Государственный комитет по рыболовству РФ

АСТРАХАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ

УНИВЕРСИТЕТ

Институт Экономики

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

По дисциплине: «Управление персоналом»

Тема: «Развитие персонала организации»

Выполнил:

Студент группы ЗФЭ-88

Проверил:

Развитие персонала организации

Социальная и трудовая адаптация в коллективе

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным является трудовая и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация - это общественная система, а каждый работник - это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки.

Адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда. Более поэтично адаптацию можно определить "как процесс познания нитей власти, процесс постижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях".

Когда человек поступает на работу, он включается в систему внутриорганизационных отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена коллективного органа управления, общественной организации и т.п. От человека, занимающего каждую из названных позиций, ожидается соответствующее ей поведение. Поступая на работу в ту или иную организацию, человек имеет определенные цели, потребности, нормы поведения. В соответствии с ними сотрудник предъявляет определенные требования к организации: к условиям труда и его мотивации.

Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.

Выделяются два направления адаптации:

Первичная, т.е. приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, речь идет в данном случае о выпускниках учебных заведений различного уровня);

Вторичная, т.е. приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или свою профессиональную роль, например, переходящих в ранг руководителя).

Следует отметить, что в условиях формирования и функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. С другой стороны, отечественным кадровым службам необходимо обратиться к опыту зарубежных фирм, которые уделяют традиционно повышенное внимание первичной адаптации молодых сотрудников. Эта категория работников нуждается в особой заботе о них со стороны администрации.

В теоретическом и практическом плане выделяется несколько видов адаптации:

Психофизиологический - приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда. В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям следует отнести: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т.п.).

Социально-психологический - приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношений в новом коллективе. В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию о системе деловых и личностных взаимоотношений в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов группы. Эту информацию он воспринимает активно, соотнося ее со своим прошлым социальным опытом, со своими ценностными ориентациями. При принятии сотрудником групповых норм происходит процесс идентификации личности либо с коллективом в целом, либо с какой-либо формальной или неформальной группой.

Профессиональный - постепенная доработка трудовых способностей (профессиональных навыков, дополнительных знаний, навыков сотрудничества и т.п.). Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей (знаний и навыков), а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе. Как правило, удовлетворенность трудом наступает при достижении определенных результатов, а последние приходят по мере освоения сотрудником специфики работы на конкретном рабочем месте.

Организационный - усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и экономического механизма управления фирмой. В процессе организационной адаптации сотрудник знакомится с особенностями организационно-экономического механизма управления фирмой, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе. Следует выделить еще одну важную и специфическую сторону организационной адаптации - подготовленность сотрудника к восприятию и реализации нововведений (технического или организационно-экономического характера).

Несмотря на различие между аспектами адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации.

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. То есть специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.

Значение процесса адаптации:

1. Способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

2. Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

3. Большее число остающихся для работы в организации вновь принятых сотрудников снижает текучесть кадров, издержки организации на найм и обучение новых сотрудников и говорит о положительном социальном климате в организации.

Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество.

В обязанности руководителя входит помочь новичку приступить делу:

1)руководитель должен представить новичка коллегам, объяснить им и ему в чем заключается его работа, и дать первоначальное задание. Руководителю необходимо помнить, что новый сотрудник - это не просто запасной винтик, который нужно вставить в машину. ОН - личность, которая одним своим присутствием может сместить центр тяжести всей группы. Он испытывает на себе влияние традиций группы, но и влияет на них сам;

2)задача руководителя состоит в том, чтобы насколько возможно развеять страхи, что новый сотрудник затмит старых, что он станет выполнять работу иначе. А именно: придать уверенность старым сотрудникам, поддержать новичка;

3)если новичок не чувствует себя важным для фирмы, фирма будет не особенно важна для него. Запомните, что люди будут гордиться своей работой, только в том случае, если они испытывают гордость за свою фирму.

4) Новый сотрудник должен получить следующую информацию о фирме:

Историю фирмы;

Организационную структуру;

Функции различных отделов;

Политику руководства в отношении потребителей и сотрудников;

Продукция и услуги, предоставляемые фирмой;

Требования к сотрудникам;

Дополнительные привилегии для сотрудников.

Если с этой информацией выступит один из руководителей фирмы, то новые сотрудники будут знать, что их ценят. Руководитель должен проинформировать своего сотрудника,

что именно от него ожидается:

В котором часу он должен приходить на работу;

Где парковать машину;

Когда заканчивается рабочий день;

Сколько времени длится обед;

Когда предоставляют отпуск;

Кому следует сообщить о своей болезни;

и его возможности:

Продвижения по службе и перевода;

Стабильности работы и т.д.

Если руководитель хорошо проинструктировал новичка, то:

Новый сотрудник будет ощущать себя членом команды с самого начала;

Он будет чувствовать, что вносит существенный вклад в деятельность отдела или фирмы;

Популярная тенденция на предприятиях – развитие персонала с помощью тренингов и корпоративных мероприятий. Любая организация или предприятие имеет свой персонал, который состоит из профессионалов своего дела. Причем совершенно неважно, какую должность занимает человек: простого работника или же директора компании. Персоналом называют всех работников, которые работают на данном предприятии, при этом не имеет значения, какая форма трудового договора с ними заключена. Для того чтобы предприятие выполняло свои функции, необходимо постоянно развивать персонал, причем на любом уровне. На современных предприятиях любого размера и уровня существует должность менеджера по подбору персонала, который занимается наймом и увольнением работников, а также их развитием в рабочей сфере. При этом развитие персонала – понятие весьма обширное, включающее несколько направлений. Во-первых, для выполнения всех функций предприятие обязано иметь укомплектованный штат, в котором не должно быть лишних людей.

Что такое развитие персонала

При этом нехватка рабочих рук может сказаться на эффективности производства, поэтому расчет рабочих мест должен исходить, прежде всего, из экономических соображений.

Во-вторых, каждый работник должен четко выполнять свои обязанности, при этом на маленьких предприятиях работники должны быть взаимозаменяемы, исходя из экономической целесообразности. В-третьих, управление развитием персонала должен осуществлять человек, который обладает дальновидностью и умением стратегически мыслить, прогнозируя эффективность деятельности того или иного работника. При этом лучшие сотрудники должны поощряться не только материальными благами, но и профессиональным ростом и карьерой. В-четвертых, непрерывно должен производиться процесс обучения сотрудников предприятия, чтобы их профессиональные навыки претерпевали изменения, направленные в лучшую сторону. Все виды обучающих тренингов на крупных предприятиях входят в управление профессиональным развитием персонала и проводятся на регулярной основе в самой организации. Работники маленьких предприятий, как правило, проходят современные тренинги на специальных площадках, на которых их учат не только хорошо и грамотно выполнять свои трудовые обязанности, но и креативно мыслить.

Некоторые компании предпочитают набирать сотрудников без опыта в своей сфере и занимаются непосредственно обучением уже в процессе работы. Но основная масса предприятий все-таки подбирает работников уже с опытом в данной сфере деятельности, так как их гораздо легче направить в нужное русло. Считается, что переподготовка кадров обходится дороже, чем просто предложения обучению новым навыкам, так как люди с определенными знаниями имеют свои представления о работе в данной сфере и очень трудно изменить ход их мысли. Поэтому проще обучить неопытных людей и сделать их передовиками производства. Как правило, формирование персонала происходит постепенно, каждый учится на своих ошибках. Совершенствование сотрудников невозможно устроить быстро, иначе это не будет профессионально сделано. Невозможно сразу набрать людей, четко и слаженно делающих свое дело. Для того чтобы коллектив сложился, необходимы время и опыт.

Формирование персонала

Стратегия развития персонала включает несколько определений, каждое из которых имеет важное значение.

Правильно разработав стратегические ходы, можно быть уверенным в том, что функционирование предприятия будет идти в задуманных рамках, при этом все функции начнут выполняться четко и слаженно. При разработке стратегии должны учитываться, прежде всего, не сиюминутные, а долгосрочные перспективы развития компании, то есть планы развития должны разрабатываться минимум на несколько лет вперед.
Компании нужно обеспечить своим работникам обучение, применение полученных навыков на практике, возможность проявления своих инициативных и личностных качеств с целью карьерного роста. Новые технологии позволяют использовать максимум возможностей при вложении минимума денежных средств.
Предприятие должно и может предоставлять работнику альтернативные места работы, если по причинам, не зависящим от него, сотрудник не может выполнять свои нынешние функциональные обязанности, при этом он должен быть уверен в завтрашнем дне и заинтересован в выполнении возложенных на него обязанностей.
Долгосрочная стратегия должна, прежде всего, основываться на людском потенциале. Для этого администрации предприятия следует создать условия для личностного роста каждого сотрудника, основанные на желании расти и изменяться в лучшую профессиональную сторону.

Система оплаты труда должна предусматривать все возможности персонала. К каждому работнику необходимо найти индивидуальный подход, а система поощрений и бонусов должна носить индивидуальный характер. При этом нужно учитывать в первую очередь профессиональное соответствие каждого сотрудника своей должности и способность выдавать идеи и генерировать новые возможности своей личности. На некоторых предприятиях в целях улучшения общей картины работники на всех уровнях карьерной лестницы имеют право участвовать в принятии управленческих решений, особенно тех, от которых зависит дальнейшая судьба предприятия. При этом работники низшего звена имеют право высказать свое мнение, и администрация обязательно прислушается к ним. Как правило, делегирование полномочий по управлению предприятием дает хороший эффект. Личностное развитие каждого заинтересованного сотрудника при этом имеет быстрый темп.

Формы и методы развития персонала

Хороший специалист никогда не скажет, что он знает все в своей сфере деятельности. Ему, как правило, всегда интересны новые исследования и технологии в его области знаний, и он с удовольствием будет познавать новые методики. Такие сотрудники всегда пользуются успехом, так как, помимо опыта, нужны еще и новые знания. Современное развитие технологий идет такими быстрыми темпами, что, если постоянно не обучаться и не узнавать что-то новое, через несколько лет даже многолетний опыт работы в данной сфере будет ненужным и неинтересным. Поэтому формы и методы развития персонала включают в себя в первую очередь разные виды обучения сотрудников. При этом каждый работник должен иметь право выбора. Часто практикуется так называемый нарастающий процесс обучения. Вначале это могут быть вводные тренинги, по прошествии какого-то периода времени – курсы повышения квалификации, потом – тренинги личностного и профессионального роста. Они могут проходить не только на родном предприятии, но и с выездом в другой город или вообще в другую страну.

Существует множество примеров, когда сотрудники частных организаций, в том числе и медицинских диагностических учреждений, ежегодно проходят обучающие тренинги с выездом в другие города и даже страны с целью повышения своей квалификации. Как правило, львиная доля таких тренингов проходит за счет самого работника. Но чтобы продолжать работать на должном уровне, у него нет другого выхода, иначе он просто выпадет из потока, так как ежедневно в мире разрабатывается множество новых технических свершений, способных поставить с ног на голову любую сферу деятельности. Серьезная конкуренция практически во всех сферах деятельности привела к тому, что основные принципы развития персонала включают в себя не только обучение и личностный рост каждого работника, но и умение администрации выявлять «слабое звено» в цепи сотрудников, которое тянет все предприятие на низший уровень. Выявив подобного работника, управленцы имеют полное право безжалостно расторгнуть трудовой договор с ним, иначе последствия могут быть плачевными.

Таким «слабым звеном» может быть человек, не желающий совершенствоваться, считающий, что он и так ценный сотрудник. Еще им может стать работник, который в условиях жесткой конкуренции на рынке труда считает себя незаменимым, вследствие чего неправильно выполняет свои служебные обязанности и нарушает трудовую дисциплину. Различные направления сферы деятельности не только не помогают ему совершенствоваться, а наоборот, делают его более уязвимым и никчемным. С такими работниками компании предпочитают расставаться, даже если их уход может быть весьма болезненным для других членов команды. На крупных предприятиях в рамках отдела кадров проводится анализ системы развития персонала. Для этого за расчетную единицу берется каждый сотрудник, а за глобальную – весь рынок, на котором работает сама организация. Каждая компания нуждается только в высококвалифицированных кадрах, способных слаженно и четко выполнять свою работу.

