիզնես ոլորտները, քանի որ փոփոխականները խիստ հատուկ են ոլորտին:

Նմանատիպ փաստաթղթեր

Մարքեթինգում առաջխաղացման կառուցվածքի վրա ազդող գործոններ, պլանավորում և առաջխաղացման տեսակներ: Ինտեգրված հասկացություն Մարքեթինգային հաղորդակցություն. Հասարակայնության հետ կապեր, գովազդ և վաճառքի խթանում: Հաղորդակցության մոդելի բաղադրիչները.

դասախոսությունների դասընթաց, ավելացվել է 04/09/2009 թ


Կարիքների տեսություն, սպառողների հետազոտություն մարքեթինգում: Մոդելներ գնման պահվածքը, գնման որոշման գործընթաց, սպառողների գոհունակություն: Հոգեբանություն, մարքեթինգում սպառողների հետազոտության մեթոդ։ Սպառողների ապրելակերպի չափում.

դասընթացի աշխատանք, ավելացվել է 04/09/2009 թ


Գնագոյացման դերը մարքեթինգում. Ռազմավարություններ, որոնք օգտագործվում են նոր արտադրանքը շուկա ներմուծելիս: Շուկաների տեսակների նկարագրությունը, նպատակները գնային քաղաքականությունմարքեթինգ. Գնագոյացման գործոններ և փուլեր. Միջազգային մարքեթինգում գնագոյացման և գնային քաղաքականության ձևերը.

դասընթացի աշխատանք, ավելացվել է 06/04/2011 թ


Ինտերնետային ծառայությունների ոլորտների բնութագրերը մարքեթինգում: Օգտագործման թերություններն ու առավելությունները ինֆորմացիոն տեխնոլոգիաՎ շուկայավարման գործունեություն. Ինտերնետային տեխնոլոգիաները զբոսաշրջության շուկայավարում. Ռոստելեկոմ ԲԲԸ-ի իրավիճակային վերլուծություն և նպատակների սահմանում:

դասընթացի աշխատանք, ավելացվել է 16.04.2015թ


Գների էությունն ու նշանակությունը մարքեթինգում. Գինը որպես մրցակցության ամենակարևոր գործոն: Գների խտրականության սահմանում. Ձեռնարկության գնային քաղաքականության էությունը. Գների ձևավորման մեթոդ՝ կենտրոնանալով շուկայական գների վրա: Պահանջարկի ուղղակի գնային առաձգականություն.

թեստ, ավելացվել է 02/20/2010


Վերահսկիչ ցուցանիշներ, մարքեթինգային գործունեության վաճառքի արդյունավետություն: Ընդհանուր սխեմագնագոյացում մարքեթինգում, որոշելով կազմակերպության գնային քաղաքականության նպատակները. Մարքեթինգի պլանավորում և վերահսկում, ձեռնարկության առևտրի և գործառնական արդյունավետության բարձրացում:

թեստ, ավելացվել է 08/24/2010


Սպառողի տեղը և դերը ժամանակակից մարքեթինգկազմակերպություններ։ Սպառողականության էությունը և բնորոշ դրսևորումները, դրա հիմնական տեսակները և զարգացման պատմությունը շուկայավարման ոլորտում, քննադատական ​​փաստարկներ և գործողության մեխանիզմ: Զարգացում գովազդային արտադրանքՍիբո սուրճ.

դասընթացի աշխատանք, ավելացվել է 10/04/2010 թ


Հիմնական վերլուծության առանձնահատկությունները շուկայավարման մեջ: Nike ապրանքանիշի սպառողների հաճախականության վերլուծության օրինակ: Վարիացիոն շարքի կիրառում, Rainford Electronics մեքենայի սպառողների մարքեթինգային հետազոտություն: Հետազոտության առանձնահատկությունները (սպառողների փորձաքննություն):

թեստ, ավելացվել է 11/02/2009


Ապրանքների հայեցակարգը շուկայավարման համակարգում: Ապրանքների և ծառայությունների որակավորման մոտեցումներ. Մարքեթինգային մոտեցում նոր արտադրանքի մշակմանը: Ապրանքի անվանացանկը և արտադրանքի տեսականին: Կառավարում, թարմացում և փոփոխություն արտադրանքի տեսականին. ABC վերլուծություն մարքեթինգում.

դասընթացի աշխատանք, ավելացվել է 06/08/2010 թ


Հաղորդակցման քաղաքականություն՝ էություն, նպատակներ, խնդիրներ: Հաղորդակցության քաղաքականության բաղադրիչները մարքեթինգում. «Monster Energy» ընկերության գործունեության առանձնահատկությունները. Մարքեթինգի գործառույթների կազմակերպում: Կապի տեխնոլոգիաների արդյունավետություն, գովազդային և PR արշավներ.