Основные виды компетенций. Стратегия, основанная на ключевых компетенциях и динамических способностях компании Разработка стратегии: традиции и новации

а) ноу-хау, уникальные технологии, способность создавать конкурентоспособную продукцию;

б) хорошо отработанные и эффективные бизнес-процессы (управление проектами, управление качеством, сбыт, маркетинг, планирование, бюджетирование, мотивация персонала и т.д.);

в) наличие квалифицированного персонала, который достаточно сложно найти на рынке труда и на подготовку которого требуется значительное время;

г) возможности лоббирования своих интересов.

23. Функционально-стоимостный анализ, используемый в процессе выбора одной из нескольких альтернативных стратегий, - это…

а) анализ нескольких альтернативных вариантов стратегий на предмет их интегральной эффективности, т.е. с учетом временного фактора;

б) приведение разновременных затрат по вариантам в сопоставимые условия;

в) экстраполяция кривой зависимости интересующей величины от времени из прошлого в будущее;

г) дисконтирование прибыли как интегрального показателя производственно-хозяйственной деятельности организации.

24. Какие из приведенных ниже высказываний верны? Укажите все верные ответы.

а) стратегическое планирование более узкое понятие, чем стратегический менеджмент;

б) стратегический менеджмент сфокусирован на принятии оптимальных стратегических решений, а стратегическое планирование связано с достижением стратегических результатов;

в) стратегическое планирование - инструмент управления планами, а стратегический менеджмент - организационный инструмент;

г) стратегическое планирование - организационный инструмент, стратегический менеджмент - аналитический процесс;

д) в стратегическом планировании используются экономические и технологические переменные, а в стратегическом менеджменте, кроме этого, учитываются психологические, социологические и политические факторы.

25. Выделите характерные черты стратегического планирования. Укажите все верные ответы.

а) не обусловливает изучение внешней и внутренней среды хозяйствования;

б) содержит совокупность глобальных идей развития фирмы;

в) устремлен на краткосрочную перспективу;

г) служит основой для любого другого вида планирования;

д) предусматривает альтернативные действия на долгосрочный период.

26. Каковы составные элементы процесса стратегического планирования? Укажите все верные ответы.

а) анализ и оценка внешней и внутренней среды;

б) анализ видов стратегии;

в) определение миссии предприятия;

г) формирование целей и задач предприятия;

д) составление стратегического плана.

27. В каком разделе стратегического плана рассматриваются вопросы планирования себестоимости, доходов, прибыли, рентабельности?

а) базовая стратегия;

б) стратегический организационный план;

в) стратегический план производства;

г) стратегический финансовый план.

28. В какой последовательности должны отражаться этапы процесса стратегического планирования?

а) миссия предприятия, цели предприятия, стратегический анализ, концепция общей стратегии, планирование;

б) концепция общей стратегии, планирование, цели предприятия, миссия предприятия, стратегический анализ;

в) планирование, цели предприятия, стратегический анализ, концепция общей стратегии, миссия предприятия.

29. Какие из высказываний верны? Укажите все верные ответы.

а) бизнес-план дает целостную системную оценку перспектив проекта;

б) бизнес-план - неотъемлемый элемент стратегического планирования;

в) бизнес-план по своему характеру более узкий и специфичный документ по сравнению с технико-экономическим обоснованием;

г) бизнес-план - план производственно-хозяйственной деятельности предприятия, учитывающий как внутренние, так и внешние цели предприятия.

30. Выделите отличительные черты бизнес-плана инвестиционного проекта. Укажите все верные ответы.

а) в отличие от стратегического плана бизнес-план включает не весь комплекс общих целей организации, а только одну из них, связанную с созданием и развитием определенного нового бизнеса;

б) бизнес-план отличается от плана производственно-хозяйственной деятельности не только структурно, но и тем, что он учитывает помимо внутренних и внешние цели организации;

в) бизнес-план охватывает более длительный период, чем стратегический план;

г) бизнес-план по своему характеру более узкий и специфичный документ по сравнению с технико-экономическим обоснованием;

д) бизнес-план составляется тогда, когда требуется оценить реализацию какого-то инвестиционного решения.

31. Кем может быть подготовлен бизнес-план инвестиционного проекта? Укажите все верные ответы.