Анализ системы развития персонала

При этом задачи развития персонала очень четкие: каждый сотрудник должен выполнять свои функциональные обязанности, соблюдать трудовую дисциплину, самосовершенствоваться. Но, как часто бывает на практике, люди все живые, они могут заболеть, не иметь желания или возможности работать четко, иметь плохое настроение в конце концов. Если подобные метаморфозы происходят систематически, это может означать, что сотрудник потерял интерес к своему делу. Вопреки всеобщему мнению, в этом может быть виноват сам работодатель. Почему? Потому что программа развития персонала включает в себя обеспечение интереса для выполнения работы.

Если человек изо дня в день выполняет одни и те же действия, при этом не имея возможности расти по карьерной лестнице, так как нет должного опыта или образования, его интерес и желание работать угасает, и он начинает вредить, не выполняя свою работу должным образом. Система развития персонала в целом действует в той или иной мере на каждом предприятии любого уровня. Важное значение при этом имеет понимание руководства, что вложение денежных средств в обучающий процесс имеет далеко идущие перспективы, ведь конкуренция предприятий вынуждает административных менеджеров искать варианты выгодных вложений средств в своих работников, и это не только обучение, но и система поощрений и вознаграждений. Профессиональное развитие персонала включает в себя несколько факторов, при развитии каждого из которых компания может быть уверена в завтрашнем дне. К таким факторам относится обучение на местах новых сотрудников. Это, как известно, наиболее выгодный и мало затратный процесс. Как правило, для такого обучения достаточно приставить к новому работнику наставника из числа опытных, и через некоторое время он будет подкован практически во всех вопросах.

Государственный комитет по рыболовству РФ

АСТРАХАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ

УНИВЕРСИТЕТ

Институт Экономики

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

По дисциплине: «Управление персоналом»

Тема: «Развитие персонала организации»

Выполнил:

Студент группы ЗФЭ-88

Проверил:

Развитие персонала организации

Социальная и трудовая адаптация в коллективе

Выделяются два направления адаптации:

В теоретическом и практическом плане выделяется несколько видов адаптации:

q Психофизиологический - приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда. В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям следует отнести: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т.п.).

q Социально-психологический - приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношений в новом коллективе. В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию о системе деловых и личностных взаимоотношений в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов группы. Эту информацию он воспринимает активно, соотнося ее со своим прошлым социальным опытом, со своими ценностными ориентациями. При принятии сотрудником групповых норм происходит процесс идентификации личности либо с коллективом в целом, либо с какой-либо формальной или неформальной группой.

q Профессиональный - постепенная доработка трудовых способностей (профессиональных навыков, дополнительных знаний, навыков сотрудничества и т.п.). Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей (знаний и навыков), а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе. Как правило, удовлетворенность трудом наступает при достижении определенных результатов, а последние приходят по мере освоения сотрудником специфики работы на конкретном рабочем месте.

q Организационный - усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и экономического механизма управления фирмой. В процессе организационной адаптации сотрудник знакомится с особенностями организационно-экономического механизма управления фирмой, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе. Следует выделить еще одну важную и специфическую сторону организационной адаптации - подготовленность сотрудника к восприятию и реализации нововведений (технического или организационно-экономического характера).

Значение процесса адаптации:

В обязанности руководителя входит помочь новичку приступить делу:

4) Новый сотрудник должен получить следующую информацию о фирме:

Историю фирмы;

Организационную структуру;

Функции различных отделов;

Политику руководства в отношении потребителей и сотрудников;

Продукция и услуги, предоставляемые фирмой;

Требования к сотрудникам;

Дополнительные привилегии для сотрудников.

что именно от него ожидается:

В котором часу он должен приходить на работу;

Где парковать машину;

Когда заканчивается рабочий день;

Сколько времени длится обед;

Когда предоставляют отпуск;

Кому следует сообщить о своей болезни;

и его возможности:

Продвижения по службе и перевода;

Стабильности работы и т.д.

Если руководитель хорошо проинструктировал новичка, то:

Новый сотрудник будет ощущать себя членом команды с самого начала;

Он будет чувствовать, что вносит существенный вклад в деятельность отдела или фирмы;

Он будет испытывать доверие к руководителю и фирме;

Он не будет опасаться задавать вопросы и выглядеть смешным;

У него появится желание работать, и он будет с охотой ходить на службу;

У него появиться стимул учиться и продвигаться по службе.

Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения, т. д.

Этап 2. Ориентация - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внимание, например, в компаниях США, уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом.

Обычно программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием).

Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1 - 1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

Профессиональное развитие и обучение персонала .

Несоответствие квалификации персонала компании ее потребностям отрицательно сказывается на результатах ее деятельности. Развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков. Например, инженер, закончивший ВУЗ в середине прошлого века, мог не заботиться о повышении квалификации до конца своей трудовой биографии - институтского багажа было вполне достаточно; знания выпускников начала века устаревали через 30 лет; современные инженеры должны переучиваться каждое десятилетие.

Возрастающее значение профессионального обучения для организации и значительное расширение потребностей в нем в последние тридцать лет привели к тому, что ведущие компании взяли на себя обновление квалификации своих сотрудников. Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет - наибольшей (после заработной платы) статьей расходов многих компаний. Такие организации как Ай-Би-Эм, Моторола, Дженерал Моторз, американские вооруженные силы ежегодно тратят миллиарды долларов на профессиональное развитие и обучение своих сотрудников и даже создали для этого собственные постоянно действующие университеты и институты.

Однако профессиональное обучение не менее важно и для небольшой компьютерной компании или семейной гостиницы - их успех сегодня также зависит от способности их сотрудников усваивать и использовать на рабочем месте новые навыки и знания.

Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач.

Мероприятиями по профессиональному развитию персонала являются семинары по маркетингу для сотрудников отдела человеческих ресурсов, посещение школы бизнеса коммерческим агентом, изучение английского языка инженером-механиком, работа только что принятого в организацию начальника планового отдела сборщиком на заводском конвейере и т.д. Организации создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием - управление профессиональным обучением, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры.

Ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие значительные средства - от 2 до 10% фонда заработной платы, что для такой компании как Дженерал Моторз составляет сумму, превышающую миллиард американских долларов в год. Затраты на профессиональное развитие являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности, т.е. увеличения вклада каждого сотрудника в достижение организационных целей.

Например. После посещения 40 часовой программы развития навыков ведения переговоров и месячной стажировки в английском отделении своей компании, коммерческие агенты московского филиала многонациональной компании повысили объем реализации с 2 млн. долларов в месяц до 2.7 млн.

Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты, капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивает преемственность в управлении.

Значение капиталовложений в профессиональное развитие:

Ø Создание благоприятного климата в организации.

Ø Повышение мотивации сотрудников и их преданности организации.

Ø Повышение конкурентоспособности сотрудников на рынке труда.

Ø Повышение общего интеллектуального развития сотрудников, укрепление их уверенности в себе.

Ø Обеспечение преемственности в управлении.

Ø Общество в целом получает более квалифицированных членов более высокую производительность общественного труда без дополнительных затрат.

Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является определение потребностей организации в этой области. По существу речь идет о выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и навыками (компетенциями), которым должен обладать персонал организации для реализации ее целей (сегодня и в будущем) и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. Определение потребностей в профессиональном развитии отдельного сотрудника требует совместных усилий отдела человеческих ресурсов (отдела профессионального развития), самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон привносит свое видение этого вопроса, определяемое ее положением в организации и ролью в процессе профессионального развития.

Для адекватного определения потребностей профессионального развития каждая из участвующих в этом процессе сторон должна понимать, под воздействием каких факторов складываются потребности организации в развитии своего персонала.

Этими факторами являются:

Динамика внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, государство);

Развитие техники и технологи, влекущее за собой появление новой продукции, услуг и методов производства;

Изменение стратегии развития организации;

Создание новой организационной структуры;

Освоение новых видов деятельности.

Традиционными методами определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития. В ходе аттестации (или во время специальной встречи по профессиональному развитию) сотрудник обсуждает с руководителем перспективы своего профессионального развития. Результатом этого обсуждения становится план индивидуального развития, который передается в отдел человеческих ресурсов. Специалисты по профессиональному развитию оценивают план с точки зрения его реалистичности, выполнимости, соответствия потребностям организации и ее финансовым возможностям и вносят в него необходимые коррективы. Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся программой профессионального развития персонала организации. Эта программа определяет цели профессионального развития, средства их достижения и бюджет.

В последние годы все более популярными становятся методы психологического тестирования (центры оценки персонала), с помощью которых определяется степень развития тех или иных профессиональных навыков у сотрудников организации. Сравнение результатов оценки с портретом "идеального" сотрудника дает возможность определить пробелы в профессиональной подготовке и предусмотреть мероприятия по их ликвидации.

Например. В ходе психологического тестирования сотрудников московского отделения многонациональной компании выяснилось, что у большинства из них недостаточно развиты навыки аналитического мышления и решения проблем, в то время как такие качества как изобретательность, способность работать с большой нагрузкой, преданность компании были на достаточно высоком уровне. На основании этих выводов отдел человеческих ресурсов скорректировал планы профессионального развития многих руководителей, добавив в них специальное обучение методом решения проблем и другие мероприятия по развитию этих навыков.

Итак, организации имеют постоянную потребность в обеспечении высокой производительности труда работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого не достаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда.

Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.

Обучение полезно и требуется в трех основных случаях:

Когда человек поступает в организацию;

Когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу;

Когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

При выборе методов обучения организация должна, прежде всего, руководствоваться эффективностью их воздействия на конкретную группу обучающихся.

При этом необходимо учитывать принципы обучения взрослых людей. Таких принципов четыре:

1. актуальность. То, о чем говорится во время обучения, должно иметь отношение к профессиональной или частной жизни обучающегося. Взрослые плохо воспринимают отвлеченные и абстрактные темы.

1. участие. Обучающиеся должны активно участвовать в учебном процессе и непосредственно использовать новые знания и навыки уже в ходе обучения.

2. повторение. Оно помогает новому закрепиться в памяти и превращает приобретенные навыки в привычку.

4. обратная связь. Обучающимся нужно постоянно предоставлять информацию о том, насколько они продвинулись вперед. Наличие такой информации позволяет им скорректировать свое поведение для достижения более высоких результатов.

Наиболее распространенной формой обратной связи являются выставляемые преподавателем оценки. Однако при этом следует быть предельно внимательным: несоответствующие ожиданиям оценки могут оказать демотивирующее воздействие на обучаемых. Более эффективными могут быть такие формы обратной связи как подведение итогов соревнования между участниками, определение процента выполнения задания и т.п. В обратной связи взрослые ценят не столько абсолютную оценку, сколько возможность сделать предложения по усовершенствованию, "быть услышанными".

Как показывают исследования, успех программы профессионального обучения на 80% зависит от ее подготовки и на 20% от желания и способности обучающихся. Обучение будет в одинаковой степени неэффективно в случае отношения к нему как к "оплачиваемым каникулам" или как к "наказанию". Поэтому отдел человеческих ресурсов должен уделить особое внимание созданию соответствующего отношения к планирующемуся обучению. Следующие факторы могут мотивировать сотрудников на активное участие в программе профессионального обучения:

Ø желание получить повышение или занять новую должность;

Ø заинтересованность в увеличении заработной платы;

Ø интерес к самому процессу овладевания новыми знаниями и навыками;

Ø желание установить контакты с другими участниками программы.

Существует огромное количество методов развития профессиональных знаний и навыков. Все они могут быть разделены на две большие группы - обучение непосредственно на рабочем месте и обучение вне рабочего места (в учебном классе).

