Бланшар одноминутный менеджер читать онлайн. Что принесло успех писателю Кену Бланшару? Синергетика отношений менеджер — подчиненный
«Почему некоторым руководителям не хватает времени в то время,
как их подчиненным не хватает работы?»
Кен Бланшар.
Перед Вами обзор восьми мотивационных книг про «Одноминутного менеджера» Кена Бланшара и его соавторов.
Самая мощная, по моему мнению, — это «Киты: выше и лучше»
.
Книга описывает технологию обучения зверей, детей и всех честных людей на примере касаток. Герой книги попадает в аквапарк и получает эту технологию от тренера китов убийц.
Технология может быть интерпретирована в пять пунктов:
- Вы должны разбираться в том, чему обучаете (уметь объяснить все детали даже ребенку);
- сравните желаемое поведение с реальным (понаблюдайте, что делает Ваш подопечный относительно того, что он должен делать);
- определите ближайший шаг положительной динамики (у китов это было, проплыть над погруженным в воду шестом);
- сразу же по факту совершения этого шага похвалите подопечного (китам давали рыбу, когда они проплывали над шестом);
- определите следующий позитивный шаг и повторяйте пункты 3-5 до желаемого поведения.
В книге по этой технологии со временем шест подняли над водой, и киты стали выпрыгивать из воды. Затем связали прыжки с движениями тренера и музыкой и убрали шест. Теперь киты убийцы развлекают детишек в аквапарке, делая сальто и играя с мячом.
Кстати после прочтения книги родители смогут стать терпимее к малому темпу развития своего ребенка.
Следующая интересная книга: «Одноминутный менеджер и обезьяны» . Обезьяна – это не сама ситуация или ее решение, а следующий шаг для решения ситуации. Обезьян сажают на плечи подрастающие дети своим родителям, ленивые подчиненные – своим руководителям, старики – своим взрослым потомкам.
Но чужой обезьяной управлять сложно — она дергается, от этого у носильщика осанка портится, кровоток к голове приостанавливается, мозги хуже соображают, чаще репа болит, настроение портится, жизнь черно-белая становится, постоянный стресс, депрессия, профессиональное выгорание… короче срочно возвращаем обезьян их владельцам: пускай сами делают шаги для решения своих дел. Но как?
Вот как снять чужих обезьян со своей шеи:
- Опишите обезьяну с ее владельцем, заканчивайте диалог только, когда будут определены и конкретизированы следующие шаги решения проблемы.
- Усади обезьяну, обезьяна должна сидеть на ее хозяине.
- Застрахуй обезьяну, если в случае провала ты рискуешь потерять чуток денег, то используй принцип: хозяин обезьяны сообщает по факту исполнения следующего шага; если в случае провала ты рискуешь потерять рабочее место, то реализуй принцип: хозяин обезьяны согласовывает следующие шаги с руководителем перед их совершением.
- Контролируйте здоровье обезьяны, заканчивайте диалог только, когда будут определены время и дата промежуточного или итогового контроля.
Попрактикуйтесь на детях или родителях, затем смело освободите шею и плечи на работе: увидите, как появится свободное время для работы со своими обезьянами, у Вас же есть и свои обезьяны?
Следующая книга — об управлении стрессом: «Одноминутный менеджер и жизненное равновесие» . Работникам и рабам книга напоминает делать зарядку и следить за своим питанием. Руководителям и рабовладельцам рассказывает сказку о повышенной работоспособности среди более здоровых людей и о важности следить за состоянием своих работников.
По-моему, самая хлесткая цитата из этой книги: «Большинство людей тратят время на поиски новой программы, диеты или упражнений, не прилагая усилий к тому, чтобы сохранить верность только что избранному».
«Одноминутный менеджер за работой» содержит ту же идею реализации намеченной программы, только в формате целой компании: «Большинство компаний тратят время на поиски очередной концепции управления, уделяя очень мало на внедрение того, чему они только что обучили своих сотрудников».
В книге описана технология тайм-менеджмента по принципу АВС: расставь приоритеты и начинай с самых приоритетных задач — чего не успеешь сделать, то и не очень важно. Описаны технологии хвалы и ругани подчиненных .
Отличная цитата из книги: «Не занимайся пустяками – лучше просто посиди». Чем мешать коллегам и тратить энергию на ерунду, лучше посмотреть в окно на облака, красивые машины и молодых людей.