а) менеджером;

б) предпринимателем;

в) фирмой;

г) консалтинговой организацией;

д) финансовым посредником.

32. О каком разделе бизнес-плана идет речь: «Данный раздел включает описание этапов работ по подготовке предприятия к производству продукции, работ, услуг, календарный план работ по организации производственного плана, перечень требуемых инвестиций и источники финансирования»?

а) резюме;

б) производственный план;

в) финансовый план;

г) описание предлагаемой продукции;

д) инвестиционный план.

33. Какие показатели характеризуют эффективность инвестиций в инвестиционный проект? Укажите все верные ответы.

а) поток реальных денег;

б) сальдо реальных денег;

в) прибыльность проекта;

г) эффект от финансовой деятельности;

д) показатели коммерческой эффективности.

34. Выберите два основных процесса реализации стратегии…

а) проведение стратегических изменений в организации;

б) выполнение основных функций управления реализацией стратегии;

в) оперативное управление реализацией стратегии;

г) стратегическое управление реализацией стратегического плана;

д) управление персоналом.

35. Каковы основные функции управления реализацией стратегии? Укажите все верные ответы.

а) разработка базовой стратегии;

б) разработка стратегической программы или плана;

в) стратегический контроль;

г) мотивация персонала на осуществление стратегии;

д) анализ стратегий.

36. Каковы подходы к управлению процессом реализации стратегических изменений? Укажите все верные ответы.

б) контролирующий;

в) подход посредством сотрудничества;

г) чемпионский.

37. При осуществлении стратегических изменений предпочтительнее…

а) административный, жесткий стиль управления;

б) партисипативный стиль управления;

в) демократический стиль управления;

г) комбинация стилей в зависимости от важности и сущности стратегических изменений.

38. Показатели реализации стратегии и достижения стратегических целей на уровне корпорации включают…

а) рентабельность активов и продаж;

б) уровень издержек производства;

в) объем продаж;

г) отгрузку товара;

д) прибыль на вложенный капитал.

39. Что из перечисленного относится к основным функциям стратегического контроллинга? Укажите все верные ответы.

а) планирование стратегии;

б) контроль процесса реализации общей стратегии;

в) координация всех этапов стратегического управления;

г) мониторинг системы стратегических индикаторов;

д) мотивация персонала на реализацию стратегии.

Стратегический менеджмент поможет захватить лидерство в конкурентной борьбе

Александр Ованесов, Александр Идрисов
Про-Инвест Консалтинг

Особенности текущего момента

Современные этапы развития фармацевтической промышленности в России, как в части производства так и дистрибьюции, характеризуются, на наш взгляд, несколькими ключевыми факторами:

• Сектор является социально значимым в масштабах страны и будет поддерживаться государством независимо от темпов экономического развития, поскольку здоровье населения - одни из важнейших социальных факторов.
• Рынок является очень конкурентным, барьеры на вход невелики, поэтому российские компании вынуждены конкурировать с серьезными иностранными игроками. Сегодня российские производители фармацевтических препаратов не обладают всем спектром передовых наработок и технологий, которые существуют в мире. Вследствие этого государство вынуждено допустить на российский рынок крупных иностранных производителей, которые развернули здесь свои дистрибьюторские сети и постепенно усиливают свои позиции.
• Рынок испытывает определенный рост, а вместе с ним – российские участники рынка, как и большинство других российских компаний, находятся в условиях дефицита финансирования для реализации крупномасштабных инвестиционных программ, без чего невозможно в настоящее время не только усилить, но и удержать имеющиеся конкурентные позиции.
• В секторе активно идут процессы создания альянсов, слияний и поглощений, связанные с поиском оптимальных механизмов усиления своих конкурентных позиций.
• Вследствие быстрого развития информационных систем одной из главных тенденций на рынке фармацевтических препаратов и в России и в мировом масштабе является ускорение бизнес-процессов в цепочках создания стоимости (от закупки необходимых компонент до конечных потребителей).

В результате весь этот комплекс факторов диктует определенные требования к участникам рынка, которые можно объединить одной целью – стать конкурентоспособная корпорацией.

