Введение

3 Методы оценки персонала и их классификация

II. Применение оценки персонала в ресторане Кавасаки

3 Анализ результатов оценки персонала в Кавасаки

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Актуальность темы оценки персонала состоит в том, что у любой организации есть цели и задачи своей деятельности: оказание услуг, работ и изготовление продукции высочайшего качества с задачей удовлетворения потребностей в продукции покупателей, поэтому требуется высококвалифицированный и эффективный персонал.

Главной задачей любой организации является выполнение поставленных целей. Степень их выполнения определяет насколько качественно и удовлетворительно работает фирма, а работники могут по-разному выполнять свои должностные обязанности. Для того, чтобы определить степень их значимости в компании, важно иметь определенные методы оценки эффективности достижения каждым сотрудником своих обязанностей по занимаемой должности.

Сама система оценки персонала подразумевает собрание в одно целое нескольких базовых приемов, которые непосредственно связаны с эффективной процедурой управления.

Уменьшение во многих отраслях объемов производства, изменение экономики и другие обстоятельства привели к высвобождению огромной части рабочей силы. В данной ситуации, с одной стороны, появился невостребованный рабочий труд, а с другой стороны - у работодателя расширился дополнительный ресурс соискателей на вакантные рабочие места, что вызвало повышение его требований, условий к кандидатам на трудоустройство.

Рационально подобранный порядок оценки работников обеспечивает прием на должность наиболее подходящих кандидатур, далее выдвижение достойных из них на повышение, что в целом обеспечивает результат деятельности фирмы.

Данная работа заключается в том, чтобы исследовать необходимость оценки персонала, с применением теоретических знаний на примере ресторана. Объектом изучения становится персонал предприятия сферы общественного питания и торгового обслуживания ресторан «Кавасаки», г. Калуга. Предметом является понимание практических качеств персонала.

Целью курсовой является определение часто применяемых и полезных способов оценки работников предприятия. Для приобретения требуемой цели решаются в данной работе следующие задачи исследования:

Выявление понятия и сущности оценки персонала.

Определение задач и целей оценки персонала в системе управления персоналом.

Рассмотрение и классификация методов оценки персонала.

Образец выполнения оценки персонала в конкретной организации.

Методами для исследования в работе являются наблюдение, интервью анализ, тестирование.

Работа состоит из введения, двух частей работы, а именно, теоретической и практической, которые включают в себя по три подпункта, отвечающие целям написания данной курсовой работы, завершающая часть включает заключение и список использованной литературы.

I. Теоретические аспекты оценки персонала

1 Понятие и сущность оценки персонала

Оценка работы персонала - это целенаправленный процесс определения соотношения качественных характеристик кадров (способностей, мотиваций и особенностей) требованиям должности или рабочего места. Это многоцелевая процедура, которая при правильном применении влияет на оптимизацию ряда бизнес-процессов компании.

Существует следующие виды оценки персонала:

Оценка кандидата при приеме на работу:

Аттестация - текущая, периодическая оценка.

Основными задачами оценки кадра являются определение перспектив роста сотрудника по карьерной лестнице, выявление его трудового потенциала, степени применения его потенциала, соотношение кадра должности, которую он занимает или его подготовленности занять определенное место при приеме на работу.

Также важной задачей оценки персонала является наличие обратной связи - сотрудник должен понимать, как оцениваются результаты его работы, его подготовка к наиболее качественной реализации деятельности со стороны руководства. Процесс оценки персонала должен систематически осуществляться, преимущественно для того, чтобы сами работники могли знать, насколько эффективно они справляются со своей работой. А заодно, что им бы нужно было усовершенствовать в ней по потребности, а руководящий, таким образом сможет по достоинству оценить сильные качества каждого работника, что в результате даст возможность ему правильно и эффективно управлять персоналом и сосредоточить сильные качества каждого сотрудника на конкретную деятельность.

Критерии оценки персонала. Для обретения верных данных, необходимо конкретно и объективно определить показатели, по которым осуществляется оценка. В данном случае необходимо выявить точные и рассчитанные критерии оценки персонала.

Критерий оценки персонала - это граница, за которой положение показателя будет удовлетворять или не удовлетворять поставленным (определенным) требованиям. Подобные критерии могут давать характеристику, как общим ситуациям, равносильных для всех кадров компании, так и специальным нормам труда и поведения для определенного рабочего места или должности.

Можно выделить 4 группы критериев, которые используются в любой компании (с некоторыми изменениями):

профессиональные критерии оценки персонала включают особенности профессиональных знаний, умений, навыков, профессионального опыта работника, его квалификации, результатов деятельности;

деловые критерии оценки персонала содержат такие особенности, как дисциплинированность, ответственность, активность, предприимчивость;

морально-психологические критерии оценки персонала, которые характеризуются честностью, психологической устойчивостью, самооценкой;

специальные (специфические) критерии оценки персонала, которые появляются сущности человеческих качеств и дают характеристику его состояние здоровья, положения в обществе, индивидуальности.

Центральным действующим лицом в оценке персонала выступает линейный руководитель. Он отвечает за объективность и целостность информационной базы, обязательной для текущей периодической оценки, и осуществляет беседу с кадрами, одновременно оценивая их.

Задача отдела подбора персонала, осуществляющего оценку претендентов при приеме на работу, состоит, в частности, в том, чтобы отобрать такого работника, который будет готов достичь ожидаемого компанией результата. В действительности, оценка при приеме - это одна из сторон заблаговременного контроля качества человеческих резервов в компании.

Невзирая на то, что есть огромное количество различных подходов к оценке, все они имеют общий недостаток - субъективность, результат в основном зависит от того, кто использует метод, или того, кого он заинтересовывает в роли эксперта.

Обязательные правила и требования оценки персонала:

объективно -несмотря на чье-либо личное мнение или некоторые взгляды;

надежно - сравнительно свободно от воздействия разных ситуация, обстоятельств (душевно состояния, погоды, прожитых неудач, либо успехов);

точно в отношении работы - оценивается действительный уровень владения умениями - насколько хорошо сотрудник выполняет свою работу;

с реальностью прогнозирования - оценка должна предоставлять информацию о том, к каким видам деятельности и в какой степени сотрудник способен потенциально;

комплексно - рассматривается не только каждый из участников компании, но и взаимосвязи и взаимоотношения в самой компании, а также осуществимость организации в общем;

процедура оценивания и критерии оценки необходимы быть в доступности не узкому кругу экспертов, а доходчивы и очевидны, и оценщикам, и наблюдателям, и собственно оцениваемым;

выполнение оценочных процедур должно не нарушать порядок работы коллектива, а вливаться в единую систему кадровой деятельности в компании, тем самым, действительно способствуя ее изменению и улучшению.

До принятия заключительного решения о выборе претендента на должность, он обязан пройти несколько ступеней отбора:

Предварительную отборочную беседу;

Заполнение бланка заявления;

Беседу по найму (интервью);

Тестирование; профессиональное испытание;

Медицинский осмотр;

Принятие решения.

Таким образом, от того, насколько эффективно построена работа по отбору и оценке персонала, как правило, существенно зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей компании и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

2 Задачи и цели оценки персонала в управлении персоналом

Целью оценки персонала является контроль психологического резерва и профессиональных знаний и умений работника, обязательных для выполнения им назначенных рабочих функций. Оценка персонала - это основание для выработки верного решения во многих отраслях работы, имеющих связь с ресурсами человека:

1.Набор новых работников

2.Организационная работа с кадрами

.Обучение сотрудников

.Организационное планирование и планирование человеческих потенциалов

.Создание условий в отношении компенсаций и льгот

.Вознаграждение(премии) работников

Главные цели оценки персонала в организации:

нахождение лучшей организационной структуры;

улучшение и реформирование системы управления;

диагностирование и организация систем финансового стимулирования;

подтвержденное, системное обучение кадров;

установление, организация кадровых ресурсов;

отсеивание претендентов при приеме на работу;

планирование дальнейшей карьеры работников;

управление производительности персонала

Оценка работы персонала направлена также на достижение конкретных целей:

Административная цель, когда принимается подтвержденное административное решение (повышение или понижение по карьерной лестнице, перевод в другое место, направление на повышение квалификации или обучение, увольнение) на основании результатов оценки работы кадров.

Информационная цель подразумевает то, что и персонал, и руководители имеют возможность приобрести достоверные данные о деятельности. Такие сведения являются очень важными для сотрудника в плане совершенствования своей трудовой деятельности, а руководителям дает право утвердить решение правильно.

Мотивационная цель заключается в том, что оценка, собственно, является наиболее важным способом мотивации поведения людей, так как адекватно оцененные затраты труда будут гарантировать дальнейший рост производительности труд <#"justify">-дать оценку возможности для изменения и уменьшения опасности развития некомпетентных работников;

-сформировать и утвердить затраты на обучение;

-сохранять у работников чувство справедливости и совершенствовать рабочую мотивацию;

-иметь и осуществлять обратную связь с работниками о качестве их трудовой деятельности;

Создавать программы обучения <#"justify">На самих результатах оценки персонала базируется решение следующих проблем в управлении:

Правильный подбор кадров на должность.

Выявление степени действительности соответствия занимаемой ими должности на предприятии.

Эффективное использование возможностей кадров.

Определение вклада сотрудников в конечные результаты работы.

Необходимость повышения квалификации и продвижение работников по карьерной лестнице.

Улучшение устройства аппарата управления.

Модернизация стиля управления.

Таким образом, самые главные цели, которые преследует организация в оценке персонала при приеме на работу, - это важность работника для определенной конкретной компании. При этом эффективней, если сразу найти соответствующего человека, которому будет важно благополучие и развитие организации. Каждый работодатель ищет на работу работника, который «горит» на работе и готов сделать ее качественно. Большие организации предпочитают брать на работу специалистов с опытом. Потому что на их обучение уже не надо тратить время и средства. Такие работники хорошо знают себе цену, а также, каких трудов стоит провести самое простое собеседование. Следовательно, в беседе с ними менеджеры по персоналу или служба кадров задают всего несколько вопросов и изучают рекомендации.

Также стоит сказать о том, что построить систему оценки, которая будет одинаково сбалансирована с точки зрения объективности, точности, простоты и понятности - нелегкая задача для руководства организации. С этим может быть связано действующее в настоящее время разнообразие систем и способов оценки персонала, у каждой части которых есть свои преимущества и недостатки.

1.3 Методы оценки персонала и их классификация

Непременно перед менеджером по персоналу возникает вопрос проведения аттестации персонала. При выборе метода проведения аттестации персонала, необходимо не упускать из виду ее цели, а конкретно: оценка эффективности труда кадров и соотношение их занимаемым должностям, к тому же еще нахождение подающих большие надежды работников для их подготовки и дальнейшего продвижения. Из подобного представления целей аттестации закономерно следует деление процесса аттестации на две части:

Оценка труда

-оценка персонала.

Оценка труда, ее цель - соотнести действительный смысл, качество, размер и полнота и активность работы кадров с планируемыми. Планируемые параметры деятельности работников, в большинстве случаев, предъявлены в планах и программах, технологических картах, деятельности организации. Оценка труда позволяет оценить:

Количество

Качество

-интенсивность труда.

Оценка персонала, ее цель освоить степень подготовленности персонала к выполнению именно рода деятельности, которым он занимается, а также обнаружить степень его возможного потенциала с целью оценки планов роста (ротации), а также создании кадровых мероприятий, обязательных для достижения целей кадровой политики.

Исследование практики управления представляет, что компании используют, как правило, параллельно оба вида оценки труда сотрудников.

Следовательно, проводятся мероприятия, сконцентрированные как на оценку результатов деятельности, так индивидуальных и деловых качеств кадров, оказывающих влияние на достижение этих результатов.

Если говорить об оценке персонала, нужно выделить, что к оценке персонала могут привлекаться как прямые руководители оцениваемых, так и иные начальники, сотрудники, подчиненные, работники кадровых отделов, внешние эксперты и, наконец, непосредственно оцениваемый (самооценка).

Вследствие, простейшей ознакомление с методами оценки персонала всех сотрудников - обеспечение того, что используемые методы предоставят предполагаемый результат.

Все методы оценки делятся на методы индивидуальной оценки персонала, которые организованы на анализе личностных качеств сотрудника, и методы групповой оценки, которые сформированы на соотношении эффективности персонала внутри организации.

