Ռազմավարական խմբերի քարտեզ. Մրցակցային միջավայրի վերլուծություն գնորդների տեսանկյունից և օգտագործելով ռազմավարական խմբերի քարտեզը Մրցակցային խմբերի շինարարության տեխնոլոգիան և նպատակը

Ռազմավարական նպատակների սահմանման ընդհանուր մոտեցումները ուրվագծված են հայտնի հեղինակների աշխատություններում (Ռոբերտ Կապլան, Դեյվիդ Նորտոն, նրանց խորհրդատվական բիզնեսը, ինչպես նաև BSC մեթոդաբանության մշակումը ներկայացված են այս կայքում՝ Palladium Group, Inc.): Նպատակների սահմանման ընդհանուր մոտեցումների կիրառման հարցերը կառավարման պրակտիկայում՝ օգտագործելով BPM համակարգերը, ավելի քիչ են լուսաբանվում: Այս հոդվածը քննարկման է առաջարկում ռազմավարական նպատակների սահմանման որոշակի մեթոդաբանական խնդիրներ և դրանց լուծման հետևանքները՝ օգտագործելով BPM համակարգերը: Դիտարկվում է ընկերության ռազմավարական քարտեզների կառուցումը առավել ամբողջական տարբերակով՝ գործնական խնդիրների և դեպքերի լուծմամբ։

Պատահում է, որ նպատակների սահմանման և հաշվետվության չլուծված կամ սխալ լուծված մեթոդաբանական խնդիրներն արտահայտվում են նպատակների մշակման ծանր ընթացակարգերով, տեղեկատվության հավաքման և մշակման աշխատատար գործընթացներով, բարձր վարձատրվող թոփ մենեջերների համար ժամանակի հսկայական ծախսերում («անվերջ» հանդիպումներ), ում համար իրենք մեթոդական խնդիրներ պետք չեն, բայց բոլորն իրենց «մաշկով» զգում են, որ «այս գործընթացում» ինչ-որ բան այն չէ։ Քանի որ կորպորատիվ ընթացակարգը հաստատվում է ամենաբարձր կողմից պաշտոնական, ապա դրա շրջանակներում աշխատում են և՛ թոփ մենեջերը, և՛ միջին մենեջերը, եթե, այնուամենայնիվ, չկա այն շրջանցելու կամ բարելավելու որևէ միջոց։ Պատահում է, որ ընթացակարգ չկա։

Ենթադրենք, որ տարեկան բիզնես պլանավորման ցիկլի նպատակադրման գործընթացը նման է նկար 1-ին: Պարզության համար եկեք գործընթացը ներկայացնենք ընդլայնված, առանց մանրամասնությունների և ռազմավարությունների հետ կապերի: Գործընթացի 4-րդ քայլում անհրաժեշտություն է առաջանում կորպորացիայի կողմից ընդունված մեթոդաբանության պատճառով՝ հիմնված համակարգի հայեցակարգի վրա. հավասարակշռված գնահատականներ(BSC), ստեղծել ընկերության մակարդակի նպատակների ռազմավարական քարտեզ (դուստր ընկերություն, այսուհետ՝ DC): Ներկայացման հակիրճության և շեշտադրման համար մենք չենք դիտարկի այս հոդվածի շրջանակներում բոլոր փուլերը:

Առաջարկվում է քննարկել BPM համակարգերի միջոցով ռազմավարական քարտեզների (ՍԿ) ձևավորման հարցը և գնահատել հնարավոր տարբերակները SC-ի ձևավորում՝ օգտագործման հեշտության, տեսանելիության և ժամանակի սպառման տեսանկյունից:

Նկար 1. Նպատակ դնելու գործընթացի օրինակ՝ որպես ընկերության տարեկան բիզնես պլանավորման մաս:

Ինչու՞ է ձեզ ընդհանուր առմամբ անհրաժեշտ ռազմավարության քարտեզը: Իդեալում, CS-ը թույլ է տալիս համառոտ ներկայացնել պլանավորման ժամանակաշրջանի բիզնեսի զարգացման ռազմավարական առաջնահերթությունները հակիրճ ձևով՝ մեկ դիագրամով: Ռազմավարական քարտեզը ռազմավարության արտացոլումն է 1 թերթի վրա և հանդիսանում է BSC մոտեցման հիմնական բաղադրիչը: Միևնույն ժամանակ, ռազմավարական քարտեզում նպատակների առաջնահերթությունները սահմանվում են համապարփակ, հստակեցվում են նպատակների կշիռներով և փոխկապակցված են «եթե, ապա» բիզնես տրամաբանությամբ (գործընթացի տրամաբանություն, հաշվարկման բանաձև, կուտակված վիճակագրություն) և չնշված առանձին ֆունկցիոնալ խմբերով (եթե հեռանկարը ֆինանսն է, ապա ֆինանսական տնօրենը ձևակերպել է իր նպատակները և այլն):

Եթե ​​կշիռները, ընթացիկ փաստացի արժեքները, ձեռքբերման %-ը ցուցադրվում են CS-ում, ապա, որոշակի պայմաններում, CS-ը կարող է լավ գործիք լինել «վերևից կողմնորոշվելու» համար, թե ինչպես են գործերն ընդհանուր առմամբ կանգնած հիմնական հարցերի շուրջ, և դա կդարձնի. հնարավոր է ստեղծել տեսողական կառավարման հաշվետվություններ՝ հիմնված SK-ի և վահանակների (ցուցանիշների վահանակների) վրա՝ դրա հիմնական ցուցանիշների համար:

BSC համայնքում տարբերություններ են առաջանում, երբ խոսքը վերաբերում է կոնկրետ քայլերին: «Նպատակ» և «ցուցանիշ» տերմինները կարելի է նույնացնել, առանձնացնել և այլն: Առաջարկվում է դիտարկել, թե ինչպես կարող եք կառուցել ընկերության QS. յուրաքանչյուր մոտեցման դրական և բացասական կողմերը:

Առաջին մոտեցում՝ «ռազմավարական նպատակներ = ցուցանիշներ + տարրալուծում + նախագծեր/պլաններ»

Նկարում (Նկար 2) BSC մեթոդաբանության տարբեր տարրեր ընդգծված են ժայռապատկերներով՝ հեռանկար, ռազմավարական նպատակ, ցուցիչ (նպատակաչափ), գործողությունների պլան/նախագիծ: Այս մոտեցմամբ ռազմավարական նպատակը BPM համակարգի տարրն է, մինչդեռ «նպատակ» հասկացությունը նշանակում է զարգացման առաջնահերթ ոլորտների իմաստային վեկտորը, նպատակի ձևակերպումը չի համապատասխանում SMART չափանիշներին, SMART-ի պահանջները բավարարվում են, ցուցիչները չափում են: նպատակին հասնելը.

Ռազմավարական նպատակի իրագործումն ապահովվում է դրա երեք բաղադրիչների իրականացմամբ՝ ցուցիչներ (նպատակների ցուցիչներ), միջին մենեջերների նպատակներ (ընկերության նպատակների տարրալուծում), գործողությունների պլաններ/նախագծեր։

Նկար 2. Ընկերության մակարդակով ռազմավարական նպատակի օրինակ, ՏՀ – առևտրի համալիր:

SK-ում մենք ցուցադրում ենք միայն ընկերության մակարդակի ռազմավարական նպատակները, և այս դեպքում ռազմավարական քարտեզը կհայտնվի, օրինակ, ինչպես նկարում - Նկար 3:

Նկար 3. Ընկերության ռազմավարական քարտեզ առաջին մոտեցման շրջանակներում: Ռազմավարական նպատակների միջև պատճառահետևանքային կապերը միշտ չէ, որ ակնհայտ են:

Առաջին մոտեցման շրջանակներում ապահովագրական ընկերությունում ռազմավարական նպատակների «համամաստեղությունը» չափող ցուցանիշների կազմը կարող է զգալիորեն տարբերվել տարեցտարի, հատկապես, եթե նպատակը հստակ ձևակերպված չէ, և դրա իմաստը պարզ է դառնում միայն հաշվետվության ավարտին: ժամանակաշրջան, երբ այս նպատակը չափող ցուցանիշների առաջին չափումները:

Երկրորդ մոտեցում՝ «ցուցանիշներ + նախագծեր/պլաններ»

Երկրորդ տարբերակում նպատակները BPM համակարգի տարր չեն, «նպատակ» հասկացությունը պահպանվում է, նշանակում է որակի գլոբալ առաջնահերթություններ, նկարագրականորեն առկա է պլանավորման փաստաթղթերում՝ դառնալ առաջատար, լինել լավագույն եռյակում, բավարարել հաճախորդը լավագույնս և այլն: Հիմնական աշխատանքը կատարվում է ցուցիչներով և հաշվիչներով: Եվ կարելի է ասել, որ այս դեպքում ցուցանիշը գործում է որպես գործիքային նպատակ, որը համապատասխանում է SMART-ի բոլոր պահանջներին։ Ցուցանիշի պլանավորված արժեքի և նախորդ ժամանակահատվածի համար դրա իրական արժեքի միջև եղած «բացը» պատասխանատու անձի նպատակն է, «բացը» սահմանում է ջանքերի ուղղությունը (օրինակ, Նկար 4, Գծապատկեր 5): Ընկերության մակարդակի ինտեգրված ցուցանիշները բարձրագույն ղեկավարների պատասխանատվությունն են: Ընկերության մակարդակի ցուցանիշների տարրալուծումը կարող է «իջնել» կազմակերպչական հիերարխիայի մակարդակներով, ցանկության դեպքում, յուրաքանչյուր սովորական աշխատակցի:

Օրինակ՝ ընկերության մակարդակով Կոմերցիոն տնօրենպատասխանատու է վաճառքի բոլոր ուղիների եկամուտների համար, իսկ նրա տեղակալները պատասխանատու են առանձին վաճառքի ուղիների եկամուտների համար, Նկար 4:

Նկար 4. Ընկերության մակարդակի թիրախները տարրալուծմամբ:

Գծապատկեր 5. «Ծառայության որակի գործակից» ցուցիչի պլանավորված և իրական արժեքների միջև բացը:

Երկրորդ մոտեցման շրջանակներում ցուցանիշների կազմը տարեցտարի մեծապես կայուն է մնում միայն զարգացման ծրագրերի պորտֆելը, որոնց իրականացումը միտված է նոր պլանային ցուցանիշների ձեռքբերմանը.

