Карта потока создания ценности (VSM) – эффективный инструмент диагностики и проектирования бизнес-процессов в Бережливом Производстве. Картирование потока создания ценности (Value Stream Mapping) Картирование карта будущего состояния

Картирование потока создания ценности является одним из первых инструментов в создании системы повышения эффективности производственных и офисных процессов, который позволяет объективно оценить ситуацию, взглянуть процессы «сверху», выявить потери и наметить пути улучшения.

Цели Программы

1. Формирование навыков построения карт потока создания ценности, с целью поиска потерь в процессах.
2. Формирование навыка анализа потока, выбора оптимальных инструментов Бережливого производства для повышения эффективности процессов.

Для кого предназначена программа

Руководители, специалисты и рабочие производственных подразделений, отделов, бюро, офисные работники.

30% теории + 70% практики

Используемые методы обучения

Групповые и индивидуальные работы, заполнение бланков, обсуждение открытых вопросов, разбор типичных ошибок.

Продолжительность

Количество участников в 1 группе

Основные темы программы

1 день (09.00-17.00)

Теоретическая часть:

Введение в Бережливое производство. Понятие ценности и потерь.
Процессное управление в компании. Виды потоков.
Определения показателей эффективности процесса.
Выбор пилотного процесса.
Технология построения карт ПСЦ.
Категории данных, рекомендуемых к сбору на производстве.
Определение точек сбора данных на практике.
Инструменты сбора данных. Рекомендации по сбору данных.

Практическая часть:

Построение Процессной модели компании.
Определение текущих показателей пилотного процесса.

2 день (09.00-17.00)

Практическая часть:

Картирования потока создания ценности (ПСЦ).
Проектирование будущего состояния.
Построение эскиза текущего состояния.
Определение категорий данных и точек сбора по пилотному процессу.
Сбор данных по текущему состоянию.
Построение карты текущего состояния.
Методы решения проблем.

3 день (09.00-17.00)

Практическая часть:

Принципы перехода к будущему состоянию.
Практическая работа по решению проблем.
Построение карты будущего состояния.
Разработка тактического плана улучшения пилотного процесса.
Разработка дорожной карты по развертыванию проектов по реализации методов и инструментов Бережливого производства

Наши обучения результативны:

1. Программа содержит практическую составляющую: выходы на участки для проведения замеров и наработка предложений по улучшениям.

2. Формат предполагает предварительную экспресс-диагностику процессов предприятия. По итогам диагностики проводится адаптация материала обучения (фото-видео-примеры потерь).

3. Программа включает разработку и защиту участниками обучения проекта по улучшениям на своем предприятии (по итогам обучения).

Поток создания ценности - это все действия (как добавляющие, так и не добавляющие ценность), нужные, чтобы провести продукт через следующие основные потоки операций:

поток проекта - от концепции до выпуска первого изделия.

производственный поток - от сырья до готовой продукции;

В бережливом производстве рассматривается производственный поток, который начинается от запросов потребителя и идет назад, к сырью.

Для наглядного изображения потока создания ценности используются специальные карты. Карта потока создания ценности - это инструмент, который помогает увидеть и понять материальные и информационные потоки в ходе создания ценности.

Составление карты потока создания ценности охватывает все процессы - от отгрузки продукта до поступления сырья или запроса на выполнение действия. Карта потока создания ценности позволит определить скрытые потери, зачастую составляющие большую часть себестоимости продукта или услуги.

Однако начинать сразу с построения карты всего потока создания было бы затруднительным. Начинать нужно с потока, который охватывает весь внутризаводской производственный процесс (что называется «от двери до двери»), начиная с отгрузки продукции внутреннему потребителю на заводе и заканчивая доставкой комплектующих изделий и материалов. В этом процессе можно проектировать видение будущего состояния и немедленно начать его внедрение.

Функции карты потока создания ценности:

помогает наглядно представить весь поток создания ценности.

позволяет видеть источники потерь в потоке ценности.

служит «универсальным языком» для всех специалистов, на котором можно обсуждать производственные процессы.

делает многие решения, связанные с потоком, ясными, понятными и простыми для обсуждения.

увязывает концепции бережливого производства и методы, которые помогают избежать изучения «по зернышку».

служит основой для составления плана внедрения, т.е. становится чертежом для внедрения бережливого производства.

показывает связь между информационным и материальным потоками.