Обучение на рабочем месте характеризуется непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации. Такое обучение может осуществляться в различных формах:

Копирование - работник прикрепляется к специалисту, и учиться, копируя действия этого человека;

Инструктаж - представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж является, как правило, непродолжительным, ориентированным на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося.

Например. Каждый новый сотрудник Макдональдса получает инструктаж от более опытного коллеги о том, как встречать посетителя, пользоваться кассовым аппаратом, упаковывать заказ и т.п. Инструктаж на рабочем месте является недорогим и эффективным средством развития простых технических навыков, поэтому он столь широко используется на всех уровнях современных организаций.

Ученичество и наставничество - являются традиционными методами профессионального обучения ремесленников, – начиная с древних времен, работая рядом с мастером, молодые рабочие изучали профессию. Этот метод широко распространен и сегодня, особенно там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов – медицине, виноделии, управлении.

Прежде, чем приступить к самостоятельной практике будущие доктора работают в течение некоторого времени под руководством опытного врача, выполняя его задания и постепенно переходя к самостоятельной работе.

Однако современные ученики не обязательно проводят все свое время, наблюдая за тем, как работает наставник, и, оказывая ему помощь – они могут занимать ответственные должности и работать самостоятельно. Их ученичество заключается в наличие более опытного человека, постоянно следящего за их развитием, оказывающего помощь советами, подсказками.

Например. Американская многонациональная компания назначает наставников из числа высших руководителей всем принимаемым на работу выпускникам бизнес школ. В течение двух лет наставник и ученик регулярно обсуждают работу последнего, процесс его интеграции в организацию, возникающие проблемы. При необходимости наставник использует свое положение для реализации проектов ученика, выделении ресурсов, принятии решения о его повышении.

Наставничество требует особой подготовки и склада характера от наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху.

Делегирование - передача сотрудникам четко очерченной области задач с полномочиями принятия решения по оговоренному кругу вопросов. При этом менеджер обучает подчиненных в ходе выполнения работы;

Метод усложняющих заданий - специальная программа рабочих действий, выстроенная по степени их важности, расширение объема задания и повышение сложности. Заключительная ступень - самостоятельное выполнение задания;

Ротация – представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Ротация широко применяется предприятиями, требующими от работников поливалентной квалификации, т.е. владения несколькими профессиями. Помимо чисто обучающего эффекта ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями.

Например. В немецкой машиностроительной компании поступающие на работу молодые рабочие в течение первого года осваивают все виды производственных операций, выполняемых в их цехе, переходя от одного рабочего места к другому через каждый месяц. Такой метод позволяет обеспечить полную взаимозаменяемость работников цеха и избежать кризисных ситуаций в случае болезней, увольнений, внезапного увеличения объема работ.

Вместе с названными достоинствами ротация обладает одним серьезным недостатком, который необходимо учитывать при планировании профессионального обучения - высокими издержками, связанными с потерей производительности при перемещении работника с одной должности на другую.

Использование учебных методик, инструкций (например, как работать с конкретной машиной).

Определяющим признаком при такой форме обучения является то, что обучение организовано и проводится специально для данной организации и только для ее сотрудников.

Преимущества и недостатки обучения на рабочем месте:

Могут использоваться реальное технологическое оборудование, имеющееся в организации, а также методы выполнения работ;

Может быть экономически выгодным, если имеется достаточное количество работников с одинаковыми потребностями в обучении, необходимые средства, преподаватели, которые смогут провести обучение на предприятии;

Переходить от обучения на учебных примерах к непосредственному выполнению работы легче, если учебный материал связан с работой.

"-": -участники обучения встречаются только с работниками этой организации;

Участники могут часто отрываться от обучения простым уведомлением, чем в случае, если оплачены внешние курсы с безвозвратной формой оплаты;

Участники могут неохотно обсуждать некоторые вопросы открыто и честно в среде своих коллег или в присутствии руководителя;

Такое обучение слишком специально для формирования принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций, поскольку не дает сотруднику возможности абстрагироваться от сегодняшней ситуации на –рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения.

Обучение вне работы включает все виды обучения за пределами самой работы. Такое обучение проводится внешними учебными структурами и обычно вне стен организации.

Методы обучения вне рабочего места:

Лекция - является традиционным и одним из самых древних методов профессионального обучения. В ходе лекции (которая сегодня может с успехом быть записана на видео и показана многим группам слушателей), представляющей собой монолог инструктора, аудитория воспринимает учебный материал на слух. Лекция является непревзойденным средством изложения большого объема учебного материала в короткий срок, позволяет развить множество новых идей в течение одного занятия, сделать необходимые акценты. Лекции чрезвычайно эффективны с экономической точки зрения, поскольку один инструктор работает с несколькими десятками, сотнями и даже тысячами слушателей (если используется видео). Ограниченность лекций как средства профессионального обучения связана с тем, что слушатели являются пассивными участниками происходящего - лекция не предполагает практических действий со стороны обучающихся, их роль ограничивается восприятием и самостоятельным осмыслением материала. В результате практически отсутствует обратная связь, инструктор не контролирует степень усвояемости материала и не может внести коррективы в ход обучения.

Деловые игры – представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Преимущество деловых игр состоит в том, что являясь моделью реальной организации, они одновременно дают возможность значительно сократить операционный цикл и, тем самым, продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения и действия. Деловые игры бывают как глобальными (управление компанией), так и локальными (проведение переговоров, подготовка бизнес-плана). Использование этого метода позволяет обучающимся исполнять различные профессиональные функции и за счет этого расширить собственное представление об организации и взаимоотношениях ее сотрудников.

Например, исполняющий во время деловой игры роль директора по продажам директор завода может гораздо лучше понять, под влиянием каких факторов складывается спрос и цена на продукцию компании, отношения с заказчиками и т.п., а, следовательно, по-другому посмотреть на свои функции и на производимую его заводом продукцию. Инструктор может усилить данный момент, задавая участникам игры определенный тип поведения, т.е. моделируя его.

Деловые игры достаточно полезны с точки зрения выработки практических навыков (составления планов, проведения совещаний, переговоров и т.д.), а также поведенческих навыков (удовлетворение потребностей клиентов, ориентированности на качество, сотрудничество и т.п.). Они менее эффективны для усвоения теоретических знаний и овладения новыми профессиями. Деловые игры довольно дорогостоящи, поскольку для их подготовки требуются специальные навыки и довольно много времени; эффективный разбор деловой игры, имеющий чрезвычайное значение для эффективности этого вида обучения, также требует участия специально подготовленных инструкторов.

Например. Французская фармацевтическая компания использует компьютерную симуляцию для обучения руководителей и специалистов по маркетингу. В ходе игры конкурирующие между собой команды имеют возможность управлять такими параметрами как цена, затраты на рекламу и продвижение товара, количество и система стимулирования агентов по продажам, выбирать различные стратегии маркетинга. Компьютер симулирует реакцию рынка на действие компаний, которые могут преуспеть или разориться. Игра позволяет в течение одного дня просимулировать события, занимающие в реальной жизни несколько лет.

Учебная ситуация - реальная или выдуманная управленческая ситуация с вопросами для анализа. При этом устанавливаются жесткие рамки времени, которые сковывают мысль в производственной обстановке;

Самостоятельное обучение - является наиболее простым видом обучения - для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время - обучающийся учится там, тогда и так как ему удобно. Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения при условии разработки и предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средств - аудио и видео кассет, учебников, задачников, обучающих программ.

Основной чертой самостоятельного обучения является его индивидуальный характер. Обучающийся может определять темп обучения, число повторений, продолжительность занятия, т.е. контролировать важные параметры процесса обучения, являющиеся заданными при других методах. В тоже время, индивидуальный характер лишает самостоятельное обучение одного из важнейших условий эффективности обратной связи - обучающийся предоставлен самому себе. Развитие персональных компьютеров и их мультимедиа приложений позволяет в значительной мере преодолеть этот недостаток.

В продающихся сегодня компьютерных программах обучение происходит в режиме постоянного диалога обучающегося с компьютером, причем этот диалог ведется с помощью различных средств общения - компьютерной клавиатуры, голоса, видео изображений, графических материалов и рисунков. При сохранении преимуществ индивидуального обучения (контроль скорости, повторение, доступность), использование средств мультимедиа дает возможность поддержания постоянной обратной связи и корректировки процесса обучения, что значительно повышает его эффективность. Исследования американских ученых показали, что компьютеризированное обучение с использованием средств мультимедиа обеспечивает более высокую степень усвояемости материала (на 30%) и более высокий процент запоминания, чем традиционные методы.

В отличие от традиционных методов профессионального обучения при компьютеризированном обучении основные издержки связаны с разработкой, а не с реализацией программ обучения - сегодня подготовка обучающей программы продолжительностью один час стоит около 100,000 долларов. Однако после того как программа разработана, обучение практически ничего не стоит организации, т.к. для ее использования не нужно ни инструкторов, ни помещений, ни учебных материалов. Поэтому при большом числе обучающихся компьютеризированные программы становятся экономически очень выгодными.

Преимущества и недостатки обучения вне рабочего места:

"+": -участники могут обмениваться информацией, делиться проблемами и опытом их решения с работниками других организаций;

Может использоваться дорогостоящее учебное оборудование, которое окажется недоступным в стенах вашей организации;

Может более экономически выгодным, если вы имеете наибольшее количество работников с одинаковыми потребностями в обучении;

В сравнительно безопасной нейтральной обстановке частники могут более охотно обсуждать какие-то вопросы.

Доступность и частота курсов обычно установлены внешней организацией;

Могут возникнуть проблемы при переходе от обучения (на примере учебных ситуаций) к непосредственному выполнению реальной работы.

Планирование карьеры в современной организации.

Профессиональное обучение подготавливает работника к выполнению различных производственных функций, традиционно ассоциирующихся с определенной должностью. В течение своей профессиональной жизни человек, как правило, занимает не одну, а несколько должностей. Такая последовательность должностей называется профессиональной карьерой. Последовательность должностей, занимаемых сотрудником в одной организации, называется его карьерой в организации (рис. 6.1).

Таким образом, можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры.

Профессиональная карьера - рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).

Внутриорганизационная карьера - связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:

Ø вертикальной карьеры - должностной рост;

Ø горизонтальной карьеры - продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;

Ø центростремительной карьеры - продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

Для одних людей карьера становится результатом реализации детального долгосрочного плана, для других (исследования показывают, что таких большинство) - это набор случайностей. Очевидно, что для успешного развития карьеры недостаточно одних пожеланий сотрудника, даже если они принимают форму хорошо продуманного плана. Для продвижения по иерархической лестнице необходимы профессиональные навыки, знания, опыт, настойчивость и определенный элемент везения.

Чтобы свести все эти элементы воедино, сотруднику часто необходима внешняя помощь. Традиционно он получал эту помощь от родственников и знакомых, учебных заведений, которые заканчивал, обществ, в которых участвовал, и даже от государства, которому платил налоги. В современном мире важнейшим источником поддержки сотрудника в развитии карьеры становится организация, в которой он работает. Такое положение вещей легко объяснимо - современные организации видят в развитии своих сотрудников один из основополагающих факторов собственного успеха и поэтому искренне заинтересованы в развитии их карьеры. Не случайно планирование и управление развитием карьеры стало в последние 20 лет одной из важнейших областей управления человеческими ресурсами.

Рис. 6.1. Карьера сотрудника металлургического завода.

Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное - специфику индивидуальной мотивации. Представим краткое описание этапов карьеры таблицей 6.1.

Таблица 6.1.