Большинство методов оценки, которые применяются на сегодняшний день, сформировались еще в прошлом веке. Но, в следствии эволюции данные методы перенесли существенное изменение.

Итак, рассмотрим наиболее распространенные методы оценки персонала.

)Метод анкетирования

Оценочная анкета характеризуется, как фиксированный набор вопросов и представлений. Тот, кто оценивает - рассчитывает наличие или отсутствие установленных качество у того, кто оценивается, и выделяет нужный вариант.

)Описательный метод оценки

Оценивающему следует обнаружить и дать описание положительным и отрицательным сторонам поведения аттестуемого. Данный метод не предполагает точного закрепления достижений и вследствие этого, часто применяется как приложение к иным методам.

)Метод классификации

Данный метод построен на распределении оцениваемых сотрудников по конкретным характеристикам, от лучшего к худшему с приписыванием им установленного порядкового номера.

)Метод сравнения по парам

В данном методе сопоставляется в группе аттестуемых, занимаемых одну должность, один с другим, вследствие чего подытоживается количество раз, когда аттестуемый становился лучший в своей паре. На основании представленных итогов составляется единый показатель по группе.

Когда происходит сравнение по парам эффективно применять Бланк групповой оценки (Схема 1.1).

На пересечении отметьте фамилию того сотрудника, который в данной паре Вам кажется наиболее эффективным.

Схема 1.1 Бланк групповой оценки

Фамилии сотрудниковИвановПетровСидоровКозловИванов....Петров....Сидоров....Козлов....

Этот метод построен на оценке пропорционального отношения сотрудника занимаемой должности. Данный метод моделирования индивидуальных качеств сотрудника. Один из главных компонентов подобного вида оценки - список вопросов, который необходимо выполнить аттестуемому работнику. Следом за написанием данного списка осуществляется исследование работы с учетом времени, расходуемого работником на утверждение решений, путей реализации предложенных задач. В расчет берется также то, насколько экономично работником эксплуатируются материальные средства. Потом производится оценка указанных в списке характеристик аттестуемого работника по 7-бальной шкале: 7 - очень высокая степень, 1 - очень низкая степень.

Исследование итогов может выполняться либо по соотношению обнаруженных оценок эталонным (образцовым), либо сравнением итогов, представленных от сотрудников одной и той же занимаемой должности.

)Метод заданного распределения

В таком методе лицу, проводящему оценку персонала, поручается дать сотрудникам оценки в рамках предварительно утвержденного (фиксированного) распределения оценок. К примеру:

% - неудовлетворительно 20% - удовлетворительно 30% - вполнеудовлетворительно 30% - хорошо 10% - отлично общая сумма - 100 %

Единственное, в чем предъявляется требование к сотруднику - это скопировать на специальную карточку фамилию сотрудника и ранжировать их по группам относительно с назначенной квотой. Распределение допускают выполнять по различным параметрам (критериям оценки).

)Метод оценки по решающей ситуации

При применении данного метода профессионалы по оценке формируют список представлений "правильного" и "неправильного" поведения сотрудников в часто встречающихся моментах - "решающих моментах (ситуациях)". Такие представления распределяются по разделам относительно с видом деятельности. Затем, лицо, проводящее оценку, подготавливает журнал для записей по конкретному оцениваемому сотруднику, в него он записывает образцы поведения по каждой части. Дальше данный журнал применяется в оценке деловых качеств работника.

Как правило, подобный метод применяется в оценках, утвержденных руководителем, а не коллегами и работниками.

Построен на применении "решающих ситуаций" (См. метод оценки решающих ситуаций), из которых следуют предписываемые индивидуальные от человека деловые и личные качества, которые и оказываются критериями оценки. Оценивающий рассматривает в анкете рейтинга представление того или иного критерия оценки (к примеру, компетентность инженера) и отмечает пометку в шкале относительно с квалификацией подчиненного. Не малостоящий и кропотливый метод, однако, и понятный сотрудникам.

)Метод шкалы наблюдения за поведением

Подобен предыдущему, однако, вместо установления поведения сотрудника в решающей ситуации проходящего времени оценивающий отмечает на шкале количество примеров, когда сотрудник вел себя тем или иным особым образом прежде. Данный метод кропотливый и предписывает значительные финансовые затраты.

)Метод анкет и сравнительных анкет

Содержит комплекс вопросов или представлений поведения сотрудника. Оценивающий выставляет отметку параллельно описанию той стороны характера, которая, на его взгляд, характерна работнику. Либо оставляет пустое место, ничего не проставив. Общее число пометок представляет целостный рейтинг анкеты данного сотрудника. Применяется для оценки руководством, коллегами и работниками.

)Интервью

Подобная методика приобретена службами по работе с кадрами из социологии.

Ниже представлен пример плана интервью с целью оценки человека. В интервью обязательно извлечь сведения о следующих элементах и характеристиках работника:

-сфера, основанная на интеллекте; мотивационная сфера;

-эмоциональность, характер;

-профессиональный и жизненный опыт;

Здоровье;

-причастность к профессиональной деятельности

Начальные годы;

Детский сад;

Школа;

-обучение (начальное, среднее, высшее, профессиональное);

Служба в армии;

-представление к работе на фирме;

Хобби;

-самооценка потенциала, здоровья;

-семейное положение, отношения внутри семьи;

-виды проведения отдыха, досуга.

)Метод "360 градусов оценки"

Подчиненный оценивается своим руководителем, своими товарищами по работе и своими другими. Определенные формы оценки могут меняться, но независимо от этого, каждый оценивающий заполняет идентичный бланк и подытоживание результатов осуществляется при помощи компьютеров, для того, чтобы гарантировать анонимность. Цель этого метода -приобрести в абсолютную в полном объеме оценку аттестуемого.

)Метод независимых судий

Суверенные члены комиссии/независимые (к примеру, 6-7 человек) - задают аттестуемому различные вопросы. Такое мероприятие аналогичен пересекающемуся допросу по различным сферам работы аттестуемого. У судьи имеется компьютер, на котором оценщик нажимает клавишу "+", если ответ правильный и, соответственно клавишу "-", если ответ неправильный. По окончанию процесса программа выдает итоговое решение. Допустима обработка ответов работника, вручную, в таком случае правильность ответов записывается в заранее составленный бланк.

)Тестирование

Чтобы оценить сотрудника допускается использовать разнообразные тесты. Данные тесты делятся на три группы:

-квалификационные, т.е допускающие установить степень квалификации подчиненного;

-психологические, предоставляющие возможность оценить индивидуальные качества сотрудника;

-физиологические, устанавливающие физиологические стороны личности.

Положительные черты тестовой оценки в том, что она дает возможность заработать количественную характеристику по большинству параметров оценки, и предоставляется компьютерная обработка итогов деятельности. Что касается отрицательной стороны - оценивая возможные потенциалы сотрудника, тесты не берут в счет то, как данные способности применяются в практической деятельности.

)Метод комитетов

Оценка осуществляется группой специалистов и направлена на выявление способностей работника, представляющих ему право претендовать на иные должности, а также и на повышение.

Такая методика складывается из следующих этапов:

-работа делится на отдельные части;

-формируется эффективность каждого вида работы в баллах по шкале (например, от-10 до+10), и следовательно устанавливают стадию успеха;

-устанавливаются три списка работ: такие работы, которые можно решить успешно; которые решаются от случая к случаю; и такие, которые никогда не удаются;

-подводится итоговая совокупная оценка.

Оценка в едином виде содержит следующие четыре действия:

-подбор оцениваемых характерных особенностей, показателей работы сотрудника;

-применение различных методов сбора сведений;

-оценочные данные должны предоставлять совокупный образ о подчиненном;

-сопоставление действительных качеств работника с представленными.

Анализируемая совокупность качеств рассчитывается с учетом задач, осуществляемых по должности. Как правило, подобных качеств насчитывается от 5 до 20.

)Метод центров оценки

-При помощи данного метода решаются две задачи:

1.определяются личностные и деловые качества подчиненного, (в большинстве случаев, такой метод применяется для оценки руководящих работников)

2.решается программа персональных тренировок руководителя, дающая возможность расширить и улучшить его умения, поведенческие навыки.

-Тестирование занимает разное количество времени, к примеру, для оценки профессионализма специалиста хватает несколько часов, для менеджера не очень высокого уровня - один день, для менеджеров среднего уровня - около двух-трех дней, и чуть больше для руководителей и управляющих высшего звена.

Представлены некоторые процедуры для оценки:

-Осуществление управленческих действий. Испытуемому на выполнение задания предоставляется два часа, за это время ему необходимо ознакомиться с различными распоряжениями, деловыми бумагами, инструктажами и другими данными, обязательными для отдачи распоряжений по определенным вопросам (технологическим, производственным, кадровым). Так подделывается действительно существующая работа организации. По завершению двухчасового труда над заданием с оцениваемым проводится интервью.

-Анализ проблем в небольшой группе. Данное мероприятие дает возможность определить способность работать в группе. Работника предоставляется материал, с которым надо ознакомиться, самому принять решение по предъявленной задаче и во время групповой дискуссии (40-50 минут) убедить других членов в его правильности. На каждом названном этапе человек оценивается наблюдателями в баллах.

-Утверждение решений. Испытуемых делят на несколько групп (резиденты сопернических организаций). Формируется деятельность компаний на протяжении нескольких лет (3-5лет). Каждый час считается за один год, во время которого решается ряд вопросов и задач. Работа каждого подчиненного оценивается специалистами-экспертами.

-Создание и презентация проекта. Нужно за один час подготовить проект плана развития какого-либо рода деятельности, который в следствии защищается перед членами комиссии.

-Разработка делового письма. Все испытуемые подготавливают деловые письма по различным вопросам и с разных форм: отказ, отмена решения, выражение негативных сведений и прочее. Все оценивается экспертами.

-На практике случается и сопоставление итогов экспертной оценки подчиненного с его самооценкой своего потенциала и деловых качеств. Итоги подобного соотношения должны быть достаточно образцовыми очевидными как для руководства, так и для самого подчиненного.

)Метод деловых игр

Оценка персонала используется в пределах специально созданных деловых игр, направленных на имитацию и развитие. В оценке существуют непосредственно сами участники деловых игр, а также эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры осуществляются, зачастую, на результат, это дает возможность оценить подготовку работников к урегулированию текущих и будущих задач, к тому же характерный и личный вклад каждого члена игры. Такой метод оценки может применяться для установления продуктивной и результативной командной работы кадров.

)Метод оценки достижения целей (Метод управления посредством постановки целей)

Руководитель и работник вместе устанавливают ключевые задачи работы персонала на конкретный срок (год - полгода). Цели и задачи должны быть определенными, достижимыми, но трудоемкими, играть роль, как для профессионального развития кадра, так и для улучшения деятельности фирмы. Созданные цели показывают область ответственности сотрудника и круг его обязанностей на те определенные сроки, обязательные для успеха запланированного результата. Данные итоги должны быть измеримыми хотя бы в процентах. Оценка итогов осуществляется вместе с руководителем и подчиненным на основании специальных стандартов достижения целей, однако руководитель имеет решающий голос при подытоживании результатов.

)Метод оценки на основе моделей компетентности

Модели компетентности характеризуют умственные и деловые качества сотрудника, его мастерство межличностной коммуникации, обязательной для благополучной профессиональной деятельности в пределах действующей в компании корпоративной культуры. Прерывание между обязательным и действующим уровнем компетентности оказывается основой для создания персональных планов профессионального роста. Соблюдение данных планов, устанавливающее выражение в определенных итогах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы.

Таким образом, выбор методов оценки персонала для каждой определенной компании представляется уникальным вопросом, решить который может только руководство этой фирмы, вероятно, имея профессиональных специалистов - консультантов. Аналогично, как и система компенсации, система аттестации обязана брать в счет и отображать ряд компонентов - стратегические цели фирмы, положение внешней среды, культура организации, критерии занятого в ней персонала. В устойчивых компаниях, зачастую, возможно эффективное применение традиционных методов оценки; для активных фирм, существующих в условиях изменяющейся внешней среды, наиболее характерны нетрадиционные методы. При выборе метода оценки персонала, следует обратить особое внимание на ее связь с другими системам управления персоналом - компенсации, бизнес-планирование, проф. обучение, для того, чтобы добиться эффективного результата и уклониться от конфликтов и противоречий.

оценка персонал аттестация

II. Применение оценки персонала в организации

1 Краткая характеристика ресторана Кавасаки

Сеть ресторанов Кавасаки расположена в г.Калуга, ул.Баррикад 137 а, ул.Достаевского 27, ул.Сквер Мира 4/1.