Построение карты потока ценности включает следующие этапы :

Выбрать семейство продуктов или отдельный продукт, для которого будет строиться карта.

Закрепить за процессом «построение карты потока создания ценности» менеджера потока.

Определить его ценность для потребителя.

Определить, через какие производственные процессы проходит продукт от сырья до готового изделия на текущий момент.

Графически отобразить текущее состояние потока.

Провести анализ процессов и их характеристик по картам.

Используя инструменты бережливого производства создать карту будущего состояния.

Внедрить организацию движения потока по картам будущего состояния.

Этап 1. Выбор семейства продуктов

Прежде чем начинать строить карты, следует точно выяснить, на каком именно семействе продуктов следует сфокусироваться. Потребителей интересуют конкретные продукты, а не все продукты компании. Поэтому не следует отражать на карте все потоки, которые проходят через производственный процесс.

Семейство - это группа продуктов, которые проходят через аналогичные этапы обработки на одних и тех же станках.

Не надо пытаться искать продуктовые семейства, изучая обработку сырья в «верховьях» потоков, ведь одно и тоже сырье, поступающее партиями, может использоваться для производства разных семейств продуктов. Поиск должен быть сориентирован на «выход» потоков: здесь четко можно определить качественные связи продуктов.

Выбранное продуктовое семейство, в первую очередь, надо четко описать. Затем установить, какое число различных деталей в нем используется, сколько продукта нужно потребителю и как часто.

Семинар — тренинг Картирование потоков создания ценности (далее – Тренинг) позволяет научиться:

быстро, просто и наглядно изображать состояние текущих
процессов предприятия, материальных и информационных потоков
оценивать основные параметры процессов
выявлять и анализировать существующие скрытые потери в системе
выявлять и анализировать ограничения («узкие места») системы
разрабатывать карту потока создания ценности будущего (целевого) состояния системы
определять виды инструментов Бережливого производства,
необходимые для достижения той или иной цели(ей)

Тренинг проводится в практическом OJT (On the Job Training) формате. Суть данного формата – обучение во время выполнения реальной работы.

Во время подготовки к Тренингу определяется реальный процесс компании заказчика, который требует каких либо улучшений. Определяются границы процесса, цели и показатели повышения его эффективности. На примере работы с этим процессом и будет построено основное практическое обучение по картированию потоков создания ценности во время Тренинга.

Важной частью подготовки к процессу картирования потоков создания ценности является постановка целей улучшения процесса. Если цели улучшения процесса поставлены четко и конкретно, имеют измеримые показатели текущего и будущего (целевого) состояния процесса, то это значительно повышает эффективность картирования, так как, собственно, главной целью картирования потоков создания ценности является посроение такой карты потока создания ценности будущего состояния, которая позволила бы достичь установленных целей. Правильно поставленные цели позволяют участникам картирования сфокусироваться на нужных аспектах процесса и системы в которую включен этот процесс.

В связи с этим после знакомства с методологией картирования перед началом построения карты текущего состояния выбранного процесса участники обучения совместно с тренером проясняют и согласовывают в группе цели его улучшения.

После этого создается Устав учебного проекта, в котором описываются текущие симптомы проблем или имеющиеся возможности в процессе, цели и измеримые показатели улучшения процесса, границы и другие важные параметры проекта.

Во время этой работы параллельно решаются 2 основные задачи:
1) строится процессная модель системы;

2) в соответствие с заданными целями улучшения процесса фиксируются существующие и возможные потери в системе. Они отмечаются на карте «красными ежиками».

После построения карты текущего состояния потока проводится анализ коренных причин обнаруженных проблем (Root Cause Analisys, RCA). В зависимости от поставленных целей и текущей систуации используются различные инструменты RCA. Диаграмма Исикавы, диаграмма Паретто, диаграмма «Спагетти», циклограмма, анализ производительности, анализ «узких мест», анализ «временных ловушек», «5 Почему?», карты Шухарта, функционально – стоимостной анализ и др.

После выявления, оценки и структурирования основных причин проблем участники переходят к поиску и разработке их решения.