И еще одна цитата для мотивации к первому шагу: «Достойное дело не обязательно делать идеально — поначалу».
Книга с простым названием «Одноминутный менеджер» объясняет сам термин и содержит краткий обзор серии; поэтому я не буду делать обзор на обзор, переходим к следующей.
«Одноминутный менеджер и ситуационное руководство» пропагандирует
Скрытый текст
Инструктирующий подход используй для новичков, которые очень хотят работать даже задарма, но самостоятельно ничего не могут, – им следует давать максимум инструкций, мотивировать не стоит (слоган: «делай, как я»).
Развивающий – подопечным, кто так же ничего не умеет, но уже собрался увольняться в первый кризис – таким продолжаем давать максимум указаний и добавляем моральной поддержки («делай, как я, ты быстро учишься, молодцом»).
Поддерживающий — опытным старичкам, у кого получается работать самостоятельно, но они еще сомневаются в своих силах, — минимум указаний, но максимум моральной поддержки («у тебя все получится, так держать»).
Делегирующий — надежным бойцам, кто абсолютно самостоятелен — минимум указаний и минимум поддержки, тупо делегируете (никаких слоганов).
Книга «Одноминутный менеджер строит высокоэффективную команду» пестрит графиками и таблицами по диагностике состояния команды. Книга помогает понять теорию построения команды и этапы «жизненного цикла» команды. У нас не практикуют команды, даже не все знают отличия команды от коллектива, поэтому книга с редкой полезностью.
Наконец «Одноминутные правила для предпринимателя» . Книга советует общаться с успешными людьми, складывая в копилку
полученные от них знания.
Проповедует учить других, чему научился сам.
Акцентирует не уходить с работы, пока не увеличишь активы.
Объясняет, что бизнес, не приносящий деньги – это хобби.
Напоминает исполнять обязательства и требовать исполнения от партнеров и клиентов.
В ходе прочтения врезается в память метафора «утки», делящая сотрудников на орлов, которые летают в вышине и совершают Поступки, и на уток, от которых вся грязь, которые бегут от ответственности, потому что ими руководят утки пожирнее.
Очень теоретическая книга, не с практическим, но с мировоззренческим эффектом.
Воспитывающая книга.
Иллюстрация с сайта newoneminutemanager.com
Введение
Некий молодой человек искал хорошего менеджера, чтобы работать с ним и учиться у него. Он говорил с менеджерами со всего света, но снова и снова убеждался в том, что есть жёсткие менеджеры, организации которых процветают, но работающие в них люди страдают, а есть мягкие менеджеры, подчинённые которых довольны, но организации страдают.
И вот однажды он услышал об одноминутном менеджере и отправился в его компанию, чтобы поговорить о его методе управления. Дальнейшее повествование построено в форме беседы молодого человека с одноминутным менеджером и его сотрудниками.
Основные идеи таковы.
Ставьте одноминутные цели
Если попросить сотрудников организации перечислить цели их деятельности, а потом спросить об этих же целях их руководителей, скорее всего, получаться два совершенно разных списка. Это связано с тем, что люди недостаточно хорошо знают, чего от них ожидают. Такое управление похоже на игру в боулинг с завязанными глазами - вы никогда не знаете где кегли, а попадания можете оценивать только по звуку, до тех пор, пока начальник не скажет вам о результатах.
Основной мотиватор - обратная связь. Людям нравится знать куда, как и насколько успешно они двигаются. Поэтому важно заранее чётко определить, в чём заключается работа каждого сотрудника и её качественное выполнение.
Для этого можно использовать карточки, на которых сотрудник после или во время разговора с менеджером записывает не более чем 250 словами цель и план её достижения. Копии этой карточки остаются у сотрудника и исполнителя. Тогда каждый из них за одну минуту сможет прочитать её и освежить в памяти задачу, а также отслеживать процесс. Исполнителям рекомендуется ежедневно перечитывать карточки и отслеживать свой прогресс в достижении цели.
В книге также задействовано правило 20/80. В данном случае для снижения трудозатрат на такое описание целей предлагается считать, что 80 % самых важных результатов получаются при достижении 20 % целей, и концентрировать внимание именно на этих 20 %.
Давайте одноминутные похвалы
Обычно руководители ругают своих сотрудников за то, что они делают неправильно. Так им легче показать себя. Поэтому идея ловить сотрудников на том, что они делают правильно, достаточно интересна. Суть в том, что если вы ругаете своих сотрудников, то они понимают как не надо делать, но не понимают как делать надо. А если хвалите, то они понимают, что двигаются в правильном направлении и постепенно развиваются.