Конкурентоспособная корпорация - это эффективная бизнес-система, способная завоевать и удерживать существенную долю рынка, а, следовательно, обеспечивать рост доходов и финансовое благополучие. Следствием высокой конкурентоспособности является: наличие собственных возможностей для внедрения в практику передовых идей, стабильность и устойчивость к изменениям на рынке, способность качественно и в срок выполнять государственный заказ, высокая привлекательность для инвесторов и кредиторов. На растущем российском рынке фармацевтики лидерство сможет захватить лишь та компания, которая сумеет

• (а) четко понять свое место на рынке и разработать стратегию развития;
• (б) разработать стратегический проект, который позволит захватить лидерство;
• (в) привлечь финансирование для реализации данного проекта.

При этом конкуренты (по крайней мере, российские) останутся далеко позади.

Стратегия развития, основанная на ключевых компетенциях

Многочисленные исследования последних лет в области стратегического менеджмента показывают, что успех корпораций в конкурентной борьбе зависит от трех базовых групп факторов:

• Внутренние компетенции
• Внешние компетенции
• Динамические способности.

Именно низкие динамические способности (низкий инновационный потенциал, неспособность быстро адаптироваться к изменениям на рынке и управлять знаниями) являются одной из наиболее значимых причин слабой конкурентной позиции российских компаний. Для успеха в конкурентной борьбе, не столь важно какими активами обладает Ваша компания в данный момент времени. Важно то, с какой скоростью она способна создавать необходимые активы и развивать их.

Под внутренними и внешними компетенциями следует понимать только такие факторы, которые обеспечивают корпорации существенные, пороговые конкурентные преимущества. Как правило, это такие факторы, для создания которых требуется значительный период времени и опыт работы в определенной отрасли. Например, к внутренним компетенциям можно отнести следующие:

• НИОКР (НОУ-ХАУ, технологии, способность создавать конкурентоспособную продукцию);
• Наличие отработанных и эффективных бизнес-процессов (управление проектами, логистика, сбыт, маркетинг, планирование, бюджетирование, мотивация персонала…);
• Наличие уникальных технологий, которые недоступны конкурентам;
• Наличие квалифицированного персонала, который не легко может быть найден на рынке и на подготовку которого требуется значительное время.

К внешним компетенциям относятся:

• Связи с поставщиками и потребителями (агентами, дилерами и дистрибьюторами);
• Возможности лоббирования (связи с органами государственного управления);
• Способность обеспечивать финансирование в требуемом объеме, в кратчайшие сроки и по приемлемой стоимости (связи с финансовыми институтами и инвесторами).
• Наличие раскрученной торговой марки (товарный знак), широта охвата и устойчивые связи с клиентами и т.п.

Таким образом, стратегия развития корпорации, нацеленная на достижение лидерства на рынке, должна представлять собой набор мер, направленных на усиление ключевых компетенций, развитие динамических способностей и нейтрализацию слабых сторон деятельности предприятия.

Создание интегрированных структур – сложный процесс

Отдельно остановимся на вопросах интеграции участников рынка и созданию интегрированных структур. Создание работоспособной интегрированной структуры - сложный процесс, представляющий собой совершенно определенную последовательность действий, включая:

• тщательный анализ сильных и слабых сторон компаний - потенциальных участников объединения;
• разработку стратегии развития объединения;
• выбор наиболее приемлемой модели образования объединения, соответствующей стратегии объединения;
• определение справедливого долевого участия сторон;
• формирование организационной структуры и ключевых бизнес-процессов, позволяющих реализовать стратегию наилучшим образом;
• разработка принципов и механизмов управления объединением.

Пренебрежение этими вопросами приводит к тому, что объединения так и не становятся едиными корпорациями, с общим видением будущего, целями, разграниченными полномочиями и ответственностью, четкими принципами управления и эффективными бизнес-процессами, а также сбалансированными интересами всех заинтересованных сторон.

Таким образом, непродуманные действия могут привести не к усилению, а к ослаблению конкурентоспособности предприятий и, как следствие, к возможному разрушению всей интегрированной системы.

Ключевая компетенция – способность привлечь финансирование

Обеспечить развитие предприятия без привлечения дополнительного финансирования невозможно. Даже если компания сегодня прибыльна, время, требуемое для формирования необходимого объема капитала, за счет исключительно собственных средств, не оставляет шансов ей сохранять конкурентоспособность в стремительно меняющемся мире.