При решении обнаруженных проблем участники получают практический опыт применения некоторых из перечисленных ниже инструментов Бережливого производства:

Тактирование потока (Takt time)
Встраивание качества (Jidoka)
Защита от ошибок (Poka-Yoke)
Визуальное управление (Visual Managment)
Зонирование (Zoning)
Выравнивание потока (Хейдзунка)
Система вытягивания (Pull System)
Супермаркеты (Supermarkets)
Система быстрой переналадки (SMED)
Всеобщее производительное обслуживание оборудования (TPM)
Сигнальная система Андон (Andon Dashboard & Ligths)
Автономные команды (Autonomous teams)
Метод ячеек (Cell method)

С учетом применения некоторых вышеперечисленных инструментов строится карта потока создания ценности будущего (целевого) состояния процесса.

На основе этой карты и разработанных эскизных решений создается список мероприятий по достижению целевого состояния процесса и создается план внедрения улучшений.

В условиях динамично развивающихся процессов современной экономики, создания все более сложных производств и процедур контроля одним из наиболее актуальных подходов к их усовершенствованию является внедрение методов оптимизации различных потерь. Прежде всего это касается ресурсов предприятий - временных, финансовых, технологических, энергетических и других.

Особенности деятельности

На практике существует определенный потолок, который связан с уровнем технологического и организационного развития системы (организации, предприятия). Понятно, что требовать тотальной автоматизации производства от небольшой мастерской по пошиву одежды нецелесообразно по различным критериям, и прежде всего по экономическим. Однако независимо от размера системы необходимо обеспечить максимальное и оптимальное использование имеющихся ресурсов при минимальных потерях, что справедливо для любых организаций и видов деятельности.

В этом случае и возникает необходимость использования прогрессивных методик управления процессами, которые базируются на теории создания бережливого или "тощего" производства. К ним относят системы 5S и TPM, картирование потока создания ценности и SMED и др.

Цель нововведений

Бережливое ("тощее") производство является системой специальных подходов к организации деятельности, которая считает своей основной целью ликвидацию различных по своей природе потерь в системе. Механизм довольно прост: все, что не увеличивает ценности для заказчика, должно классифицироваться как лишнее (потери) и быть устранено из системы. Понятно, что краеугольным камнем является понятие "потери", так как их определение будет прямо влиять на эффективность метода. В этом случае обучение картированию потока создания ценностей своих специалистов является весомым преимуществом на рынке предоставления услуг

Виды потерь

"Бережливое производство" - это одна из основополагающих концепций производственной логистики. И хотя имеется несколько различных подходов к определению потерь, выделим наиболее универсальные виды:

Время ожидания - любые простои в деятельности снижают ценность конечного продукта. Ожидание материалов, ремонта оборудования, информации или указаний руководства тормозят процесс и увеличивают затраты на его выполнение.
Ненужные операции (ненужная обработка изделий) - лишние технологические операции, этапы проектов, все то, что предусмотрено стандартными процедурами, но может быть нивелировано без потери доверия заказчика.
Ненужные - поиск инструмента, оборудования, нерациональные движения из-за слабой организации рабочего места и т.п.
Ненужные перемещения материалов - слабая организация системы запасов, отсутствие прогрессивной транспортной логистики и механизмов аутсорсинга при материально-техническом снабжении.
Лишние запасы - связывание оборотных средств организации в результате больших расходов на избыточные позиции на складе.
Технологические потери - устаревшие системы обработки данных, технологические процессы и маршруты обработки.
Потери от перепроизводства - изготовление избыточного количества продукции, что приводит к увеличению затрат на ее хранение, транспортировку и последующую реализацию.
Интеллектуальные потери - отсутствие механизмов поощрения инициативы работников и служащих, слабая система рационализаторских предложений, подавление творческого подхода к работе.

Одним из наиболее распространенных методов устранения потерь в системе и оптимизации процессов выполнения проектов является картирование потока создания ценностей. Бережливое производство при этом позволяет создать адаптивную систему, которая гибко реагирует на изменения в окружающей среде.

Это совокупность всех действий (операций), которые совершаются над продуктом с целью достижения им необходимого состояния или получения требуемых характеристик. Действия дифференцируются на две группы:

создающие ценность продукта (добавляющие ценность);
не создающие ценность продукта.

Как видно из представленного рисунка, этапы технологического изменения продукта (синий цвет) добавляют ценность продукту, а этапы вспомогательных операций - подготовительные, транспортировочные, хранение - (розовый цвет) - напротив, скорее уменьшают ценность продукта за счет лишних потерь времени.