В книге действенность похвалы для обучения приводится на нескольких примерах. Один из них - дельфин, который умеет прыгать через натянутый в воздухе канат. Конечно, дельфины не умеют делать этого от рождения. Их просто награждают (например, рыбой) за постепенное обучение. Сначала за то, что они проплывут над разложенным на дне бассейна канатом. Затем канат немного приподнимают, и награждают дельфина, только если он проплывает над канатом. И так далее до тех пор, пока канат не будет натянут над водой, а дельфин не научится через него прыгать.
То, что обычно менеджеры делают с сотрудниками, напоминает не только ожидание, что дельфин сразу прыгнет через натянутый над водой канат, но периодическое наказание его током за то, что он не прыгает.
Хвалить предлагается следующим образом. Не ждите, пока работник начнёт делать всю работу идеально от и до. Найдите хорошо сделанную часть работы и похвалите за неё. Делать это надо лично, сразу после завершения работы над задачей.
Сначала чётко объясните, что именно было сделано хорошо, как это поможет организации и её сотрудникам, затем сделайте паузу, чтобы дать сотруднику почувствовать, как вам приятно, после чего постарайтесь побудить его добиваться ещё больших результатов. При этом рекомендуется устанавливать контакт с человеком - касаться, пожимать руку и т. д.
Хвалить сотрудников надо именно за их работу, даже если в остальных областях дела идут неважно. Отмечается, что необязательно хвалить постоянно, со временем сотрудники привыкают сами подмечать свои достижения и хвалят себя сами.
Делайте одноминутные выговоры
Ещё одной важной частью являются одноминутные выговоры. Но при этом принципиально важно не задевать чувство достоинства сотрудника, не нападать на его личность, а критиковать его конкретный поступок.
Делать выговоры предлагается следующим образом. Предупреждайте человека заранее, что собираетесь недвусмысленно высказаться о его работе. Важно делать это сразу, а не копить эмоции, - тогда претензии представляются более справедливыми и понятными.
Как и при похвале, ругать надо сразу, лично - проверять факты, чётко говорить о том, что именно вас не устраивает, поддерживать визуальный и/или тактильный контакт, а также делать паузу, чтобы человек мог прочувствовать ваши слова. После этого дайте подчинённому понять, что вы уважаете и цените его, а единственная причина выговора - досадный проступок, которого он легко мог избежать. После этого о выговоре лучше не вспоминать - когда он завершён, он завершён навсегда.
Принципиально важно сначала критиковать, а потом хвалить. Если делать наоборот, эффект, скорее всего, не будет достигнут. Также важно дать человеку почувствовать, что за вашим выговором кроется больше заботы, чем упрёка.
Конечно, одноминутное управление - скорее метафора. Иногда эти задачи могу занимать больше времени. Но эта метафора говорит о том, что управление людьми - не такой сложный и трудоёмкий процесс, как считают многие.
Помимо трёх перечисленных основных идей, в книге встречается ещё несколько ценных мыслей. Приведём их отдельно.
- Давайте людям работать самим, не пытайтесь влезть в их дела, пока они не попросят вашей помощи.
- Учите сотрудников решать проблемы самим. Сделав это однажды, вы сможете в будущем передать им часть своей работы.
- Важно не только количество, но и качество работы.
- Люди, которые хорошо себя чувствуют, добиваются хороших результатов.
- Уделяйте несколько минут в день на то, чтобы смотреть в лицо людям, которыми управляете. Вы должны понимать, что именно они ваши главные ресурсы.
Хочется отметить, что описанные методы универсальны и встречаются во многих подобных книгах, например, в рекомендациях по воспитанию детей.
Известный, общительный, востребованный автор, докладчик и бизнес-консультант Кен Бланшар помог множеству людей по всему миру повысить их навыки в области управления. Друзья, коллеги и клиенты американского писателя характеризуют его как одного из самых проницательных, влиятельных и сострадательных людей в бизнесе на сегодняшний день. Наиболее популярным произведением автора является книга «Одноминутный менеджер».
Немного об авторе
Влияние Кена Бланшара как писателя не может не восхищать. Его феноменальная книга-бестселлер «Одноминутный менеджер», в соавторстве со Спенсером Джонсоном, была распродана тиражом в более семнадцати миллионов копий по всему миру на двадцати семи языках и до сих пор регулярно появляется в списках бестселлеров.
