Թիրախային կառավարման հիմնական պայմանները. Մոտիվացիա՝ օգտագործելով «MBO» մեթոդը - Կառավարում ըստ նպատակների Kolmachikhin Yu.N Mbo-ի կառավարում ըստ նպատակների օրինակ

Վերջերս կառավարման գրականության և պրակտիկայում կառավարման գործունեությունԱկտիվորեն օգտագործվում են MBO, BSC, KPI տերմինները: Փորձենք պարզել դրանց կապը փոխակերպումների արդյունավետությունը գնահատելու հետ։

Կառավարում ըստ նպատակների (MBO)

Տեխնոլոգիա «Կառավարում ըստ նպատակների» Կառավարում ըստ նպատակի, MBO) կառավարման գործունեության մեթոդներից է, որը լայն տարածում գտավ Եվրոպայում և ԱՄՆ-ում 60-ականներին։ անցյալ դարում։ Կառավարում ըստ նպատակների հասկացության առաջին անգամ հիշատակել է դրա հեղինակ Փիթեր Դրաքերը 1954 թվականին իր «Կառավարման պրակտիկա» գրքում: Եթե ​​մենք ձևակերպենք այս համակարգի սկզբունքները, ապա սա, առաջին հերթին, հնարավորություն է համակարգելու կառավարման գործընթացը, գնահատելու աշխատակիցների աշխատանքը, կենտրոնանալ արդյունքների վրա և արդյունքում հանգեցնել բիզնեսի արդյունավետության բարձրացմանը: որպես ամբողջություն։

Կառավարման համակարգի հիմնական սկզբունքն ըստ նպատակների նպատակների և խնդիրների սահմանումն է, որոնք «կասկադ են անում» վերևից ներքև՝ ընկերության նպատակները, բաժնի նպատակները, բաժնի նպատակները, աշխատակիցների նպատակները: Ավելին, աշխատողի նպատակները պետք է ձևակերպվեն ընկերության նպատակներին և ռազմավարությանը լիովին համապատասխան:

Բոլոր նպատակները պետք է հետևեն SMART ձևաչափին: Այս տերմինը հապավում է, որը գալիս է Անգլերեն, որը պարունակում է նպատակներ դնելու հինգ չափանիշներ. նպատակները պետք է լինեն ճշգրիտ, կոնկրետ ( Կոնկրետ); չափելի ( Չափելի); հասանելի (հասանելի);համապատասխան (կարևոր) (Համապատասխան);սահմանափակ ժամանակով (ժամանակային սահմանափակում):

Նպատակներ դնելու միայն այս ձևաչափն է մեծացնում աշխատակիցների մոտիվացիան դրանց հասնելու համար: Կարևոր կետը նպատակների իրավասու տարրալուծումն է` վերևից մինչև ներքև: Երբ աշխատողը հստակորեն ծանոթ է ընկերության նպատակներին և հասկանում է իր նպատակների և խնդիրների պատճառահետևանքային կապը ընկերության ռազմավարության հետ, դա դրդում է անձնակազմին գիտակցել իրենց սեփական հնարավորությունները:

Հավասարակշռված գնահատականների քարտ (BSC)

Արդյունավետ գործիք ռազմավարական և գործառնական կառավարում, որը թույլ է տալիս կապել ընկերության ռազմավարական նպատակները բիզնես գործընթացների և կառավարման յուրաքանչյուր մակարդակի աշխատակիցների ամենօրյա գործողությունների հետ, BSC է (Հավասարակշռված միավոր), կամ Հավասարակշռված գնահատական(SSP):

BSC-ն մշակվել է Հարվարդի տնտեսագիտության դպրոցի պրոֆեսորներ Դեյվիդ Նորթոնի և Ռոբերտ Կապլանի կողմից 1990 թվականին: Ստեղծողների հիմնական գաղափարը. կառավարել ընկերությունը միայն օգնությամբ: ֆինանսական ցուցանիշներչի տրամադրում բավարար տեղեկատվություն ճիշտ ռազմավարական որոշումներ կայացնելու համար: Որոշվել է բացահայտել ոչ ֆինանսական ցուցանիշները, որոնք կարող են էական ազդեցություն ունենալ ընկերության կյանքի վրա։ Քանի որ հնարավոր է կառավարել միայն այն, ինչ կարելի է չափել, անհրաժեշտ էր ստեղծել ոչ ֆինանսական գործոնների չափման համակարգ։ BSC-ի ստեղծողները որոշել են չափել ոչ ֆինանսական արդյունքները չորս ոլորտներում՝ ֆինանսներ, հաճախորդներ, բիզնես գործընթացներ, ուսուցում և աճ:

Այս եզակի համակարգը թույլ է տալիս ինտեգրել ֆինանսական և ոչ ֆինանսական ցուցանիշները տնտեսական գործունեությունընկերությունը, դրանով իսկ որոշելով արդյունավետության աստիճանը, նպատակների հավասարակշռությունը և դրանց պատճառահետևանքային կապը: Բացի այդ, BSC-ն բացահայտում է, թե ինչ պատճառահետևանքային հարաբերություններ կան նպատակների և հիմնական ցուցանիշների միջև և ինչպես է դա արտացոլվում ընկերության ռազմավարական քարտեզի վրա:

Balanced Scorecard-ը ռազմավարություն ստեղծելու գործիք չէ: Այն թույլ է տալիս կառուցել դրա կարևոր տարրերից մի քանիսը. ֆինանսական գործունեություն, հարաբերություններ սպառողների հետ (հաճախորդի բաղադրիչ), ներքին բիզնես գործընթացներ, վերապատրաստում և զարգացում։

Այս գործիքի օգնությամբ ռազմավարությունը տեղափոխվում է գործառնական մակարդակ և դառնում ընկերության յուրաքանչյուր աշխատակցի առօրյա աշխատանքի մաս։

Որոշ ընկերությունների սխալն այն է, որ նրանք իրենց անձնակազմի համար միայն կոնկրետ խնդիրներ են դնում և գնահատում են միայն այն ցուցանիշներով, որոնք կարելի է չափել։ Մի կողմից, դա ճիշտ է, քանի որ յուրաքանչյուր առաջադրանք պետք է հստակ ձևակերպվի, նկարագրվի, թե ինչ ձևով է չափվելու արդյունքը: Մյուս կողմից, հայեցակարգի հիմնական պարամետրը հավասարակշռված գնահատականներայն է, որ ավանդական ֆինանսատնտեսական ցուցանիշները բավարար չեն ընկերության ռազմավարական հաջողությունը որոշելու և ապահովելու համար հետադարձ կապ. Այս խնդիրները լուծելու համար անհրաժեշտ է ունենալ տարբեր հարթություններում ընկերության գործունեության ցուցանիշների ավելի «հավասարակշռված» շարք, որը թույլ կտա վերահսկել այդ ցուցանիշների վրա ազդող գործոնները, այլ ոչ թե պարզապես հետևել արդյունքներին: Ընկերության առաջընթացը իր ռազմավարական նպատակներին հասնելու ուղղությամբ հաջողությամբ վերահսկելու համար չպետք է ամբողջությամբ կենտրոնանալ անցյալի կատարողականի գնահատումների վրա: Պետք է դիտարկել այն ցուցանիշները, որոնք հետագայում կազդեն ընկերության արդյունքների վրա։

Արդեն նշվել է, որ ձեռնարկության կառավարման պրակտիկայում օգտագործվող ցուցանիշների հիմնական թերությունը դրանց դրամական արտահայտումն է, որը թույլ չի տալիս բացահայտել աշխատանքի մի շարք կարևոր ասպեկտներ։

Նոր համակարգը հիմնականում նպատակաուղղված է դրամական արտահայտությամբ ցուցանիշները կապելու ձեռնարկության գործունեության այնպիսի ասպեկտների գործառնական չափորոշիչների հետ, ինչպիսիք են հաճախորդների բավարարվածությունը, ներքին բիզնես գործընթացները, նորարարական գործունեությունը և ֆինանսական հեռանկարները բարելավելու միջոցառումները (նկ. 14.1):

Բրինձ. 14.1.

Այսպիսով, այն նախատեսված է ձեռնարկության համար չորս կարևորագույն հարցերի պատասխաններ տալու համար։

1. Ինչպիսի՞ն պետք է լինի հաջողակ ընկերությունը իր բաժնետերերի աչքում (ֆինանսական հեռանկար):

Այստեղ գնահատվում են գործունեության այլ ասպեկտների շրջանակներում պլանավորված և ձեռք բերված արդյունքները. միևնույն ժամանակ՝ երկարաժամկետ ֆինանսական նպատակներզարգացում, և, հետևաբար, այլ ասպեկտների նախնական նախադրյալների զգալի մասը: Այս նույն ասպեկտը արտացոլում է բաժնետերերի ակնկալիքները շահութաբերության և աճի տեմպերի վերաբերյալ: տնտեսական աճըընկերություններ։ Տեղին է ներառել ընդունելի ֆինանսական ռիսկերի նկարագրությունը, ինչպիսին է դրամական միջոցների բացասական հոսքերի առաջացումը: Այն նաև նկարագրում է ծախսերի և ներդրումների, առավելագույն թույլատրելի դեբիտորական պարտքերի և այլնի ռազմավարությունները: Այլ կերպ ասած, այս ասպեկտը ներառում է բազմաթիվ ավանդական կառավարման վերահսկման գործիքներ, մասնավորապես ֆինանսական ցուցանիշներ և հիմնական ֆինանսական գործակիցները. Գործունեության այս ասպեկտի ռազմավարական ուղղություններ՝ վաճառքի աճի տեմպ և արտադրանքի տեսականին, ծախսերի կրճատում և արտադրողականության աճ, օգտագործում արտադրական հզորությունըև ներդրումային ռազմավարություն։

2. Ինչպիսի՞ պատկեր պետք է զարգացնի ընկերությունը սպառողների աչքում, որպեսզի հաջողի հասնել իր առաքելությանը (հաճախորդների գոհունակության հեռանկարները)?