Описание этапов карьеры

Этап карьеры

Возрастной период

Краткая характеристика

Особенности мотивации

Предварительный

Подготовка к трудовой деятельности, выбор области деятельности

Безопасность, социальное признание

Становление

Освоение работы, развитие профессиональных навыков

Социальное признание, независимость

Продвижение

Профессиональное развитие

Социальное признание, самореализация

Завершение

после 65 лет

Подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены

Удержание социального признания

Пенсионный

после 65 лет

Занятие другими видами деятельности

Поиск самовыражения в новой сфере деятельности

Менеджер по персоналу, как правило, сталкивается с уже определившимся профессионалом, однако важно знать, как человек сделал свой выбор. Можно выделить следующие основные ситуации выбора профессии:

q Вопрос о выборе не возникал в силу традиции, обычаев.

q Выбор произошел случайно в силу некоего события.

q Выбор профессии связан с представлением о долге, о своей миссии, призвании или обязательствах перед людьми.

q Выбор связан с сознательным определением целей профессиональной деятельности, исходя из анализа реальных проблем и путей их решения (до момента выбора знает о будущей профессиональной деятельности).

Этап карьеры (как точка на временной оси) не всегда связан с этапом профессионального развития. Человек, находящийся на этапе продвижения, в рамках другой профессии может не быть еще высоким профессионалом. Поэтому важно разделять этап карьеры - временной период развития личности и фазы развития профессионала - периоды овладения деятельностью.

В соответствии с фазами развития профессионала различают:

Ø оптант (фаза оптации). Человек озабочен вопросами выбора или вынужденной перемены профессии и делает этот выбор. Точных хронологических границ здесь, как и в отношении других фаз, быть не может, поскольку возрастные особенности задаются не только физиологическими, но и многоаспектными условиями культуры;

Ø адепт (фаза адепта). Это человек, уже вставший на путь приверженности профессии и осваивающий ее. В зависимости от профессии это может быть и многолетний, и совсем кратковременный процесс (например, простой инструктаж);

Ø адаптант (фаза адаптации, привыкания молодого специалиста к работе). Как бы ни был налажен процесс подготовки того или иного профессионала в учебном заведении, он никогда не подходит "как ключ к замку" производственной работе;

Ø интернал (фаза интернала). Опытный работник, который любит свое дело и может вполне самостоятельно, все более надежно и успешно справляться с основными профессиональными функциями, что признают товарищи по работе, по профессии;

Ø мастер (продолжающаяся фаза мастерства). Работник может решать и простые, и самые трудные профессиональные задачи, которые, быть может, не всем коллегам по плечу;

Ø авторитет (фаза авторитета, как и фаза мастерства, суммируется также с последующей). Мастер своего дела, уже хорошо известный в профессиональном кругу или даже за его пределами (в отрасли, в стране). В зависимости от принятых в данной профессии форм аттестации работников он имеет те или иные высокие формальные показатели квалификации;

Планирование карьеры состоит в определении целей развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению. Реализация плана развития карьеры предполагает, с одной стороны, профессиональное развитие сотрудника, т.е. приобретение требуемой для занятия желаемой должности квалификации за счет профессионального обучения, стажировок, посещения курсов повышения квалификации, а с другой - последовательное занятие должностей, опыт работы на которых необходим для работы в целевой должности. Как правило, в каждой большой организации есть стандартные карьерные лестницы, которые ведут к постам Генерального директора, его заместителей и других высших руководителей.

Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана.

Планирование и управление развитием карьеры требует от работника и от организации (если она поддерживает этот процесс) определенных дополнительных (по сравнению с рутинной профессиональной деятельностью) усилий, но в тоже время предоставляет целый ряд преимуществ, как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает.

Для сотрудника это означает:

¨ потенциально более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;

¨ более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;

¨ возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

¨ повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Организация получает следующие преимущества:

¨ мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;

¨ возможность планировать профессиональное развитие работников и всей организации с учетом их личных интересов;

¨ планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;

¨ группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

Как всякий организационный процесс развитие карьеры нуждается в оценке эффективности. Поскольку этот процесс направлен, прежде всего, на повышение эффективности организации в целом, ее результаты (успех в достижении стоящих перед организацией целей) показывают, насколько эффективной является работа в области управления карьерой. Более специфическими показателями, характеризующими управление развитием карьерой в организации, являются:

1. текучесть персонала (сравнение показателей для сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры, и не участвующих в этом процессе);

2. продвижение в должности (сравнение процентных показателей (отношение получивших повышение сотрудников к общему числу сотрудников в группе) для сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры, и не участвующих в этом процессе)

3. занятие освободившихся ключевых должностей сотрудниками организации и принятыми со стороны;

4. проведение опросов сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры.

Условия карьеры. Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными, в частности:

Среди объективных условий карьеры:

Высшая точка карьеры - высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;

Длина карьеры - количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;

Показатель уровня позиции - отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;

Показатель потенциальной мобильности - отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой - у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая. Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.

Список используемой литературы:

1. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. – М.: Центр, 1998. – 160с.

2. Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников / Монография. М: Изд-во Рос. экон. акад., Екатеринбург: Деловая книга, 1998. – 232 с.

3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 1992. – 702 с.

4. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом.- СПб: Питер, 2000.- 416 с.

5. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА – М, 1997. – 512 с.

6. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 423 с.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Благополучие и успех любого предприятия полностью зависят от того, как осуществляется развитие персонала. Эта тема остается актуальной всегда, в том числе и сейчас. Сегодня однажды приобретенные профессиональная подготовка, навыки и умения не столь ценны, как раньше. А потому любому специалисту нужно регулярно получать новые знания и совершенствоваться в своем деле. Сотрудник с низкой квалификацией наносит ущерб фирме и, в случае сокращения, превращается в первого кандидата на вылет. Именно поэтому развитие персонала компании – важный без преувеличения вопрос.

Масштабные и успешные мировые компании инвестируют огромные средства и вкладывают значительные силы в развитие персонала. В качестве примера можно привести такие известные корпорации, как IBM, Samsung, Apple. Они ставят перед собой важную цель – поддерживать высокий уровень квалификации своих работников. При создании собственных университетов фирмы достигают высочайших результатов.

Процесс развития персонала является систематическим. Недостаточно единожды провести какой-либо курс обучения. Задачи развития персонала различны, но главная из них – формировать специалистов, полностью отвечающих потребностям фирмы, изучать и совершенствовать их производительный и образовательный потенциал.

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

В ходе данного процесса профессиональную подготовку специалистов поднимают на новый уровень. При развитии персонала, в частности, проводят следующие мероприятия:

рассматривают резюме специалистов, чтобы впоследствии принять их на работу в той или иной должности;
адаптируют сотрудников на новом для них предприятии;
обучают и повышают квалификацию работников;
улучшают эффективность их деятельности методом поощрения;
создают вакантные должности;
изучают существующие кадры;
исследуют перспективность карьеры и возможность роста по служебной лестнице.

Кроме того, нужно учитывать общую стратегию предприятия и профессионализм всех сотрудников в отдельности. Сначала изучают потенциал специалиста в вопросе применения знаний и навыков в практической деятельности, анализируют его умение к составлению моделей способностей для всего персонала. Благодаря такому подходу компания рассчитывает точную сумму необходимых для обучения средств и достижения поставленных целей. Именно так выглядит политика совершенствования навыков трудового коллектива.

Цель развития персонала – получать кадры с высоким уровнем подготовки, мотивированных специалистов, заинтересованных в процветании компании.

Задачи развития персонала – это:

улучшать показатели перспективности работы сотрудников, чтобы решать вопросы во всех областях деятельности предприятия;
повышать продуктивность труда;
увеличивать сроки работы каждого из специалистов;
готовить будущий руководящий состав и молодое поколение сотрудников;
внедрять новые технологии;
достигать обособленного рынка труда;
устранять недовольство работников и развивать их социальные качества.

Почему развитие персонала в условиях современного мира так важно? Приведем несколько доводов:

уровень конкуренции на различных рынках очень высок, особенно если учитывать глобализацию экономики;
новые информационные технологии развиваются бурно и стремительно;
когда в компании создана единая программа, решать вопросы по управлению человеческими ресурсами и достигать стратегических целей благодаря комплексному подходу становится проще;
на предприятии обязательно должна быть стратегия и организационная культура, и этими вопросами нужно заниматься;
все линейные руководители реализуют единую кадровую политику и решают стратегические задачи компании, участвуя в процессе в равной степени;
появляется широкая специализированная сеть консультационных компаний по большому спектру направлений совершенствования ресурсов специалистов в разных сферах.

Для чего необходимо развитие персонала в организации

Почему развитие персонала – вопрос, которым нужно заниматься? Какую выгоду от его решения получают участники процесса? Каких целей компании помогает достичь всестороннее обучение специалистов?

1. Развитие персонала компании обеспечивает высокие стандарты труда

Для получения качественного результата требуется тщательная деятельность по разработке и распространению стандартов. При этом всем специалистам компании необходимо четко осознавать, что получится в итоге их деятельности, какими свойствами и характеристиками должен быть наделен выпускаемый продукт. Показатели работы во всех городах и странах, где функционирует фирма, надо привести к единым критериям. Создание стандартов и обучение сотрудников их достижению – важнейшая задача для любого предприятия.

Развитие персонала – актуальная и для сотрудников компаний тема. Работать в организации с действующими стандартами и четкими указаниями по решению поставленных задач очень просто. Не нужно придумывать нечто новое. Энергию работников при этом можно направить в полезное русло, а именно на деятельность, связанную со следованием общепринятым стандартам.

2. Специалистов готовят для выполнения целей и разработки проектов в дальнейшем

Обычно предприятия уделяют внимание разработке краткосрочных и долгосрочных планов (5–10 лет). К примеру, фирма предполагает ввести новую продукцию, запустить качественную современную программу или систему, открыть очередной регион, переориентировать бизнес. Для реализации поставленных задач нужно заблаговременно подумать о человеческих ресурсах, которые потребуются, то есть в каком количестве будут заняты работники, какой профессиональной подготовкой они должны обладать, заранее начать искать их. Построение новой технической базы без обеспечения дистрибьюторской и дилерской сети и обучения специалистов, которые смогут работать в новых условиях, невозможно.

Выше перечислены преимущества для компании. Что касается плюсов для сотрудников, у них в подобных условиях не случается авралов, с ними проводятся серьезная работа и подготовительные мероприятия, благодаря чему каждый специалист приобретает уверенность в себе и в своих силах.

3. У сотрудников сохраняются навыки, знания, опыт, идеи

Любой действующий бизнес должен быть защищен от воздействий извне. Здесь важно обеспечение стабильной деятельности и минимизация рисков. Сейчас информация становится все более ценным ресурсом, а потому компания не может идти на риски, доверяя важные сведения одному специалисту. Никто не знает, что будет завтра. Возможно, человек уйдет из организации. В связи с этим ряд предприятий прикладывает усилия к созданию специальных программ сохранения знаний, которые подразумевают передачу опыта, обучение и развитие персонала, разработку инструкций, ротацию кадров в подразделениях и между отделами.

Что касается специалиста, его в таких условиях признают экспертом в определенной бизнес-отрасли и позволяют реализовать себя как тренера или наставника.

4. Планируется штат и карьера, проводится подготовка будущих руководителей

Планирование продвижения по карьерной лестнице, повышение квалификации будущих менеджеров – отличное решение для обеспечения потребности фирмы в специалистах в дальнейшем, защиты организации от возможных потерь кадров. При таком подходе на предприятии создается здоровая конкуренция. Обычно будущую замену планируют для каждого ключевого специалиста: фирма определяет сотрудника, который через какой-то период времени сможет полноценно выполнять его обязанности.

Что касается работника, перед ним открываются новые горизонты. Человек реализует потенциал, не боится за свое будущее, уверен в завтрашнем дне, может участвовать в здоровой конкуренции и развиваться.

5. Создается атмосфера, стимулирующая творческое мышление и поиск новых идей

На предприятии, где процессу развития персонала уделяют достаточно внимания, работники постоянно думают о приобретении дополнительных навыков и знаний, читают новые книги, стремятся поменять старый уклад, если он перестает их устраивать, совершенствуются и анализируют. В таких компаниях руководящее звено активно участвует во всех процессах, связанных с обучением сотрудников. Руководители лично интересуются профессиональным ростом работников, что не дает коллективу застревать на одном месте, заставляет постоянно быть в тонусе и идти вперед.