Кен является председателем и главным духовным директором «The Ken Blanchard Companies» — мирового лидера в области обучения развития продуктивности сотрудников, лидерства и эффективности команды. Используя методы Бланшара, его клиенты усиливают свое влияние в качестве руководителей, что позволяет им достигать стратегических целей и высоких организационных результатов. Программы компаний «Ken Blanchard» предназначены не только для того, чтобы помочь людям освоить новые концепции, но и для того, чтобы они перешли мост от обучения к действию.
«Одноминутный менеджер» Кен Бланшар
Это произведение о менеджменте от гуру управления Кена Бланшара обучило множество лидеров всемирно известному методу развития уверенности в себе и в тех, кем они управляют.
Прочитав «Одноминутный менеджер», вы узнаете, почему адаптация стилей управления к отдельным сотрудникам так важна; почему необходимо знать, когда делегировать, поддерживать или направлять полномочия своих подчиненных; и как определить стиль руководства, подходящий для определенного работника.
Благодаря последовательному использованию проверенной модели и мощных методов «Ситуационного Лидерства» менеджеры могут развивать и удерживать компетентных, преданных своему делу сотрудников. Эта замечательная, легкая в использовании книга представляет собой бесценное руководство по индивидуальному руководству, которое обеспечивает максимальную эффективность работы ваших подчиненных, и является наилучшим помощником в любой сфере бизнеса.
Отзывы о книге
«Простая и глубокая мудрость Кена Бланшара и его команды – это именно то, что нужно мне и моей организации. Моя компания очень нуждается в развитом и амбициозном управляющем. Благодаря этой книге у меня есть все инструменты, чтобы стать именно таким менеджером и помочь моей команде добиться успеха!» — Ангелина Зоринская, 34 года.
«Отличная книга по менеджменту! Люди должны прочитать ее не только для эффективного гуманистического лидерства, но и для жизни в целом! Мы люди, мы все разные и мы должны быть более открытыми, когда имеем дело друг с другом» — Евгений Анатоленко, 41 год.
Заключение
Если вы новичок в области менеджмента или, возможно, даже опытный руководитель, которому могут понадобиться некоторые советы по работе, вы просто обязаны прочитать книгу, наполненную философией лидерства, «Одноминутный менеджер. Бланшар является одним из создателей модели «ситуационного лидерства», которая прямо говорит об оценке компетентности человека и его приверженности при выполнении конкретной задачи, а затем обрисовывает стиль руководства, который должен применить лидер именно к нему. Ключ к использованию модели Кена заключается в том, чтобы помнить, что уровень развития человека всегда зависит от его цели или задачи. Управляемый человек может быть начинающим энтузиастом, разочарованным учеником, нерешительным работником или опытным исполнителем, и модель писателя немедленно поможет менеджеру подобрать правильный стиль руководства к любому из этих типов сотрудников.
Под обезьянами в книжке подразумеваются не люди, не проекты, даже не сами проблемы. Под обезьянами подразумеваются ходы в осуществлении проекта и решении проблемы.
4 правила управления обезьянами:
Правило 1. Описание. Следующие ходы конкретизируются.
(Под этим правилом подразумевается, что начальник и подчиненный не должны расходится, пока не будут описаны все ходы подчиненного для выполнения задачи
Правило 2. Принадлежность. Каждая обезьяна поручается своему хозяину.
(Под этим правилом подразумевается, что диалог между подчиненными и начальником не должен прекращаться, пока каждая обезьяна не будет передана своему хозяину. Необходимо максимально возможно делегировать задачи и оставлять только тех обезьян, с которыми могу справиться только я.
«Лучший способ развить чувство ответственности в людях — наделить их ответственностью» (Надо запомнить:))
Правило 3. Страхование. Каждая обезьяна должна быть застрахована.
(В этом правиле рассматриваются два страховых полюса:
«Сначала предлагайте, потом действуйте»
«Сначала действуйте, потом предлагайте»
Страховка первого уровня предназначена для задач при решении которых сотрудник может ошибиться и ошибка повлечет серьезные последствия. В этом случае необходимо требовать от подчиненных план действий, шагов, который необходимо одобрить до начала работы. Необходимо иметь шанс заблаговременно задуть спичку, прежде чем здание может сгореть.
Страховка второго уровня предназначена для обезьян, с которыми подчиненные могут справиться самостоятельно без вмешательства начальника.