BPM համակարգում ներկայացված յուրաքանչյուր ցուցիչ տրամադրվում է իր հաշվարկման և գնահատման չափանիշների մեթոդաբանությամբ, որոնց դեպքում դրա փաստացի արժեքները կճանաչվեն որպես «անբավարար, բավարար, լավ կամ գերազանց»:

Ցուցանիշների պլանավորված արժեքները ձեռք են բերվում պլանների, զարգացման նախագծերի (նախաձեռնությունների) իրականացման, ինչպես նաև ընկերության օպտիմալ կառուցվածքային բիզնես գործընթացների միջոցով. կառավարման գործընթացները, հիմնական և օժանդակ բիզնես գործընթացները.

Երկրորդ տարբերակում ռազմավարական քարտեզը կտեսնի, օրինակ, ինչպես նկարում, Նկար 6-ում:

Գծապատկեր 6. Ռազմավարական քարտեզ երկրորդ մոտեցման շրջանակներում: Պատճառահետեւանքային կապերն ավելի ակնհայտ են, քան առաջին մոտեցման դեպքում (ըստ հեղինակի).

Ինչպե՞ս մշակել օգտակար հիմնական ցուցանիշներ, որոնք չափում են ռազմավարությունը և արտացոլում ընկերության զարգացման առաջնահերթությունները: Որտեղի՞ց կարող եմ դրանք վերցնել: Որտեղ նայել KPI օրինակներ? Այս հարցերի հետ կարող եք աշխատել՝ կարդալով հոդվածը:

Ամփոփելու համար մենք կարող ենք տարբերակներ ձևակերպել ընկերության ռազմավարական քարտեզների համար, որոնք ներառում են.

1. Միայն ռազմավարական նպատակներ
2. Միայն ցուցիչներ
3. Երկուսն էլ՝ ռազմավարական նպատակներ և ցուցանիշներ

Իհարկե, յուրաքանչյուր տարբերակ ունի իր դրական և բացասական կողմերը:

Աղյուսակ 1. Ռազմավարական քարտեզի տարբերակների դրական և բացասական կողմերը:

Ռազմավարության քարտեզի ստեղծումը, իհարկե, ճանապարհորդության միայն մի փոքր մասն է: Երբ ցուցանիշներին կշիռներ են հատկացվում և ներառվում խրախուսման համակարգում, SC և BSC թեմայի շուրջ «զրույցը» դառնում է ավելի առարկայական: Որպեսզի ICS-ը դառնա «վերևից կողմնորոշվելու» հարմար և գործնական գործիք, թե ինչպես են գործերը հիմնականում ընթանում բիզնեսի հիմնական խնդիրների շուրջ, ICS-ը պետք է ցուցադրի ցուցիչների ընթացիկ փաստացի արժեքները, «ցուցադրել» գունային ցուցիչները ( լավ, վատ, ընդունելի) - ձևավորել տեսողական կառավարման հաշվետվություն: Փաստացի արժեքը կարող է հայտնվել BPM համակարգում երեք եղանակներից մեկով.

1. Մուտքագրեք ձեռքով (առավել ժամանակատար մեթոդը, բիզնես օգտագործողների տեսանկյունից):
2. Տվյալների «մղում» հաշվապահական համակարգերից ինտեգրման մեխանիզմների միջոցով (բեռը տեղափոխվում է ընկերության ՏՏ բաժին):
3. Փաստը հաշվարկվում է բանաձևի միջոցով՝ այլ ցուցանիշների համար նախկինում մուտքագրված տվյալների հիման վրա։

Եթե ​​ընկերությունը որոշել է ներդնել BPM համակարգ, ապա, իհարկե, հաջորդ տրամաբանական քայլը գոյություն ունեցող հաշվապահական հաշվառման և պլանավորման համակարգերի ինտեգրումն է BPM համակարգին: Փաստի ձեռքով մուտքագրումը BPM համակարգ, իհարկե, հնարավոր է, բայց չափազանց անարդյունավետ:

Մոտեցումների տարբերությունները կարող են ոմանց համար անհասկանալի և աննշան թվալ, բայց եթե խնդիրը դիտարկենք այս կառավարման գործիքը կանոնավոր կերպով օգտագործելու տեսանկյունից, ապա պատկերը կլինի այլ՝ աշխատանքի տարբեր ինտենսիվությամբ.

• կազմվում են պլաններ և հաշվետվություններ,
• բաշխել նպատակների/ցուցանիշների կշիռները,
• Հաշվարկված է նպատակների/ցուցանիշների ձեռքբերման տոկոսը:

Թեստային ռեժիմում հնարավոր է իրականացնել բոլոր տարբերակները BPM համակարգում, և յուրաքանչյուր ընկերություն կարող է փորձնականորեն ստուգել յուրաքանչյուր տարբերակի հարմարավետությունը: Այն այնքան աշխատատար չէ, որքան Excel-ը, Visio-ն կամ PowerPoint-ը, բայց այն պահանջում է նախապատրաստում: կառավարման թիմզարգացնել կառավարման պրակտիկա՝ օգտագործելով ժամանակակից ՏՏ լուծումները:

ՈւԽ-ի ձևավորման և՛ առաջին, և՛ երկրորդ մոտեցումները բավականին գործունակ են։ Յուրաքանչյուր ընկերություն ազատ է որոշում կայացնել կառավարման հայտնի հայեցակարգերը հարմարեցնել իր սեփականին կորպորատիվ մշակույթ, կառավարման ոճ և այլ առանձնահատկություններ, որոնք կոչվում են «հատուկներ»: Ընտրությունը պատկանում է ընկերության բարձրաստիճան պաշտոնյաներին և ղեկավար թիմին:

Դուք կարող եք մշակել ռազմավարական քարտեզներ կառուցելու տարբերակներ, քննարկել հարցեր և դիտարկել օրինակներ պրակտիկայից:

Այս հոդվածում մենք կդիտարկենք մրցակցային շուկան՝ օգտագործելով մարքեթինգի հայտնի մոդելներից մեկը:

Փորթերի 5 շուկայական ուժերի մոդելը

1979 թվականին հայտնի ամերիկացի տնտեսագետ Մայքլ Փորթերը մշակեց մի մոդել, որը նա անվանեց շուկայական ուժերի մոդել, որը հետագայում հայտնի դարձավ որպես Փորթերի հինգ ուժերի մոդել։

Փորթերի հինգ ուժերն են.
1. Մրցակիցներ, որոնք այժմ կան.
2. Մրցակիցներ, ովքեր կհայտնվեն ավելի ուշ;
3. Փոխարինող ապրանքներ;
4. Սպառողներ;
5. Մատակարարներ.

Մենք առանձնացրել ենք հինգ ուժ, և մենք կփորձենք անցնել դրանց միջով, որպեսզի հասկանանք, թե ում մասին պետք է նախ մտածեք: Փորթերը չի թվարկել կառավարությունը որպես հինգ ուժերից մեկը, բայց մենք նշում ենք, որ այն նաև կարևոր գործոն է մյուս հինգի մեջ, որը կարող է ազդել ձեր բիզնեսի վրա:

Այսպիսով, մենք կանդրադառնանք մեր մրցույթին: Նմանատիպ ապրանքների մի շարք վաճառողներ կան։ Պե՞տք է շուկա մտնել: Արդյո՞ք սա մուտքի խոչընդոտ է: Ի՞նչ պետք է անենք։ Այստեղ մենք կվերլուծենք մի քանի շուկաներ և կտեսնենք, թե ինչ եզրակացություններ կարելի է անել։

Վերցնենք Պորտերի ուժը, որը կոչվում է մրցակիցներ։ Եկեք գնահատենք, թե որքան կարևոր է մրցակցությունը ձեր շուկայում: Անկեղծորեն ինքներդ ձեզ հարց տվեք. «Շատ կամ քիչ մրցունակ ընկերություններ ունե՞ք»: Օրինակ, եթե դու բացում ես նույն պիցցերիան, հավանաբար շատ մրցակից ընկերություններ ունես, մրցակցության մակարդակը բարձր է։

Կարևոր գործոնն այն է, թե որքան հեշտությամբ է սպառողը փոխարկում ապրանքանիշերի միջև: Եթե ​​դա հեշտ է, ապա մրցակցությունը ձեզ համար խնդիր է: Ինչ է դա? Օրինակ՝ վերցնենք ատամի մածուկը։ Եթե ​​որոշել եք EcoPasta-ն գնել խանութում, բայց այն սպառվել է, ապա կարող եք հեշտությամբ գնել ևս մեկ մածուկ հիմնական մրցակցից։ Համապատասխանաբար, մրցակցություն համար այս շուկանավելի բարձր:

Մեկ այլ գործոն այն է, թե որքան հեշտ է շուկայից դուրս գալը: Եթե ​​շուկայից դուրս գալը դժվար է (օրինակ, եթե կա գործարան, ապա ընկերությունները շուկայից չեն հեռանում, քանի որ պետք է կրճատեն կադրերը և այլն), ընկերությունները մնում են շուկայում, դրանք շատ են, մրցակցությունը. ավելի բարձր է:

Այլ կերպ ասած, պարզապես պատասխանեք այն հարցին, թե որքանո՞վ է կարևոր մրցակցությունը ձեր շուկայում: Եթե ​​դու «Գազպրոմն» ես, ուրեմն դա երևի ընդհանրապես կարևոր չէ, բայց եթե ատամի մածուկ կամ շոկոլադ ես վաճառում, ապա իրավիճակն ավելի բարդ է։

Նոր մրցակիցներ

Հաջորդ հարցը՝ Փորթերի հաջորդ ուժը կոչվում է նոր մրցակիցներ։
Որքանո՞վ է հավանական, որ նոր մրցակիցներ կհայտնվեն: Եթե ​​շուկան ինքնին մեծ է, ապա, ամենայն հավանականությամբ, մրցակիցներ կհայտնվեն, բայց եթե շենքում խանութ է, գուցե այնտեղ մրցակիցներ չլինեն։

Նոր մրցակիցների ի հայտ գալն ավելի քիչ հավանական է, եթե.
1) Նորեկները գտնվում են անբարենպաստ վիճակում՝ անկախ նրանց չափից (մատակարարների հասանելիություն, նոու-հաու և այլն);
2) սպառողները չեն ցանկանում անցնել նոր ապրանքների.
3) Շուկայի չափը փոքր է.