Фактически сейчас у отечественных производителей и дистрибьюторов есть две возможности для выживания и развития:

• Первая возможность – интегрироваться с крупными западными компаниями, (т.е. фактически найти стратегического инвестора), использовать их ноу-хау, технологии и финансирование, но при этом потерять самостоятельность, превратившись в зависимый сегмент сложной цепочки создания стоимости, ядро которой находится за пределами России.
• Вторая возможность - это привлечение финансового инвестора. Финансовые инвесторы рассматривают объект для инвестиций как бизнес, имеющий (в отличие от стратегических инвесторов)самостоятельную стоимость.

Если посмотреть на требования, которые предъявляют финансовые инвесторы к объектам для инвестирования, то помимо финансовых показателей, таких как рентабельность инвестирования капитала и сроки окупаемости проекта, большое внимание уделяется наличию грамотной управленческой команды, а именно ее способности не только разработать, но и реализовать проект. Еще одним важным требованием финансового инвестора является наличие продуманной стратегии выхода – т.е. возможности для инвестора выйти через определенный промежуток времени из данного проекта.

В Москве оперируют несколько десятков фондов прямых инвестиций. Эти фонды приняли российские риски и им не надо рассказывать о том, что в России медведи не ходят по Красной площади. Эти фонды находятся в Москве, они ищут объекты для инвестиций и, к сожалению, пока находят их в недостаточном количестве. Часто даже при наличии привлекательного проекта эффективного взаимодействия с инвесторами не получается. Дело в том, что российские директора и собственники практически не знают об особенностях инвестиционных процессов (например, грамотное оформление инвестиционных документов, подготовка к встрече с инвесторами и т.п.). В мире существуют четкие правила и процедуры взаимодействия с инвесторами, несоблюдение которых не позволяет получить финансирование, даже если у Вас действительно очень привлекательный проект.

Здесь уместным будет упомянуть о главной составляющей инвестиционной привлекательности любого предприятия. Первое, что необходимо Компании для взаимодействия с финансовым инвестором, - это наличие четкой стратегии развития бизнеса. Стратегия развития - это не абстрактные слова, - это четкое понимание того, как Компания собирается на этом конкурентном рынке усиливать свою конкурентную позицию.

Добиться роста объемов продаж Компания может только за счет двух факторов – за счет роста емкости самого рынка, либо за счет увеличения доли на рынке за счет доли конкурентов. А для этого необходимо четко понимать, почему Компания лучше других на этом очень рынке, какова ее доля на рынке, в чем ее конкурентные преимущества Именно это и создает добавленную стоимость по отношению к тем финансовым и материальным активам, которые существуют у данного конкретного предприятия.

Роль консультантов по управлению

Несколько слов о роли консультантов по управлению и инвестициям. Время – деньги. Главный ресурс, который есть сейчас у игроков на рынке, - это время. Тот, кто сейчас не упустит момент и, грамотно подготовившись, привлечет финансирование, реализует свой крупномасштабный инвестиционный проект – тот займет лидирующее положение на этом рынке. Можно конечно все делать самостоятельно, но роль консультанта состоит именно в том, чтобы точно в срок предоставить именно те знания, которые необходимы для решения данного конкретного вопроса. Just in time knowledge - этот термин раньше применялся в производственной логистике, но сегодня он приобрел более глубокий смысл. Это именно то, что привносят консультанты по управлению и инвестициям для компаний, заинтересованных в усилении своей конкурентной позиции и привлечении финансирования для реализации крупномасштабных инвестиционных проектов. В процессе подготовки и взаимодействия с инвесторами очень много тонкостей и подводных камней. К сожалению второго шанса у Компании, как правило, не бывает.

Сегодня ни у кого не вызывает сомнение, что на рынке конкурируют не отдельные продукты, а корпорации, представляющие эти продукты. Неудачи в одной стратегической области бизнеса должны компенсироваться успехами в других и не приводить к разрушению корпорации в целом. Следует также принимать во внимание, что Компании вынуждены конкурировать на рынке с международными корпорациями, с комплексными бизнес-системами, обеспечивающими выполнение всех, без исключения, бизнес-функций, необходимых для лидерства в конкурентной борьбе. Роль квалифицированных консультантов как советников в вопросах управления и привлечения инвестиций в данных условиях трудно переоценить.