Что касается специалистов, они могут влиять на общие результаты деятельности, становятся более ответственными, получают дополнительные возможности для самореализации и ощущают собственную значимость.

6. Сохраняется корпоративная культура

Когда мы говорим о развитии и совершенствовании навыков, мы имеем в виду обучение чему-то новому, получение дополнительных знаний, внедрение в коллектив определенной культуры и поведения. На формирование корпоративных ценностей, представлений, норм и стандартов уходят годы, но зато впоследствии они приносят желаемые плоды. Обучение и развитие персонала в данном случае очень важно. То, что вкладывают в нового работника с первых дней его существования в компании, влияет на достижение им определенных результатов. Чтобы получить от сотрудника максимум пользы, нужно прививать ему соответствующие ценности и стандарты. В связи с этим на ряде предприятий будущее руководящее звено воспитывают исключительно внутри системы. Яркий пример – McDonald`s. Там кадры проходят свой путь от первой позиции – сотрудника ресторана.

Специалисты получают возможность работать в открытой, справедливой и честной атмосфере среди единомышленников. У них общие ценности и принципы, они доверяют и уважают друг друга.

7. Подготавливаются новые сотрудники

К сожалению, поиск идеального специалиста, полностью соответствующего требованиям предприятия, – всегда сложная задача. Как правило, при выборе сотрудников руководители забывают об определенных качествах. Обучение и развитие персонала осуществляется непосредственно на рабочих местах, в процессе взаимодействия в коллективе.

Преимущества для сотрудников заключаются в том, что они ощущают поддержку со стороны компании.

8. У специалистов появляется мотивация

Если человек, ищущий работу, видит, что в компании есть возможности для повышения квалификации и развития, непременно заинтересовывается ей. Можно сказать, это один из основных критериев для соискателей при выборе компании. Фирмы, вкладывающие деньги и уделяющие развитию и обучению достаточно внимания, отмечают, что благодаря такому подходу уровень удовлетворенности работников становится выше, морально-психологический климат на предприятии – лучше, уменьшается текучесть кадров.

Как правило, работники хотят учиться и подходят к этому с энтузиазмом. Основной ценностью наемного сотрудника являются его знания, умения и навыки. В связи с этим, работая в компании, где есть возможности для роста и развития, человек становится более инициативным и заинтересованным.

9. Развитие персонала компании способствует созданию конкурентных преимуществ

Копирование идей, процессов, технологий – не трудная задача. Гораздо более сложным является дублирование команды сплоченных и эффективно взаимодействующих единомышленников, темпов продуцирования и запуска замыслов, а также корпоративной культуры. Если фирма постоянно развивается, то персонал генерирует идеи, находит новые подходы и решения для различных задач. В подобных организациях обычно работает много команд, куда входят представители разных функциональных групп по управлению проектами.

Сотрудники становятся востребованными, могут реализовываться, мыслить творчески, получать признание и уважение, возможность работать среди профессионалов, гордиться коллективом, фирмой, собственными результатами.

Из каких элементов состоит система развития персонала

Для получения преимуществ перед конкурентами и закрепления в рыночной среде повышение квалификации работников должно вестись непрерывно. Для этого требуются постоянные и комплексные усилия руководства и коллектива. Системный подход обеспечивает регулярное обучение и развитие персонала и приносит желаемые результаты. То есть профессиональный уровень работников становится выше, а их взаимодействие в организации гораздо лучше. Все это является ключом на пути к формированию достойного кадрового потенциала.

Как показывает опыт, единичные мероприятия, безусловно, дают хороший эффект. Однако не нужно думать, что результат от них будет стойким. В связи с этим основная задача на первых стадиях деятельности по развитию персонала следующая: создать комплексную систему, в основу которой будут положены научные методы и рациональный подход.

Как работать над последовательным развитием персонала? Для применения существующих сегодня инструментов требуется привлечение специалистов с достаточным уровнем подготовки и знаниями. Речь, в частности, идет о технологиях, приемах, принципах улучшения деловых качеств и личностных характеристик сотрудников. Если предприятие не располагает достаточными средствами для формирования собственного штата HR-специалистов, для работы с коллективом можно пригласить сторонних консультантов, опытных и хорошо подготовленных.

Развитие персонала – определенные организационно-экономические мероприятия, связанные с обучением, переквалификацией и оценкой сотрудников. Ключевыми элементами в этой системе являются:

кадровая политика фирмы как совокупность принципов и требований, от которых зависят методы и цели взаимодействия с сотрудниками;
процесс поиска и отбора работников;
кадровое планирование;
адаптация персонала (профессиональная и социально-психологическая);
обучение и развитие персонала с отрывом от производственной деятельности или на рабочем месте;
система оценки (аттестация);
управление поведением сотрудников (в том числе работа над выходом из конфликтных ситуаций);
кадровое делопроизводство.

Всё вышеперечисленное образует общую систему, направленную на решение ряда задач. Если в компании постоянно проводят оценочные и обучающие мероприятия, у сотрудников появляются предпосылки к самообразованию, мотивации, достижению согласованности и единого мнения в коллективе. Работники начинают ценить качество, гибкость и мобильность в своей деятельности, становятся более активными и производительными, стремятся к самостоятельному принятию решений, овладевают основами мышления предпринимателей, хотят состояться в профессии и подняться по карьерной лестнице.

Базой для построения системы развития сотрудников являются определенные принципы, эффективно работающие в совокупности. В первую очередь речь идет о целостности: характер всех мероприятий – плановый, наблюдается взаимосвязь и преемственность всех форм и видов развития персонала. Основные принципы обучения сотрудников – это также гибкость, научность, последовательность.

Проводя эту деятельность, компания должна быть дальновидной. В частности, следует учитывать не только существующее положение дел, но и прогнозы в развитии как определенного предприятия, так и всей научно-технической отрасли.

При стратегическом планировании мероприятий по развитию персонала, безусловно, не стоит забывать и об иных принципах системы. Речь в том числе идет об ориентации реальных возможностей работодателя, и финансовых тоже. Чтобы успешно реализовывать в жизни программы по развитию и обучению, нужно учитывать текущее положение компании, конкуренцию в рыночной среде и выбранную стратегию в бизнесе.

Какие есть уровни развития персонала

Если в ваших планах – развитие персонала компании и к этому вопросу вы решили подойти серьезно, сначала определитесь с профессиональным уровнем каждого работника. Здесь есть две составляющие – компетентность и настрой. В компетентности присутствуют два показателя – переносимые и непереносимые навыки. Переносимые навыки – те, которые человек уже накопил. Непереносимые отвечают за то, что предстоит узнать в дальнейшем.

В настрое есть также две составляющие, отвечающие за уверенность и мотивацию. При тщательном изучении профессионального уровня специалиста вы получите определенный результат. На его основе и нужно разрабатывать план индивидуального развития работника.

Остановимся на каждом уровне подробнее.

Первый уровень – стадия начинающих специалистов, приступивших к деятельности недавно. У таких работников сильная мотивация, они жаждут что-то делать и менять. При этом о политике предприятия, о персонале в целом они почти ничего не знают, как, в принципе, и о специфике работы. Когда человек осознает, что его навыки минимальные и значимость в коллективе не такая уж большая, перестает быть уверенным в себе, несмотря на то что знаний прибавилось. В этот момент работник переходит на следующий этап.

Второй уровень - это состояние, в котором мотивации почти нет, как и уверенности в себе. Руководство должно поддерживать работника, чтобы он перешел на следующую ступень.

Третий уровень. Сотрудник вновь начинает интересоваться текущими делами, появляется мотивация к достижению целей. В работе человек чувствует себя увереннее, так как получил определенный опыт, знает все о внутреннем укладе организации, комфортно общается с коллегами. Но при этом у него может меняться настроение и мотивация, а потому руководителю следует проявить внимание к подчиненному и помочь ему перейти на заключительную ступень.

Четвертый уровень. Этот этап самый сложный в первую очередь для руководства. По достижении четвертого уровня человек уже достаточно опытен, знает, как решать те или иные вопросы. При этом дальше он не развивается, поскольку выложился по максимуму. Решение остается за начальником – стоит ли повышать планку и возвращать сотрудника тем самым на первую ступень или лишать его возможности совершенствоваться дальше, ничего не меняя.

Уровни развития работника повторяются регулярно, а потому руководителю должна быть присуща гибкость в управлении.

Этапы развития персонала в организации

Этап 1. Постановка целей в развитии персонала

Новые бизнес-технологии стали прогрессировать еще стремительнее. В связи с этим задача по созданию более быстрых и эффективных методов развития персонала приобрела еще большую актуальность. В применении подобных методов есть множество плюсов. Первый заключается в значительном улучшении показателя продуктивности деятельности работников. Второе преимущество – сотрудники оказываются более мотивированными. Результат – текучесть кадров становится ниже. Третье – улучшается адаптация коллектива к новым технологиям производства, благодаря чему рабочие процессы протекают быстрее.

Так или иначе на успешную работу компании влияют следующие факторы развития персонала:

финансовое и нематериальное стимулирование;
гибкость форм и способов обучения.

Этап 2. Определение методов развития персонала

Когда компания создает систему совершенствования персонала, ориентироваться ей в первую очередь следует на свои реальные возможности. Именно от них зависит то, какие формы и методы при обучении сотрудников будут выбраны. Самые популярные сегодня способы – это:

наставничество, обучение и развитие персонала прямо на рабочем месте;
образовательные курсы и мастер-классы, которые проводят приглашенные профессионалы;
видео- и аудиокурсы;
ротация сотрудников;
мероприятия внутри фирмы, в ходе которых специалисты обмениваются знаниями.

Выбирать какой-то определенный способ нерационально. Чтобы получить достойный результат, лучшим решением станет применение различных методик в совокупности с опорой на особенности аудитории. К примеру, если вы хотите развивать прикладные навыки, можно прибегать к сочетанию мастер-классов, проводимых опытными и авторитетными профессионалами, и использовать видеообучение для закрепления результатов.

Работники отдела продаж, развития или рекламы повышают свой профессиональный уровень, когда постоянно участвуют в творческих конкурсах и профильных конференциях. Прибегать к нетипичным методам обучения и развития персонала следует фирмам, заинтересованным в улучшении работы топ-менеджеров. Даже опытные специалисты становятся еще более профессиональными и уверенными, когда начинают участвовать в театральных постановках, метафорических деловых играх и других нестандартных тренингах.

Идеальная программа развития персонала – модульная: вся технология обучения состоит из отдельных сегментов. Так сотрудники легче решают задачи, стоящие перед ними на каждом из этапов.

Этап 3. Мотивация сотрудников к обучению

Для достижения поставленных руководством целей мало просто разработать программу по обучению. Чтобы управление развитием персонала было эффективным, у сотрудников должна быть мотивация узнавать что-то новое. Увы, в этом случае непосредственно процесс обучения редко бывает единственным аргументом. Главный стимул – итог занятий, цель, которую специалист может достичь, когда овладеет новыми знаниями.

Все параметры, влияющие на уровень мотивации специалистов с положительной или отрицательной стороны, условно можно разделить на три категории. К первой относятся индивидуальные факторы развития персонала (речь идет об уровне активности, склонности к обучению, заинтересованности в получении новой информации). Вторая категория – демографические причины (чем взрослее человек, тем меньше он распыляется на ненужные вещи и больше сосредотачивается на возможности применять свои профессиональные знания и умения в работе). Третья группа – ситуационные факторы. Повлиять на условия первой и второй категории нельзя, с последними же дело обстоит иначе. Воздействовать на них можно, использовав проверенные методы управления развитием персонала.