Փոխարինողներ

Պորտերի հաջորդ ուժը փոխարինողներն են: Սրանք փոխարինող ապրանքներ են, նույնը, որոնք ուղիղ իմաստով կարող են լինել ձեր մրցակիցները, բայց կարող են ձեզ «բարդացնել կյանքը»:

Այսինքն, եթե դու գալիս ես խանութ երեսուն աստիճան շոգին և ուզում ես զովացուցիչ ըմպելիք գնել, բայց չկա, բայց մոտակայքում պաղպաղակ են վաճառում, դու գնում ես այս պաղպաղակը, նաև սառեցնում ես ջերմաստիճանը և լուծում ես խնդիրը։

Որքան հեշտ է հաճախորդի համար անցումը ապրանքի և դրա փոխարինողի միջև, այնքան բարձր է մրցակցությունը: Այսպիսով, եթե դուք գնահատում եք ձեր մրցակիցներին, մտածեք փոխարինողների մասին:

Մրցակիցների վերլուծություն

Պետք է նշել, որ մրցակցի վերլուծությանը պետք է լուրջ վերաբերվել: Ընտրեք առնվազն երեք կատեգորիա՝ այժմ գոյություն ունեցող մրցակիցներ. հնարավոր ստարտափներ, որոնք ձգտում են մուտք գործել այս շուկա; փոխարինող ապրանքներ, որոնց սպառողը կարող է անցնել:

Մենք վերլուծել ենք մրցակից շուկայի բլոկը, բայց ի՞նչ անել հետո: Սա պահանջում է, որ մենք մի շարք հարցեր տանք, անցնենք դրանց միջով և նշենք մեր արածի կողքին:

Առաջին հարցն այն է, թե որքա՞ն է ներկայիս մրցակիցների մասնաբաժինը: Այսինքն, եթե ամենամեծ մրցակիցը զբաղեցնում է շուկայի 80%-ը, իսկ կա մեկ այլ խաղացող, որը զբաղեցնում է 10%-ը, դուք բացահայտել եք այս շուկան, շատ դժվար է դրանում պայքարելը։

Եվ ևս երկու հարց՝ քանի՞ մրցակից կա, և որքանո՞վ են ընտել սպառողները մրցակիցներին (արդյոք նրանք հեշտությամբ փոխվում են):

Ահա մրցակիցների համապարփակ վերլուծություն, մնում է միայն խոսել նրանց նկարելու մասին.

Ռազմավարական խմբերի քարտեզ

Մրցակիցներին վերլուծելու շատ լավ գործիք կա՝ քարտեզ ռազմավարական խմբեր. Նորից օրինակ բերենք պաղպաղակը։

Մեկ առանցքի վրա մենք վերցնում ենք այս շուկայում հաջողության հասնելու շատ կարևոր գործոն, օրինակ՝ գինը (բարձր, միջին, ցածր): Մյուս կողմից, նույնքան կարևոր գործոն է բրենդի հեղինակությունը (պաղպաղակ բաժակի մեջ, արտասահմանյան բրենդներ, Baskin Robbins առանձին սրճարանով Arbat-ում):

Եվ դուք սկսում եք մրցակիցներ տեղադրել այս քարտեզի վրա: Օրինակ, մրցակից 1-ը վաճառում է շատ թանկ բաժակներ; մրցակից 2-ը վաճառում է միջին գների հատված, արտասահմանյան պաղպաղակ: Խնդրում ենք նկատի ունենալ, որ մրցակիցները պատկերված են տարբեր չափերով, սա կարող է ցույց տալ, թե ինչ մասնաբաժին են նրանք զբաղեցնում: Կա մրցակից 3, արտասահմանյան ապրանքանիշ, որը վաճառում է ապրանքները բարձր գնով (Movenpick), իսկ ցածր գնային սեգմենտում կան մեծ թվով խաղացողներ:

Արդյունքում, դուք կարող եք գտնել ձեր սեփական չզբաղեցրած տեղը ռազմավարական խմբերի այս քարտեզի վրա: Ասենք՝ այգում գավաթները վաճառում ենք մատչելի գնով։ Հիմնական բանը այն է, որ մենք տեսնում ենք, թե ում հետ ենք մրցում, որ պետք է պայքարենք մեր մրցակցության ոլորտում, և ոչ բոլորի հետ.

Մրցակիցների վերլուծությունը արտաքին վերլուծության շատ կարևոր փուլ է: Հիմնական առաջադրանքներ ռազմավարական վերլուծությունմրցակիցներն են. 1. նշանակալի և պոտենցիալ մրցակիցների բացահայտումը. 2. բացահայտել մրցակիցների ուժեղ և թույլ կողմերը. 3. մրցակիցների ապագա ռազմավարական որոշումների կանխատեսում. 4. մրցակիցների արձագանքների կանխատեսում այս կազմակերպության ռազմավարությանը և գործողություններին. 5. այս կազմակերպության առավելությունների վրա մրցակիցների ազդեցության որոշում.

Դուք կարող եք բացահայտել մրցակիցներին երկու հիմնական եղանակով.

Ի .մրցակիցների՝ որպես ռազմավարական խմբերի նույնականացում։ Ռազմավարական խմբի քարտեզն օգտագործվում է 5 ուժերից մրցակցության առաջին ուժի վերլուծությունը կատարելագործելու համար, թույլ է տալիս բացահայտել առավել ակնհայտ մրցակիցներին և պատասխանել հարցին. «Ո՞ր կազմակերպություններն ունեն ամենաուժեղ կամ թույլ մրցակցային դիրքերը»: Մրցակիցների ռազմավարական խումբ – նույն ..... մրցակցային ակտիվությամբ և շուկայում նույն դիրքերով մրցակից կազմակերպությունների մի շարք:

Միևնույն ռազմավարական խմբին պատկանող ընկերությունները կարող են նման լինել միմյանց՝ հիմնվելով հետևյալ հիմնական բնութագրերի վրա. 1. արտադրանքի նմանություն. 2. նույն վայրը; 3.գործունեություն մեկում Գնային միջակայք; 4. նույն վաճառքի ուղիների օգտագործումը. 5. նույն տեխնոլոգիաների օգտագործումը. 6. նմանատիպ տրամադրում ծառայություններև այլն:

Արդյունաբերության ռազմավարական խմբերի նվազագույն թիվը մեկն է, եթե ոլորտի բոլոր ընկերությունները նման են միմյանց, և խմբերի առավելագույն թիվը համընկնում է ոլորտի ընկերությունների թվի հետ, եթե դրանք բոլորը նման են միմյանց:

Ռազմավարական խմբերի քարտեզի կառուցման ալգորիթմ. 1. սահմանել ամենակարևոր պարամետրերը, որոնք տարբերում են ոլորտի ընկերությունները միմյանցից: Պահանջվող պարամետրերի նվազագույն քանակը երկուսն է: 2. Առանցքների երկայնքով գծագրված 2 փոփոխականով քարտեզի վրա գծագրեք արդյունաբերության մեջ առկա ֆիրմաները: 3. միավորել ընկերությունները, որոնք մտնում են քարտեզի մոտավորապես նույն մասում, մեկ ռազմավարական խմբի մեջ: 4. գծել շրջանակներ յուրաքանչյուր ռազմավարական խմբի շուրջ, որոնք տրամագծով պետք է համաչափ լինեն արդյունաբերության ընդհանուր վաճառքի մեջ այս խմբի մասնաբաժնին:

Քարտեզի կառուցման համար ընտրված պարամետրերին ներկայացվող պահանջները. 2. պարամետրերը պետք է ունենան չափման ոչ թե քանակական, այլ որակական սանդղակ. 3. Եթե կան երկուից ավելի կարևոր պարամետրեր, ապա կարելի է կառուցել ռազմավարական խմբերի մի քանի քարտեզներ: Մեծ քաղաքում սննդամթերքի մանրածախ առևտրի ռազմավարական խմբային քարտեզի օրինակ:

Նկարչություն. Մրցակիցների ռազմավարական խմբերի քարտեզ.

Եզրակացություններ ռազմավարական խմբերի քարտեզից. 1. մրցակիցները, որոնք առավել ակնհայտ են միմյանց համար, գտնվում են նույն ռազմավարական խմբում: 2. որքան մոտ են խմբերը միմյանց, այնքան ուժեղ է մրցակցությունը դրանցում ընդգրկված ֆիրմաների միջև։

II .մրցակիցների նույնականացում գնորդների տեսանկյունից: Երբեմն իմաստ ունի նույնականացնել մրցակիցներին գնորդի տեսանկյունից, քանի որ նրանք ունեն կարիքներ, որոնց համար նրանք դիտարկում են այլընտրանքային տարբերակներ: Գնորդների տեսանկյունից մրցակիցներին բացահայտելու համար նրանք օգտագործում են. 2. ապրանքների և օգտագործման կոնկրետ իրավիճակների կամ դրանց կիրառման մեթոդների միջև կապերի բացահայտում: Նման իրավիճակների ցանկը կազմելու համար անհրաժեշտ է հարցազրույց անցկացնել 20-30 հոգու հետ։ Օգտագործման յուրաքանչյուր իրավիճակի համար նրանցից կպահանջվի նշել բոլոր կիրառելի ապրանքները: Յուրաքանչյուր ապրանքի համար պետք է բացահայտվեն օգտագործման բոլոր կիրառելի իրավիճակները: Այնուհետև գնորդների 2-րդ խումբը գնահատում է, թե որքանով է հարմար յուրաքանչյուր ապրանք որոշակի իրավիճակում:

Մրցակիցների վերլուծությունը արտաքին վերլուծության շատ կարևոր փուլ է: Մրցակիցների ռազմավարական վերլուծության հիմնական նպատակներն են. 2. բացահայտել մրցակիցների ուժեղ և թույլ կողմերը. 3. մրցակիցների ապագա ռազմավարական որոշումների կանխատեսում. 4. կանխատեսել մրցակիցների արձագանքները տվյալ կազմակերպության ռազմավարությանը և գործողություններին. 5. որոշել մրցակիցների ազդեցությունը տվյալ կազմակերպության առավելությունների վրա.

Դուք կարող եք բացահայտել մրցակիցներին երկու հիմնական եղանակով.

I. մրցակիցներին որպես ռազմավարական խմբերի նույնականացում: Ռազմավարական խմբի քարտեզն օգտագործվում է 5 ուժերից մրցակցության առաջին ուժի վերլուծությունը կատարելագործելու համար, թույլ է տալիս բացահայտել առավել ակնհայտ մրցակիցներին և պատասխանել հարցին. «Ո՞ր կազմակերպություններն ունեն ամենաուժեղ կամ թույլ մրցակցային դիրքերը»: Մրցակիցների ռազմավարական խումբ – նույն ..... մրցակցային ակտիվությամբ և շուկայում նույն դիրքերով մրցակից կազմակերպությունների մի շարք:

Միևնույն ռազմավարական խմբին պատկանող ընկերությունները կարող են նման լինել միմյանց՝ հիմնվելով հետևյալ հիմնական բնութագրերի վրա. 1. արտադրանքի նմանություն. 2. նույն դիրքը; 3. գործունեությունը նույն գների միջակայքում. 4. նույն վաճառքի ուղիների օգտագործումը. 5. նույն տեխնոլոգիաների օգտագործումը. 6. նմանատիպ ծառայությունների մատուցում և այլն:

Արդյունաբերության ռազմավարական խմբերի նվազագույն թիվը մեկն է, եթե ոլորտի բոլոր ընկերությունները նման են միմյանց, և խմբերի առավելագույն թիվը համընկնում է ոլորտի ընկերությունների թվի հետ, եթե դրանք բոլորը նման են միմյանց:

Ռազմավարական խմբերի քարտեզի կառուցման ալգորիթմ. 1. սահմանել ամենակարևոր պարամետրերը, որոնք տարբերում են ոլորտի ընկերությունները միմյանցից: Պահանջվող պարամետրերի նվազագույն քանակը երկուսն է: 2. Արդյունաբերության մեջ գոյություն ունեցող ֆիրմաները գծագրել քարտեզի վրա՝ առանցքների վրա 2 փոփոխականներով: 3. միավորել ընկերությունները, որոնք մտնում են քարտեզի մոտավորապես մեկ մասի մեջ, մեկ ռազմավարական խմբի մեջ: 4. Յուրաքանչյուր ռազմավարական խմբի շուրջ գծեք շրջանակներ, որոնք տրամագծով պետք է համաչափ լինեն արդյունաբերության ընդհանուր վաճառքում այս խմբի մասնաբաժինին:

Քարտեզի կառուցման համար ընտրված պարամետրերին ներկայացվող պահանջները. 2. պարամետրերը պետք է ունենան չափման ոչ թե քանակական, այլ որակական սանդղակ. 3. եթե կան երկուից ավելի կարևոր պարամետրեր, ապա կարելի է կառուցել ռազմավարական խմբերի մի քանի քարտեզներ։ Ռազմավարական խմբի քարտեզի օրինակ մանրածախսննդամթերք մեծ քաղաքում.

Նկարչություն. Մրցակիցների ռազմավարական խմբերի քարտեզ.

Եզրակացություններ ռազմավարական խմբերի քարտեզից. 1. միմյանց համար առավել ակնհայտ մրցակիցները գտնվում են նույն ռազմավարական խմբում: 2. որքան մոտ են խմբերը միմյանց, այնքան ուժեղ է մրցակցությունը դրանցում ընդգրկված ֆիրմաների միջև։

II. մրցակիցների նույնականացում գնորդների դիրքերից. Երբեմն իմաստ ունի նույնականացնել մրցակիցներին գնորդի տեսանկյունից, քանի որ նրանք ունեն կարիքներ, որոնց համար նրանք դիտարկում են այլընտրանքային տարբերակներ: Գնորդների տեսանկյունից մրցակիցներին բացահայտելու համար նրանք օգտագործում են. 2. ապրանքների և օգտագործման կոնկրետ իրավիճակների կամ դրանց օգտագործման մեթոդների միջև կապերի բացահայտում: Նման իրավիճակների ցանկը կազմելու համար անհրաժեշտ է հարցազրույց անցկացնել 20-30 հոգու հետ։ Օգտագործման յուրաքանչյուր իրավիճակի համար նրանցից կպահանջվի նշել բոլոր կիրառելի ապրանքները: Յուրաքանչյուր ապրանքի համար պետք է բացահայտվեն օգտագործման բոլոր կիրառելի իրավիճակները: Այնուհետև գնորդների 2-րդ խումբը գնահատում է, թե որքանով է հարմար յուրաքանչյուր ապրանք որոշակի իրավիճակում:

Արդյունաբերության վերլուծության հաջորդ փուլը ռազմավարական խմբերի քարտեզի կառուցումն է։ Ռազմավարական խմբերի քարտեզները թույլ են տալիս որոշել «Ալֆեկա» ՍՊԸ-ի դիրքը մրցակիցների մեջ, բացահայտել այն հիմնական մրցակիցներին, որոնք պետք է նախ վերահսկվեն և մրցակիցներին, որոնք ներկայումս վտանգավոր չեն: Բացահայտվել և գնահատվել են արդյունաբերության բոլոր բնութագրերը (տես Հավելված, Աղյուսակ 15): Բնութագրերը գնահատվել են 5 բալանոց սանդղակով: Ստորև ներկայացված են ռազմավարական խմբերի քարտեզներ, որոնք հիմնված են 2 փոփոխականների վրա, որոնք լավագույնս ցույց են տալիս մրցակիցների միջև տարբերություններն ու նմանությունները:

Նկ.3

Ռազմավարական խմբերի քարտեզի կառուցման հիման վրա ըստ երկու պարամետրի՝ ապրանքի գնի, գտնվելու վայրի, պարզ է դառնում, որ Format Cafe (A) գտնվում է ռազմավարական տարածքում՝ մեկուսացված, առանց մրցակիցների ներկայության։ Այսպիսով, կազմակերպության դիրքն այս պարամետրերով շատ բարենպաստ է։

Նկ.4

Ռազմավարական խմբերի քարտեզից ըստ պարամետրերի՝ սպասարկման մակարդակ-տեսականին պարզ է դառնում, որ «Format-cafe»-ն և «Studio-coffee»-ն զբաղեցնում են նույն ռազմավարական տարածքը։ Ուստի այս ոլորտում հիմնական մրցակիցը Studio Coffee սրճարանն է։

Նկ.5

Ըստ այդ ցուցանիշների՝ Format-cafe-ի հիմնական մրցակիցը Studio-coffee-ն է։ Իրավիճակը բարդանում է նրանով, որ «Studio Coffee» սրճարանն այս ոլորտում իր կարճատև գործունեության ընթացքում արդեն իսկ հաստատվել է որպես շատ հեղինակավոր հաստատություն՝ շնորհիվ իր լավ. գովազդային քաղաքականություն. Կազմակերպություններում կադրերի որակավորման մակարդակը նույն մակարդակի վրա է։ Format Cafe-ի խոհարարներն ու բարիստները պարբերաբար մասնակցում են տարբեր մրցույթների (Primorsky Culinary Festival, Տարվա բարմեն) և ստանում մրցանակներ։

Եզրակացություն. հիմնական մրցակիցը «Ստուդիա սուրճն» է.