Այն նկարագրում է սպառողների համար արժեք ստեղծելու գործընթացի առանձնահատկությունները, ընկերության արտադրանքի և ծառայությունների նկատմամբ սպառողների պահանջները և դրանց բավարարման ուղիները, նոր. սպառողական հատկություններապրանքներ, որոնց համար սպառողը պատրաստ է վճարել. Բիզնես ռազմավարությունները մշակվում են վերլուծության արդյունքների հիման վրա և ներառում են սպառողների թիրախային հատվածների բնութագրերը, մրցակցության մեթոդները, ինչպես նաև սահմանված կանոններն ու կոնկրետ գործողությունները: Յուրաքանչյուր բիզնես ռազմավարության համար որոշվում է ցուցանիշների համակարգ, որը տալիս է սպառողների հետ հարաբերությունների առավել ամբողջական և համարժեք պատկերը։ Ցանկալի է կազմակերպել տվյալների հավաքագրում հետևյալ ցուցանիշների վերաբերյալ. շուկայական մասնաբաժին; հաճախորդի հավատարմությունը, օրինակ, չափվում է կրկնվող գնումների քանակով. նոր սպառողների ներհոսք; հաճախորդների գոհունակություն ապրանքից կամ ծառայությունից; սպառողների տարբեր կատեգորիաների վաճառքի ծավալների շահութաբերությունը.

3. Ինչ ներքին բիզնես գործընթացներ պետք է հաջողվի կազմակերպել ընկերությանը, որպեսզի բավարարի բաժնետերերի և սպառողների ակնկալիքները (զարգացման և բիզնեսի կազմակերպման հեռանկարներ կամ ներքին ասպեկտ)?

Այս հարցի պատասխանը տրվում է ընկերության գործունեության այս առանցքային ասպեկտի վերլուծությամբ։ Նախ անհրաժեշտ է ընդհանուր բնութագրերըընկերության բիզնես գործընթացները. Մ.Փորթերի արժեշղթայի մոդելը հարմար է այս նպատակով: Մ. Փորթերի մոդելը նկարագրում է ընկերության բոլոր բիզնես գործընթացների հաջորդականությունը և դրանց դերը սպառողների համար արժեք ստեղծելու գործում: Այնուհետև յուրաքանչյուր բիզնես գործընթաց վերլուծվում է առանձին՝ բացահայտելու և արժեքային շղթայից բացառելու համար նրանք, որոնք ուղղակի կամ անուղղակիորեն չեն հանգեցնում սպառողի համար հավելյալ արժեքի ստեղծմանը: Առանձին բիզնես գործընթացները բնութագրվում են՝ օգտագործելով գործառնական ժամանակի ծախսերի ցուցիչները, որակի վերահսկման մեթոդները և այլն: Սա հնարավորություն է տալիս որոշել դրանց քանակական և որակական գնահատման մեթոդները:

4. Ինչպե՞ս պետք է ձեռնարկությունը գործի իր առաքելությունն իրականացնելու համար (նորարարության, ուսուցման և աճի հեռանկարներ):

Ընկերության գործունեության այս ասպեկտը ուսումնասիրելիս անհրաժեշտ է ոչ միայն միջոցներ մշակել իր նոու-հաուի արդիականացման և կատարելագործման համար՝ ապահովելու, որ արտադրանքը բավարարում է սպառողների կարիքները, այլ նաև որոշել արտադրողականության և արդյունավետության պահանջվող մակարդակը պահպանելու ուղիները: այն գործընթացներից, որոնք ներկայումս արժեք են ստեղծում սպառողի համար: Քանի որ նոու-հաու է ժամանակակից աշխարհշատ արագ հնանում են՝ դառնալով ավելի արդիական հիմնական իրավասությունը, որը ընկերությունը պետք է ձևավորի ապագայում բարգավաճելու համար։ Բացի այդ, ընկերությունը պետք է որոշի, թե որտեղ և ինչպես ձեռք կբերի անհրաժեշտ գիտելիքներն իր հիմնական իրավասություններից դուրս ոլորտներում:

Հավասարակշռված շրջանակ օգտագործելիս անհրաժեշտ է տարբերակել ձեռք բերված արդյունքները չափող ցուցիչները և այդ արդյունքների հասնելուն նպաստող գործընթացներն արտացոլող ցուցանիշները: Ցուցանիշների երկու կատեգորիաները պետք է կապված լինեն միմյանց հետ, քանի որ առաջինին (օրինակ՝ արտադրողականության որոշակի մակարդակի) հասնելու համար անհրաժեշտ է իրականացնել երկրորդը (օրինակ՝ մեքենաների և սարքավորումների հայտնի հզորությունների օգտագործման հասնելու համար. ) Գործնականում ղեկավարների ուշադրությունը սովորաբար կենտրոնանում է առաջին կարգի ցուցանիշների վրա:

Կազմակերպչական հիերարխիայի շրջանակներում հավասարակշռված համակարգ է իրականացվում վերևից վար ուղղությամբ: Ենթադրվում է, որ համակարգը պետք է սկսի աշխատել ամբողջ ձեռնարկության մակարդակով, այնուհետև իջնի բիզնեսի միավորների և նույնիսկ ընկերության առանձին աշխատողների մակարդակները:

• Գորբաչով Պ.Հիմնական կատարողական ցուցանիշները. URL՝ edu.tltsu.ru/sites/site.phpVs=1376&m=13126&р_center_1–2884

Ձեռնարկությունում նպատակներով կառավարման մեթոդը արդյունավետ է կազմակերպչական համակարգ, որը կարող է օգտագործվել բիզնեսում՝ այն բարելավելու համար տնտեսական ցուցանիշները. Միևնույն ժամանակ, նպատակներով կառավարումը, որպես կառավարում, ունի բազմաթիվ առանձնահատկություններ և նրբերանգներ, որոնք պետք է հաշվի առնել ձեռնարկությունում որպես ամբողջություն կառավարման և աշխատանքի կազմակերպման նմանատիպ մեթոդի իրականացումը պլանավորելիս: Պետք չէ նաև մոռանալ, որ նպատակներով կառավարումը միշտ չէ, որ արդարացված գործիք է և ունի իր առանձնահատկությունները, առավելություններն ու թերությունները:

Կառավարում ըստ նպատակների - ինչ է դա:

Կառավարում ըստ նպատակների մեթոդի կամ MBO (Management by Objects) ձևավորվել է կառավարման առաջատար տեսաբաններից մեկի՝ ամերիկացի Պիտեր Դրաքերի կողմից 20-րդ դարի կեսերին և հետագայում զարգացել է որպես կազմակերպչական կառավարման առանձին ուղղություն: Ընդհանուր առմամբ, նպատակներով կառավարումը աշխատանքի կազմակերպման մեթոդ է, որը ներառում է հիմնական նպատակների և խնդիրների նախնական ուսումնասիրություն և որոշում ինչպես ամբողջ կազմակերպության, այնպես էլ յուրաքանչյուր առանձին աշխատակցի համար, որը նշանակալի է դրանց ուղղահայաց կարգով հասնելու առումով: .

Այս մեթոդը ենթադրում է կառավարման հատուկ մոդելի ձևավորում, որը թույլ է տալիս միաժամանակ լուծել բազմաթիվ հարցեր։ Մասնավորապես, նպատակներով կառավարումը հնարավորություն է տալիս բարձրացնել ձեռնարկության նկատմամբ նրանց հավատարմությունը, կապել անձնակազմի ծախսերը կառավարման արդյունավետության հետ: տնտեսական գործունեությունև ապագայում բիզնես սուբյեկտի ակտիվ ռազմավարական և մարտավարական զարգացման սկզբունքներ մշակել:

Նպատակներով կառավարման մեթոդն իր հիմունքներով ժխտում է պատշաճ արդյունավետությունը զուտ վարչական և ավտորիտար միջավայրերի օգնությամբ. աշխատանքի նկարագրություններըև կանոններ ներքին կանոնակարգ, ինչպես նա չի ընդունում հումանիստական ​​հայեցակարգերի շրջանակներում աշխատավայրում ենթակայության քաոսային բացակայությունը։

Ընդհանրապես, նպատակներով կառավարումը դիտարկելով որպես ներսում կառավարման մեթոդ կառուցվածքային միավորկամ ամբողջ կազմակերպությունը որպես ամբողջություն, կարելի է նշել, որ այն համատեղում է ինչպես ավտորիտար, այնպես էլ հումանիստական ​​հատկանիշներ: Մի կողմից, հիմնական նպատակները սահմանվում են հիմնականում կառավարման թիմի կողմից, մյուս կողմից, դրանք սահմանվում են հենց աշխատողների հնարավորություններին համապատասխան և, ի թիվս այլ բաների, նրանց անմիջական պատասխանատվության ոլորտի շրջանակներում:

Կառավարման սկզբունքներն ըստ նպատակների կազմակերպչական կառավարման մեջ

Նախքան կազմակերպության կառավարման մեջ կառավարման մեխանիզմներն ըստ նպատակների օգտագործելը, դուք պետք է ծանոթանաք այն հիմնական սկզբունքներին, որոնց վրա հիմնված է նման գործընթացը: Այսպիսով, նրանք այսպիսի տեսք ունեն.