Кавасаки - сеть ресторанов, суши-баров, соответствующих модным концепциям ресторанного бизнеса в Калуге, пользующиеся немалым спросом у горожан. Оригинальная атмосфера, безукоризненный персонал и богатый выбор блюд в меню - делают местечко довольно популярным как среди студентов, так и среди семейных пар «со стажем» . В суши-баре Кавасаки Вы можете согреться запеченными роллами, пикантными супами, ВОК, горячими блюдами, пиццей, а также попробовать новинки среди традиционных роллов, суши и десертов. Не желаете покидать квартиру или ожидаете в гости друзей и родственников? Кавасаки осуществит доставку готовой еды в точно указанный Вами час. Кроме того, доставка Кавасаки дарит своим клиентам бонусы и скидки и проводит многочисленные акции.

Со времени открытия ресторана до сегодняшнего времени заведение стремиться поддерживать достойный уровень обслуживания с неизменно высоким качеством приготовления различных блюд.

Характеристика ресторана Кавасаки по адресу ул.Достоевсеого 27:

заведение рассчитано на 40 посадочных мест;

режим работы: понедельник-четверг с 10.00 до 02.00, пятница, суббота, воскресение с 10.00 до 03.00;

ресторан рассчитан на потребителей со средним и высоким уровнем дохода.

зал ресторана оборудован несколькими плазменными панелями, на которых демонстрируются различные музыкальные, развлекательные и спортивные каналы;

интерьер ресторана представлен в японском стиле, а именно японский минимализм в интерьере, в данном случае контрастные тона (красный, черный), гравюры, кимоно, японская атрибутика, перегородки, чайные церемонии и т.д;

имеется бесплатный выход в интернет (wi-fi);

обслуживание производится официантами.

Руководство организацией общепита формируются на единых правилах структуры управления процесса создания. Задачи управления, сравнительно выделенные стороны руководящей деятельности, предоставляющие возможность осуществления руководящего влияния. В деятельности управления выясняется сущность руководства как процесса, отображается тип управленческой деятельности, служебные функции, утвержденные за конкретным структурным отделением или сотрудником, установление и утверждение определенной организации, обладающей правом принимать управленческие решения.

Орган управления ресторана Кавасаки предстает в виде слаженно организованного объединения связанных между собой элементов, находящихся в прочных отношениях, гарантирующий их дальнейший рост и деятельность как нераздельного целого.

Комплекс управленческих элементов в структурном подразделении управления становится в точном подчинении и предоставляет связь между системой управления и контролируемой самой системой.

К элементам управления следует отнести структурные отделения, а так же некоторых специалистов, исполняющих должностные обязанности в руководстве, либо какую-либо часть.

В ресторане Кавасаки линейная организационная структура управления. Характеризующаяся тем, что деятельность и продвижение административных решений (управления) и сведений распространяются от линейного менеджера (исполнительного директора) посредством управляющих структурных отделов. При линейном управлении любой элемент структуры (звено) и подчиненный располагают одним управляющим, благодаря которому по одному пути следуют все пути управления. Следовательно, управленческие элементы отвечают за итоги своего функционирования (работы) (рисунок 1.1).

Рисунок 1.1 Организационная структура управления ресторана «Кавасаки»

Разбирая организационную структуру управления ресторана, можно заметить отсутствие в организации кадрового отдела, всеми вопросами, касающимися подбора персонала, занимается исполнительный директор.

Для создания плана и проведения аттестации персонала ресторану следует заинтересовать внешнюю кадровую организацию.

2 Методы оценки персонала в ресторане

В ресторане Кавасаки оценка качеств работников проводится при помощи применения таких методик, как распределение сотрудников по профессиональной принадлежности в организации, оценка делового потенциала работника и индивидуальная оценка каждого сотрудника и производственный процесс.

Также в организации существуют квалификационные процентные показатели распределения сотрудников по должностям, от которых зависит их заработная плата. Так как у сотрудников, занятых полностью на производстве, то есть у сушистов, официантов и барменов, а также у администраторов заработная плата считается по почасовой ставке, то компания дает им возможность получения в конце месяца доплат за выполненный бюджет ресторана. У директора ресторана фиксированный оклад, и его премия зависит о того, насколько процентов в месяце ресторан превысил или не превысил заданный план. Генеральный директор получает процент от прибыли в целом.

Ресторанный бизнес подразумевает обязательный факт и доказательство особых, отдельных сведений и навыков по части общепита. Вследствие этого, в ресторанах сети Кавасаки отдельный интерес проявляется процедуре оценки персонала. Оценка проводится менеджером ресторана Кавасаки, который дает оценку степени навыков, приобретенных в период подготовки, и утверждает решение о зачислении на работу или не зачислении.

При положительном решении и принятия на должность, все стажеры поднимаются в должности до сушиста, соответственно увеличивается заработанная плата на 10%.

На каждого зачисленного работника оформляется персональная карточка - документ, в котором отображаются все личные сведения о работнике и находятся все типы документов, которые содержат итоги работы сотрудника (сведения и штрафы, выговоры, награды, премии). В ресторанах сети Кавасаки у любого работника в персональной карточке есть контрольный лист наблюдения (клн). В нем отображается оценка деятельности работника по каждому специальному положению ресторана (в %-ом соответствии).

Сушисты ресторана Кавасаки постепенно учатся деятельности на двух основных позициях: работа на кухне, обслуживание на стойке (прилавок).

Особую важность и значимость при подготовке и осуществлению процесса аттестации отдают оформлению контрольных листов наблюдений, так как в данных листах содержатся сведения следующего направления:

качество, проделанной работы на всех позициях работы персонала ресторана,

точность и правильное выполнение работы;

точное соотношение дресс-кода работника правилам, стандартам ресторана Кавасаки;

оценивание рабочих показателей.

Контрольный лист наблюдения на работника ведется менеджером. Во время всего рабочего дня менеджер смотрит за работой персонала и в конце дня преподносит сотрудникам КЛН на подпись, обосновывая все замечания и требования к деятельности, которые определил проверяющий. В контрольном листе наблюдения выставляется оценка в %-ном отношении, отображающая качество, осуществляемой работы за период контроля. Степень средней оценки, посчитанная, как отношение суммы всех оценок на их количество КЛН, воздействует на итоги оценки персонала. Если имеются разногласия, касающиеся оценок, то составляют акт о несогласии сотрудника, данный акт предоставляется директору ресторана Кавасаки.

Процедура проведения оценки персонала в ресторане Кавасаки осуществляется в 2 этапа:

проведение аттестации работников, на которой комиссия проводит исследование и осведомляет работников об итогах должностной деятельности с формированием характеристики на работника, проходящего аттестацию;

обобщение результатов, содержащееся в оценке качественной работы, деятельности аттестуемого сотрудника на положении соотношения профессиональным правилам, требуемым к занимаемой должности.

По результатам оценивания комиссия объявляет свою оценку работе сотрудника, подразумевающая последовательность из 4-ех уровней и отображающая уровень деятельности персонала по результатам работы за текущий период аттестации. На положении выставленной оценки комиссия утверждает решение об увеличении оклада сотруднику или установлению для него испытательного срока. Система оценок и их характеристика отображены в таблице 1.1. Оценки выставляются в персональную карточку сотрудника.

Таблица 1.1 Система оценок персонала ресторана «Кавасаки» и их характеристика.

Уровень оценкиПроцент увеличения оклада сотрудника,%.Характеристика деятельности,за время предыдущей аттестацииA6Отличные показателиB4Хорошие показателиC2Удовлетворительные показателиDНазначение испытательного срокаНеудовлетворительные показатели

При выставлении оценки членами комиссией в ресторане Кавасаки исследуются все обстоятельства, оказывающие влияние на утверждение комиссией решения о результате. К данным обстоятельствам относятся:

степень средней арифметической оценки КЛН;

факт или отсутствие несоблюдения процесса коммерческого и технологического характера;

факт или отсутствие замечаний дисциплинарного характера;

характеристика отметок, записанных в книге жалоб и предложений.

Анализируя данные по таблице 1.1 можно понять, что в случае выставления оценки D, данная оценка ставится за серьезные нарушения в работе, сотрудником за время оценивания, ему повторно устанавливается испытательный срок - 2 месяца. Данный способ позволяет увидеть соответствие сотрудников занимаемым должностям.

В случае отсутствия на процедуре оценки персонала без уважительных причин комиссия имеет право провести испытание без сотрудника.

В конечном итоге обобщенная постоянная цель оценки персонала в Кавасаки - повышение эффективности организации в целом посредством повышения квалификации ее работников. В любом случае, процесс оценки нужно рассматривать как мероприятие, которое должно принести пользу всем участникам, а не как форму служебного контроля или дисциплинарную проверку работников (что, к сожалению, бывает очень часто).

Следующие методы оценки персонала

Среди методов оценки ресторанного персонала наиболее применяемы следующие методы: наблюдение, эксперимент, анализ деятельности, биографический метод и анкетирование (тестирование).

В положении современного ведения ресторанного бизнеса, не все из них пропорционально эффективны. Например, ответы к различным тестам работники организаций могут легко скачать в интернете. Однако, совместное и грамотное использование данных методов дает возможность помочь сформировать объективное представление. Из опыта множеств компаний, как правило, несколько видеокамер, расставленных в необходимых местах, уменьшают шанс злоупотреблений почти на 20 процентов. А, например, такая нехитрая вещь, как эксперимент (программа "Таинственный гость, покупатель" или контроль сервиса и соблюдения образцов) во многих заведениях, где применяют данный способ, экономит до 35 процентов выручки, которая в другой ситуации могла бы быть потерянной для руководителя. Исследование (анализ) деятельности помогает в обнаружении недобросовестных администраторов (контроль журнала резервирования столов) и поваров (контрольное взвешивание порций и т.д.). Как бы то ни было, следует точно понимать: даже если руководитель обнаружил что-либо, отклоняющееся от нормального курса, не стоит спешить обвинять персонал в недоброжелательстве, либо махинациях. Причиной может послужить - банальное отсутствие профессиональных навыков с его стороны.

Рассмотрим подробнее методы, используемые в ресторане Кавасаки:

.Наблюдение - один из практичных методов, база успеха которого - в определенной направленности. Как правило, для наблюдения применяют несколько видеокамер, которые в режиме реального времени (или предпочтительнее в режиме записи, однако это гораздо затратнее) записывает обслуживание посетителей в зале и баре. В Кавасаки видеокамеры установлены еще и на кухне. Положительная сторона такого метода - в объективности, отрицательная - в нужде регулярного контроля. Еще один минус метода наблюдения - риск ошибки в верификации (подтверждении). Ведь, человеческий мозг устроен таким, что, порой, мы видим и слышим то, что хотим увидеть и услышать (сознательно и подсознательно пытаемся найти доказательства своим подозрениям).

Проанализировав все плюсы и минусы данного метода, руководители вести наблюдение не все время, а в конкретные моменты - в часы повышенной загруженности зала. В данной ситуации, необходимо заблаговременно построить для себя некий план и конкретно точно придерживаться его.

.Эксперимент - это в некоторой степени провокация. Для проведения эксперимента в ресторане Кавасаки применяется исследование "Таинственный гость" ("Таинственный покупатель"). При необходимости выявить склонности того или иного сотрудника к несоответствующему поведению, создается подходящая ситуация.

В ресторане Кавасаки данный метод «Тайный гость» дает возможность:

-Улучшить качество обслуживания гостей

-Увеличить доход ресторана

-Определить проблемные зоны в деятельности ресторана

-Увеличить количество постоянных гостей

-Уменьшить риск потери гостей

-Повлиять на эффективность работы сотрудников

-Усовершенствовать систему мотивации персонала

.Следующий метод, применяемый в ресторане Кавасаки - исследование продуктов деятельности, а именно, дневниковые записи, отчеты, книги журналов. А также, анализ фактического положения (уменьшение закладок некоторых ингредиентов или веса порций). В данном случае, рестораторы Кавасаки максимально внимательно относятся к товароведческой составной ресторанного бизнеса. Так как, к примеру, шотландский лосось, используемый в приготовлении большинства блюд данной кухни, норвежский и тот, который выловлен у нас, по цене и качеству определенно отличаются. И если не проводить анализ продуктов деятельности, повара, склонные к мошенничеству, могут воспользоваться подобной профессиональной ошибкой со стороны руководителя, выдав один продукт за иной, а разницу положив в свой карман.