Մրցակցի ռազմավարության վերլուծություն

Քանի որ սրճարանը գտնվում է քաղաքի կենտրոնում, նման տարածքների թերությունը մրցակիցների մոտ լինելն է, որոնք առաջարկում են նմանատիպ ապրանքներ և ծառայություններ: Այնուամենայնիվ, Format Cafe-ի գտնվելու վայրը բավականին ձեռնտու է, քանի որ շրջակայքում չկան նմանատիպ տիպի և հայեցակարգի հաստատություններ, այս դեպքում մենք կդիտարկենք նմանատիպ հաստատությունների կոնցեպտ ունեցող հաստատություններ՝ «Studio Coffee», «Paparazzi»: », «Latte» սրճարան.

Այս տեղեկատվության գաղտնիության պատճառով անհնար է իրականացնել մրցակիցների ռազմավարությունների ամբողջական վերլուծություն:

«Ստուդյան սուրճ»

Ռազմավարական մտադրություններ. ղեկավարել շուկան:

Մրցույթի մասշտաբ՝ տեղական

Նպատակներ շուկայական մասնաբաժնի համար պայքարում. ավելի շատ այցելուներ գրավելու նպատակով մարքեթինգային գործողությունների շարք:

Ուժեղ կողմերը՝ գերազանց համբավ, լավ զարգացած իմիջ, համբավ, լավ դիրք՝ քաղաքի կենտրոն, մատչելի ավտոկայանատեղի

Թույլ կողմերբարձր միջին միավոր

«Latte» սրճարան

Ռազմավարական մտադրություններ. նվաճել և պահպանել ձեր շուկայի հատվածը:

Մրցույթի մասշտաբ՝ տեղական

Նպատակներ շուկայական մասնաբաժնի համար պայքարում՝ ամրապնդել առկա դիրքերը:

Գոլերը պայքարում մրցակցային դիրքԱմրապնդել և ընդլայնել գոյություն ունեցող դիրքը:

Գործողությունների ռազմավարություն. բարելավել շուկայի դիրքը:

Ուժեղ կողմեր. ցածր գին, հարմար դիրք՝ մոտ 2 գիշերային ակումբ, համալսարան

Թույլ կողմերը՝ սահմանափակ ավտոկայանատեղի

«Պապարացի» սրճարան

Ռազմավարական մտադրություններ. պահպանել դիրքերը շուկայում

Մրցույթի մասշտաբ՝ տեղական

Նպատակներ շուկայական մասնաբաժնի համար պայքարում՝ ամրապնդել առկա դիրքերը, ընդլայնել ուտեստների տեսականին։

Նպատակներ մրցակցային դիրքի համար պայքարում՝ ամրապնդել և ընդլայնել առկա դիրքերը:

Գործողությունների ռազմավարություն. հարձակողական և պաշտպանական միջոցների համադրություն:

Ուժեղ կողմերը՝ նվաճված շուկայի հատված, բարենպաստ դիրք՝ Արբատ, թմբի մոտ։

Թույլ կողմերը՝ բարձր միջին հաշիվ, ճաշատեսակների փոքր ընտրություն։

Օգտագործելով մակերեսային տվյալները՝ մենք կորոշենք մրցակիցների հիմնական ռազմավարությունները.

Studio Coffee-ն օգտագործում է տարբերակման ռազմավարություն: Բարձր միջին հաշիվ, ուղղված միջինից բարձր եկամուտ ունեցող սպառողներին։ Պարբերաբար, հատկապես ամռանը, սրճարանի ամառային պատշգամբում տեղի են ունենում թեմատիկ երեկույթներ։ Այս միջոցառումների տարբերությունն այն է, որ միջոցառումների կազմակերպմանը մեծ ուշադրություն է դարձվում. «սիրելի» այցելուներ գրավելու համար հրավիրվում են հայտնի դիջեյներ Մոսկվայից, կազմակերպվում է ֆուրշետ, հրավիրվում են լուսանկարիչներ «Geometry» ինտերնետային կայքերից։ , «Տուսա», ինչպես նաև քաղաքի և շրջանի լավագույն փայլուն ամսագրերից։ Սա հեղինակություն և գերազանց կերպար է ստեղծում հաստատության համար:

«Պապարացիները» օգտագործում են տարբերակման վրա կենտրոնանալու ռազմավարություն.

«Latte» սրճարանը հավատարիմ է ցածր գներով առաջնորդության ռազմավարությանը: Սրճարանի գինը զգալիորեն ցածր է, քան իր մրցակիցներինը, սակայն նրանք շահում են վաճառքի մեծ ծավալի շնորհիվ։