Процесс картирования

Основой методики картирования является разработка специального графического алгоритма, показывающего процесс создания продукции (выполнения проекта) во времени. Данный алгоритм получил название карты потока создания ценности, представляющей собой графическую модель на основе определенного набора символов (знаков, условных обозначений).

Основные достоинства карты:

получение графической модели протекающего процесса с учетом различных дополнительных процессов для целостного визуального восприятия (задача - увидеть общий поток событий);
возможность обнаружения различных на всех этапах выполнения проекта;
возможность параметрической оптимизации полученной модели с целью минимизации затрат всех видов;
работа с различными показателями алгоритма, что найдет свое выражение в улучшении реальных процессов.

Формирование картирования потока создания ценности на основе стандартных графов и символов - прямоугольных и треугольных блоков, направленных и ступенчатых стрелок и других фигур. Дает возможность записи этапов исследуемого процесса на едином для всех специалистов языке. При этом рекомендуется дифференцировать символы в зависимости от рассматриваемого потока - материального или информационного.

Механизмы картирования потока создания ценностей в бережливом производстве позволяют выявить все места накопления ненужных элементов.

Правила построения

Картирование потока создания ценности предполагает выполнение ряда несложных шагов, которые позволят быстро создать требуемую модель проекта с заданными параметрами. Например:

Провести анализ материальных и информационных потоков с целью получения достоверной картины текущего состояния процесса.
Пройти потоки в прямом и обратном направлении с целью выявления скрытых причин потерь и нахождения негативных закономерностей.
При любых обстоятельствах проводить замеры времени самостоятельно, не полагаясь на результаты других специалистов или стандартные значения.
По возможности создавать карту также самостоятельно, что даст возможность избежать как чужих ошибок, так и шаблонных решений.
Концентрировать внимание на самом продукте, а не на действиях операторов или единиц оборудования.
Строить карту вручную, с помощью карандаша или маркеров.
Визуализировать элементы процесса с помощью цветовой гаммы для улучшения восприятия.

Примеры картирования потока создания ценности

Рассмотрим пример создания карты потока в сфере документооборота, присущего деятельности любого учреждения.

Основная задача - выбор оптимального поставщика. Стандартный процесс решения выглядит следующим образом: выбор поставщика (12 дней) - оформление текста договора (3 дня) - согласование в функциональных службах (18 дней) - виза уполномоченного лица (3 дня) - получение печати руководителя (1 день) - получение подписи контрагента (7 дней) - регистрация в инстанциях (3 дня).

Итого получаем необходимое количество времени для получения требуемого договора - 48 дней. Итогом проведенного анализа стало обнаружение наиболее узких мест схемы принятия решений.

Основные изменения после анализа карты:

Выпущен приказ о делегировании подписи части документов начальникам отделов (снижение нагрузки на управляющий аппарат и значительное уменьшение количества согласований).
Разработаны одинаковые требования для всех служб (единое понимание требований к договорным документам, уменьшение числа ошибок исполнителей).
Реализован сквозной принцип анализа документации за счет создания общей группы специалистов разных служб.
Использованы новые шаблоны договоров.
Оптимизированы механизмы оформления документации через электронную систему.
Разработана электронная система отслеживания качества прохождения документов по этапам процесса.

Основным результатом картирования потока создания ценности стало сокращение времени получения договорной документации в 2 раза, в том числе времени согласования в ведомственных службах.

Заключение

В последнее время картирование потока создания ценности (VSM, Value Stream Mapping) стало очень распространенным методом оптимизации работы различных организаций. Это обусловлено его простотой и доступностью, минимальными затратами при накапливающемся во времени полезном эффекте. Имеется много примеров успешной реализации этой базовой методики производственной логистики: предприятия корпорации "Ростех", "Трансмашхолдинга", ОАО "РЖД" и др. В последнее время на федеральном уровне проводится создание системы бережливого производства в медицинских учреждениях. В частности, предлагается проведение картирования потока создания ценности в поликлиниках.

Как видно, весь потенциал рассмотренного метода только начинает раскрываться.

Есть в системе Lean production одна техника оптимизации, которая мне очень нравится, и с которой я сейчас хочу вас познакомить. Называется она Value stream mapping, что на русский переводится плохо. Лучший официальный перевод, что я нашел — это Карта потока создания ценности, хотя mapping — это не карта в этом контексте, а скорее “отображение”.

Но не в этом суть, в дальнейшем я буду называть этот метод для краткости VSM (от Value stream mapping).