Наиболее распространенным является деление компетенций на материальные и нематериальные (по аналогии с активами). Материальные и нематериальные активы служат в качестве компонентов основы компетенций фирмы; а более неосязаемые элементы, такие как организационные процессы и культура, формируют ее, когда добавляется координированная функция размещения активов и ресурсов . Создание компетенций называют «организационной алхимией», так они строятся на нематериальных, сложно покупаемых и сложно копируемых способностях организаций. Фирме намного сложнее создать новую компетенцию, чем получить доступ к ресурсам и активам. Комплексные человеческие и поведенческие аспекты организации могут быть более сложными не только для имитации, но и для управления и преобразования. Существует три основополагающие формы компетенции: знание, ноу-хау и отношения.

По мнению экспертов, к внутренним и внешним компетенциям компании следует относить только такие факторы, которые обеспечивают ей существенные конкурентные преимущества и не могут быть легко скопированы конкурентами. Как правило, это факторы, для создания которых требуется значительный опыт работы в определенной отрасли. Например, к внутренним компетенциям можно отнести следующие:

• ноу-хау, уникальные технологии, способность создавать конкурентоспособную продукцию;
• хорошо отработанные и эффективные бизнес-процессы (управление проектами, управление качеством, сбыт, маркетинг, планирование, бюджетирование, мотивация персонала…);
• наличие квалифицированного персонала, который достаточно сложно найти на рынке труда и на подготовку которого требуется значительное время.

К внешним компетенциям относятся:

• наличие устойчивых связей с поставщиками и потребителями (агентами, дилерами и дистрибьюторами);
• возможности лоббирования своих интересов (наличие связей с органами государственного управления);
• способность обеспечивать финансирование в требуемом объеме, в кратчайшие сроки и по приемлемой цене (наличие устойчивых связей с финансовыми институтами и инвесторами).

Термин «ключевые компетенции» стал широко известен после публикации работ Г. Хэмела и К. Прахалада . Они дают ему два определения.

Первое – это «навыки и умения, которые позволяют компании предоставлять потребителям фундаментальные выгоды».

Второе – набор умений и технологий, накопленные организацией знания и опыт, которые становятся основой успешной конкуренции.

Компетенция компании появляется в результате длительной работы, тщательного отбора персонала, накопления необходимых знаний и навыков, организации коллективного труда для достижения высокой производительности.

Когда все эти показатели достигают достаточно высокой степени, можно говорить о том, что компания перешла на более высокий уровень качества, т.к. при прежних издержках знания и опыт трансформировались в подлинную компетенцию, превратились в конкурентную возможность, которую заметили потребители.

Особенности ключевых компетенций

Конкретная ключевая компетенция всегда индивидуальна, т.к. присутствует только в рамках одной бизнес-системы с присущим только ей индивидуальным набором ресурсов и способностей.

Ключевыми компетенциями для компании могут стать:

Знание потребностей рынка и умение регулярно получать это знание;

Способность реализовать на практике предложения, необходимые рынку;

Способность постоянно наращивать и развивать свою ключевую компетенцию.

Ключевые компетенции создаются за счет качественного управления трудовыми ресурсами, базами знаний и интеллектуальным капиталом, а также за счет координации и объединения усилий рабочих групп, подразделений и внешних партнеров. При этом компетенции компании должны быть гибкими, чтобы обеспечить соответствие любым требованиям рынка.

Конкурентное преимущество

На сегодняшний день стандартные компетенции имеют большинство компаний, поэтому они не могут стать залогом успешной деятельности.

Для успешной конкуренции необходимо сформулировать ключевую уникальную компетенцию, которая позволит компании, во-первых, решать задачи, недоступные для большинства других игроков рынка, во-вторых, установить новый стандарт деятельности в отрасли и тем самым обеспечить конкурентное преимущество.

Под конкурентным преимуществом понимается совокупность характеристик компании, которая позволяют при меньших, чем у конкурентов, издержках выпускать товары, которые имеют для потребителя большую ценность. Существует множество способов достижения конкурентного преимущества, среди которых предложение качественных товаров или услуг по низким ценам, высококачественных товаров по высоким ценам, товаров с оптимальным сочетанием цены, качества, потребительских свойств, уровня обслуживания и т.д.

Факторы, формирующие конкурентное преимущество

Факторы, способные обеспечит конкурентное преимущество, подразделяются на внутренние и внешние.