При этом страховой полис можно сменить, опираясь на принципы:
«Не вмешивайтесь по мере возможности»
«Вмешивайтесь по мере необходимости»
Правило 4. Контроль.
(По каждой обезьяне, задаче должны быть назначены время и место контроля)
Дальше в книге рассказывается про следующую ступень развития «Делегирование полномочий», (суть которой заключается в том, чтобы подчиненные работали не только на над своими обезьянами, но и сами распределяли их), три категории рабочего времени, обучение. Об этом я писать не буду, лучше прочитайте.
Понравились цитаты из книги:
«Чем в большей степени вы избавляйтесь от обезьян ваших подчиненных, тем больше времени у вас появится на ваших подчиненных»
«Вы как пилот, который блестяще садит самолёт не на том аэродроме»
Еще понравилась фраза о том, что хороший руководитель это тот, без которого можно обойтись, без которого отдел может работать самостоятельно, как то так.
В книжке написаны вроде бы очевидные вещи, но читая книгу, я все же понимал, что допускаю некоторые ошибки в управлении отделом. Теперь буду стараться выводить работу своего отдела на новый уровень теми ресурсами, что есть.
Вообщем всем менеджерам и лидам книжку нужно обязательно прочесть. Читается легко, прочитал за вечер.
Не потеряйте. Подпишитесь и получите ссылку на статью себе на почту.
Книга учит искусству ситуационного руководства – простой системе, которая опровергает, казалось бы, незыблемое правило управления: относиться ко всем подчиненным одинаково. Но в современном мире нужен индивидуальный подход и выбор правильного стиля руководства в отношении того или иного работника.
Первый секрет: одноминутные цели
Одноминутный менеджер хочет слышать мнение подчиненного не только с позиций чувств и установок, но и в осязаемых, измеримых терминах. Если работник сделать этого не сможет, значит, не пытался решить проблему, а только жалуется.
Проблема существует только тогда, когда есть разница между тем, что фактически происходит, и тем, что вы хотите, чтобы происходило.
Первая задача менеджера состоит в том, чтобы научить подчиненного решать проблемы. Последний должен следовать следующей схеме:
- Согласовать свои цели с целями компании.
- Определить, какие действия являются наилучшими.
- Записать каждую цель таким образом, чтобы она уместилась на одной странице и не превышала 250 слов.
- Читать и перечитывать каждую из своих целей, что всякий раз будет отнимать у него около 1 минуты.
- В дальнейшем каждый день уделять минуту на то, чтобы лценить, насколько быстро он приближается к своей цели.
- Выделять минуту на то, чтобы выяснить, насколько его поведение соответствует его цели.
Одноминутные цели работают потому, что люди учатся анализировать свои цели и оценивать свои успехи. При этом важно, чтобы это были наиважнейшие цели, а не описание каждого аспекта работы, иначе все это превратится в бумаготворчество. Ненужных документов в любой компании хватает и так.
Второй секрет: одноминутные похвалы
Современный менеджер и лидер должен оставаться в тесном контакте со своими подчиненными. Сделать это можно двумя способами:
- Первый : пристально смотреть за деятельностью своего подчиненного;
- Второй способ : заставлять вести подробные записи прогресса подчиненного и высылать их.
Оба способа на первый взгляд кажутся демотивирующими, признаками шпионажа на рабочем месте и недоверия. На самом деле этот менеджер пытался «поймать служащего на чем-нибудь хорошем».
В большинстве же компаний, в которых подчиненные испытывают стресс и раздражительность, менеджеры наоборот пытаются поймать их на чем-нибудь плохом.
Одноминутный менеджер не всегда маячит перед глазами. Он делает это, когда нужно похвалить работника или сделать ему одноминутный выговор (об этом поговорим позже).
Одноминутная похвала кажется лишней и недостаточной, однако это не так. Этого времени вполне хватает на то, чтобы зарядить подчиненного энергией и окрылить его. Она отлично работает в следующих ситуациях и условиях, когда вы:
- Хвалите людей не откладывая.
- Говорите людям в лицо, что вы собираетесь высказать свое мнение об их работе.
- Говорите людям, как вам приятно то, что они сделали, как это поможет организации и всем работающим в ней.
- Конкретно говорите людям, что они сделали правильно.
- Побуждаете их добиваться еще больших успехов.
- Делаете паузу, чтобы дать им почувствовать, как вам приятно.