3 Анализ результатов оценки персонала в ресторане Кавасаки

Заметное преимущество созданной и установленной системы оценки персонала в том, что она имеет положительный экономический эффект. Главным результатом проведения данной оценки становится приказ о начислении заработной платы сотрудникам.

Профессиональное решение по итогам оценки персонала о начислении заработной платы работникам эффективно, так как представляется стимулом для рационального и эффективного производственного процесса, что, непосредственно, увеличило прибыль ресторана. Что относится к социальным аспектам эффективности кадрового решения, то работники получили премии за свой труд в рамках собственных заслуг, что в свой черед не вызвало каких - либо противоречий и конфликтов, как при попытке оценки потенциала и индивидуального вклада.

Что касается анализа метода наблюдения, осуществляется контроль над оцениваемым сотрудником в неофициальной и в профессиональной обстановке методами моментных наблюдений рабочего времени. Работника исследуют со стороны, без вмешательства в его трудовую деятельность.

Преимущества этого метода:

дает возможность, увидеть оперативность принятия решений;

также есть возможность наблюдать за отношениями работников в коллективе и деятельности в совокупности;

предоставляет оценить его индивидуальные качества.

Недостатки метода:

субъективный взгляд и позиция наблюдателя;

отсутствие полной возможности дать оценку профессионально -квалификационного уровня;

требует больших затрат времени.

Что касается применяемого в данном ресторане метода эксперимента «Тайный покупатель», можно также отметить свои плюсы - это получение независимого экспертного мнения о качестве предоставления обслуживания в ресторане.

В компании на данный момент очевидна не только нехватка программных средств оценки персонала, но и полное отсутствие компьютерных программ поддержки принятия управленческих решений в области управления человеческими ресурсами. Имеющиеся программы как "1С - Кадры", "БОСС - Кадровик" и т.д. по большей степени сосредоточены на решении преимущественно учетных и юридических вопросов, но никак не управленческих. Вероятным следствием определенной проблемы является существенная недооценка в нашей стране важности человеческого состояния, ресурса, как значимого в постиндустриальной среде фактора производства и в конкурентной преимущественности фирмы.

К очевидным «минусам» системы методов в целом следует отнести слабую заинтересованность персонала в оценке их потенциала и индивидуального вклада посредством тестирования и анкетирования. Прежде всего, увеличение состава сотрудников, оценивающих подчиненного, возникло причиной целого ряда конфликтов между ним и его сотрудниками, подчиненными, связанных с объективностью оценки. Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить и, самое главное, объяснить оцениваемому человеку, также может стать источником обид и конфликтов.

По итогам анализа оценки персонала ресторана Кавасаки предлагается улучшать методы проведения оценки кадров, в том числе, за счет уточнения и разнообразия критериев оценок.

Критерии оценки - это ключевые параметры, по которым будет оцениваться деятельность сотрудника. Методы разработки системы критериев оценки разнообразны, каждое предприятие выбирает их самостоятельно и закрепляет этот выбор в своих Положениях об аттестации.

В плане совершенствования оценочной процедуры, в первую очередь, необходимо привести в соответствие с функциями оценки, основными направлениями формирования модели эффективного сотрудника все основные элементы оценки, а именно: извещение об оценке, процедуру оценки, письменные характеристики и решение оценочной комиссии.

Заключение

В ходе написания курсовой работы было представлено понятие оценки персонала - это целенаправленный процесс определения соотношения качественных характеристик кадров (способностей, мотиваций и особенностей) требованиям должности или рабочего места. Это многоцелевая процедура, которая при правильном применении влияет на оптимизацию ряда бизнес-процессов компании.

Раскрыты главные цели и задачи проведения оценки персонала, виды и критерии оценки, представлены методы оценки персонала; рассмотрены конкретные применяемые методы оценки персонала ресторана Кавасаки.

Первая глава курсовой работы посвящена выявлению теоретического материала, касающегося проведения оценки персонала организации.

Задачей оценки персонала являются определение перспектив роста сотрудника по карьерной лестнице, выявление его трудового потенциала, степени применения его потенциала, соотношение кадра должности, которую он занимает или его подготовленности занять определенное место при приеме на работу. А также важной задачей оценки является наличие обратной связи.

В заключении можно сказать, что оценка персонала практична не только для работодателя, но и самим сотрудникам данная проверка предоставляет шанс и право увеличить уровень оплаты труда и пройти по карьерной лестнице дальше. Работодателю же данная процедура предоставляет возможность оценить продуктивность деятельности работников и улучшить рабочий процесс, организуя персоналу в дополнение, вспомогательные стимулы для повышения квалификации.

Практическая часть курсовой работы посвящена исследованию и анализу методов оценки персонала в ресторане Кавасаки. Для оценки персонала существует большое количество методов. Для каждого из которых свойственны свои характеристики, по своему индивидуальные и характерны для определенной ситуации, фирмы, рода деятельности в большей или меньшей степени. Также у каждого метода есть свои «плюсы» и «минусы», следовательно, прежде, чем проводить оценку персонала руководителю и членам экспертной комиссии необходимо изучить их достаточно хорошо и определить максимально подходящий для данной компании.

Также, во время исследования организационной структуры компании обнаружено, что в ресторане Кавасаки отсутствует своя кадровая служба, и вопросами кадров занимается сам исполнительный директор ресторана. Следовательно, для разработки положения об оценке персонала, компании необходимо заинтересовать внешнюю кадровую организацию.

Оценка персонала проводится на каждой организации с целью определения дальнейшего трудового потенциала сотрудников и эффективности организации в целом.

Список использованных источников

Учебники и учебные пособия

Аширов Д.А. Управление персоналом [Текст] / Д.А. Аширов - М.: АЛЬФА-КНИГА 2009. -193 с.

2.Базарова Т.Ю. Управление персоналом: Учебник для вузов [Текст] / Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М: ЮНИТИ, 2010. -560 с.

Егошин А.П. Управление персоналом [Текст] / А.П. Егошин - Нижний-Новгород: 2010. - 720с.

Иванова-Швец, Л.Н. Управление персоналом. Учебно-методический комплекс [Текст] / Л.Н. Иванова-Швец, А.А. Корсакова, С.Л. Тарасова - М.: Изд. центр ЕАОИ. 2008. - 200 с.

Кабушкин Н.И. Основы менеджмента / 11-е изд., испр. [Текст] / Н.И. Кабушкин. - М.: Новое знание, 2009. - 336 с.

Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. пособие [Текст] / А.Я. Кибанова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 365 с.

Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация [Текст] / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Экзамен, 2010. - 416 с.

Макарова И.К. Управление персоналом [Текст] / И.К. Макарова М.: ИМПЭ им. А.С. Грибоедова, 2012. - 98 с.

Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента [Текст] / И.К. Макарова М.: Дело, 2012. - 232 с.

Маслов Е. Управление персоналом предприятия: учебное пособие [Текст] / Е. Маслов. - М.: Юнити-Дана, 2011.

Максимцова М.М. Менеджмент малого бизнеса [Текст] / М.М. Максимцова, В.Я. Горфинкеля. - М.: 2013. - 269 с.

Македошин А.А. Организация труда персонала [Текст] / А.А. Македошин, Э.Б. Молодькова, С.А. Перешивкин, О.А. Попазова. - СПб.: СПбГУЭФ, 2011. - 188 с.

Одегов Ю.Г. Мотивация персонала / Практические задания [Текст] / Ю.Г. Одегов. - М.: Проспект2010. - 640 с.

Стаут Л. М. Управление персоналом. Настольная книга менеджера [Текст] / Л. М. Стаут. - М.: Добрая книга, 2010. - 536 с.

Интернет-ресурсы

Володина Н., Иванова С., Кий Т. и др. Оценка персонала,

17.Бланкер. Ру

Весь общепит России Аттестация персонала. Часть первая

Ресторан и гостиницы

Стаут Л.М. Управление персоналом. Настольная книга менеджера [Текст] / Л.М. Стаут. - М.: Добрая книга, 2010. - 536 с.

Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях [Текст] / С.А. Шапиро, О.В. Шатаева. - М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2010. - 400 с.

Hr-portal. Сообщество hr- менеджеров. Положение об аттестации персонала: юридические тонкости

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Что такое оценка персонала?

Оценка персонала – оценка существующего состояния знаний, умений, навыков персоналом компании с целью проектирования и разработки мероприятий по их оптимизации.

Цель оценки персонала на предприятии – проведение целенаправленных и согласованных изменений текущей системы управления персоналом, которые должны обеспечить повышение производительности труда, качества продукции, культуры производства (эксплуатации и обслуживания оборудования), корпоративной культуры и пр..

Цели оценки в «широком» использовании процедуры

• Прием на работу, конкурс на замещение вакантной должности
• Формирование кадрового резерва
• Ротация кадров
• Определение готовности персонала к изменениям при реорганизации
• Сокращение штата
• Определение потенциала развития
• Определение потребности в обучении
• Формирование системы мотивации при поощрении

Цели оценки в «узком» использовании процедуры:

• Оценка текущей деятельности сотрудников.
• Согласование целей на следующий период.
• Развитие персонала.
• Административные решения
• Помочь руководителям подразделений компании оценить кадровые ресурсы и эффективность их использования.
• Помочь сотрудникам понять требования к их должности и получить возможность узнать, в чем конкретно они этим требованиям соответствуют, а что необходимо развивать.
• Данные оценки призваны оказать содействие в принятии стратегически важных решений, совершенствовать организационную структуру и проводить корректировку должностных обязанностей.
• Оценка позволяет ответить на вопросы: «Чему учить?», «Как учить?», «Кого учить?», спланировать обучение для определенных сотрудников, выявить наиболее перспективных из них, в развитие которых будет рентабельно вкладывать средства компании.
• Проведение оценки должно помочь сделать отношения в коллективе компании более деловыми и прозрачными; исключить недопонимание между руководителями и подчиненными.

Внедрение системы аттестации и оценки профессионально-важных качеств, является важным механизмом системы управления персоналом, позволяющим контролировать состояние профессиональной подготовки, функциональных навыков работников предприятия. Реализация комплексного механизма аттестации и оценки работников предприятия, позволяют применить широкий спектр инструментов материального и административного стимулирования, профессиональной и личностно-социальной мотивации

Оценка персонала компании является основой для:

• Системы материального и нематериального стимулирования персонала
• Системы подбора и адаптации персонала
• Системы обучения персонала
• Системы развития персонала
• Формирования и работы с кадровым резервом
• Самомотивация и развития лидерских качеств персонала
• Системы улучшения производственных показателей

Опираясь на многолетний опыт проведения оценочных мероприятий экспертов компании A-Range Solutions, для внедрения комплексной системы оценки персонала мы предлагаем Вам провести ее четкую регламентацию, обеспечив соответствующие процедуры и документы, что позволит минимизировать личностные и субъективные факторы при оценке персонала. При этом имеет смысл сразу развивать два направления оценки: официальную аттестацию (в соответствии с требованиями законодательства один раз в три- пять лет) и квалификационную оценку для определения направлений развития персонала и его мобилизации, анализа результатов его деятельности, акцентирования внимания на недостатках и существующих проблемах (ежегодно). Кроме того, необходимо упорядочить и регламентировать процедуру оценки кандидатов на вакантные должности.

Когда появляется необходимость оценки персонала?

Еще до начала разработки и внедрения системы оценки персонала для четкого измерения качества и количества труда в процессе оценки целесообразно ответить на несколько вопросов:

• Как измерить показатели? Как построить шкалу оценки?
• Как собрать достоверную информацию, для того, чтобы построить оценку?
• Кто будет оценщиком? Достаточно ли компетентности оценщикам для проведения процедуры оценки?
• Что делать с нестабильностью процессов?
• Как быть с неизмеримостью ряда важнейших сторон?
• Как избежать «базарных отношений, «люблю – не люблю», привязки к оплате каждого шага?
• Как связать оценку с фондом заработной платы в условиях неопределенности будущих выплат начиная от «пилотного проекта» до внедрения во всей компании, избегая перерасхода ФОТ?