К внутренним относятся:

Эффект масштаба;
- эффект опыта;
- эффект концентрации;
- эффект ресурсосберегающих технологий;
- эффект синергии ;
- эффект вертикальной интеграции.

К внешним относятся:

Совершенствование составляющих цепочки ценности по Портеру;
- совершенствование сегментирования рынка;
- совершенствование составляющих расширенной концепции товара.

Преимущества ключевых компетенций

Ключевая компетенция имеет следующие преимущества:

Значима для потребителей, которые готовы платить за компетенцию как за большую часть приобретаемой ценности;
- способна изменяться и подстраиваться под новые требования рынка;
- уникальна, мало вероятно, что ее смогут повторить конкуренты;
- основана на знаниях, а не на стечении обстоятельств;
- связана с несколькими видами деятельности или продуктами;
- актуальна, т.к. соответствует стратегическим устремлениям рынка и компании;
- дает возможность партнерства для создания новой ключевой компетенции;
- ясность и доступность формулировки компетенции дает возможность для однозначного толкования.

Ссылки

Это заготовка эницклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти

Идрисов А., группа независимых экспертов

Журнал "Управление компанией" #0 за 2001 год

На многочисленных семинарах мы задаем руководителям предприятий традиционный вопрос: "Имеете ли вы ясное представление о будущем вашего предприятия и сознаете ли, как это будущее может быть достигнуто?". Обычно утвердительные ответы на этот вопрос не превышают 5-10% от числа присутствующих. В то же время для инвесторов наличие у предприятия определенной и хорошо продуманной стратегии роста является одним из важных критериев при принятии решения об инвестировании. Ведь предприятие без стратегии - это не бизнес, а всего лишь набор активов, отягощенных обязательствами.

В статье дается анализ некоторых тенденций в области стратегического менеджмента, а также его значения для российской деловой практики.

Об авторе: Закончил Павлодарский индустриальный институт, аспирантуру МГТУ им. Н. Баумана. С 1989 г. - генеральный директор Инновационного центра при АН СССР. В 1994 г. основал ООО "Про-Инвест Консалтинг", специализирующееся на инвестиционном консультировании и разработке информационных технологий для стратегического планирования и финансового анализа. Занимается общим управлением компанией, оказанием консалтинговых услуг (стратегическое планирование, реструктуризация компании, бухгалтерский учет, международное развитие, проектное финансирование и оценка бизнеса, стимуляция бизнеса и финансовое моделирование), управлением проектами, связанными с развитием программных продуктов, профессиональными тренингами и обучением руководителей предприятий. Президент Гильдии инвестиционных и финансовых аналитиков, представитель России и член совета директоров Европейской федерации объединений финансовых аналитиков. Автор двух монографий и многочисленных публикаций по вопросам управления и инвестиций.

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ: ТРАДИЦИИ И НОВАЦИИ

Сегодня внешняя среда меняется намного быстрее и драматичнее, чем даже несколько лет назад, это предъявляет новые требования к подходам, используемым при разработке стратегий. Интересный взгляд на систему подходов к разработке стратегий предлагают эксперты международной консультационной фирмы Arthur D"Little:

• стратегия, основанная на ресурсах, которыми располагает компания (Resource Driving Strategy);
• стратегия, основанная на условиях, в которых функционирует компания (Condition Driving Strategy);
• стратегия, движимая амбициями (Ambition Driving Strategy).

Стратегическое мышление многих руководителей российских предприятий до сих пор ограниченно рамками активов, которыми располагает компания сегодня: "У нас есть цех с несколькими десятками станков, поэтому самым главным для нас является загрузка этого оборудования и занятость работников...".

Однако для успеха в конкурентной борьбе не столь важно, какими активами (продукцией, оборудованием, технологией, зданиями и сооружениями) обладает предприятие в данный момент. Важно, с какой скоростью оно способно создавать необходимые активы и развивать их.

Еще один важный момент заключается в том, что часто неудачи подстерегают менеджмент не в процессе разработки стратегии, а при ее внедрении. Главным препятствием на пути успешной реализации стратегии становятся поведенческие проблемы. Перед менеджментом компании возникают две сложные задачи: управление рисками в условиях неопределенности на рынке и обеспечение поддержки стратегических решений персоналом компании.