Միայն վերը նշված բոլոր սկզբունքները պահպանելու դեպքում կառավարումն ըստ նպատակների համակարգը կարող է ցույց տալ իր արդյունավետությունը: Միևնույն ժամանակ, որոշակի ձեռքբերումներ կարող են ապահովվել այս համակարգի մասնակի օգտագործմամբ, բայց ոչ ամեն դեպքում. վերը նշված պահանջներին նույնիսկ մեկ առումով չկատարելը կարող է լրջորեն նվազեցնել կազմակերպության կառավարման ընդհանուր որակը:

Ինչպես ճիշտ որոշել ձեռնարկության և աշխատակցի նպատակները

Ձեռնարկությունում հետագա կառավարման համար նպատակներ դնելը, խնդրո առարկա համակարգի հիմնական սկզբունքներին համապատասխան, պետք է իրականացվի համաձայն. SMART տեխնոլոգիա(անգլերենից թարգմանված՝ խելացի): Այս տեխնոլոգիան և դրանում կիրառվող սկզբունքները նպատակների որոշման համար վերծանվում են հետևյալ կերպ.

• S – Specific – սպեցիֆիկացիա կամ առանձնահատկություն: Յուրաքանչյուր նպատակ պետք է հստակ ձևակերպվի՝ առանց որևէ վերացական հասկացությունների կամ երկիմաստ մեկնաբանությունների օգտագործման:
• M – Չափելի – չափելիություն: Նպատակը պետք է լինի չափելի, այսինքն՝ ունենա որոշակի արտացոլում ցուցիչների տեսքով, որոնք կարելի է չափել։ Սկզբունքորեն հնարավոր է հասնել միայն չափելի նպատակներին:
• Ա – հասանելի – հասանելիություն: Թեև կոնկրետ և չափելի, նպատակը, այնուամենայնիվ, չի կարող անպայմանորեն իրագործելի լինել: Ձեռքբերումը ենթադրում է ոչ միայն տվյալ նպատակին իրականում հասնելու կարողություն, այլ նաև ավտոմատության բացակայություն: Այսինքն՝ դրան հասնելու համար ցանկացած գործողություն կատարելու անհրաժեշտություն։
• R - համապատասխան - համապատասխանություն: Այս սկզբունքը ներառում է յուրաքանչյուր աշխատակցի նպատակի համաձայնեցումը ընդհանուր համակարգկառավարման նպատակներին և ամբողջ ձեռնարկության նպատակներին: Բոլոր նպատակները, ի վերջո, պետք է ավելի մոտենան ամբողջ կազմակերպության համար սահմանված նպատակների իրականացմանը:
• T – Ժամկետային – ժամանակային պարտավորեցում: Յուրաքանչյուր նպատակին պետք է ճշգրիտ հետևել սահմանված ժամկետներդրա կատարումը։

Նպատակների սահմանման մեջ SMART տեխնոլոգիայի սկզբունքների հիման վրա հնարավոր է ձևակերպել ընդհանուր ստանդարտ՝ աշխատակիցների առջև ծառացած նման առաջադրանքները նկարագրելու համար: Յուրաքանչյուր ձեռնարկություն հնարավորություն ունի օգտագործելու և սեփական ձևերը, սակայն այն հիմք ընդունելու համար օպտիմալ կլինի հետեւյալ տարբերակը. Այսպիսով, յուրաքանչյուր կոնկրետ առաջադրանք պետք է ունենա.

• Անուն։Աշխատակիցը և ղեկավարը պետք է հեշտությամբ հետևեն նպատակների իրականացմանը իրենց անունով՝ առանց անհարկի շփոթության:
• Նկարագրություն.Առաջադրանքի նկարագրությունը կօգնի և՛ աշխատակցին, և՛ ղեկավարին: Պետք չէ բոլոր մանրամասներով նկարագրել նպատակը. բավական է, որ գործընթացի մասնակիցները լիարժեք պատկերացում ունենան համապատասխան նպատակի մասին:
• Չափման չափանիշներ.Նպատակը կարող է չափվել ոչ միայն դրան հասնելու կամ չհասնելու ձևաչափով։ Թույլատրվում է նաև դրա իրականացման կոնկրետ չափում` տոկոսներով, ապրանքների միավորներով, մատուցվող ծառայությունների քանակով կամ որևէ այլ ցուցանիշով:
• Հարաբերակցություն փաստի հետ.Յուրաքանչյուր նպատակ պետք է հիմնված լինի փաստացի առկա ցուցանիշների վրա և ենթադրի դրանց որոշակի բարելավում։
• Գոլի կարևորությունը.Քանի որ յուրաքանչյուր աշխատակցի համար սահմանված են մի քանի նպատակներ, անհրաժեշտ է, որ յուրաքանչյուր խնդիր ունենա որոշակի կշիռ, ամենահեշտն է այն սահմանել որպես աշխատողի աշխատուժի և աշխատաժամանակի տոկոս և կազմակերպության համար նպատակի կարևորություն:

Դրանով կարելի է ապահովել աշխատակիցներին առաջադրանքների արդյունավետ և պարզ հանձնարարություն, ինչպես նաև նպատակների կատարման և ընդհանրապես ձեռնարկության զարգացման մոնիտորինգի հստակ գործիքներ: Օրինակ պատրաստ գոլտեքստեր գրելու մեջ ներգրավված աշխատողի համար այն կարող է այսպիսի տեսք ունենալ.

«Մինչև 2018 թվականի հուլիսի 31-ը ապահովել ամսական 120 հոդվածի գրությունը՝ ամսական 100 հոդվածի առկա թիվը 20%-ով գերազանցելու համար»։ Կամ «Նվազեցրեք խմբագրի կողմից վերանայման ուղարկված փաստաթղթերի քանակը, որպեսզի մինչև 2008 թվականի հուլիսի 31-ը այս ցուցանիշը չգերազանցի 5%-ը»:

Նրա անմիջական ղեկավարի՝ խմբագրի նպատակների օրինակը կարող է այսպիսի տեսք ունենալ.

«Տրամադրել արդյունավետ կառավարումաշխատողներին՝ մինչև 31.07.2008թ. հասնելով ամսվա ընթացքում հոդվածների ընդհանուր թվի 500-ից 600-ի ավելացման։

Այսպիսով, վերը նշված օրինակում դուք կարող եք հստակ տեսնել, թե ինչպես են մեկ աշխատակցի նպատակները համահունչ նրա անմիջական ղեկավարության նպատակներին՝ ապահովելով գերատեսչության և, որպես արդյունք, ամբողջ կազմակերպության արդյունավետության ընդհանուր աճ:

Ինչպես իրականացնել կառավարում ըստ նպատակների ձեռնարկությունում

Ձեռնարկությունում նպատակների վրա հիմնված կառավարման համակարգի ներդրումը բարդ և բավականին բարդ գործընթաց է, որը կարող է իրականացվել երկու հիմնական եղանակով. Այսինքն:

• Առաջնային նպատակների սահմանումն իրականացվում է վերևից ներքև:Այս դեպքում նպատակների ձևավորումը հիմնականում տեղի է ունենում ղեկավարներից՝ հիմնվելով կազմակերպության ընդհանուր նպատակների վրա: Այս իրավիճակում տրամաբանական է ի սկզբանե ընտրել այս համակարգում կիրառվող հիմնական չափանիշները, և նպատակները կբաշխվեն ղեկավարության կողմից՝ պայմանով, որ առկա են հետադարձ կապ և երկխոսություն դրանց ենթակա բիզնես գործընթացների օղակների հետ:
• Նպատակի կարգավորումը կատարվում է ներքևից վեր:Այս իրավիճակը ներառում է նպատակների նախնական սահմանում ուղղակիորեն կատարողների կողմից՝ հիմնվելով ձեռնարկությունում իրավիճակի վերաբերյալ նրանց անձնական տեսլականի վրա: Միևնույն ժամանակ, նպատակները ճշգրտվում և հաստատվում են ղեկավարների կողմից: Այս մոտեցումը տեղին է կառավարման համակարգի սկզբնական ներդրման համար՝ ըստ նպատակների, քանի որ այն ցույց է տալիս ավելի քիչ արդյունավետություն՝ որպես ամբողջություն կազմակերպության տնտեսական կատարողականը բարձրացնելու համար, բայց ապահովում է աշխատողների մոտ մոտիվացիայի և գործընթացի մեջ ընկղմվածության բարձր մակարդակ:

Ձեռնարկությունում նպատակներով կառավարման համակարգ իրականացնելիս պետք է հիշել, որ այն պետք է ձևավորվի մի քանի հիմնական կանոնների համաձայն.