Чаще всего предприятие задумывается о разработке и внедрении системы оценки персонала, если:

• Есть стабильная текучесть персонала
• Отсутствует система оценки персонала в компании в принципе
• Необходимо принять управленческое решение в сфере HRM компании.
• Планируются инвестиции в развитие ключевых направлений деятельности предприятия
• Планируется (или уже произошла) смена управленческой команды компании
• Ожидается (или уже произошла) смена стратегических целей компании
• Необходимо формирование проектной команды для решения стратегической бизнес задачи
• Правовые основания перемещений сотрудников внутри компании весьма приоритетны
• Сокращение штатной численности, штатной структуры
• Вводите оптимизационные процессы на предприятии
• Готовится реструктуризация предприятия
• Формирование плана обучения персонала компании требует понимания уровня компетентности персонала
• Требуется формирование плана развития персонала и формирование кадрового резерва на предприятии
• Прослеживается тенденция падения показателей дисциплины труда
• Заметно снижение производительности труда
• Наблюдаются постоянные конфликтные ситуации
• Зафиксированы обращения сотрудников с жалобами в инспектирующие органы
• «Созрела» необходимость формирования или изменения системы стимулирования персонала на предприятии.

Какие методы оценки персонала есть?

• Анализ документов — изучение резюме, письменных рекомендаций, отзывов, документов об образовании и пр. Оценивается достоверность представленных данных (образование, квалификация, опыт работы, обязанности, функции, достижения).
• Анализ установленных стандартов и нормативов — существуют определенные требования к процессам внутри компании, такие как нормативы и требования к качеству продукции, технологические схемы производства. Персонал в компании придерживается установленных процедур, норм по выработке и производству. Под данные требования разрабатываются стандартные оценки.
• Психологическое тестирование — позволяет получить в количественной и описательной форме результаты оценки личностных черт. Количественные результаты позволяют сравнивать сотрудников по определенным качествам. Провести оценку с помощью личностных опросников может специально проинструктированный специалист, а обработать результаты и дать рекомендации — только специалист, знающий, как пользоваться конкретным опросником.
• Оценка рабочего поведения и оценочное собеседование
• Профессиональные тесты — разрабатываются под конкретную должность и тестируют ключевые для нее знания и навыки. Создать их может непосредственный руководитель для оценки сотрудников своего подразделения, а также внешние эксперты консалтинговых компаний, профильные специалисты.
• Метод «бизнес-эссе» — з а определенное время оцениваемый должен описать существующую реально проблему, предложить алгоритм решения проблемы/задачи. Данный метод оценки позволяет выявить наличие комплексного подхода к решению задач, стратегическое виденье.
• Шкалы оценки — характеризуют желательные параметры навыков и компетенций и описание каждого деления этой шкалы. Шкалы выбираются под конкретную систему оценок.
• Ранжирование – сравнительный анализ персонала внутри подразделения и между подразделениями компании, построение «цепочки» рейтинга по заранее разработанным критериям.
• Оценка по компетенциям — набор индивидуальных характеристик, выраженных в поведенческих индикаторах и определяющих качество выполняемой работы на данной должности в данной организации
• 360 градусов — это получение данных о действиях сотрудника в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах. Информацию при этом, получают от людей, которые общаются с этим человеком на разных уровнях: начальника, коллег, смежников, подчиненных, клиентов.
• Assessment-centre — Комплексный метод оценки компетенций, является множественным процессом оценки, отражающемся в 5 основных свойствах: группа участников выполняет разнообразные упражнения под наблюдением команды обученных наблюдателей, которые оценивают каждого участника по набору заранее определенных, непосредственно связанных с работой образцов поведения. Решения принимаются путем совместного обсуждения всех полученных данных
• Управление по целям (MBO от Management by Objectives) — начинается с совместного (сотрудник и его руководитель) определения ключевых целей сотрудника на определенный период (от 6 месяцев до 1 года). Таких целей должно быть немного и отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период и быть: конкретными, измеримыми, достижимыми, значимыми, ориентированными во времени.
• KPI (Key Performance Indicators) – оценка по ключевым показателям эффективности — чтобы данный вид оценки работал не только на контроль результатов, но и на повышение эффективности деятельности сотрудников он должен, с одной стороны, учитывать стратегические цели компании, с другой — быть ясным и понятным для каждого сотрудника.
• Кадровый аудит — диагностика настоящего состояния человеческих ресурсов и эффективности функционирования системы управления персоналом на предмет соответствия стратегии, целям и задачам, стоящим перед Вашим предприятием, выявление зон риска и зон развития
• Аттестация — это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности
• Тест – кейсы — это структурированное описание экономической, социальной или рабочей ситуации, предлагаемой для ее анализа и поиска возможных решений в целях обучения или оценки испытуемых по заданным параметрам. Определение актуального состояния профессиональных знаний, умений, навыков в предметной области и уровня выраженности профессиональной предметной компетентности и личностных свойств.

Как проходит оценка персонала?

Стандартный список работ, которые проводят эксперты консультанты компании A-Range Solutions:

• установочная встреча с заказчиком. Определение проблемной ситуации
• предварительная оценка условий проведения работ по оценке персонала: утверждение цели и задач, сроков, трудоемкость выполнения работ, а также бюджет и состав команды экспертов — консультантов. При определении стоимости работ сумма проекта сопоставляется с ожидаемым эффектом от внедрения мероприятий по совершенствованию системы подбора и адаптации персонала
• формирование и согласование плана работ, утверждение контактных лиц со стороны заказчика
• определение и утверждение методической части, в том числе выбор методов и инструментов оценки. Включает в себя работу по изданию внутренних распоряжений, приказов, регламентирующих данную работу в соответствии с ТК РФ, личное извещение оцениваемых сотрудников перед началом проведения оценки.
• получение от заказчика разрешения на сбор и обработку информации, проведение собеседований с персоналом предприятия. Сбор, систематизация информации. При необходимости, по предварительному согласованию с заказчиком, экспертами – консультантами компании A-Range Solutions разрабатываются анкеты, опросные листы.
• разработка и утверждение структуры оценки персонала. Для реализации данных работ важно, чтобы заказчик предоставил проверенную, отражающую проблему исследования, достоверную информацию, обеспечив сопоставимость данных.
• проведение собственно процедуры оценки
• разработка рекомендаций по результатам проведенной работы, формируется предварительный проект отчёта проведенных работ для обсуждения и согласования с заказчиком.
• формирование итогового отчёта. Описывается весь ход работ по проведению оценке персонала предприятия, полученные результаты, а также выводы и рекомендации.
• выбор экспертов, реализующих внедрение результатов оценки персонала на предприятии.

Что в результате?

В зависимости от целей, задач, проблематики, Вы приобретаете систематизированный структурированный взгляд на состояние человеческих ресурсов в Вашей компании:

• понимание текущего состояния знаний, умений, навыков персонала компании
• соответствие квалификационного уровня человеческих ресурсов стратегическим и тактическим задачам компании
• оценка профессионального вклада сотрудника(ов) в эффективность деятельности компании
• соответствие квалификационного уровня сотрудников уровню их вознаграждения
• соответствие должностных обязанностей сотрудника (ов) с зоной возложенной ответственности
• функциональный дисбаланс предприятия (в разрезе человеческих ресурсов)
• зоны развития и зоны риска человеческих ресурсов Вашей компании
• анализ управленческого состава предприятия (в разрезе HRM)
• анализ существующих процедур, регламентирующих систему оценки персонала
• описание возможных правовых рисков (возникновение трудовых споров, штрафных санкций со стороны инспектирующих органов) с ссылкой на нормативный правовой акт
• рекомендации по устранению нарушений
• приоритетность задач в последующей работе с системой оценки персонала
• план работ по внедрению результатов оценки персонала на предприятии.

Оценка персонала – это система выявления характеристик работников, направленная на повышение эффективности работы коллектива.

С понятием оценки персонала разобрались. В целом все ясно, скажете Вы. Но что с этим делать?

И для начала предлагаю выяснить, всем ли необходим мониторинг персонала. Для этого рассмотрим ситуации в которых без него обойтись нереально:

1. Появление текучки кадров;
2. Отсутствие системы оценки работы в компании;
3. Принятие управленческих решений в кадровой политике;
4. Повышение уровня конфликтности в коллективе;
5. Выявление жалоб со стороны работников на условия труда;
6. Отсутствие у сотрудников;
7. Расширение или обновление штата управленцев компании;
8. Изменение компании на рынке;
9. Изменения в кадровой структуре компании;
10. Укрепление позиций компании за счет кадрового резерва.

Знайте, если Вы находитесь в одной из таких ситуаций, двигаться и развиваться далее, без оценки текущего кадрового состава просто не получится.

Интересно. Каждый третий наемный сотрудник хочет четко понимать перспективы своего развития внутри компании.

Главная прелесть оценки

И для того, чтобы лучше разобраться, с чем это едят, далее расскажу про ключевые цели и задачи при оценке персонала:

1. Аудит. Выявить сильные и слабые стороны сотрудников, и использовать их на благо компании;
2. Обучение. Сформировать план обучения и всестороннего развития каждого в коллективе;
3. Повышение. Сформировать адекватные условия и критерии для продвижения по карьерной лестнице;
4. Обратная связь. Получать непрерывный фидбэк от служащих о качестве и условиях их работы;

И еще аудит поможет определить текущее состояние Вашей компании и сформировать план ее развития. К тому же, если Вы систематически будете оценивать персонал, и учитывать цели оценки персонала, то развитие станет постоянным.

Развитие! Как здорово!

Виды оценки персонала

Переходя к критериям оценки, мы с Вами не можем оставить в стороне такой важный момент, как вид оценки.

Поэтому прежде чем я предоставлю Вам длинный список критериев оценки, разберемся с ее видами.

1. По занятости

Оценивать можно как уже работающий персонал, включая фрилансеров, так и новый. И об этом подробнее.

1.1 Аттестация текущего персонала

Если кратко, в этом виде оценки Вам нужно ответить всего на два вопроса: “Насколько экономически выгоден Вам тот или иной сотрудник?”, “Приносит он больше прибыли или издержек в компанию?”.

Причем как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Все зависит от ситуации, в которой требуется мониторинг.

Поверьте, Вы совершенно иначе взглянете на одного и того же служащего при необходимости сокращения штата или при открытии нового направления.

1.2 Оценка при найме

Этот вид оценки несколько сложнее предыдущего. Тут от Вас требуются “навыки ясновидения”. Шучу, конечно. Но только, чтобы передать суть.

Вы ничего не знаете о кандидате, Вам приходится судить лишь по резюме и рекомендациям. Поэтому здесь к критериям стоит подойти тщательно, и достаточно хорошо испытать кандидата, чтобы не ошибиться с выбором.

Пользуйтесь в этом вопросе золотым правилом, автора которого я, к сожалению, не помню. А звучит оно так: “Принимайте на работу медленно, а увольняйте быстро!”

2. По планированию

Оценка может проводится систематически, по определенному графику, и по необходимости, в зависимости от ситуации.

2.1 Плановая

Такой вид подходит в ситуации формирования плана продвижения специалистов по карьерной лестнице.

И также подойдет для формирования целостного представления о компетенциях команды при планировании новой стратегии компании или работе в условиях высококонкурентного рынка.

При плановой оценке сотрудник имеет возможность подготовиться, изучить вопросы и восполнить пробелы. А главное – он будет понимать, что аттестация может повлиять на его позицию в компании и систему мотивации.

2.2 Разовая

Если Вам требуется срочно принять управленческое решение, например, о сокращении штата.

Определенный срез для оценки Вы, конечно, получите. Но слабая сторона этого вида оценки в том, что у Вас нет картинки в динамике.

Возможно, сотрудник, чей балл низкий по результатам одного среза, наработал все эти навыки всего за неделю. А другой специалист обладает хорошим набором навыков, но не продвинулся за последние пару лет.

Ваши подарки от партнёров

3. По способу

Оценка может проводиться как в ручном режиме, так и при помощи специальных сервисов и программ.

3.1 Ручная

Ручной способ оценки подразумевает личное взаимодействие с тем, кто оценивает. Это может быть личная беседа, устные ответы на вопросы или даже письменные, но проверенные отдельно взятыми специалистами.

При ручной оценке всегда есть риск погрешности в подсчетах и вероятность предвзятости и субъективности.

Особенно, если мы говорим о том, что оценивает работников такой же сотрудник компании, пусть даже и руководитель, а не привлеченный специалист.

3.2 Автоматизированная

Пример : за 100% выполнение плана заплатят 50 000 рублей. На месяц следующие задачи:

Итого план выполнен на 75% и наш маркетолог получит 50 000 х 0,75 = 37 500 рублей.