Одним из примеров нового поколения методологических подходов к разработке стратегии является "стратегия, движимая амбициями", предложенная Arthur D" Little (рис. 1). Стратегия основана на объединении аналитических методов с использованием процессов и инструментов, позволяющих обеспечить креативность, динамизм и заинтересованное отношение к делу со стороны персонала компании. Такой подход к стратегии имеет три фундаментальных отличия от традиционного:

• создание содержания, базирующегося на видении будущего компании и подкрепленного амбиционными целями;
• учет поведенческих аспектов в согласовании с установленными целями;
• непрерывный процесс управления изменениями, опирающийся на сбалансированную систему критериев.

Сегодня ни у кого не вызывает сомнений, что конкурируют друг с другом не отдельные продукты, а производящие их корпорации. Неудачи в одной стратегической области бизнеса компенсируются успехами в других и не приводят к разрушению корпорации в целом. Успех компании в конкурентной борьбе зависит от трех базовых групп факторов (рис. 2):

• внутренних компетенций;
• внешних компетенций;
• динамических способностей.

Именно низкие динамические возможности, неспособность компании быстро адаптироваться к изменениям на рынке и управлять имеющимися знаниями являются причинами слабой конкурентной позиции российских предприятий. Компания, стремящаяся к лидерству, должна обеспечивать высокий инновационный потенциал во всем: маркетинге, разработке продуктов, управлении взаимоотношениями с клиентами и персоналом, производстве, логистике и т.д.

ВНУТРЕННИЕ И ВНЕШНИЕ КОМПЕТЕНЦИИ

Под внутренними и внешними компетенциями следует понимать только такие факторы, которые обеспечивают корпорации существенные, пороговые конкурентные преимущества и не могут быть легко скопированы конкурентами. Как правило, это факторы, для создания которых требуется значительный период времени и опыт работы в определенной отрасли.

К внутренним компетенциям относятся следующие:

• НИОКР (ноу-хау, уникальные технологии, способность создавать конкурентоспособную продукцию);
• хорошо отработанные и эффективные бизнес-процессы (управление проектами, управление качеством, сбыт, маркетинг, планирование, бюджетирование, мотивация персонала);
• наличие квалифицированного персонала, который нелегко найти на рынке труда и на подготовку которого требуется значительное время.

К внешним компетенциям относятся:

• связи с поставщиками и потребителями (агентами, дилерами и дистрибьюторами);
• возможности лоббирования (связи с органами государственного управления);
• способность обеспечивать финансирование в требуемом объеме, в кратчайшие сроки и по приемлемой стоимости (связи с финансовыми институтами и инвесторами).

Таким образом, стратегия компании должна быть направлена на усиление и создание внутренних и внешних компетенций, а также на развитие динамических способностей предприятия.

СТРАТЕГИЯ НИЗКИХ ИЗДЕРЖЕК

Если говорить о конкурентных стратегиях, то подавляющее большинство российских компаний предпочитают выбирать стратегию "лидерство по издержкам". Реклама повсеместно призывает: "Мы предлагаем самые дешевые продукты!". Выбор стратегии низких издержек обычно обусловлен следующими причинами:

• возможностью удерживать издержки на низком уровне вследствие существенных преимуществ (уникальной технологии, географического положения, эффекта масштаба, низкой заработной платы) по отношению к конкурентам на рынке;
• наличием значительных финансовых ресурсов, существенно превосходящих возможности конкурентов и позволяющих компании добиться победы в затяжной ценовой войне.

Немногие российские компании действительно обладают подобными конкурентными преимуществами и уж тем более располагают достаточными финансовыми резервами. Статистика банкротств на развитых рынках показывает, что попытка лидировать при помощи низких цен является одной из самых распространенных причин ухудшения финансового состояния предприятий и в долгосрочной перспективе, как правило, убийственной.

Да, фактор цены имеет определяющее значение для потребителей, но при этом не стоит забывать, что самое дешевое также ассоциируется с совершенно определенной категорией качества. Опыт показывает, что причина выбора российскими предприятиями стратегии лидерства по издержкам довольно проста: "продавать дешево - легко, а продавать дорого - сложно, хотя и прибыльно!". Таким образом, низкая эффективность систем маркетинга и сбыта предприятия становится реальным ограничивающим фактором, способствующим ошибочному выбору стратегии низких издержек.