1. Առաջին հերթին անհրաժեշտ է աշխատողներին բաժանել կատեգորիաների. Առաջին կատեգորիան ներառում է աշխատակիցներ, ովքեր պետք է նպատակներ դնեն իրենց և իրենց ենթակաների համար. դա, առաջին հերթին, վերաբերում է ընկերության անմիջական կառավարմանը: Երկրորդ կատեգորիան ներառում է աշխատողներ, որոնց համար նպատակներ դնելը պարտադիր չէ, բացառությամբ այն իրավիճակների, երբ նրանց անմիջական ղեկավարը դա է որոշում: Այսպիսով, երկրորդ կատեգորիան ներառում է այն անձնակազմը, որը փաստացի չի ազդում ձեռնարկության արդյունավետության վրա, որպես ամբողջություն, իրենց գործունեության բնույթի պատճառով: Օրինակ, հաշվապահական հաշվառման աշխատողները, պայմանով, որ իրենց բոլոր պարտականությունները կատարվեն, ունեն ծայրահեղ հաշմանդամությունբարելավել իրենց գործունեության արդյունավետությունը ընդհանրապես և ձեռնարկության գործունեությունը:
2. Նպատակները պետք է ունենան խիստ հիերարխիա և լիակատար բավարարություն։ Այսպիսով, ավելի ցածր մակարդակի նպատակները պետք է ապահովեն ավելի բարձր մակարդակի նպատակների կատարումը, երբ դրանք ավելացվեն: Այս դեպքում նպատակների որոշումը պետք է տեղի ունենա հիերարխիկ հաջորդականությամբ՝ ըստ ընտրված մեխանիզմի՝ առանց հիմնական կարգի խախտման:
3. Ստեղծված նպատակների կասկադային ծառը պետք է պարբերաբար ստուգվի՝ համոզվելու համար, որ բոլոր առաջադրանքները համապատասխանում են վերը նշված սկզբունքներին:
4. Աշխատակիցները պետք է ունենան առնվազն մեկ նպատակ՝ ձևավորված անձամբ նրանց կողմից, ինչը զգալիորեն կբարձրացնի նրանց մոտիվացիան և կբարձրացնի մասնակցությունը ձեռնարկության գործունեությանը։

Կառավարման համակարգի առավելություններն ու թերությունները ըստ նպատակների

Ընդհանուր առմամբ, կառավարման համակարգը ըստ նպատակների ունի մի շարք ուժեղ և թույլ կողմերըայն գործնականում օգտագործելիս: Նման համակարգի առավելությունները ներառում են հետևյալ հատկանիշները.

Սակայն աշխատանքի կազմակերպման այս մեթոդն ունի նաև խնդրահարույց կողմեր։ Դրանք ներառում են կառավարման հետևյալ ամենատարածված սխալները, որոնք առաջանում են կառավարման համակարգը ըստ նպատակների կիրառելիս.

• Կառավարման օգտագործումը ըստ նպատակների առանց հատուկ նպատակների:Աշխատանքի կազմակերպման ցանկացած համակարգի օգտագործումը` առանց դրա կիրառման կոնկրետ նպատակների և ակնկալվող արդյունքի հասկանալու, ղեկավարների սովորական սխալն է: Հետևաբար, և՛ ղեկավարությունը, և՛ յուրաքանչյուր անհատ կատարող պետք է հասկանա, որ այս համակարգի ներդրման հիմնական նպատակը շուկայական բավարարվածության բարձրացումն է մատուցվող ծառայությունների կամ վաճառված ապրանքների նկատմամբ, հետևաբար՝ բարձրացնել կազմակերպության տնտեսական գործունեության արդյունավետությունը: Հակառակ դեպքում MBO համակարգի օգտագործումը կարող է ոչ մի օգուտ չբերել, այլ միայն դառնալ լրացուցիչ անօգուտ բեռ։
• Սահմանված նպատակների անբավարարություն.Նպատակների կառավարման համակարգում ղեկավարությունը հիմնականում ձգտում է հասնել սեփական արդյունքների, առավել հաճախ՝ առանց գիտակցելու աշխատակիցների իրական հնարավորությունները և ինչպես կարող են հասնել իրենց նպատակներին, ինչը հանգեցնում է պարզապես անհասանելի նպատակների սահմանմանը: Միևնույն ժամանակ, աշխատակիցները, ընդհակառակը, կարծում են, որ իրենց վերադասները փորձում են առավելագույնս բեռնել իրենց, հետևաբար նրանց կողմից դրված նպատակները հաճախ ստեղծվում են անվտանգության որոշակի «մարժայով» և չեն համապատասխանում իրենց իրական հնարավորություններին: Այս խնդիրը կարելի է մեղմել միայն հավաքականորեն նպատակներ դնելով՝ հաշվի առնելով և՛ աշխատողի, և՛ ղեկավարության կարծիքը և երկու կողմերին բավարարող փոխզիջումային լուծումներ փնտրելով:
• Ռազմավարական խնդիրների լուծման անջատում.Կառավարման համակարգը ըստ նպատակների ամենից հաճախ ենթադրում է բիզնես գործընթացների բոլոր մասնակիցների ուշադրության փաստացի անցում մոտ ապագայում արդիական մարտավարական խնդիրների լուծմանը, որի իրականացումը թույլ կտա հասնել հստակ սահմանված արդյունքների տեսանելի ապագայում, և ոչ թե ապագան։ Ըստ այդմ, որոշ նպատակներ պետք է դրվեն որպես գլոբալ և ունենան իրականացման երկար ժամանակահատված։ Բացի այդ, նույնիսկ կարճաժամկետ նպատակներ դնելը պետք է ենթադրի երկարաժամկետ հեռանկարում դրանց հետևանքների և արդյունքների հստակ պատկերացում:
• Համակարգի շահագործում.Նպատակներ մշակելիս այս գործընթացին մասնակցող յուրաքանչյուր օղակ առաջին հերթին ձգտում է հասնել սեփական խնդիրների լուծմանը, ինչը կարող է նվազեցնել կազմակերպության ընդհանուր արդյունավետությունը։ Ուստի նպատակներից յուրաքանչյուրը պետք է համահունչ լինի ինչպես հորիզոնական, այնպես էլ ուղղահայաց: Միաժամանակ հնարավոր է նաև որոշակի խառը, հավաքական նպատակներ դնել, որոնք հնարավորություն կտան հարթեցնել կառավարման համակարգի մատնանշված թերությունը։

MBO (Management by Objectives) կազմակերպված և համակարգված մոտեցում է, որը թույլ է տալիս ղեկավարությանը կենտրոնանալ իրենց նպատակների վրա: Այն նաև կոչվում է նպատակների վրա հիմնված կատարողականի կառավարման համակարգ: Այս մոտեցումը թույլ է տալիս զգալի հաջողությունների հասնել բիզնեսում:

Նպատակը կոչված է կանխատեսել բաժնի կամ ամբողջ կազմակերպության աշխատանքի արդյունքը: Կան մշտական ​​և ժամանակավոր աշխատողների նպատակներ: Constants-ը պատասխանում է այն հարցին, թե ինչ կարելի է բարելավել բիզնես գործընթացներում: Ժամանակավոր նպատակներն ուղղված են մշտական ​​նպատակներին հասնելու ուղիներ գտնելուն։

Կառավարման մեթոդները, որոնցում ակնկալվում են գործունեության արդյունքները, դրանց հասնելու ուղիները (նախագծեր և առաջադրանքներ) որոշվում և մշակվում են, կոչվում են կառավարում ըստ նպատակների:

(.pdf, 508 ԿԲ)

(.pdf, 1,24 ՄԲ)

Այնուամենայնիվ, հստակ նպատակային KPI-ի հաշվարկը բավականին բարդ խնդիր է: Ակտիվ բիզնեսի զարգացում, որը նկատվում է վերջին տարիները, խթան հաղորդեց ընկերության գործունեության կառավարման այս նոր մոտեցման տարածմանն ու զարգացմանը։ Յուրաքանչյուր մենեջեր շահագրգռված է նախապես իմանալ, թե ինչ արդյունքների կհասնի ընկերությունը, եթե ընտրի այս կամ այն ​​ճանապարհը: Սա խթանեց բազմաթիվ հրապարակումների, տեսադասընթացների և այլ տեղեկատվական նյութերի ի հայտ գալը` նվիրված KPI-ի նպատակներին:

Այնուամենայնիվ, արդյունքները նպատակներով կառավարելու հայեցակարգն այնքան էլ նոր չէ: Այն հայտնվել է դեռևս 1954 թվականին Փիթեր Դրաքերի «Կառավարման պրակտիկա» գրքում։ Հեղինակը նկարագրում է հիմնական սկզբունքներն ու մոտեցումները սահմանելու և նպատակների իրականացման մոնիտորինգի վերաբերյալ առաջարկություններ:

Կառավարում ըստ նպատակների, թե՞ առաջադրանքների:

Կառավարում ըստ նպատակների տերմինը ռուսերեն կարող է թարգմանվել որպես «կառավարում ըստ նպատակների» կամ «կառավարում ըստ նպատակների»: Այս հատկանիշը շատ մենեջերների համար դժվարացնում է հասկանալ այս մոտեցման սկզբունքները: Պիտեր Դրաքերը նկարագրում է արդյունքների կառավարման սկզբունքները՝ հիմնված դրված նպատակների վրա: Այնուամենայնիվ, ակնհայտ է, որ նպատակներին հասնելն առանց որևէ առաջադրանք կատարելու գրեթե անհնար է։

Այլ կերպ ասած, արդյունքի հասնելը (նպատակ առավելագույն KPI-ով) կարելի է հասնել միայն բոլոր միջոցների (առաջադրանքների) հաջող իրականացման միջոցով: Ստացվում է, որ յուրաքանչյուր աշխատող պետք է ունենա առաջադրանքներ և նպատակներ, որոնց ձեռքբերումը պետք է պարբերաբար վերահսկվի։

Այնուամենայնիվ, թիրախը դուրս է կատարողի ազդեցությունից: Նա կարող է իրականացնել իրեն հանձնարարված խնդիրները, որոնք պետք է հանգեցնեն որոշակի արդյունքի։ Այնուամենայնիվ, նույնիսկ եթե բոլոր առաջադրանքները կատարվեն, ձեր նպատակներին հասնելը չի ​​կարող 100% երաշխավորված լինել:

Պիտեր Դրաքերը նաև զգուշացնում է մենեջերներին «ժամանակի թակարդների» մեջ ընկնելուց: Սա մի իրավիճակ է, երբ առօրյան և առօրյա գործողությունները ստվերում են ղեկավարության կողմից դրված նպատակների իրագործմանը տանող խնդիրների կատարումը:

Կառավարման սկզբունքներ՝ հիմնված KPI-ի նպատակների վրա

Կան հինգ հիմնական սկզբունքներ, որոնք թույլ են տալիս արդյունավետորեն օգտագործել նպատակները կատարողականի կառավարման համակարգում:

1. Նպատակներ պետք է դրվեն ոչ միայն կազմակերպության, այլեւ այնտեղ աշխատող յուրաքանչյուր աշխատակցի համար։ Այնուամենայնիվ, դրանք պետք է լինեն ընդհանուր կորպորատիվ նպատակի ուղղակի հետևանք:
2. Ապահովելու համար, որ նպատակները կապված են կազմակերպության ռազմավարության հետ, դրանք մշակվում են վերևից ներքև, իսկ աշխատողի համար համապատասխանության հասնելու համար դրանք մշակվում են ներքևից վեր:
3. Աշխատակիցները պետք է մասնակցեն որոշումների կայացմանը. Այսինքն՝ անձնակազմի համար նպատակների ամբողջության ձևավորման գործընթացը պետք է տեղի ունենա յուրաքանչյուր աշխատողի և նրա անմիջական ղեկավարի միջև երկխոսության ձևաչափով։ Համար արդյունավետ աշխատանքԱրդյունավետության կառավարման համակարգեր Իրոք կարևոր է, որ կատարողականի թիրախների մշակումն իրականացվի համատեղ: Քննարկումն օգնում է և՛ մենեջերին, և՛ աշխատակցին ավելի լավ հասկանալ, թե ինչ գործողություններ է անհրաժեշտ ձեռնարկել սահմանված նպատակների համար առավելագույն KPI-ին հասնելու համար:
4. Կատարված աշխատանքը պետք է մշտապես մոնիտորինգի ենթարկվի և հետադարձ կապ տրամադրվի:
5. Նպատակները պետք է համապատասխանեն SMART կանոնին: Սա թույլ է տալիս դրանք օգտագործել ոչ միայն պահանջվող արդյունքների հասնելու, այլև զարգացնելու և կառուցելու համար արդյունավետ համակարգաշխատողներին աշխատանքի դրդում.

Արդյունավետության կառավարման ժամանակակից հայեցակարգը հիմնականում հիմնված է Պիտեր Դրաքերի աշխատանքի վրա: Նա էր, ով առաջարկեց KPI համակարգը, որի հիման վրա յուրաքանչյուր բիզնես կարող էր ձևավորել հիմնական կատարողականի ցուցանիշների մի շարք՝ առաջադրանքները կատարելու և նպատակներին հասնելու համար: Այս ամենը թույլ է տալիս կառավարել ընկերության գործունեության արդյունքները:

Ինչու՞ օգտագործել KPI-ի նպատակները կառավարման համար:

Արդյունավետության կառավարման համակարգը կարող է բարելավել ցանկացած բիզնեսի գործունեության հիմնական ցուցանիշները: Համաձայն խոշոր ուսումնասիրությունների արդյունքների, որոնցում ներգրավված են հազարավոր կազմակերպություններ ամբողջ աշխարհից, միջին ընկերությունը.

• Աշխատակիցների 5%-ը մշտապես լավ է աշխատում.
• 7%-ը հետևողականորեն վատ է կատարում իր գործառույթները.
• Մնացած 88%-ը պետք է առաջադրի ճիշտ առաջադրանքներ և նպատակներ, որոնց ձեռքբերումն ու իրականացումը կվերահսկվի: Արդյունքների կառավարման արդյունավետությունը բարձրացնելու համար աշխատակիցների ձեռքբերումները կապված են դրամական պարգևների հետ:

Ճիշտ մոտեցումը կավելացնի այն աշխատակիցների մասնաբաժինը, ովքեր լավ են աշխատում և արդյունավետ կերպով օգնում են ընկերությանը հասնել գլոբալ նպատակներին:

Հիմնական կատարողականի ցուցիչներ = KPI = Հիմնական կատարողականի ցուցիչներ (KPI) սահմանված նպատակների չափման համակարգ է, որը հիմնված է նպատակին հասնելու «Պլան/Ակտ»-ի հաշվարկման սովորական մաթեմատիկայի վրա՝ որպես տոկոս։ Տվյալ իրավիճակում հիմնական կատարողականի ցուցիչները (KPI) սահմանում են բազմափուլ նպատակներին հասնելու կարևորագույն փուլերը:

Հիմնական կատարողականի ցուցիչներ (KPI)կարող է թարգմանվել ռուսերեն տարբեր աղբյուրներում տարբեր ձևերով, օրինակ՝ «գործողության հիմնական ցուցանիշներ», «գործողության հիմնական ցուցանիշներ», «գործողության հիմնական ցուցանիշներ»:

Սովորաբար ասում են, որ ցուցիչը KPI է, եթե այն չափում է նպատակին հասնելը: Աշխատակիցների և ընդհանուր առմամբ գերատեսչությունների աշխատանքային նպատակների սահմանման, մոնիտորինգի և վերանայման տեխնոլոգիան ժամանակակից կառավարման համակարգի խնդիրն է: KPI կառավարման հայտնի հասկացություններից մեկը կոչվում է «Կառավարում ըստ նպատակների».

Հիմնական կատարողականի ցուցիչների (KPI) հաշվարկի ավտոմատացումը մակարդակի լուծումների խնդիր է Բիզնես հետախուզություն (BI)

Կառավարում ըստ նպատակների = MBO = Կառավարում ըստ նպատակների Կազմակերպության ներսում նպատակների համակարգման գործընթաց է, որի ընթացքում ընկերության ղեկավարությունը և աշխատակիցները, նպատակներ դնելով, որպես կանոն, «վերևից ներքև», հասկանում են ընկերության ներսում նպատակների հիերարխիայի առկայությունը:

Պարզապես դիր, Կառավարում ըստ նպատակների (MBO)նշանակում է, որ յուրաքանչյուր մենեջեր՝ թոփ մենեջերներից մինչև գծային մակարդակ, և կազմակերպության յուրաքանչյուր աշխատակից պետք է ունենա հստակ KPI-ներ, որոնք ապահովում են բարձր մակարդակների ղեկավարների KPI-ների պահպանումը:

Այս դեպքում KPI (հիմնական կատարողականի ցուցիչներ)հիմնական կատարողականի ցուցանիշներն են, որոնք չափում են կազմակերպության բոլոր մակարդակներում աշխատողների նպատակներին հասնելը:

Կառավարում ըստ նպատակների– սա առաջին հերթին ընկերության ղեկավարության խնդիրն է, որը ներառում է.

• նպատակների ձևակերպմամբ
• ըստ KPI սահմանման
• աշխատակիցներին նպատակների և KPI-ների փոխանցման վերաբերյալ
• նպատակներին ապահովել անհրաժեշտ ռեսուրսներով
• վերահսկել սահմանված նպատակների ձեռքբերումը

Իդեալում, նպատակն ինքնին, որը չափվում է KPI-ի միջոցով, պետք է պատասխան տա ՍՄԱՐԹ հասկացություններ, այսինքն. ունեն՝

• S - կոնկրետ/Հատուկություն (կոնկրետ լինել, կոնկրետ արդյունք ունենալ)
• M - չափելի/ Չափելիություն (չափելի լինել, ձեռքբերումների չափում ունենալ, այսինքն՝ KPI)
• Ա - հասանելի/հասանելիություն (ունենալ անհրաժեշտ ռեսուրսներ հասնելու համար)
• R – համապատասխան/Նշանակությունը (արդիական լինելու համար այս առաջադրանքը պետք է կատարվի հիմա)
• T - ժամանակային սահմանափակում/Ժամկետով սահմանափակված (ունեն վերջնաժամկետ, ժամանակի որոշակիություն)

Մոտեցման կիրառում կազմակերպությունում Կառավարում ըստ նպատակների (MBO)թույլ է տալիս համակարգել նպատակներ դնելու և անձնակազմի կատարողականի գնահատման գործընթացը՝ անձնական սահմանելով KPI ցուցանիշներաշխատողներ.

Գործնականում ամեն ինչ Հիմնական կատարողականի ցուցիչներ (KPI)աշխատողը արտացոլված է այսպես կոչված «MBO ցուցանիշների մատրիցա»կամ այլ ընդհանուր անուններ. «Կատարման գնահատման թերթիկ»— (ԼՕՌ թերթիկ) կամ պարզապես «Աշխատողի անձնական գործ»..

KPI ներդրման արդյունքներն օգտագործվում են կորպորատիվ «Անձնակազմի մոտիվացիայի համակարգ», օրինակ՝ աշխատողների բոնուսային մասի (բոնուսների) հաշվարկման ժամանակ։

Մեթոդաբանությունը «Կառավարում ըստ նպատակների»է արդյունավետ գործիքմարտավարական կառավարման մակարդակով առաջադրանքների առաջադրման և իրականացման մոնիտորինգի համար: Միևնույն ժամանակ, ձեռնարկությունում որակի կառավարման համակարգերի պահանջներին համապատասխան (ISO 9001), մարտավարական կառավարման մակարդակի առաջադրանքները պետք է համահունչ լինեն (հետևեն) ռազմավարական մակարդակում սահմանված առաջադրանքներին, որտեղ կառավարման ամենաարդյունավետ գործիքն է. «Հավասարակշռված գնահատականների քարտ» (BSS).