Ситуационные факторы – это:

наличие или отсутствие финансовых стимулов к получению новых знаний и работе над собой;
стресс (находясь в состоянии тревоги, способности и стремления к обучению снижаются; когда стресса нет, возможности и продуктивность работы человека повышаются);
нематериальная поддержка руководства, которая выражается в одобрении (работник чувствует себя более значимым, у него появляется уверенность в себе);
общий уровень организационной культуры на предприятии.

Важным аспектом деятельности любой фирмы является развитие потенциала специалистов. В данный момент все больше руководителей сосредотачиваются на внутреннем обучении, вкладывают в процесс силы и средства, несмотря на общую тенденцию к сокращению бюджета на HR-задачи. Чтобы развивать потенциал, фирмам следует сделать процесс назначений и планирования карьеры прозрачнее.

Стратегия развития персонала становится эффективной, когда компания предоставляет работникам полную картину о перспективах их роста. При этом каждый специалист точно знает, какие варианты продвижения у него есть, и уверен, что руководитель готов вкладывать в это средства. Таким образом, человек занимается саморазвитием, отвечает за свою работу от и до, что очень стимулирует его к достижению новых результатов. Подобный подход к организации деятельности очень перспективен, так как дает возможности для совершенствования специалистам, которые в этом действительно нуждаются, то есть сотрудникам с хорошим потенциалом.

Мнение эксперта

Нужно создавать благоприятные условия для развития персонала

Марат Нагуманов ,

директор в научно-производственной фирме «Пакер», г. Октябрьский

Наша цель – превратиться в лучшее самообучающееся предприятие. Но для начала требуется создание корпоративной культуры и всех условий для комфортной деятельности работников. Только в этом случае сотрудники захотят заниматься самообразованием. Задача руководства – сделать так, чтобы люди комфортно себя чувствовали на рабочих местах и отвлекающие факторы не мешали выполнять свои функции.

На предприятии нужен лидер, глядя на которого сотрудники будут стремиться к высоким результатам. Мы увеличиваем общую сумму прибыли наших специалистов не только повышая заработную плату. Мы выдаем абонементы в тренажерный зал, бассейн, путевки в санатории и на базы отдыха, предоставляем вкусные бесплатные обеды, оказываем высококачественную медпомощь. В комфортной обстановке люди лучше усваивают новые знания, однако этого мало. Для вдохновения к достижению поставленных целей требуется пример – лидер, который сам постоянно развивается. Нередко в роли такового выступаю я. Непрерывно я занимаюсь собственным развитием, посещаю разнообразные тренинги, семинары, повышаю уровень квалификации. Другие сотрудники смотрят на меня, и у них появляется мотивация к саморазвитию.

При реализации системы мотивации нужно стремиться к повышению своей квалификации. Вам следует дать работникам четкую инструкцию по увеличению заработка. В данный момент мы думаем над новой системой. Предполагается повесить доску, где пропишем обязанности каждого работника, знания и навыки, которые он должен будет приобрести. В конце года мы оценим профессиональный рост и уровень сотрудника, определив, на сколько повышать его оклад и стоит ли в принципе это делать.

Часто руководители допускают ошибку, стремясь к моментальному получению результатов после нововведений. Мы понимаем, что выгоду от системы начнем ощущать по истечении года, не раньше. Но и в данный момент мы видим, что методика приносит пользу. Важно, чтобы наши работники чувствовали себя комфортно. Только в этом случае деятельность станет более эффективной, а уровень продаж возрастет.

Традиционные и современные методы развития персонала

Современное развитие персонала – это самообучение, семинары и лекции. Данные методы – основные в вопросе получения знаний, однако и у них есть минусы. В частности, при таких формах обучения отсутствует обратная связь, а потому сложно сделать вывод об усвоении информации работниками. Кроме того, разные специалисты обладают неодинаковым уровнем знаний, что обязательно следует учитывать в ходе обучения.

Лекцией называется системное и последовательное изложение информации в устной форме по определенной теме. Что касается семинаров, в ходе них ищут новые идеи, обсуждают проблемы и вырабатывают общие решения.

В данный момент наиболее востребованы такие формы активного обучения, как:

тренинги (деловые игры, по завершении которых проводят анализ и закрепляют эффективные поведенческие стратегии для типовых деловых ситуаций; тренинги способствуют развитию управленческих и коммерческих навыков);
компьютерное обучение и программирование (информацию предоставляют блоками в печатном варианте или на экране монитора);
деловые и ролевые игры (моделируют различные стороны профессиональной деятельности);
case-study, или разбор практических случаев (анализируют разные обстоятельства в сфере, где сотрудник повышает квалификацию);
баскет-метод (в основу положена имитация распространенных ситуаций в деятельности руководства; обучаемый в рамках данного метода вживается в роль руководителя).

В данный момент в России активно начинают пользоваться современными методами обучения персонала, пришедшими к нам с Запада.

Метод 1. Модульное обучение

Информацию, которую необходимо предоставить слушателям, разбивают на самостоятельные модули. В каждом есть свои методы, цели и задачи. К плюсам данного метода можно отнести возможность менять модули в соответствии с запросами аудитории.

Метод 2. Дистанционное обучение

В рамках метода применяют телекоммуникационные технологии, что позволяет проводить обучение и развитие персонала удаленно. Слушатель и преподаватель могут находиться друг от друга на огромном расстоянии. К достоинствам дистанционных занятий можно отнести возможность привлечения большого количества работников, обучение на рабочих местах, моментальное применение полученных знаний на практике.

Метод 3. Наставничество (англ. сoaching – коучинг).

Термином «коучинг» называют систему реализации совместного социального, творческого, личностного потенциала всех, кто вовлечен в процесс развития персонала для достижения максимального эффекта.

Особенность метода заключается в следующем: наставник не решает проблему за специалистов, но благодаря ему начинающие сотрудники могут найти собственное решение. Коуч – это всегда эксперт по части помощи другим в раскрытии собственного потенциала.

Метод 4. Обучение действием (аctionlearning)

Основа метода – группа специалистов, каждый из которых решает стоящую перед ним реально существующую задачу. Работники компании оценивают проблему, обозначают цели, вырабатывают стратегию действий. Искусственные ситуации и упражнения не используются.

Метод 5. Обучение в рабочих группах

Участниками группы становится весь персонал – специалисты как высшего, так и низшего звена в компании. При этом должности не имеют особого значения. Группе озвучивают цель, после чего участники выбирают ответственного. Лидер занимается организацией встреч, составляет протоколы, записывает решения группы, то есть, определяет пути достижения цели и намечает срок, который для этого потребуется.

Метод 6. Метафорическая игра

Главная цель развития персонала методом метафорической игры – поиск нового способа решения проблем. Тактика уникальна тем, что для разрешения сложного вопроса используют образное сравнение, легенду или сказку, передающую бизнес-проблему. Благодаря метафорической игре сотрудники могут проявить творческий потенциал, взглянуть на вопрос по-новому и изменить сложившиеся стереотипы.

Метод 7. Shadowing (от англ. – «тень», «быть тенью»)

В рамках метода к обучаемому приставляют опытного работника, квалифицированного специалиста. Ученик становится его тенью на 1-2 дня и непрерывно находится с ним. Метод применяют, если требуется первичная адаптация, профориентация, повышение интеграции отделов компании, обмен знаниями и навыками, обучение и развитие персонала из резерва.

Метод 8. Secondment (прикомандирование)

Специалистов обучают, временно перемещая их на новое рабочее место (иное предприятие или подразделение в той же фирме). Это делают для того, чтобы люди получили новые знания и навыки. Далее сотрудников возвращают на прежние рабочие места. Продолжительность прикомандирования составляет от 100 часов рабочего времени до года (краткосрочное или долгосрочное).

Метод 9. Buddying (от англ. – поддержка)

К работнику приставляют партнера – buddy. Стороны обмениваются знаниями и общаются друг с другом. Метод применяют для лучшей адаптации человека в компании. Это касается как новых, так и уже работающих специалистов, сменивших должность на фирме.

Способ используют и для того, чтобы сотрудничающие структурные отделы и предприятия передавали друг другу информацию и развивали поведенческие навыки. Отличие buddying от иных методов заключается в равноправии напарников. То есть в отношениях отсутствует наставник и подчиненный, младший и старший. Всю информацию предоставляют в двустороннем виде.

Метод 10. Супервизия (от лат. supervidere – смотреть сверху)

Квалифицированный специалист определяет профессиональные задачи, основное предназначение которых – развитие определенных знаний и повышение уровня квалификации обучаемого. Супервизор не контролирует сотрудников. Метод супервизии применяется, чтобы оценивать уровень знаний работников, обучать их, разбирать ошибки и находить пути для решения поставленных задач.

Мнение эксперта

Сотрудники сами выбирают методы развития

Сергей Капустин ,

генеральный директор и совладелец группы компаний «СТА Логистик», Москва

Ежеквартально в нашей компании проходят собрания, в которых принимают участие специалисты, претендующие на руководящие должности. Цель их проведения – создание новых систем мотивации сотрудников, определение, в каком направлении необходимо развитие персонала компании.

В ходе заседания мы поднимаем определенные темы по управлению, присутствующие озвучивают идеи по поводу мотивации развития персонала. Работники активно участвуют в обсуждении всех вопросов и нередко предлагают эффективные и интересные решения. К примеру, не так давно была выдвинута инициатива регулярно выделять из бюджета организации определенную сумму средств для выдачи премий. Ответственным за это мы назначили главного бухгалтера. В данный момент, когда заканчивается месяц, он выбирает работника, к которому на протяжении всего периода не предъявлялось претензий и выговоров. Если сотруднику выдается премия, значит, он прекрасно решал поставленные перед ним задачи, не опаздывал на работу, выполнял свои трудовые обязанности на должном уровне. Все это мотивирует других людей трудиться лучше и заниматься собственным развитием.

Оценка и совершенствование развития персонала

Каким образом руководитель, вкладывающий финансовые средства и иные ресурсы в подготовку высококвалифицированных работников, может увидеть эффективность системы обучения на предприятии? Для этого существует метод оценки использованных приемов. Благодаря ему можно понять, находится ли уровень подготовки работников в соответствии с начальной планкой, заданной руководством. Соотнесение результатов с общим объемом ресурсов, финансовых и иных, которые нужны для поддержания функционирования системы обучения в компании, позволяет понять, какой эффект дают инвестиции в развитие персонала.

Получение объективной оценки – непростой вопрос, так как требуется анализ и экономического, и мотивационного, и иных итогов, которые обеспечивает система развития персонала. В связи с этим характер оценок результатов обучения – комплексный. Он состоит из ряда показателей, среди которых:

критерий образования (рост квалификации специалиста, получение им новых навыков и знаний);
критерий мотивации (уровень удовлетворенности сотрудников тем, что руководство объективно оценивает их труд, заинтересовано в развитии персонала на предприятии, поскольку вкладывает в это денежные средства);
критерий, определяющий уровень психологического состояния коллектива;
экономический показатель (финансовая отдача от средств, вкладываемых в обучение и развитие персонала);
поведенческий (поведение сотрудников до и после обучения);
производственный (улучшение показателей и повышение производительности труда).

От уровня формализации системы обучения сотрудников компании зависит сложность оценки ее результатов. Чем больше она формализована, тем проще отслеживать ее итоги. Существуют определенные документы, регламентирующие все мероприятия, связанные с подготовкой сотрудников. Лучшим из них является «Положение об обучении и развитии персонала», где подробно описано, как нужно оценивать успешность системы занятий, и сказано о механизме закрепления обязательств участников процесса (работодателя и специалиста).

Если по итогам анализа становится ясно, что методика занятий с сотрудниками не является эффективной, не приносит ожидаемых результатов, компания должна уделить больше внимания подготовке и переобучению специалистов, сделав процесс развития персонала рентабельнее. Нередко на создание высокоэффективной системы уходят годы. А совершенствовать уже созданную методику можно, внедряя новые информационные технологии, привлекая консультантов извне, разрабатывая планы совместной деятельности руководства, чтобы реализовывать единую политику развития кадров, социально стимулировать специалистов, пересматривая методы и формы обучения и т. д.