VSM — это техника, которая изначально была придумана в системе Lean производства Тойоты для анализа потока материалов и информации. В Тойоте этот метод использовали для максимального ускорения процесса создания продукта от момента запроса чего-то до момента доставки этого потребителю.

Как и практически всё остальное из тойотовского Lean manufacturing, VSM прижился и в других отраслях, включая отрасль разработки ПО. Фактически, VSM можно использовать для оптимизации любого процесса и использовать где угодно — от программирования до организации вывоза мусора.

Основная идея VSM очень проста . Вам надо выделить финальный продукт, который вы создаете. А также первое действие, которое вы делаете для создания продукта. После этого вы рисуете схему, как от первого действия вы продвигаетесь к созданию конечного продукта. Квадратики в такой схеме — это этапы или события, а линии между ними — это связи между этапами.

Каждый этап занимает сколько-то времени, но и на передачу данных или материалов между этапами также уходит время, так что нужно отмечать временные затраты и на этапах и на переходах. После того, как такая схема нарисована — это и есть готовый Value stream mapping. На ней сразу будет видно где вы теряете время в процессе создания продукта и сколько времени вы тратите на работу, а сколько на ожидание. Главная цель создания VSM — это максимальное уменьшение времени ожидания в процессе разработки. Делается это достаточно просто с помощью анализа полученной схемы VSM.

Словами это описать сложно, а на примере понять легко, так что напишу пример из жизни.

Общались мы как-то с одним Agile консультантом и рассказал он историю, после которой я полюбил VSM и стал их использовать. А рассказал он вот что.

Как-то одна фирма, занимающаяся разработкой небольших компьютерных игр, пригласила его, чтобы он внедрил Agile методы разработки в их компании. Компании это было надо, чтобы выводить игры на рынок быстрее, так как они, хоть и делали много игр, но всегда опаздывали за рынком, выпуская игры после конкурентов.

Этот консультант активно принялся за дело, внедрил Agile в отделе разработки, научил программистов и тестеров работать быстрее и качественнее, внедрил автоматическое тестирование и т.п.

На это ушло много времени, усилий и сотни тысяч долларов, но что получилось в итоге?

В итоге он смог ускорить разработку игр этой компанией на треть и в среднем игра проводила в разработке теперь не 3 месяца, а 2 . Просто потрясающее достижение, правда?

А нет. Компания все равно отставала от конкурентов, потому что от момента придумывания концепта игры до ее релиза проходило больше года!

Только тут до консультанта дошло, что он оптимизировал совсем не то.

Он взял лист бумаги и нарисовал VSM для начальной ситуации. Получилось, что когда кто-то генерил идею новой игры в этой компании, то она попадала в хранилище идей (wiki или сетевая папка, неважно). На запись и разработку идеи человек тратил в среднем 1 день.

Раз в 3 месяца собирался специальный комитет, который целый день обсуждал идеи из хранилища, отклонял наиболее нежизнеспособные и выбирал те, которые могут сработать. Идей было много, а обсуждали их главные люди в компании, поэтому делалось это нечасто и подолгу.

Отобранные идеи затем помечались, как годные и передавались в отдел бизнес планирования. Очередь идей в тот отдел была большой, отклоняли заявки они с неохотой и занимались еще и другими делами параллельно. Давление по срокам у них было маленьким, поэтому идеи ждали оценки еще в среднем 3 месяца. Когда идея попадала в бизнес отдел, то отдел разбирался с ней в среднем за 4 дня и мог отклонить идею либо признать её выгодной и целесообразной.

Одобренные бизнес отделом идеи дальше попадали в отдел препродакшена игры, который готовил дизайн графики и разрабатывал полный сценарий игры. Этот отдел тоже делал несколько препродакшенов одновременно и в очереди у него тоже было несколько одобренных идей. Так что на проработку дизайна уходил примерно месяц, а на ожидание — около 2-х месяцев.

Наконец, после того, как дизайн и сценарий игры был готов, она поступала в отдел собственно разработки, работу которого и оптимизировал этот консультант. В этом отделе игру по готовому сценарию делали 3 месяца до его прихода. Он сумел сократить этот срок до 2-х месяцев. Но при этом отдел занимался разработкой нескольких игр одновременно, так что в среднем задизайненная игра проводила еще 2 месяца в ожидании, когда ее начнут разрабатывать.