Հավասարակշռված գնահատական ​​= BSC = Հավասարակշռված գնահատականների քարտ (BSS) - հզոր գործիքներից մեկը ռազմավարական կառավարում, որը թույլ է տալիս պաշտոնականացնել ընկերության ռազմավարական նպատակները և հետագայում դրանք տարրալուծել գործառնական գործունեության և հիմնական բիզնես գործընթացների մակարդակին: Որպես տարրալուծման հիմնական մակարդակներ սովորաբար բացահայտվում են ցուցիչների հետևյալ խմբերը.:

• Ֆինանսներ (ֆինանսական ցուցանիշներ)
• Հաճախորդներ և ապրանքներ (վաճառքի թվեր)
• Բիզնես գործընթացներ (գործընթացի արդյունավետության ցուցանիշներ)
• Անձնակազմ (կադրերի պատրաստման և զարգացման ցուցիչներ)

Վերահսկում բոլոր մակարդակներում Հավասարակշռված գնահատականների քարտ (BSC)իրականացվում է այսպես կոչված միջոցով Հիմնական կատարողականի ցուցիչ (KPI)- Հիմնական կատարողական ցուցանիշները.

Խմբերում բոլոր KPI-ների հարաբերությունները ցուցադրված են « Ռազմավարական քարտեզԲ.Ս.Կ..

Հարկ է նշել, որ այս դեպքում KPIռազմավարական նպատակների, ինչպես նաև բիզնես գործընթացների արդյունավետության բնութագրիչներ են, այլ ոչ թե յուրաքանչյուր առանձին աշխատակցի աշխատանքը:

Աշխատակիցների համատեքստում KPIօգտագործվում է կառավարման մոդելներմարտավարական կառավարում, օրինակ, հայեցակարգում «Կառավարում ըստ նպատակների», որից, որպես կանոն, բխում է «Անձնակազմի մոտիվացիայի համակարգ», հիմնված անձնական KPI-ների ձեռքբերման վրա:

Սխեմատիկորեն այս ամենը կարելի է կապել այսպես.

Հարաբերությունների դիագրամ BSC -> MBO -> KPI -> Բիզնես գործընթացներ*
(Ռազմավարություն -> Նպատակներ -> Պլան/Գործողություն -> Գործողություններ*)

Բայց այս ամենը տեսություն է...

Գործնականում KPI-ի հաշվարկը հանգում է հետևյալ մաթեմատիկական տրամաբանությանը.

KPI կազմը

KPI-ն բաղկացած է.

• KPI պլան (պլանավորված KPI արժեքը, որը պետք է ձեռք բերվի)
• Փաստ KPI (փաստացի KPI արժեք, որը ձեռք է բերվել)

KPI-ների տեսակները

KPI-ներն են.

• Բացարձակ (թվային)
• Հարաբերական (տոկոսներ/գործակիցներ)

KPI-ի հաշվարկ

KPI հաշվարկման բանաձև.

• Փաստ KPI/Plan KPI = KPI-ի ձեռքբերում (Փաստ/պլան = եթե արդյունքը ավելի շատ պլան- Լավ)
• Plan KPI/Fact KPI = KPI-ի կատարում (Պլան/Փաստ = եթե արդյունքը պլանից ավելի մեծ է՝ վատ)

KPI օրինակներ

Ես կտամ մի շարք հիմնական կատարողական ցուցանիշների օրինակներ վերլուծության ոլորտներում, որոնք լռելյայն տրամադրված են մեր մեջ պատրաստի Business Intelligence (BI) լուծումներ .

Բացարձակ KPI-ներ (թվային)

Վաճառքի KPI:

• Վաճառքի ծավալը ռուբլով
• Վաճառքի ծավալը չափման միավորներով
• Վաճառքի միջին գինը
• Նշում ռուբլով
• Մարժա ռուբլով
• Զեղչ ռուբլով
• Վաճառքում հաճախորդների թիվը
• Ապրանքանիշերի քանակը վաճառքում
• Վաճառքի մեջ գտնվող ապրանքների քանակը
• Վաճառվող գործարանների քանակը
• Մատակարարների թիվը վաճառքում
• Վաճառքի պատվերների քանակը

Գնումների KPI-ներ.

• Գնումների ծավալը ռուբլով
• Գնումների ծավալը չափման միավորներով
• Միջին գինը գնումների մեջ
• Ապրանքանիշերի քանակը գնումների մեջ
• Գնումների մեջ ապրանքների քանակը
• Մթերվող բույսերի քանակը
• Մատակարարների քանակը գնումների մեջ
• Գնումների ընթացքում պատվերների քանակը

Գույքագրման KPI-ներ.

KPI դեբիտորական պարտքերի համար.

• Որպես կանոն, բացարձակ KPI-ներ չեն օգտագործվում

KPI վարկատուի համար.

• Որպես կանոն, բացարձակ KPI-ներ չեն օգտագործվում

Վճարման KPI-ներ.

• Որպես կանոն, բացարձակ KPI-ներ չեն օգտագործվում

Հարաբերական KPI-ներ (տոկոսներ/հարաբերակցություններ)

Վաճառքի KPI:

• Վաճառքի աճը ռուբլով
• Վաճառքի աճը չափման միավորներով
• Նշում տոկոսներով
• Մարժա տոկոսով
• Տոկոսային զեղչ

Գնումների KPI-ներ.

• Ռուբլով գնումների աճ
• Չափման միավորներով գնումների աճ

Գույքագրման KPI-ներ.

• Մնացած պահպանման ժամկետը որպես տոկոս

KPI դեբիտորական պարտքերի համար.

• Ժամկետանց դեբիտորական պարտքերի տոկոսը (PDR/ODR,%)

KPI վարկատուի համար.

• Ժամկետանց կրեդիտորական պարտքերի տոկոսը (PKZ/OKZ,%)

Վճարման KPI-ներ.

• Փաստաթղթի վճարման տոկոս
• Վճարումների բաշխման տոկոսը
• Մարժա որպես տոկոս վճարումների վրա
• Մարժա՝ որպես տոկոս՝ ըստ փաստաթղթերի

Սա օրինակ էր բնական KPI-ներ, որոնք տեղակայված են վերլուծական մոդուլների ներսում (OLAP խորանարդներ) և ունեն ամբողջական մանրամասներ OLAP խորանարդի վերլուծության բոլոր չափերի (տեղեկատուների) համար։

Նաև գործնականում կան արհեստական ​​KPI-ներ, KPI Plan-ի և KPI Fact-ի հաշվարկն ավելի բարդ է և հաճախ ներառում է միայն որոշակի մակարդակի մանրամասներ, օրինակ՝ միայն աշխատողների համար: Որպես կանոն, նման KPI-ները սովորաբար տեղադրվում են առանձին մոդուլում, որը պարունակում է վերլուծություններ միայն KPI-ների համար։

Նման դեպքի համար մենք ունենք պատրաստի մակարդակի մոդուլ Բիզնես հետախուզություն (BI), որը կոչվում է «KPI ANALYTICS»: Այս մոդուլը թույլ է տալիս ավտոմատացնել ցանկացած բարդության Plan/Actual KPI-ի հաշվարկը:

Ինչպես արդեն նշվեց, վերահսկողությունը հիմնված է պլանավորման վրա: Որպեսզի վերահսկողությունն արդյունավետ լինի, այն պետք է սերտորեն կապված լինի պլանավորման հետ: Այս կապը էական է կառավարման գործընթացի արդյունավետությունն ամբողջությամբ ապահովելու համար: Բյուջետավորումը ներկայացնում է արդյունավետ քանակական մեթոդնման կապ և վերահսկողություն: Բայց ի՞նչ կարող ենք ասել կազմակերպության աշխատուժի մասին: Կառավարման հանրաճանաչ մեթոդ՝ բարդ տարածքում պլանավորումն ու վերահսկողությունը ինտեգրելու ներուժով մարդկային ռեսուրսներ, կառավարումն ըստ նպատակների, սովորաբար կրճատվում է որպես MBO (կառավարում ըստ նպատակների - MBO): Բացի այդ, MBO-ն նաև մոտիվացիայի մեթոդ է, որն օգնում է հաղթահարել աշխատողների վարքագծի վրա վերահսկողության որոշ բացասական ազդեցությունները: Ստորև ներկայացված է նկարագրությունը Էնթոնի Ռայացույց է տալիս պլանավորման և վերահսկողության, ինչպես նաև արտադրողականության բարձրացման հիմնական նպատակը. MBO-ն նաև «արդյունքների վրա հիմնված» կառավարման փիլիսոփայություն է, որն ընդգծում է ձեռքբերումների և արդյունքների կարևորությունը: Ջանքերը սովորաբար կենտրոնանում են փոփոխության և արդյունավետության բարձրացման վրա, ինչպես անհատի, այնպես էլ կազմակերպության:

Փիթեր Դրաքերհայտնի է նրանով, որ առաջինն է հրապարակել MBO-ի հայեցակարգը՝ որպես կազմակերպչական արդյունավետության բարձրացման մեթոդ: Դրաքերը կարծում էր, որ կազմակերպության յուրաքանչյուր ղեկավար՝ ամենաբարձրից մինչև ամենացածր մակարդակը, պետք է ունենա հստակ նպատակներ, որոնք կաջակցեն ավելի բարձր մակարդակներում գտնվողների նպատակներին, ինչպես ցույց է տրված Նկար 1-ում: 14. Դրաքերը պատկերացնում էր, որ այս գործընթացը կօգնի յուրաքանչյուր մենեջերի հստակ պատկերացում կազմել, թե ինչ է ակնկալում կազմակերպությունն իրենից, կազմակերպության նպատակները և իր ղեկավարի նպատակները: Այս գործընթացը նույնպես ուսումնասիրվել է Ջորջ Օդիորն- մեկ այլ հայտնի գիտնական, որը գրում է MVO-ի մասին:

Բրինձ. 14. Գոլերի հիերարխիա MBO-ում.Յուրաքանչյուր ղեկավարի նպատակները պետք է ապահովեն իր անմիջական ղեկավարի նպատակների իրագործումը։ Նպատակները մշակվում են վերևից ներքև՝ հրամանատարության շղթայի երկայնքով:

Դուգլաս Մակգրեգոր, որը նույնպես MBO-ի կողմնակիցն է, այս խնդրին մոտեցել է այլ տեսանկյունից. Նա կարծում է, որ կառավարումն ըստ նպատակների անհրաժեշտ է, քանի որ այն հնարավորություն է տալիս ղեկավարներին գնահատել ոչ թե անձնական որակների, այլ արդյունքների հիման վրա: Օրինակ, ենթակային ասելը, որ նա քիչ նախաձեռնություն ունի, հետադարձ կապի օգտակար ձև չէ: Սա բավականաչափ կոնկրետ չէ ենթակաների համար՝ կատարողականի թերությունները շտկելու առումով: Բայց եթե ստորադասին ասեն, որ նրա կատարողականը 10%-ով ցածր է վեց ամիս առաջ սահմանված հենանիշից, ապա դա ապահովում է հստակ հղման շրջանակ, չափանիշ՝ կատարողականը մշտադիտարկելու և հանդիպող խնդիրները քննարկելու համար, և ինչ կարելի է անել արտադրողականությունը բարելավելու համար: Ուստի Մակգրեգորն առաջարկում է, որ յուրաքանչյուր մենեջեր պետք է կոնկրետ սահմանի արտադրության նպատակներըև դրանց հասնելու միջոցները ձեր անմիջական ղեկավարի հետ միասին: Որոշակի ժամանակահատվածից հետո ղեկավարը և ենթակաները կկարողանան գնահատել իրական կատարողականը` համեմատելով այն սահմանված չափորոշիչների հետ:

Ռայան նկարագրում է կառավարումն ըստ նպատակների որպես գործընթաց, որը բաղկացած է չորս փոխկապակցված և փոխկապակցված փուլերից (նկ. 15.):

1. Նպատակների հստակ, հակիրճ հայտարարությունների մշակում:

2. Դրանց հասնելու իրատեսական ծրագրերի մշակում.

3. Աշխատանքի և արդյունքների համակարգված հսկողություն, չափում և գնահատում:

4. Պլանավորված արդյունքների հասնելու ուղղիչ միջոցառումներ:

ՆՊԱՏԱԿՆԵՐԻ ԶԱՐԳԱՑՈՒՄ.Առաջին փուլը` նպատակների մշակումը, կրկնում է պլանավորման գործընթացի մեր քննարկման ուրվագիծը: Այն բանից հետո, երբ ավագ ղեկավարությունը երկարաժամկետ և կարճաժամկետ նպատակներ է մշակում կազմակերպության և անձամբ իրենց համար, այդ նպատակները ձևակերպվում են աշխատակիցների հաջորդ մակարդակի համար՝ նվազման կարգով, հրամանատարական շղթայի միջոցով: Նախկինում հիշատակված հեղինակները՝ Դրաքերը և Մակգրեգորը, խորապես հավատում էին, որ ենթակա մենեջերները պետք է ակտիվ մասնակցություն ունենան սեփական նպատակների մշակման գործում՝ հիմնավորելով դրանք իրենց վերադասի նպատակների վրա։ Դա կարելի է անել գերատեսչական հանդիպումների միջոցով, որտեղ ենթակաները քննարկում են գերատեսչության նպատակներն ու հեռանկարները գալիք տարվա համար: Ստացված տեղեկատվության հիման վրա յուրաքանչյուր ստորադաս կարող է իր ղեկավարած աշխատանքային ստորաբաժանման համար պատրաստել մի շարք հենանիշեր: Այնուհետև բաժանմունքի ղեկավարը կվերանայի այս բաժանմունքների նպատակները յուրաքանչյուր ենթակայի հետ և կապահովի, որ դրանք համահունչ են:

Բրինձ. 15. Կառավարման փուլերը ըստ նպատակների գործընթացի - MBO.

Այնուամենայնիվ, հետազոտությունները ցույց են տալիս, որ նպատակների մշակմանը առավելագույն մասնակցությունը միշտ չէ, որ այդպես է կամ նույնիսկ միշտ ցանկալի է: General Electric-ի MBO ծրագրում պարզվեց, որ մենեջերները, ովքեր սովոր էին քիչ մասնակցություն ունենալ նպատակների սահմանմանը, չէին բարելավում իրենց կատարողականությունը, երբ մեծացավ նրանց մասնակցությունը նպատակների սահմանմանը: Այլ ուսումնասիրություններ ցույց են տալիս, որ իրականում նպատակների սահմանմանը մասնակցող մենեջերների թիվը կառավարման բարձրագույն մակարդակից նվազում է մինչև ցածր մակարդակ: ՔերոլԵվ ԹոսիՀիմնվելով Black & Decker-ում իրենց փորձի վրա՝ նրանք նշում են. «Ավանդական հայեցակարգ կազմակերպչական կառուցվածքըև կազմակերպության ցածր մակարդակների հայեցողության նվազումը գործնական սահմանափակում է դնում մասնակցության և ազդեցության բնույթի և չափի վրա, որը կարող է առաջանալ առաքելության հայտարարության ծրագրից»: Այսպիսով, առաջնորդներ ավելի բարձր մակարդակներկազմակերպությունները սովորաբար ավելի շատ ուժ ունեն ազդելու իրենց նպատակների վրա, քան ցածրաստիճան ղեկավարները:

Անկախ դրանց զարգացմանը մասնակցության աստիճանից, յուրաքանչյուր ենթակայի նպատակները պետք է նպաստեն իր վերադասի նպատակների իրականացմանը։ Դրակերի կարծիքով՝ գոլերը

«...յուրաքանչյուր մենեջերի աշխատանքը պետք է շրջանակված լինի այն ներդրմամբ, որը նա պետք է կատարի ավելի մեծ միավորի հաջողության մեջ, որի մի մասն է նա: Առանձին վաճառքի տարածաշրջանի մենեջերի նպատակները պետք է որոշվեն այն ներդրմամբ, որը նա և նրա վաճառքի գործակալները կատարում են ընկերության ամբողջ վաճառքի բաժնի աշխատանքին. Ծրագրի առաջատար ինժեների կատարողականի նպատակները որոշվում են այն ներդրմամբ, որը նա, նրա ենթակա ինժեներները և գծագրողները կատարում են նախագծման բաժնի հաջողության մեջ»:

Եթե ​​դա արվի, յուրաքանչյուր մենեջեր կհասկանա, թե «ինչ է իրենից սպասվում և ինչու, ինչպես է գնահատվելու և ինչ պարամետրերով»:

Երբ նպատակների սահմանման գործընթացը ընթացքի մեջ է, անհրաժեշտ է տեղեկատվության երկկողմանի փոխանակում, որպեսզի յուրաքանչյուր մարդ հասկանա իր կոնկրետ նպատակները: Բացի կատարողականի ակնկալիքները պարզաբանելուց, երկկողմանի հաղորդակցությունը ենթականերին թույլ է տալիս ղեկավարներին փոխանցել այն, ինչ նրանց անհրաժեշտ է իրենց նպատակներին հասնելու համար: Աղյուսակում 16. Թվարկում է այն հիմնական ոլորտները, որտեղ ենթակաները պահանջում են իրենց ղեկավարների աջակցությունը հանձնարարված առաջադրանքները կատարելու համար: Նկ. 16. Ցուցադրված է MBO-ի տիպիկ նպատակադրումը:

Աղյուսակ 16. Հիմնական ոլորտները, որտեղ անհրաժեշտ է ղեկավարության աջակցությունը

ԳՈՐԾՈՂՈՒԹՅՈՒՆՆԵՐԻ ՊԼԱՆԱՎՈՐՈՒՄ. MBO գործընթացի երկրորդ փուլը գործողությունների պլանավորումն է: Ըստ Ռայայի.

«Թեև մի շարք նպատակներ արտացոլում են կառավարման գործունեության «նպատակները», լավ մշակված պլանները «միջոցներ» են տալիս դրանց հասնելու համար: Գործողությունների պլանավորումը վերաբերում է որոշելու, թե ինչ, ով, երբ, որտեղ և որքան է պահանջվում տվյալ նպատակին հասնելու համար: Սա նպատակադրման և ավելի ամբողջական իրականացման ծրագրի միջև կապ ստեղծելու գործնական միջոց է»:

Գործողությունների պլանների մշակումը տալիս է հետևյալ առավելությունները.

1. Նպատակներին հասնելու գործնական հնարավորության գնահատում.

2. Հնարավոր խնդիրների և անսպասելի հետևանքների ոլորտների բացահայտում:

3. Նպատակներին հասնելու ավելի լավ և արդյունավետ ուղիների որոնմանը նպաստելը:

4. Տրամադրել հիմք ծախսերի գնահատման և բյուջեների, ժամանակացույցերի և ռեսուրսների մշակման համար:

5. Որոշեք, թե ինչ աշխատանքային հարաբերություններ և աջակցություն են պահանջվում:

6. Բացահայտել անկանխատեսելի հանգամանքները, որոնք պետք է հաշվի առնվեն նպատակներին հասնելու համար:

Գործողությունների պլանավորման փուլը բաժանված է վեց փուլերի.