Каждое предприятие определяет подходящую для себя систему, опираясь на свои цели и финансовые возможности. Некоторые фирмы обучают персонал непрерывно, другие – организуют краткосрочные курсы, в ходе которых специалистам рассказывают о новых приемах трудовой деятельности и перспективных технологиях в производстве.

Мнение эксперта

Критерии оценки результатов развития персонала

Михаил Зельман ,

генеральный директор компании «Арпиком», Москва

Для развития бизнеса важно систематизированно взаимодействовать с работниками, делая акцент на обучении персонала. К данному процессу приобщают не только специалистов отдела кадров, но и иных подразделений компании. В качестве примера можно привести совместную работу кадровиков с сотрудниками по рекламе в вопросе составления оригинальных и привлекательных объявлений о вакансиях фирмы.

Чтобы система управления развитием персонала работала четко и бесперебойно, а коллектив стремился к самосовершенствованию и высоким результатам, нужно, чтобы они отлично разбирались в данном процессе. Если у кадрового отдела, управленцев и другого персонала есть четкое представление, к чему идет компания, каковы ее основные задачи, опираться нужно на документ, регламентирующий ход развития. Подобные документы для нас очень важны, так как система развития и обучения персонала всегда внедряется последовательно, поэтапно. Одновременное применение нескольких программ обучения – не лучшее для любой компании решение.

Рассмотрим подробнее, что такое оценка и развитие персонала, как связаны между собой эти показатели. Мы принимаем в расчет определенные критерии для объективной оценки результатов обучения персонала на нашем предприятии. Среди этих показателей выделяем нижеследующие.

Уровень текучки кадров. Отличным показателем для ресторанного бизнеса является. Сейчас наша организация располагается посередине, и это неплохо.
Степень удовлетворенности персонала выполняемой работой и фирмой в целом. Чтобы узнать, насколько сотрудники довольны всеми процессами, каждый год мы прибегаем к тестированию.
Степень интереса работников в отношении компании. Такую аналитику предоставляют независимые HR-специалисты по заказу.

Как организовать управление социальным развитием персонала

В ходе социального развития персонала в компании у сотрудников вырабатываются определенные общественные навыки, регулируется поведение в коллективе. Предприятие – это экономически-социальный объект, и формирование внешней и внутренней культуры в нем происходит под влиянием ряда обстоятельств. Успешное и эффективное взаимодействие персонала фирмы зависит не только от указаний руководства. На этот процесс в большей степени влияют социально адаптированные условия самого предприятия. На основании этих составляющих и происходит формирование системы соцразвития специалистов.

В интересах организации действуют единомышленники, объединенные в команду и имеющие одну цель – создать стабильные с экономической точки зрения условия, чтобы чувствовать себя в них комфортно и независимо. Безусловно, на социальное развитие персонала влияет и обучение каждого специалиста в отдельности, повышение профессиональных знаний и навыков. Руководству следует подготавливать методики по улучшению условий работы. Таким образом, на фирмах должна создаваться система мотивации и соцсреда, определяющая качество трудовой деятельности сотрудников.

Социальное развитие персонала – важный процесс. Управлять им нужно системно и организованно. Обычно за это отвечает отдел кадров и руководство компаний. Главные цели социального развития персонала – создавать и поддерживать:

корпоративный дух;
доверительные и здоровые отношения в коллективе;
необходимые условия для повышения профессионального уровня сотрудников;
социальные программы по улучшению уровня жизни каждого работника в отдельности;
комфортные условия трудовой деятельности;
методики мотивации.

Еще одна не менее важная цель – оказывать социальную и психологическую помощь нуждающимся работникам.

Личность может расти профессионально только в том случае, если создана благоприятная среда. Сотрудники отдела кадров время от времени оценивают персонал и проводят аттестацию с целью выявления сотрудников, в полной мере отвечающих всем требованиям компании, для последующего карьерного роста. Работники проходят курсы повышения квалификации, после чего занимают более высокие посты или определяются в резерв кадров руководителей.

Управлять соцразвитием сотрудников компании нельзя, если не улучшать внутреннюю структуру взаимоотношений в целом. Для начала проводится регулирование численности наемных работников. Подбирая новый персонал, руководство фирмы непременно учитывает профессиональную подготовку и уровень квалификации соискателей. Далее создают оптимальные санитарно-гигиенические, экономические, эстетические, психофизиологические и безопасные условия труда, систему соцстрахования, соблюдая все социальные гарантии.

Управление развитием персонала считают удачным, если коллектив связывает собственные достижения с хорошими результатами фирмы, в компании царит благоприятная атмосфера, работники готовы пользоваться своим интеллектуальным, творческим потенциалом, проявлять ответственность и инициативу. Если присутствуют вышеперечисленные факторы развития персонала, значит, поставленные в компании задачи решаются качественно.

Работа по развитию персонала: типичные ошибки

Ошибка 1. Инвестирование в разовые мероприятия, а не в те, что проводятся на регулярной основе

Развитие персонала на предприятии – это системный и поэтапный процесс. Мероприятия, не связанные друг с другом и организованные разово, почти не приносят пользы. Определите цели и задачи, подготовьте регламентирующие документы, разработайте план (минимум на полгода, а в идеале – на год), рассчитайте бюджет с учетом потребностей фирмы. Только в случае планомерного и комплексного подхода вы добьетесь желаемых результатов.

Ошибка 2. Усвоение и использование новых умений и знаний на практике никак не контролируется

В ряде фирм в России усвоение и применение новых навыков и информации не отслеживается, а вместе с тем наблюдать за этим нужно. Благодаря контролю возможно:

устанавливать, что результаты, которые дает развитие персонала, положительно сказываются на решении компанией стратегических задач;
определять проблемы в процессе;
выявлять соотношение между расходами на проведение мероприятий и результатами, которые они приносят.

Ошибка 3. Работодатели не поощряют достижения сотрудника в обучении

Нередко руководство отказывается поощрять достижения специалистов с выдающимися результатами в профессиональной подготовке. И напрасно, ведь одобрение важно не только для конкретного человека. Если в компании поощряют работников за успехи, в коллективе формируется добросовестное отношение к деятельности, дисциплина становится лучше, мотивация повышается.

Ошибка 4. Стратегия развития персонала недостаточно синхронизирована с общей стратегией развития предприятия

В идеале стратегия развития компании и система обучения сотрудников создаются как одно целое. Однако на практике такой подход – редкое явление. Как правило, профессиональное развитие персонала ставят на второе место. Связанные с обучением специалистов процессы и мероприятия не синхронизируют со стратегией и задачами фирмы. На это есть несколько причин:

работники кадровой службы слабо представляют, в чем заключается корпоративная стратегия;
способы развития персонала отстают от целей организации.

Во избежание подобных ошибок еще при выработке основной стратегии следует встроить систему развития персонала в ее организационный блок.

Мнение эксперта

Почему некоторых сотрудников не интересует развитие

Натэлла Бармакова ,

эксперт в области управления персоналом, Москва

У руководителей разных компаний нередко возникает общая проблема: подчиненные не интересуются личностным и карьерным ростом, покорением новых профессиональных вершин. Увольнение – крайняя мера, на которую директора редко идут: им жалко сотрудников.

Именно с этой проблемой руководители и обращаются ко мне, спрашивая, как повлиять на того или иного специалиста, побудить его к самомотивации. Подобные ситуации достаточно распространены, но, на мой взгляд, ничего страшного в них нет. Для начала спросите себя: на самом ли деле вы заинтересованы в личностном развитии персонала и побуждении к обучению? Опираясь на свой опыт, могу сказать, что это, скорее, не нужно. Хотя все индивидуально. Человек может не быть заинтересован в развитии и карьерном росте в силу разных обстоятельств. Остановимся на наиболее распространенных.

Причина 1. Человек всем доволен.

Огромной ценностью для любого предприятия является сотрудник, качественно выполняющий свои обязанности и довольный своим положением, условиями труда и рабочей деятельностью. В одной из компаний, где я была директором по персоналу, работала бухгалтер. Она была именно таким сотрудником: работала в организации свыше 4 лет и никогда не соглашалась на расширение своих обязанностей. При этом на участках, за которые она отвечала, был идеальный порядок. Главный бухгалтер мог ей полностью доверять.

Как в таких условиях поступать работодателю? Довольствоваться надежностью специалиста, радоваться его ответственности и не пытаться заставить брать на себя дополнительные функции.

Причина 2. Хобби важнее работы.

Некоторые люди воспринимают работу исключительно как возможность обеспечивать себя. При этом всё свое свободное время и мысли они посвящают любимому хобби. В этом нет ничего страшного, если человек прекрасно справляется с обязанностями. В качестве примера могу привести офис-менеджера, профессионально увлекающуюся фламенко. У девушки даже есть собственная мини-группа, с которой она выступает на различных площадках в Москве. От любимого занятия особой прибыли она не получает, а потому работает менеджером. При этом делает всё она отлично, доброжелательно общается с людьми, хорошо справляется со своими обязанностями, в то же время не стремясь их расширить. Она ценна для предприятия тем, что не воспринимает свою должность как промежуточный этап, не смотрит в другие отделы в поисках нового места. Наверное, каждый, кто хотя бы раз искал офис-менеджера, поймет меня. Грамотный и ответственный сотрудник, для которого данная должность не была бы временной, – редкость.

Как надо поступать руководителю? Прежде всего, постановка задач перед работником должна быть четкой и системной. Пусть сотрудник увлекается своим хобби и дальше, однако начальник обязан тщательно контролировать выполнение должностных функций. Такая категория специалистов больше всех склонна увиливать от работы и направлять энергию на любимое занятие.

Причина 3. Работник не на своем месте.

Если человек не интересуется работой, едва ли для него важен карьерный рост в этой сфере. Такие люди часто не уверены в себе, не знают, что хотели бы делать в своей профессиональной жизни. В качестве примера приведу ситуацию, с которой мне пришлось однажды столкнуться. Девушка – инженер-проектировщик сложных систем телекоммуникации выполняла обязанности неплохо, но без особого энтузиазма. В ходе личной беседы мы выяснили, что она нуждается в дополнительном общении с людьми. Мы предложили ей попробовать себя в должности помощника гендиректора. Девушка увидела работу различных отделов фирмы и выбрала для себя новую нишу, впоследствии превратившись в менеджера по персоналу. В данный момент она успешно строит карьеру в области HR.

Как должен поступать руководитель? Если вы недовольны качеством работы подчиненного, но не хотите его увольнять, поручите ему задачи других должностей и отделов. К примеру, вы можете включить его в проектную группу, попросить выступить в роли администратора разных мероприятий и корпоративных праздников. Благодаря этому сотрудник лучше поймет, что ему нужно. Возможно, в новой сфере он начнет более активно развиваться.

Причина 4. В организации нет условий для личностного развития сотрудника.

Часто происходит так, что после повышения квалификации специалист приступает к выполнению новых обязанностей, но условия работы не меняются, зарплата не повышается. Если возникает такая ситуация, все работники на предприятии начинают действовать в соответствии с принципом «моя хата с краю». Что касается человека, которого интересует саморазвитие, он будет вынужден задаваться вопросом, как применить новые навыки на другом месте работы.

Как поступать руководителю? В подобных ситуациях требуется замена не конкретного сотрудника, а всей системы в общем. Необходимо расширять круг обязанностей работников и пересматривать при этом уровень их заработной платы. Делайте ставку на инициативных специалистов, показывайте примеры достижения карьерных вершин, и тогда средние работники начнут тянуться к лидерам.