Наконец, разработанная игра поступала в отдел выпуска, который за несколько дней готовил ее к выпуску и релизил.

Какие проблемы мы можем увидеть по этому VSM?

Мы видим, что от момента зарождения идеи до доставки готового продукта (игры) до клиента, уходило около 14 месяцев. При этом реальная работа выполнялась за 4 месяца и 6 дней, а все остальное время — это ожидание.

В итоге компания всегда отставала от конкурентов, которые выпускали игры быстрее и лучше ловили конъюнктуру рынка.

А консультант осознал, что он потратил кучу времени и денег и уменьшил этот срок всего на месяц!

Ему хватило ответственности, чтобы прийти с этой бумагой к директору фирмы, объяснить ему про VSM и показать, что они были изначально неправы.

Директор был неглупый, поэтому прямо там они набросали новый VSM, который позволил бы им выпускать игры на рынок на 8 месяцев быстрее!

Что было прооптимизировано в новом процессе?

Главное, что было решено — иметь как можно меньше проектов в одновременной разработке. И за счет этого уменьшить время на разработку новых проектов.

Было решено не копить идеи в хранилище долго, а собираться каждые 2 недели и обсуждать их. В итоге надо будет обсуждать меньше идей, это будет занимать меньше времени и на выходе будет меньше одобренных идей (1-2). А значит уже на следующий день отдел изучения бизнес целесообразности может начать работать с этой идеей. Так как этому отделу не надо работать над несколькими идеями параллельно, то его работа также ускоряется. Также бизнес-проработку новых игр сделали самой приоритетной задачей в этом отделе, так что другие дела их не отвлекали от этого.

Дальнейший процесс посчитали и так неплохо уже оптимизированным с помощью внедрения Agile и оставили без изменений (только задержки уменьшились, т.к. меньше игр было в очереди на выполнение).

В итоге этот процесс позволил сократить время на разработку игры до 6 месяцев . Реальная работа при этом занимала уже не 4 месяца, а чуть больше трех (Agile консультант все же не зря ел свой хлеб).

Казалось бы на этом можно было бы и остановиться, но через несколько дней им пришла в голову еще более хорошая идея.

Как видно из новой VSM, они приняли решение вообще не копить ничего нигде (ведь inventory is waste в Lean production). Они собирались каждую неделю на обсуждение новых идей и не имели больше 4-5 игр в одновременной разработке. А также они объединили отдел дизайна и разработки и разделили людей на 3 команды. В каждой команде были дизайнеры, художники, тестеры и программисты — все нужные люди для проработки и создания игры (это так называемый метод разработки с feature teams).

Это позволило сократить затраты времени на дизайн и разработку игры с 4 месяцев до 2.5! А вся цепочка от подачи идеи до выпуска новой игры теперь занимала около 3.5 месяцев!

При этом тут нет никакой магии — число игр, выпускаемых компанией за год вырасло незначительно. Если раньше отдел разработки делал по 4-5 игр одновременно, то теперь он создавал только 3 игры одновременно, зато в 2 раза быстрее. И главное, что получила фирма от изменения — это не количество выпущенных игр в год, а возможность выпускать новые игры гораздо быстрее, возможность быстрее реагировать на изменения рынка.

И в этом вся идея Lean — пропускная способность системы может оставаться той же самой, но скорость реакции на изменения должна постоянно расти — только так можно работать на быстро изменяющемся рынке.

Пример, который я рассмотрел в этой статье, относится больше к управленческой стороне процесса разработки. Но тоже самое можно делать в повседневной работе любого специалиста — от программистов до художников.

Все, что вам нужно знать — это цепочка от первого действия до финального результата. Ну и ещё вам пригодится сильное желание удалить задержки и ожидания из своей работы.

Например, программист может оптимизировать время от изменения в коде до получения готового инсталлятора с продуктом, содержащим это изменение. Или же даже до получения инсталлятора, который прошёл все тесты в test automation, если он у вас есть.

Либо же программист может постоянно думать и оптимизировать время от получения User Story (задания) до получения версии готового продукта с этой фичей.

Художник-фрилансер может оптимизировать время от получения задания от заказчика до получения денег за выполненную работу.

Жалко, что VSM в основном используется управленцами и иногда менеджерами, но незаслуженно игнорируется техническими специалистами — этот пробел я и пытался заполнить этой статьей.