РОЛЬ ГЛОБАЛИЗАЦИИ И ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

Существенное влияние на выбор конкурентной стратегии также оказывает развитие информационных технологий. С одной стороны, современные информационные технологии обеспечивают потребителям возможность мгновенного и свободного доступа к инормации об альтернативных поставщиках и их предложениях. С другой - происходит повсеместное выравнивание качественных характеристик продуктов и услуг. Появился даже новый термин - "угроза коммодитизации" (от commodities - биржевые товары).

С каждым днем потребителям все сложнее отдавать предпочтение тому или иному товару, основываясь исключительно на потребительских свойствах продукта. Это лишний раз доказывает, что сегодня конкурируют не столько продукты, сколько компании, представляющие их на рынке. Поэтому предприятия, стремящиеся к долгосрочному лидерству, все чаще избирают в качестве конкурентной стратегии дифференциацию. Они концентрируют свои усилия на создании дифференцирующих факторов - отличительных признаков и свойств, которые обеспечивают дополнительную ценность для потребителя. Например, сегодня многие успешные компании (Customer Relation Management и др.) особое внимание уделяют установлению взаимоотношений с клиентами, создавая условия для их удержания и лояльности.

Другая тенденция, на которую влияют процессы глобализации и информационные технологии, - это стремление успешных компаний занять такую позицию в цепочке ценности, которая будет максимально соответствовать их ключевым компетенциям. Хорошим примером является пересмотр бизнес-процессов автомобильных фирм Ford и GM. С введением новых систем закупок через электронные биржи эти компании в корне пересматривают свои требования к поставщикам, что приводит к существенным изменениям в структуре отрасли.

Сегодня автомобильные компании предпочитают сосредотачиваться на своих ключевых компетенциях: разработке, производстве и маркетинге автомобилей. Производить автомобильные компоненты может любая другая компания. Поэтому поставщикам металла они заявляют, что предпочитают приобретать не листовую сталь, а готовые двери, крыши и крылья. Таким образом, металлургические компании вынуждены выстраивать горизонтально и вертикально интегрированные альянсы с технологическими предприятиями, поставщиками изделий из пластмассы, резины, стекла и цветных металлов, т.е. с компаниями, способными обеспечить комплексное решение.

В российской практике мы часто сталкиваемся с попытками максимально обеспечивать цепочку ценностей, произвести все, что только можно, самостоятельно. Там, где стратегия вертикальной интеграции приводит к существенному снижению затрат и рисков негативного влияния поставщиков - это оправданно. Однако попытка управлять всей цепочкой часто приводит к тому, что компания оказывается не в состоянии сконцентрировать достаточные ресурсы на ключевых позициях, имеющих исключительную важность для достижения и поддержания лидерства в конкурентной борьбе.

Следует также учитывать, что попытки тотального контроля могут привести к прямо противоположным результатам. В первую очередь высокая степень интеграции приводит к снижению динамических возможностей предприятия: гибкости и способности адаптироваться к изменениям. Например, машиностроительное предприятие может иметь собственное литейное производство и полностью его контролировать. Однако в действительности происходит обратное - литейное производство как эксклюзивный поставщик контролирует компанию. Несмотря на то что себестоимость собственных отливок вследствие низкой загрузки мощностей выше, чем у предлагаемых независимыми поставщиками, а качество - хуже, предприятие вынуждено сохранять собственное производство под давлением различных обстоятельств или ложных представлений о требуемой структуре активов и бизнес-процессов.

Другим примером является собственная дистрибьюторская фирма, имеющая эксклюзив на реализацию продукции компании, но, в отличие от независимого дистрибьютора, не несущая никакой реальной ответственности за невыполнение плановых продаж. Данный пример показывает, как может собственная торговая сеть контролировать деятельность компании, не усиливая, а ослабляя ее позиции на рынке.

Глобализация и новейшие технологии - не единственные факторы, определяющие выбор компанией пути развития. Конкуренция все более становится борьбой не ресурсов, а стратегий.

Стремление к победе в конкурентной борьбе также предъявляет новые требования к лидерам предприятий: способности менеджмента устанавливать амбициозные, но достижимые цели, видеть будущее организации и делать его достоянием всех сотрудников, стимулировать поиск и находить новые нетривиальные решения во всех без исключения областях деятельности компании.

• Лидерство и Менеджмент

Ключевые слова:

1 -1