1. Նպատակներին հասնելու համար անհրաժեշտ հիմնական խնդիրների և միջոցառումների որոշում. Օրինակ՝ ձեռնարկությունների ծախսերը 8%-ով նվազեցնելու նպատակին հասնելու համար անհրաժեշտ միջոցառումները հաջորդ տարի, կարող է ներառել արտադրական գործընթացների բարելավման պլանի մշակում տեխնիկական սպասարկման ճարտարագիտության և վերապատրաստման ծրագրի ստեղծման միջոցով աշխատանքային ռեսուրսներնվազեցնել բացակայությունների թիվը և բարելավել աշխատողների հմտությունները.

2. Հիմնական գործունեության միջև վճռորոշ հարաբերությունների հաստատում: Սա հիմնականում ներառում է գործողությունների ուսումնասիրություն ընդհանուր տեսանկյունից և ստեղծել օրացուցային պլանդրանք կատարելով ճիշտ հաջորդականությամբ:

3. Հստակեցրեք դերերն ու հարաբերությունները և հանձնարարեք համապատասխան լիազորություններ յուրաքանչյուր գործունեություն իրականացնելու համար:

4. Յուրաքանչյուր հիմնական գործողության և ենթագործողության համար ծախսված ժամանակի գնահատում:

5. Որոշեք յուրաքանչյուր գործողության համար անհրաժեշտ ռեսուրսները: Ղեկավարության համար կարևոր է որոշել նպատակներին հասնելու ծախսերը նախքան պլանի գործնական իրականացումը: Ռեսուրսների պահանջները սովորաբար որոշվում և բաշխվում են բյուջետավորման միջոցով:

6. Ժամկետների ստուգում և գործողությունների պլանների ճշգրտում: Ենթակաների և այլ ղեկավարների հետ քննարկումներից հետո հաճախ անհրաժեշտ է լինում շտկել գործողությունների ծրագիրը՝ այն ավելի իրատեսական դարձնելու համար: Ավարտման ժամկետները կարող են հետաձգվել, ռեսուրսներն ավելանալ կամ կրճատվել, առաջադրանքների ժամանակացույցը վերանայվել և այլն:

Բրինձ. 16. Կառավարչի աշխատանքի նպատակները.Ներկայացված է MBO ծրագրին մասնակցող մենեջերի աշխատանքային հանձնարարությունների պարզ ձևակերպում։ Որոշակի ժամանակահատվածից հետո փաստացի արդյունքները մուտքագրվելու են համապատասխան սյունակում, ինչը կհեշտացնի ղեկավարի փաստացի կատարողականի համեմատությունը նախատեսված արդյունքների հետ:

Աղբյուր՝ Էնթոնի Պ. Ռայա, Կառավարում ըստ նպատակների (Glenview, Ill.: Scott, Foresman, 1974), էջ. 60.

ՍՏՈՒԳՈՒՄ ԵՎ ԳՆԱՀԱՏՈՒՄ.Ստուգման և գնահատման փուլը տեղի է ունենում որոշակի ժամանակահատվածի ավարտից հետո: Նրա խնդիրն է որոշել նպատակներին հասնելու աստիճանը, բացահայտել խնդիրներն ու խոչընդոտները, որոշել այդ խնդիրների պատճառները, բացահայտել անձնական կարիքները և պարգևատրել արդյունավետ աշխատանքի համար: Արդյունավետ գործունեության գնահատման հետ կապված գործոնները քննարկվում են հաջորդ գլխում, որտեղ խոսվում է մարդկային ռեսուրսների կառավարման մասին:

ՈՒՂՂԻՉ ՄԻՋՈՑԱՌՈՒՄՆԵՐ. MBO գործընթացի վերջին փուլը, ուղղիչ գործողություններ ձեռնարկելը, համապատասխանում է վերահսկողության գործընթացի վերջին փուլին: Ընդունելով, որ նպատակները ձեռք չեն բերվել, և համոզվելով, որ ղեկավարությունը հստակորեն հաստատել է պատճառը, անհրաժեշտ է որոշել, թե ինչ միջոցներ պետք է ձեռնարկվեն շեղումը շտկելու համար: Եթե ​​որոշվի, որ դրված նպատակներն անիրատեսական բարդ էին, ապա կատարողականի ակնկալիքների մակարդակը դեռևս կարիք չկա նվազեցնելու: Ի վերջո, միանգամայն հնարավոր է, որ ձախողման պատճառը կապված լինի ոչ թե աշխատողի, այլ կազմակերպության որևէ այլ գործոնի, օրինակ՝ կառուցվածքի, առաջադրանքների կամ տեխնոլոգիայի հետ։ Եթե ​​դա այդպես է, ապա այդ գործոնները պետք է փոխվեն ցանկալի ուղղությամբ՝ հաշվի առնելով այն ազդեցությունը, որ այս փոփոխությունը կունենա կազմակերպության այլ ասպեկտների վրա:

Եթե ​​նպատակները ձեռք են բերվել կամ հաշվի առնելով ստուգման փուլի արդյունքները, MBO գործընթացը կարող է նորից սկսել՝ առաջիկա ժամանակաշրջանի նպատակների հաստատմամբ:

MBO ծրագրերի արդյունավետությունը

Կառավարումն ըստ նպատակների ունի բազմաթիվ կողմնակիցներ, և կան բազմաթիվ դրական արդյունքների օրինակներ այս մեթոդի կիրառումից: MBO մեթոդի ընդհանուր վավերականությունը հաստատվում է նպատակների սահմանման և հետադարձ կապի ոլորտում հետազոտություններով:

MBO-ի ԳՈՐԾՆԱԿԱՆ ՎԱՎԵՐԱԿԱՆՈՒԹՅՈՒՆ.Գոյություն ունի զգալի հետազոտություն, որը ցույց է տալիս, որ կոնկրետ նպատակներ ունեցող մարդկանց կատարողականը ավելի բարձր է, քան նրանց, ում նպատակներ չեն տրված կամ ում պարզապես խնդրում են ավելի շատ փորձել: Հատուկ նպատակներ դնելը բարելավում է կատարողականությունը, քանի որ անհատը հստակ ակնկալիքներ ունի արդյունքի վերաբերյալ: Ըստ հավանականության տեսության, եթե մարդիկ հստակ պատկերացում ունեն, թե ինչ կատարողականություն է ակնկալվում իրենցից, և եթե նրանք ընկալում են մեծ հավանականություն (ուժեղ հավանականություն), որ որոշակի ջանքերի դեպքում նրանք կարող են հասնել կատարողականի տվյալ մակարդակի։ և ստանալ համապատասխան պարգև, այնուհետև կավելանա առաջադրանքը կատարելու նրանց մոտիվացիան:

Կան նաև բազմաթիվ հետազոտություններ, որոնք ցույց են տալիս, որ մարդկանց իրենց կատարողականի մասին տեղեկատվություն տալը բարելավում է նրանց կատարողականը: Ապահովագրական գործակալները, ովքեր ստանում էին կատարողականի պարբերական տեղեկագրեր և առաջընթացի թերթիկներ, բարելավվել են արդյունավետությունը: Նրանք, ովքեր չեն ստացել այս տեղեկատվությունը, ավելի վատ են աշխատել: General Electric-ում կատարված ուսումնասիրությունը ցույց է տվել, որ վարպետներից աշխատողներ հոսող տեղեկատվության քանակի ավելացումը հանգեցնում է աշխատողների արտադրողականության բարձրացման: Այս ուսումնասիրությունը ցույց տվեց նաև, որ նման տեղեկատվությունը առավել արդյունավետ կլինի, եթե այն լինի կոնկրետ, անմիջականորեն տեղին և ժամանակին:

ԻՆՉՈՒ MBO ԾՐԱԳՐԵՐԸ ՁԱԽԱՆՈՒՄ ԵՆ:Չնայած իր աջակցությանը, MBO մեթոդը շատ քննադատներ ունի, և կան բազմաթիվ դեպքեր, երբ MBO ծրագրերը ձախողվել են: Ձախողման պատճառներից մեկն այն է, որ չափից ավելի շեշտադրում է տրվում աշխատակիցների մասնակցությանը իրենց նպատակների սահմանմանը: Հետազոտությունները ցույց են տվել, որ նպատակ դնելը մեծացնում է որոշ անհատների մոտիվացիան և կատարողականը: Այնուամենայնիվ, այլ ուսումնասիրություններ ցույց են տալիս, որ որոշ իրավիճակներում նման մասնակցությունը միշտ չէ, որ տեղին է և միշտ չէ, որ իրականում հանգեցնում է կատարողականի բարելավմանը:

Այնուամենայնիվ, ավելի լայն և էական խնդիրն այն է, որ ղեկավարությունը հաճախ չի կարողանում օգտագործել MBO-ի բոլոր ասպեկտները: Օրինակ, այն չի կարող փոփոխել փոխհատուցման և բոնուսների համակարգը՝ ապահովելու, որ նպատակներին հասնելը պատշաճ կերպով պարգևատրվի: Աղյուսակում 17. ներկայացնում է ամենատարածված պատճառների ամփոփումը, թե ինչու կառավարումն ըստ նպատակների ծրագրերի ձախողվում է:

Աղյուսակ 17. MBO ծրագրերի ձախողման պատճառները