Информация об экспертах

Марат Нагуманов , директор в научно-производственной фирме «Пакер», г. Октябрьский. ООО «НПФ «Пакер». Сфера деятельности: проектирование, производство и обслуживание пакерно-якорного оборудования и скважинных компоновок для эксплуатации, интенсификации и капитального ремонта нефтяных и газовых скважин. Территория: головной офис – в Октябрьском (Башкортостан); сервисные центры и представительства – в Муравленко (ЯНАО), Нижневартовске и Нягани (ХМАО – Югра), Уфе, Бузулуке (Оренбургская область), Альметьевске и Лениногорске (Татарстан), Ижевске. Численность персонала: более 700. Подписчик журнала «Генеральный Директор» с 2007 года.

Натэлла Бармакова , эксперт в области управления персоналом, Москва. Натэлла Бармакова имеет два высших образования: техническое (МИЭМ) и юридическое (МГЮА), прошла профессиональную переподготовку по курсу «Управление персоналом и кадровый анализ» в школе бизнеса «МИРБИС». Опыт работы в качестве руководителя службы персонала и заместителя генерального директора по персоналу в компаниях различного профиля – более восьми лет. Последнее место работы – компания «Технотрейд». Преподает курс «Управление персоналом» в школе бизнеса «МИРБИС».

Сергей Капустин , генеральный директор и совладелец группы компаний «СТА Логистик», Москва. ГК «СТА Логистик». Сфера деятельности: транспортная логистика. Территория: российский головной офис – в Москве, филиал – в Санкт-Петербурге; представительства – в Минске и Вильнюсе. Численность персонала: 165. Годовой оборот: 32 млн евро (в 2012 году).

Михаил Зельман , генеральный директор компании «Арпиком», Москва. Сфера деятельности - управляющая компания холдинга «Ресторанная профессиональная компания» (RestaurantProfessionalCompany - отсюда русское название). Создана в 2003 году. Компании принадлежат рестораны в Москве: семь стейк-хаусов Goodman, три фиш-хауса «Филимонова и Янкель», семь пивных ресторанов «Колбасофф», французское кафе «Ле Гато», два итальянских ресторана и кулинария домашней кухни «Мамина паста». Годовой оборот - 76 млн долл. США. Численность персонала управляющей компании - около 160 человек, общая численность - около 1500.

АКТУАЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ УПРАВЛЕНИЯ

СУЩНОСТЬ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА

Аннотация. В статье анализируются разные определения понятия «развитие персонала» и проводится параллель между понятиями «обучение персонала» и «развитие персонала», рассматриваются основные составляющие концепции последнего.

Ключевые слова: качество рабочей силы, развитие персонала, обучение персонала, концепция развития персонала, принципы и методы развития.

SUMMARY OF STAFF

Annotation. The article analyzes the different definitions of the concept of «staff development» and draws a parallel between «training» and «personnel development», the principal components of the latter concept.

Keywords: quality of the workforce, staff development, staff training, staff development concept, the principles and methods of development.

Любая организация есть социальная система, и все, что происходит в ней, во многом зависит от деятельности в ней работающих людей и уровня их развития. Поскольку мы сейчас живем в условиях быстро развивающейся, сложной и неопределённой среды, где на первый план выходят задачи усиления конкурентоспособности, увеличения эффективности функционирования организации, постольку решающими становятся вопросы, касающиеся повышения качества рабочей силы организации.

Опираясь на опыт и результат успешных отечественных и зарубежных компаний можно с уверенностью сказать, что все затраченные ресурсы на развитие персонала при должном контроле в скором времени и полном объеме оправдывают себя. Нарастающий интерес к развитию персонала со стороны компаний определяется их потребностью иметь персонал, уровень подготовки которого отвечает требованиям времени. Развитие персонала является двигателем прогресса и расширения спектра организационных знаний.

Для правильного выстраивания процесса развития персонала, необходимо разобраться, что под этим понимается. На сегодня многие авторы часто используют термины «профессиональное обучение» и «развитие персонала» как синонимы. Однако эти понятия нужно отличать, поскольку развитие персонала представляет из себя обширный процесс, которое состоит из различного рода мероприятий, направленных на прогресс и увеличение эффективности трудового потенциала, в т.ч. и обучения. Порой отмечают, что профессиональное обучение нацелено на удовлетворение запросов, которые стоят перед организацией сегодня, а развитие - на запросы, которые предстанут перед организацией в будущем. Развитие персонала - это ведущий путь получения профессионального образования, на основе чего будет возможным результативное функционирование и также развитие организации.

Также нужно заметить, что в литературе встречаются различные трактовки понятия «развитие персонала». Проанализируем некоторые из них. В одном из дефиниций развитие персонала представляется как грамотно сформированный процесс обучения, в результате чего увеличивается объем информации и знаний, возрастает качество и количество компетенций и умений, стремление к обучению работников, повышается компетентность, вследствие чего происходят непрерывный личностный

А. С. Арутюнян

и организационный рост и развитие, а в результате становится возможным достижение организацией назначенных для себя целей.

А. Я. Кибанов рассматривает развитие персонала как комплекс организационно -экономических мероприятий в сфере обучения персонала, его подготовки, переподготовки и повышения квалификации. Эти мероприятия заключают в себе проблемы профессиональной адаптации, оценки кандидатов на свободную должность, нынешней оценки кадров, проектирования карьеры, личностного роста и профессионального продвижения кадров, работы с кадровым запасом. Л. И. Лу-кичева определение трактует как ряд мер, которые включают в себя профессиональное обучение абитуриентов, переподготовку и повышение качества рабочей силы и планирование деловой карьеры персонала организации. По мнению В. Р. Веснина развитие персонала - это комплекс организационно-экономических мероприятий в сфере обучения работников, повышения квалификации и профессиональной компетентности персонала, мотивация творчества и т.п. Можно сказать, что под развитием персонала понимается проведение многообразных мероприятий, способствующих полноценному раскрытию потенциала сотрудников, их личностному росту и развитию их шансов вносить свой вклад в деятельность организации .

Итак, можно дать определение, что развитие персонала - это комплекс различных мероприятий, которое охватывает как стадии подготовки и переподготовки кадров, так и стадии повышения квалификации и профессионального роста мастерства людей различных возрастных категорий с разным опытом работы. Развитие - это трансформация от одного качественного состояния к другому, более лучшему, от старого к новому, оно предполагает обучение, которое нестандартно текущей работы, оно ставит более долгосрочные цели. Для развития свойственны невозвратимые, направленные и закономерные модификации, которые приводят к возникновению качественных и количественных преобразований в структуре организации .

Нынешнюю парадигму развития персонала во многом предопределяют цели и задачи, стратегия и политика, научные принципы, методы, технологии, виды развития работников организации, которые с одной стороны гарантируют соответствие нормы качественного уровня персонала запросам компании, а с другой дают шанс работникам самореализоваться с профессиональной точки зрения.

При построении стратегии развития персонала нужно понимать, что цели и задачи развития сотрудников должны быть направлены в то русло, которое организация считает приоритетным, а это в основном для любой организации - получение прибыли, но также важно и не забывать об удержании кадров. Это значит, что должна быть некая корреляция между стратегией развития персонала и стратегией развития организации.

При плановом развитии персонала организация одновременно решает две основные задачи: для организации повышается вероятность наилучшего и полноценного использования трудового потенциала работника;

Для работника повышается возможность достигнуть полноценной самоактуализации.

Следующей существенной стороной в парадигме развития персонала являются принципы развития. Чешский педагог Я. А. Коменский сформулировал базисные принципы обучения: наглядности, сознательности, постепенности, последовательности, прочности и посильности. А.Я. Кибанов, В. Г. Коновалова, М. В. Ушаков, А. П. Егоршин, Е. Б. Моргунов выделяют следующие принципы развития: оперативности и научности, перспективности, экономичности, оптимальности и достаточности, согласованности, специализации, преемственности. В литературе также отмечают принципы целостности, системности, цикличности, непрерывности, альтернативности, стандартизации, специфичности, оптимизационности, адресности, рентабельности, интеграционности, гибкости форм и способов развития персонала .

Вестник университета № 9, 2016

В свою очередь, цели, стратегия и принципы, предопределяют методы развития персонала, среди которых подчеркивают: традиционные и специальные методы.

Имеются разнообразные методы и формы развития персонала и предпочтение одного из них должна осуществляться с учетом реальных возможностей и целей организации. Целесообразнее комбинировать разные методы и формы.

Функции развития персонала должны содержать следующие параметры и мероприятия: показатель трудового потенциала организации, деловая оценка сотрудников организации; формирование карьеры персонала, профессиональное образование по должностному направлению работников, планирование кадрового запаса руководства компании.

Развитие персонала является беспрерывным процессом и осуществляется по обособленной схеме, которая содержит в себя несколько периодов. Чтобы вынести соперничество на мировом рынке труда, одной из главных задач организации является повышение адаптации сотрудников к новым условиям.

Одним из важных моментов в управлении профессиональным развитием персонала является выявление нужд организации в этой сфере. Здесь речь идет о выявлении несоответствия между профессиональным багажом знаний и навыками, которыми должны владеть работники организации для выполнения ее целей в настоящее время и в будущем и теми знаниями и навыками, которые он имеет на самом деле.

В управлении развития персонала также значима удобная атмосфера и необходимый настрой со стороны персонала.

Результативность развития персонала оценивается, прежде всего, на основе следующих показателей: опыт, знания, навыки, компетенции, круг выполняемых обязанностей, список успешно решенных задач, карьерных передвижениях, производительности и новаторской активности.

В научной литературе встречаются следующие подходы к обучению квалифицированных

Система специализированного обучения направлена на ближайшие перспективы и результативна в краткосрочный период;

Система многопрофильного обучения поднимает внутрипроизводственную и внепроиз-водственную подвижность персонала в следствии чего работник меньше привязан к своему рабочему месту, что кроет в себе предначертанный риск для организации;

Система обучения, сконцентрированного на личности сотрудника раскрывает все возможности работника.

Также различают три вида обучения:

Подготовка кадров - это обучение и выпуск квалифицированных кадров, которые владеют комплексом нужных знаний, умений и способов коммуникации;

Повышение квалификации кадров - это обучение персонала, которое направлена на усовершенствование знаний, умений, и способов коммуникации работников;

Переподготовка кадров - это овладение новых знаний, умений и способов общения по причине поменявшихся запросов к труду или приобретения новой профессии .

Подводя итоги, мы можем констатировать, что к нынешним направлениям развития системы профессионального развития персонала можно отнести непрерывное приспособление и профессионализацию юных работников, обгоняющий характер профессионального обучения, соответствие профессиональной подготовки рыночным запросам. Таким образом, исследовав сущность развития персонала, мы можем сказать, что для правильного развития персонала нужна тщательно разработанная система развития, которая будет тесно связана с бизнес-целями компании, потребностями и воз-

можностями персонала, сможет управлять мотивацией и поведением персонала, для создания благоприятной атмосферы, а также оценит всевозможные внутренние и наружные факторы развития.

Библиографический список

1. Гармидер, Л. Д. Принципы развития кадрового потенциала предприятия / Л. Д. Гармидер // Экономическая наука и практика: материалы междунар. науч. конф. - Чита: Молодой ученый, 2012. - С. 133-136.

2. Глухенькая, Н. М. Обучение и развитие персонала: принципы, подходы, методы [Электронный ресурс] /

Н. М. Глухенькая. - Режим доступа: http://m-profobr.com/files/-.-.------------1,-2015.pdf (дата обращения:

3. Колпаков, В. М. Управление развитием персонала: учеб. пособие для студентов вузов / В. М. Колпаков-Киев: МАУП, 2006. - 712с. - ISBN 966-608-456-2.

4. Пыжова, Л. А. Управление развитием персонала как фактор роста эффективности труда / Л. А. Пыжова // Молодой ученый. - 2014. - № 8. - С. 565-567.

5. Сухорученко, О. В. Развитие концепции профессионального развития персонала организации [Электронный ресурс] / О. В. Сухорученко. - Режим доступа: http://naukovedenie.ru/PDF/07evn513.pdf (дата обращения: 30.05.2016).