- Пожимаете руки или иным образом устанавливаете контакт, чтобы стало ясно, что вы поддерживаете их работу в организации.
Почему работает одноминутная похвала? В есть термин закрепление. Как только человек заслужил похвалу, он тут же ее получает, поэтому испытывает наслаждение. А значит, бессознательно связывает ее со своими успехами. Это мотивирует его работать лучше.
Большинство менеджеров дожидаются, когда работник все сделает абсолютно правильно, чтобы похвалить его. В результате многие люди не могут раскрыть свой потенциал, потому что их менеджеры стараются ловить их на чем-то неправильном – на том, что не дотягивает до желаемого уровня работы. Это не очень эффективный метод. Поэтому хвалить работника нужно обязательно и при этом желательно сразу же.
Третий секрет: одноминутные выговоры
Если служащий уже проработал в компании достаточно времени и знает, что означает хорошо выполнять свою работу, то на его ошибки Одноминутный менеджер реагирует очень быстро:
- Сначала он проверяет факты.
- Затем кладет руку на плечо.
- Не улыбается.
- 30 секунд смотрит в глаза.
При таком подходе эти 30 секунд кажутся служащему вечностью, ему действительно становится стыдно.
Менеджер дает понять, что единственная причина, по которой он сердится – его огромное уважение к служащему, к его компетентности. Такой выговор запоминается надолго, настолько, что, как правило, человек не повторяет ошибки дважды.
Однако, важно провести одноминутный выговор правильно. Первое, что следует уяснить: заранее говорить людям, что вы собираетесь недвусмысленным образом высказать свое мнение об их работе.
Одноминутный выговор делится на две части. Сначала важно указать на то, что была допущена ошибка. После этого рассказать о том, что конкретно сделано не так. Не допускайте двоемыслия относительно того, что вы чувствуете из-за этой оплошности. А затем замолчите на несколько секунд, добиваясь полной и гнетущей тишины, чтобы люди почувствовали, что ощущаете вы. Это все занимает 30 секунд.
Теперь пришло время поднять настроение и энтузиазм работника. Пожмите ему руку или иным образом дайте понять, что на самом деле вы на его стороне.
- Напомните, как высокого цените его.
- Подтвердите, что вы хорошо относитесь к нему, но не к его работе в данной ситуации.
- Помните, что когда выговор завершен, он завершен навсегда.
Подчиненный после такого выговора чувствует себя довольно неуютно и, несомненно, не захочет, чтобы такое повторилось еще раз. Он также понимает, что если выговор состоится, он будет справедливым, это будет высказывание мнения о его действии, а не унижение его человеческого достоинства.
Есть несколько причин, почему одноминутный выговор эффективен:
- Одноминутный выговор обеспечивает быструю обратную связь. Вы высказываете человеку претензии сразу же, после того как замечаете его неправильное поведение. Большинство менеджеров копит камни за пазухой, а затем одним махом вываливает все это на работника.
- Он не задевает человеческого достоинства, не нападает на личность. Если так, то, соответственно, подчиненный и не думает защищаться (ведь это наша первая реакция на критику). Выговор идет лишь за поведение и неверное действие. Поступки человека плохи, а сам он хорош.
- Сначала идет 30 секунд выговора, потом 30 секунд похвалы. О менеджере у работника остается мнение: суровый, но справедливый.
- Прикосновения также работают каким-то магическим образом. Люди, когда вы прикасаетесь к ним, сразу распознают, заботитесь вы о них или пытаетесь отыскать новый способ манипулировать ими.
Также нужно прояснить ответ на один важный вопрос. Одноминутные похвалы и выговоры выглядят достаточно простыми, но не являются ли они на самом деле просто средствами заставить людей сделать то, что вы от них хотите? Не является ли это манипуляцией?
Одноминутное управление является мощным средством заставить людей делать то, чего вы от них хотите. Однако – это средство заставить людей делать то, о чем они не знают или с чем не согласны. Вот почему так важно, чтобы каждый человек знал заранее, что вы делаете и почему.
Есть вещи, которые работают, есть и те, которые не работают. Бесчестное отношение к другим в долгосрочной перспективе возвращается стократно, в то время как честность и откровенность вознаграждаются, пусть и не сразу.
Чтобы стать Одноминутным менеджером, нужно в совершенстве освоить эти три простых секрета и во всем неукоснительно следовать им. Желаем вам удачи!