1.3 Рейтинговая система оценки

Проведение оценки персонала этим методом заключается в следующем: за каждую выполненную задачу специалист получает определенное, ранее обозначенное количество баллов.

И по итогам периода, скажем, месяца, формируется рейтинг персонала на основании заработанных баллов.

Пример : за каждую готовую деталь станочник получает 10 баллов. По итогам месяца баллы складываются, и мы получаем самого производительного работника.

1.4 Ранговый метод

Топ-менеджмент составляет что-то вроде персонального рейтинга для каждого в коллективе или отделе.

Пример : у Вас в цехе по пошиву детской одежды 8 швей. Руководитель компании, руководитель цеха и старшая швея составляют рейтинги на основе ежегодной оценки персонала (каждый самостоятельно!) и сравнивают их.

Оказывается, что швея №2 и швея №7 оказались на последних позициях во всех трех списках. Тогда их можно перевести на помощниц швеи, снизить объем заказов или отправить на дополнительное обучение, переведя в ранг стажеров.

Как много методов, их все нужно использовать!

2. Качественные методы

Это более полные описательные характеристики персонала. Часто описание происходит в свободной форме. Ниже я подготовила основные подходы к оценке персонала данной группы.

2.1 Анкетирование

Наиболее простой метод качественного исследования, подходит для оценки персонала при найме.

Классические вопросы для такого рода анкетирования: опыт работы, искомая должность, желаемая оплата труда, приоритеты в выборе работы (зарплата, коллектив, саморазвитие, близость к дому и т.п.), ключевые навыки.

Пример : Вам необходимо оценить двух сотрудников, претендующих на одну должность – администратор салона красоты.

1. Кандидат 1. Без опыта, ищет вакансию администратора, хочет уровень оплаты тот, который Вы готовы предложить, но кандидату с опытом. Приоритет в выборе работы – близость к дому и уровень зарплаты.
2. Кандидат 2. Имеет опыт работы 2 года, ищет должность, с возможностью карьерного роста до управляющего салоном или несколькими, уволился с аналогичной должности из-за отсутствия перспектив.

А Вы, в свою очередь, планируете из одного салона красоты стать сетью салонов до конца года. Кого выбираете? Очевидно, кандидата 2. Такой простой способ позволит оценить кандидата при найме.

2.2 Описательная оценка

Простое повествовательное описание сильных и слабых сторон сотрудника, часто используется в связке с другими методами для наиболее полной оценки.

Описание позволит выбрать соответствующие методы поощрения, избежать конфликтных ситуаций в коллективе и принимать правильные управленческие решения.

Пример : описание профиля штатного бухгалтера. Ключевые компетенции: опыт работы бухгалтером в компании более 5 лет без нареканий.

Сильные стороны: компетентна, пунктуальная, внимательная, активная, умеет аргументировать свою точку зрения, предлагает собственные решения задач.

Слабые стороны: напориста, с трудом воспринимает критику, не комфортно работать в команде.

2.3 Метод матрицы

Для каждой должности формируется так называемая “идеальная матрица”, то есть набор характеристик в процентном соотношении.

После чего составляется аналогичная матрица уже работающего на данной должности сотрудника.

И две матрицы сравниваются, после чего делается вывод о пригодности сотрудника для конкретной должности. Метод хорош для оценки персонала при найме.

Пример : Вы ищете штатного дизайнера. Его утрированный идеальный портрет и портреты кандидатов выглядят следующим образом

Кого Вы возьмете на работу? Правильно, Ольгу.Потому что, несмотря на высокую степень ответственности и большой опыт работы у Анастасии, Ольга больше соответствует Вашей “идеальной матрице” дизайнера.

2.4 360 градусов

В рамках данного метода работу сотрудника оценивают его коллеги, руководитель, клиенты, партнеры или контрагенты, с которыми он взаимодействует, и он сам.

В результате получается наиболее полная картина с пониманием точек роста в работе специалиста.

Пример : коллеги, в связи с ежегодной оценкой персонала, оценивают сотрудника – консультанта магазина игрушек Владимира, как специалиста отлично знающего ассортимент.

Если они не знают что-то о той или иной игрушке, они спросят у Владимира, и он точно поможет.

Руководитель оценивает Владимира, как исполнительного и ответственного сотрудника, который иногда выполняет даже те задачи, которые характерны для администратора магазина, а не для рядового консультанта.

Клиенты тоже хорошо отзываются о Владимире. Они ценят в нем то, что он не просто игрушку дороже, а для начала выясняет все предпочтения ребенка и рекомендует наиболее подходящие варианты в разных ценовых категориях.

Так, благодаря методу оценки 360 градусов мы видим, что у Владимира есть все шансы получить повышение до администратора магазина или старшего консультанта.

2.5 Групповая дискуссия

Проведение оценки персонала этим методом схоже с предыдущим. Но в большей дискуссии участвуют руководитель, работник и, по возможности, приглашенный эксперт в области обсуждаемой должности.

Эксперт нужен для объективной, экспертной оценки персонала. Такой метод подходит для оценки квалификации специалиста, выявления его отношения к работе.

В рамках такой дискуссии Вы можете дать конкретные кейсы для решения, чтобы определить, как поведет себя служащий в подобной ситуации.

Пример : для специалиста отдела логистики: Вы отправили машину со срочным грузом к заказчику, а водитель автомобиля попал в ДТП. Ваши действия.

На что сотрудник отвечает, что для начала выяснит, насколько серьезное ДТП произошло. Исходя из этого, он оценит время задержки по доставке.

Свяжется с заказчиком, объяснит ситуацию, договорится об отсрочке по времени. Извинится за доставленные неудобства.

Затем свяжется с водителем другой машины, чей маршрут проходит близко к месту ДТП и предложит ему доставить груз.

Из этого ответа Вы понимаете, что сотрудник ответственно относится к работе и грамотно взаимодействует с клиентом, и ищет рациональные решения, не впадая в панику.

Как здорово! Обязательно попробую оценить свой персонал этими методами

3. Комбинированные методы

То есть взаимодействие описательных и количественных методов. Итак, разбираем инструменты оценки персонала.

3.1 Аттестация по решающей ситуации

В компании для каждого сотрудника формируется “правильное” и “неправильное” поведение в типичных рабочих ситуациях или кейсах (например, в соответствии с должностной инструкцией).

После суммирования баллов за решение кейсов в рамках конкретного периода формируется рейтинг работников.

Пример : для сотрудников кол-центра, каждое успешное разрешение конфликтной ситуации с клиентом. Где успешно = клиент остался доволен, не держит зла на компанию, составляет 10 баллов в рейтинге.

Метод позволит оцифровать качественные характеристики. По итогам заданного периода, составляется рейтинг сотрудников, из которого видно, кто наиболее часто показывает “правильное” поведение в решении конфликтных ситуаций.

3.2 Метод шкалирования

В рамках метода формируется список навыков, качеств, характеристик, необходимый для занимаемой должности. Каждому пункту в списке присваивается значение:

1. “Отлично”;
2. “Хорошо”;
3. “Удовлетворительно”;
4. “Плохо”.

Либо наоборот, выписываются характеристики конкретного специалиста и сравниваются с требованиями к должности по шкале:

1. “Намного превосходит требования”;
2. “Превосходит требования”;
3. “Соответствует требованиям”;
4. “Соответствует некоторым требованиям”;
5. “Не соответствует требованиям”.

Так Вы можете оценить, насколько этот сотрудник соответствует занимаемой им должности.

Пример : для парикмахера-стажера:

1. Квалификация – “превосходит требования”;
2. Отношение к клиентам – “соответствует требованиям”;
3. Отношение к работе – “соответствует требованиям”.

Из чего Вы можете сделать вывод, что пора повысить данного работника из стажера в полноценного парикмахера.

3.3 Группировка

Деление всего коллектива на группы по принципу эффективности работы, от тех, кто работает неудовлетворительно, до тех, кто работает без нареканий.

Такой метод позволяет оценить эффективность коллектива в целом. Выявить точки роста и поставить вопрос о том, что делать с группой работников, чьи результаты низкие.

Обратите внимание, если Вы не удовлетворены работой даже трети сотрудников, это повод пересмотреть их мотивацию, а также систему повышения квалификации в компании.

Пример : в Вашей компании три отдела: управление проектами – 3 человека, продажи – 5 человек, АХО – 2 человека.

При этом хорошо работает 1 управленец, 2 менеджера и 1 специалист АХО. Остальные сотрудники отдела продаж регулярно не выполняют план, управленцы не укладываются в сроки по проектам, а специалист АХО имеет недостачи по бюджету.

В Вашей компании эффективно работает только 40% сотрудников.

То есть Вам требуется пересмотреть систему мотивации сотрудников (кстати, в видео ниже один из методов мотивации), определить поощрения и штрафы, организовать систему повышения квалификации персонала.

Пошаговая инструкция

Все это хорошо, просто замечательно, скажете Вы. Но как это применить? Давайте шаг за шагом разберем, как провести оценку персонала.

Шаг 1. Описание функций

Итак, процедура оценки персонала начинается с функций сотрудника. Это отправная точка, для того чтобы понять, насколько он отвечает требованиям, задачам и интересам компании. Может быть оформлено в виде должностной инструкции.

Подробно на примере

Рассмотрим на примере уже работающего у Вас . Скажем, по инструкции в обязанности менеджера по продажам входит:

1. Поиск клиентов;
2. Прием и обработка ;
3. Составление и заключение договоров;
4. Передача оплатившего клиента техническому специалисту;
5. Получение от клиента.

Шаг 2. Определение требований

После того, как функции сформированы, и перед тем как приступать непосредственно к вопросу “как провести оценку персонала”, Вам необходимо определить некие показатели, будь то количественные или качественные.

По данным показателям Вы сможете понять, насколько хорошо сотрудник выполняет оговоренные выше функции.

Обязательным условием оценки является доведение до сотрудника и его функций, и показателей по этим функциям.

Подробно на примере

Допустим, для нашего менеджера эти цифры будут выглядеть так, по порядку:

1. Поиск клиентов – 10 новых клиентов в месяц;
2. Прием и обработка входящих заявок – 50% входящих обращений;
3. Составление и заключение договоров – количество правильно оформленных = количеству продаж;
4. Получение обратной связи от клиента – не менее 70% опрошенных клиентов.

Будет отлично, если на этом шаге перед введением плановой аттестации Вы проведете первую аттестацию сотрудника, чтобы определить его входящие показатели, то есть какие результаты по выделенным Вами критериям у него сейчас.

Шаг 3. Количественный анализ

Для примера количественного анализа возьмем KPI, так как это один из основных методов оценки персонала, и определим плановые показатели. Далее следует рассказать об этих плановых показателях Вашему менеджеру.

Также следует объяснить, что по этим количественным показателям будет осуществляться плановая автоматическая оценка

И расчет зарплаты будет производиться по kpi, в соответствии с указанными выше показателями.

Подробно на примере

Допустим, каждая из обязанностей (о них я писала выше) имеет вес в KPI 20%.

Отслеживать показатели будет при помощи , где можно увидеть количество новых клиентов, новых договоров и продаж, информацию об оценке услуг клиентами и наличие или отсутствие пропущенных звонков.

Шаг 4. Описательный анализ

В этот момент вступают в силу не только количественные показатели, но и качественные характеристики специалиста и личности.

Что для Вас будет в приоритете, качественные или количественные показатели – решать только Вам. Но помните, нет такой профессии “хороший человек”!

Подробно на примере

Продолжаем оценивать нашего менеджера. Для этого применим метод “360 градусов”.

Опросим второго менеджера отдела, руководителя компании и руководителя отдела, несколько текущих клиентов, а также технических специалистов, которые получают оплатившего клиента от менеджера для оказания услуги.

Шаг 5. Формирование общей оценки

Как раз в этот момент Вам нужно решить, что важнее, количество или качество.

Не стоит забывать и о комбинированных методах оценки, которые в этом случае придут Вам на помощь и позволят сформировать полное понимание об уровне эффективности того или иного работника.

Подробно на примере

Производим расчет количественных показателей по kpi. А также получаем общее описание качеств сотрудника по методу “360 градусов”.

1. Поиск клиентов – 6 в месяц;
2. Прием и обработка входящих заявок – 30% обращений;
3. Составление и заключение договоров – количество правильно оформленных = количеству в месяц;
4. Передача оплатившего клиента техническому специалисту – 100% оплативших услуги клиентов;
5. Получение обратной связи от клиента по итогам оказанной услуги – 40% опрошенных.

Метод “360”:

1. Теряется в конфликтных ситуациях;
2. Вежливый;
3. Много шутит.

Шаг 6. Сопоставление со стандартом

Как уже говорилось выше, помимо оценки конкретного сотрудника в Вашем понимании всегда должно быть и то, каким уровень его эффективности должен быть в идеале.

На этом этапе Вы сравниваете полученную оценку специалиста с тем самым идеалом.

На этом шаге нам поможет матричный метод оценки. По количественным показателям “идеал” или план у нас есть.

Подробно на примере

Сравним нишу “идеальную” матрицу с матрицей менеджера по продажам. Кстати, для ее составления мы учли результаты метода “360 градусов”.

Шаг 7. Итоговая оценка

Когда весь комплекс оценочных мероприятий пройден, и у Вас есть данные о том, как есть, как должно быть и насколько сильный отрыв между двумя этими понятиями.

И только после этого Вы можете сформировать провести аудит оценки и правильно охарактеризовать сотрудника.

Подробно на примере

По результатам аудита оценки все того же менеджера мы получили следующие показатели:

1. По kpi. Выполнено 75,4% плана;
2. По матрице. Расхождение на 20% по двум пунктам.

Шаг 8. Дальнейшие действия

Полученную оценку просто необходимо довести до работника. Обсудить с ним, что он думает по поводу полученного результата и прийти к дальнейшим шагам.

Возможно, результатом станет задача по повышению квалификации, смена должности или перечень точек роста.

Потому что сам по себе анализ эффективности работы роста не принесет. Он нужен лишь для того, чтобы сформировать верный план действий по улучшению ситуации.

Подробно на примере

У нашего менеджера мы выясняем, что помешало выполнить план на 100% и определяем точки роста, например:

1. Использовать новые каналы по поиску клиентов;
2. Автоматизировать получение обратной связи;
3. Пройти онлайн курс по теории аргументации.

После чего получаем согласие менеджера на эти меры и определяем сроки реализации, и также не забываем и про контроль.

Только в этом случае все проделанные ранее 6 шагов дадут ощутимый результат.

НАС УЖЕ БОЛЕЕ 29 000 чел.
ВКЛЮЧАЙТЕСЬ

Факторы, влияющие на оценку

Как Вы понимаете, перечень таких факторов велик. Потому что не было раздела в моей статье, где я бы ни призывала Вас учитывать ситуацию, обстоятельства и особенности того или иного сотрудника при оценке.

Для удобства можно выделить несколько основных факторов, которые в большей степени влияют на оценку персонала:

1. Биологические. Половозрастные характеристики, умственные и физические способности, влияние погодных и климатических условий.
2. Социально-экономические. Трудовое законодательство, степень защищенности, уровень оплаты труда.
3. Организационные. Условия труда в компании, задачи, которые ставятся перед сотрудником, те ресурсы, которые есть в его доступе для решения этих задач.
4. Рыночные. Уровень безработицы, востребованность на рынке специалистов аналогичной должности, насыщенность рынка данными специалистами или их дефицит.
5. Психологические. Моральное состояние работника, его отношение к работе, взаимоотношения в коллективе. А также ощущение его собственной значимости, принадлежности.

Интересно. 41% наемных работников (по результатам опросов самого крупного HR-портала в России) готовы сменить работу, если им предложат более интересный проект.

Нужно помнить о том, что все эти основные факторы оценки персонала воздействуют на работника комплексно.

Оценить влияние данных факторов на эффективность работы сотрудника Вы можете также в процессе комплексной оценки его работы.

Ошибки и сложности

Как и в любом процессе введения всего нового, при введении системы оценки персонала встречаются определенные проблемы:

• Неправильный выбор методики оценки персонала. “Однобокий” подход при оценке персонала – самая распространенная ошибка.
• Аттестация оторвана от мотивации служащего. Как следствие, он просто не понимает, зачем нужна аттестация, если она никак не повлияет на текущее положение вещей.
• Высокая степень субъективности. Определите для себя, как этого избежать, будут ли привлечены сторонние специалисты для экспертной оценки персонала.
• Бездействие. После проведения оценки текущей ситуации должны быть сформированы следующие шаги на основании полученных результатов.

Коротко о главном

Главное, что нужно отметить – оценка персонала, безусловно, полезная процедура в работе организации.

Важно только соблюдать несколько простых правил. Я подготовила для Вас, так называемый чек лист:

• Систематизировать процесс оценки персонала . То есть делать это не от случая к случаю, как снег на голову, а донести важность мероприятия до всего персонала.
• Обеспечить систему . Основанную на результатах оценки и прописать весь перечень обязанностей в должностной инструкции каждого сотрудника.
• Провести срез текущего состояния коллектива . Иначе Ваши выводы будут ошибочными, и Вам не на что будет опереться при дальнейшей оценке работников.
• Использовать комплексные методы проведения оценки. То есть количественные, качественные и комбинированные, чтобы получить самую полную картину происходящего.
• Сформировать направления для развития. Необходимо внедрить по каждому направлению, чтобы каждый из специалистов понимал суть и значимость оценочных мероприятий.

И в заключение документы, которые должны быть, и которые Вам помогут при введении системы аттестации сотрудников.

1. Должностная инструкция . В ней прописаны все задачи конкретного специалиста, четко очерчен круг его обязанностей.
2. Чек листы для экспресс-оценки . Их можно еще назвать списком необходимых условий для выполнения той или иной задачи.
3. Модели или матрицы компетенций . Они должны быть четко сформулированными, прописанными и понятными. Иначе Вы не сможете воспользоваться ими.
4. Бланки для оценки . То есть перечень характеристик, и возможная шкала по каждой из них от “намного превосходит требования” до “не соответствует требованиям”.
5. Анкеты и опросники . Лучше подготовить по каждому направлению деятельности. Они станут надежными помощниками при приеме новых сотрудников.
6. Памятки для аттестации . Хороши как для проверяющего, так и для самого работника. Потому что он всегда может увидеть, что от него требуется.
7. Шаблоны отчетов по итогам анализа и мониторинга . Особенно актуальны для качественных методов, чтобы свободная форма описания характеристик не превратилась в сочинение на тему.

Владимир Смирнов, ООО «СЖЖ Восток»

В статье приводится пример оценки персонала небольшого по численности офиса. Оценка выполнялась силами руководителя офиса без привлечения сторонних компаний. Здесь описан сам процесс оценки, полученные результаты, а также приводится пример их использования с целью планирования развития сотрудников. Детальность описания позволяет использовать данную статью как отправную точку для выполнения процедур оценки в случаях, если ее решено проводить без привлечения сторонних компаний, а у ответственных специалистов нет соответствующего опыта.

Оценка персонала (ассессмент) приобретает все большую востребованность как в частных компаниях, так и в государственных организациях. Передовые технологии и методы внедряются в практику центров оценки и стоят на вооружении множества компаний, предоставляющих услуги по оценке персонала.

Возросший интерес к процессу оценки персонала не случаен. В центре внимания оказываются компетенции, которые диктуют фактическое поведение и отражают эффективность деятельности и производительность труда специалиста. Компетенции – комплексные характеристики: в компетенциях воплощаются профессиональные знания, навыки, а также профессионально важные качества личности работников и их мотивации – те факторы, которые до появления компетентного подхода учитывались разрозненно и зачастую отдельно друг от друга .

Однако не всегда целесообразно привлекать сторонние организации для оценки персонала. Аргументами здесь могут являться:

Экономическая оценка (выполнение своими силами может оказаться дешевле);

Наработка соответствующих знаний и навыков у специалистов внутри компании (актуально в случае, если оценка персонала не является разовым мероприятием);

Вероятность того, что сотрудники не будут откровенны со сторонними специалистами по оценке. К тому же специалисты по оценке сторонних компаний заведомо лишены такого метода оценки, как пролонгированное наблюдение.

Риск того, что сотрудники также не будут откровенны при оценке, выполняемой внутренним специалистом, нельзя списывать со счетов, и необходимо рассматривать возможность привлечения на роль ассессоров разных сотрудников. С одной стороны, увеличение количества оценивающих (к примеру, метод оценки 360 градусов) позволяет набрать статистику и получить более точные результаты оценки. С другой стороны, при таких методах оценки, как интервью, можно привлекать максимально объективных (незаинтересованных) специалистов. Либо же, как и в случае с тестами, вопросы интервью можно строго формализовать, и задачей оценивающего будет лишь объективная фиксация ответов оцениваемого. Однако в этом случае не используются преимущества живой беседы, и появляется риск пропустить важный фактор мотивации/демотивации специалиста.

Финальный этап, а именно обобщение результатов оценки с использованием различных методов, пожалуй, является самым ответственным. Несмотря на то, что показатели оцениваемых специалистов по результатам оценок разных методов зачастую подтверждают друг друга, существуют и противоречия, которым должно уделяться особое внимание.

В зависимости от поставленных перед оценкой задач могут быть выработаны разноплановые рекомендации: от коррекции заработных плат, до планирования краткосрочных мероприятий (необходимые курсы на ближайшие 1-3 года) и направления развития как такового (как в данном примере эксперт/менеджер).

Вводная информация

Оценке подвергался персонал регионального офиса в количестве 12 человек. Специфика работы – сервисные геофизические услуги, в рамках которых взаимодействие с коллегами/взаимодействие с заказчиком можно экспертно определить как 80%/20%. При этом оценка проводилась в конце года (декабрь 2013), офис активную деятельность начал в начале года (январь 2013), и оцениваемый персонал (преобладающая его часть) принимался на работу в течение календарного года. Кадровое развитие офиса, отражающее только динамику приема персонала, представлено в виде графика на рисунке 1.

Понятно, что в условиях, когда в течение года постоянно происходил приток нового персонала, это вызывало проблемы в адаптации как нового, так и имеющегося персонала к изменяющимся условиям среды предприятия, что оказывало негативное влияние на эффективность производственной деятельности.

Понятие эффективности производственной деятельности

В рассматриваемом примере эффективность не является четко формализованным критерием с заданным количественным определением, а скорее характеризуется пониманием наличия проблем в продуктивности использования ресурсов (персонала, вычислительной техники, времени и т. п.) для решения производственных задач. В течение года проявлялись требующие коррекции факторы: плохой контроль времени выполнения задач сотрудниками, сложности в общении с заказчиком и его представителями, недостаток требуемых в производственной деятельности технических навыков и другие. Исходя из этого цель выполненной оценки можно сформулировать следующим образом: оценка уровня профессиональных навыков, личностных качеств и факторов мотивации с последующим индивидуальным планированием развития для повышения эффективности производственной деятельности. Решаемые в рамках достижения поставленной цели задачи перечислены далее.

Перечень задач, решенных в рамках выполненной оценки персонала

В ходе оценки персонала был решен ряд взаимозависимых задач:

Анализ корпоративной политики и понимание необходимости применения мер по формированию у персонала «видения» («Я останусь в компании, потому что это прекрасное место для работы, здесь я могу многому научиться и продвинуться по карьерной лестнице»). Анализ отношения сотрудников к выявленным особенностям компании (в ходе интервью);

Анализ сложившейся сети коммуникаций между сотрудниками, формирование на ее основе групп для последующей оценки;

Определение необходимых методов оценки сотрудников и проведение соответствующей оценки;

Анализ и обобщение результатов оценки, формирование профилей сотрудников;

Составление плана мероприятий на основе полученных результатов оценки.

Сетевая модель коммуникаций

Модель коммуникации строилась на основе экспертного представления о взаимосвязях, сформированного в ходе работы с коллективом в течение года.

Так как одной из целей оценки было планирование развития технических компетенций, то и сетевая модель строилась исходя из взаимосвязей специалистов в ходе рабочего процесса и не отражает личных взаимосвязей.

Полученная сетевая модель коммуникаций приводится на рисунке 2. При построении сетевой модели коммуникаций учитывались как служебные, так и частично личные взаимоотношения. При этом практическое отсутствие взаимодействия на диаграмму не выносилось.

В данной модели:

Под номером 1 – руководитель офиса, который в оценке непосредственно не участвовал;

Под номером 2 – руководитель группы;

Под номерами 3 - 13 – рядовые сотрудники.

Продемонстрированная модель показывает наличие двух обособленных групп (что связано с различными направлениями производственной деятельности), в рамках которых и проводились такие методы оценки, как ранжирование и оценка по методу 360 градусов.

Методы оценки сотрудников

Интервьюирование: личная беседа в режиме «вопрос-ответ», состоящая из 10 вопросов (по ходу беседы могут задаваться дополнительные), цель которых понять текущее отношение сотрудника к компании, его восприятие рабочей атмосферы, планы по развитию и желаемую заработную плату.

Анкетирование и тестирование: использованы многофакторный личностный опросник Кеттелла, опросник мотивационных особенностей Реана, самооценка личности по методу Будасси и тест Мюнстерберга.

Наблюдение за сотрудником в рабочей и неформальной обстановке (в частности, в ходе проведения тимбилдингов (как правило, неформальных). Этот метод не может быть применен сторонними специалистами по оценке персонала. Между тем он позволяет максимизировать точность оценки личностных характеристик сотрудников.

Ранжирование: составление матрицы парных сравнений и прямое ранжирование.

Оценка по методу 360 градусов, в ходе которой сотрудник оценивает себя и коллег, а также подвергается оценке со стороны руководителя (в отличие от классической оценки, не проводилась оценка со стороны клиентов).

Результаты ранжирования

В ходе ранжирования для оцениваемой группы 1 получены как матрица прямого ранжирования, так и матрица парных сравнений. В то же время для группы 2 получить матрицу парных сравнений не представляется возможным. Это обусловлено тем, что парные сравнения выполнялись с целью оценки технических компетенций, которые различны для специалистов второй группы. Дальнейшее рассмотрение результатов будет демонстрироваться только для группы 1.

Прямое ранжирование заключается в том, что оцениваемые сотрудники ранжируются по определенному показателю: от наиболее эффективного к наименее эффективному. В приведенном примере ранжированию подлежат 6 сотрудников, соответственно, в каждой колонке могут быть числа от 1 до 6 (без повторений). Наиболее эффективному по конкретному параметру сотруднику присваивается 6 баллов, наименее эффективному – 1.

Прямое ранжирование в рамках группы 1 (таблица 1) выполнено руководителем группы (специалист под номером 2 на рисунке 2). В ходе ранжирования выявлены специалисты, которым в первую очередь необходимо развивать оцениваемые навыки:

Специалист №3: дисциплину, ответственность и производительность;

Специалист №7: дисциплину, самостоятельность и более тщательно проверять результаты работы;

Таблица 1. Результаты прямого ранжирования специалистов группы 1

Специалист	Оцениваемые показатели	Итог
	Дисциплина						Ответственность	Самостоятельность	Производительность	Отсутствие ошибок в работе
						15 / 30
						24 / 30
						23 / 30
						19 / 30
						12 / 30
						12 / 30

Процесс парных сравнений выполняется следующим образом:

Необходимо оценить уровень технических компетенций сотрудников друг относительно друга (в данном случае рассматривались технические компетенции);

Необходимо идти построчно, и если компетенции анализируемого сотрудника (строка) превосходят компетенции сравниваемого сотрудника (столбец), необходимо поставить +, если уровень компетенций ниже – оставить клетку пустой.

Парные сравнения в рамках группы 1 (таблица 1) выполнены руководителем группы (специалист под номером 2 на рисунке 2). При этом в сравнении не участвовал специалист №4, так как им выполняются специфические работы, и его технические компетенции не могут быть оценены в сопоставлении с прочими специалистами. Полученная матрица парных сравнений приводится в таблице 2.

Таблица 2. Результаты парных сравнений специалистов группы 1

	Специалист						Итог

Анализ результатов прямого ранжирования (таблица 1) и парных сравнений (таблица 2) показывает, что специалист №3, несмотря на то, что ему необходимо развитие дисциплины, ответственности и производительности, отличается самыми высокими техническими компетенциями. Уже на этом этапе оценки можно сделать вывод, что подобный специалист должен заниматься скорее экспертной поддержкой выполняемых работ (всех проектов), нежели руководством проекта. А вот, к примеру, специалист №6, более сбалансированный по результатам ранжирования, уже может рассматриваться как кандидат на низшие руководящие должности. И, конечно, самое пристальное внимание должно быть уделено специалисту №8, для которого выявлена первоочередная потребность в развитии как деловых качеств, так и технических навыков.

Комбинирование результатов – профили сотрудников

В результате обработки и анализа результатов, полученных с использованием указанных ранее методов оценки, для каждого оцениваемого сотрудника строился профиль (рисунок 3), содержащий несколько полей: 1 – ФИО сотрудника; 2 – фотография; 3 – общая (личная) информация; 4 – график по результатам многофакторного личностного опросника Кеттелла; 5 – результаты оценок по результатам анкетирования, тестирования, наблюдения, интервьюирования и оценки по методу 360 градусов; 6 – рекомендации.

На рисунке 4 приводится обезличенный пример реального профиля.

Видно, что сотрудник в ходе ранжирования получил низкие оценки, что вызвано малым опытом работы (и нехваткой соответствующих технических знаний). Это послужило доводом в пользу рекомендации к первоочередному прохождению технического курса.

С другой стороны, прочие методы оценки показали его ответственность в работе, хороший контроль времени и сильные коммуникационные навыки. В итоге в качестве направления развития для данного специалиста было выбрано «руководитель».

Использование результатов оценки. Планирование развития

Результатом выполненной оценки (таблица 3) явилось среднесрочное планирование (3 - 5 лет) необходимых курсов (название курсов не приводится – заменено нумерацией) и определение направления развития специалистов. Под направлением развития понимается выявленная предрасположенность специалиста к управлению персоналом и проектами - «руководитель»; к развитию технических компетенций – «эксперт».

Таблица 3. Планирование развития специалистов группы 1

Специалист	Направление развития	Курсы
		Технические					Нетехничекие
		Курс 1	Курс 2	Курс 3	Курс 4	Курс 5	Курс 6	Курс 7	Курс 8	Курс 9
	Руководитель
	Эксперт
	Эксперт
	Эксперт
	Руководитель
	Руководитель
	Руководитель
Где: 1 – первоочередной; 2 – второстепенный.

По представленным результатам для группы 1 можно отметить, что нет четкой связи между распределением курсов (технические/нетехнические) и определенным направлением развития сотрудника (руководитель/эксперт). С другой стороны, распределение первостепенных курсов однозначно коррелирует с уровнем компетенций на момент оценки. Специалисты 2 (руководитель группы 1) и 3 (эксперт группы) отличаются наиболее обширным опытом и знаниями, и в качестве первостепенных им рекомендуются нетехнические курсы, призванные улучшить Soft- skills (могут быть обобщены как коммуникативные и управленческие навыки). Специалистам же 4 - 8 в первую очередь рекомендуются разнообразные технические курсы, которые позволят более эффективно решать текущие и предстоящие производственные задачи.

Определение первоочередных курсов позволяет эффективно выполнять развитие специалистов в условиях ограниченного бюджета/времени, когда нет возможности проводить большое количество курсов.

Также на основе выполненного анализа было предложено частично реализованное мероприятие по коррекции зарплат исходя из установленного уровня компетенций.

Итоги

Оценка персонала является полезным процессом, позволяющим более обоснованно подходить как к процессам планирования развития персонала, так и отбора на руководящие/экспертные позиции. При этом в случае небольшого офиса подобная оценка может быть выполнена и без привлечения сторонних компаний и трат на оплату соответствующих услуг. Пример подобной оценки приводится в данной статье.

Литература:

1. К публикации первого Российского стандарта Центра оценки. Российский стандарт Центра оценки. Федерация оценки персонала НК РЧК. 2013.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

• Введение
• 1.2 Система оценки персонала
• 2. Анализ оценки персонала на примере ООО "Айвенго"
• 2.1 Краткая характеристика предприятия
• 2.2 Анализ кадровых показателей
• 2.3 Анализ использования трудовых ресурсов
• 2.4 Анализ финансового состояния
• 2.5 Анализ использования инструментов оценки и обучения персонала
• Глава 3. Совершенствование систем развития персонала в ООО"Айвенго"
• 3.1 Оценка эффективности системы развития персонала ООО"Айвенго"
• 3.2 Общие рекомендации и мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом
• Заключение
• Список использованной литературы
• Приложения

Введение

Обучение персонала для большинства российских предприятий в данное время приобретает особенный смысл. Связано это с тем, что работа в условиях рынка предъявляет большие запросы к уровню квалификации персонала, его навыкам и знаниям работников: навыки, знания, установки, помогающие персоналу благополучно работать еще вчера, сегодня лишаются свой действенности. Весьма стремительно переменяются как внешние условия, так и внутренние условия функционирования предприятия (технологические изменения, реструктуризация организаций, образование новейших рабочих мест и др.) что ставит большинство российских предприятий перед необходимостью подготавливать персонал к сегодняшним и завтрашним изменениям.

Строгие потребности к подбору кадров позволяют не только отбирать наилучших специалистов, но и напоминать тем, кто уже работает, какие значительные требования предъявляются к персоналу. На сегодняшний день немаловажно уже завоевывать только своевременность заполнения вакансий, для поддержания объема производства на должном уровне.

Главная задача - это подбор определенного работника для выполнения определенной работы и превратить его в результативного сотрудника. Системой работы с кадрами обязана быть определена таким образом, чтобы неизменно достигать роста в составе персонала предприятия тех людей, которые располагают нужными знаниями, и выслеживать то, чтобы подобных работников образовывалось все больше в каждом подразделении.

На сегодняшний день имеется масса методических материалов, относящихся к работе с персоналом. Основным действующим лицом в оценке персонала представляет собой руководитель, который отвечает за объективность и полноту информационной базы, которая необходима для текущей периодической оценки, а так же осуществляет проведение бесед с сотрудниками.

Придавая значение тому, что специфика российского рынка, имеет особенность к быстрым и частым изменениям внешней и внутренней среды организации, можно говорить о том, что формирование системы профессионального обучения на предприятии определяет не только успешность ее развития, но и выживаемость. На сегодняшний день не столько службы занятости, сколько руководство отдельной организации потребовано решать вопросы: как в современных условиях осуществить обучение, по каким профессиям вести подготовку и переподготовку кадров, каким должно быть материально-техническое обеспечение, откуда брать источники финансирования.

Результат долгосрочных и краткосрочных целей, является необходимостью для увеличения конкурентоспособности и проведения организационных перемен требующей опоры на четко спланированную и отчетливо созданную работу по учебе персонала. В ходе этого данное, не ограничивается передачей работникам тех либо других знаний и формированием у них нужных навыков. В период обучения работникам имеется возможность передачи информации о текущем положении дел и о перспективах формирования предприятия. Помимо этого, обучение потребовано увеличивать степень трудовой мотивации, приверженности персонала своего предприятия и включенности в ее дела.

Непрерывные и быстрые изменения в технологиях, развитие информации и познаний вызывают требования к непрерывному обучению персонала. Нужный уровень специалиста не имеет возможности давать гарантии базовым образованием, прежде всего, потому, что в рекрутмент прибывают специалисты из самых различных отраслей. Агентства, которые имеют грамотно разработанную систему внутрифирменного обучения и формирования, имеют лидерства в условиях конкуренции. Они обладают возможностью в минимальные сроки дать ответ на изменения внешней среды увеличением собственной продуктивности.

оценка управление персонал кадровый

Актуальность выпускной квалификационной работы обусловлена тем, что социальные трансформации определяют изменения во всех слоях общества, а так же и в нынешних предприятиях. Изменяется структура предприятий, меняется система предприятий бизнес-процессов и систем управления персоналом, увеличивающиеся объемы вложений капиталов, обладают тенденцией к увеличению численности персонала предприятий. В результате повышения количества персонала минимизируются прямые рабочие контакты начальников высшего звена с существенной массой сотрудников. Персональные оценки и итоги наблюдений непосредственных руководителей в значительной части уже не имеют возможным представлять собой достаточное основание для оценки работы персонала и получения результативных управленческих решений по множествам вопросов перемещения, расстановки, продвижения либо увольнения сотрудников, инвестирования средств на учебу и профессиональное формирование персонала.

Для того чтобы данные проблемы были доказанными и результативными, в предприятиях нужно образовывать комплексную систему оценки персонала. Результативность деятельности предприятий прямо зависит от профессиональности и системности управления персоналом, а система оценки персонала делается основой звена кадровой политики организации предприятия.

Цель выпускной квалификационной работы представляется в совершенствовании системы инструментов оценки и обучения персонала на предприятии.

В ходе поставленной цели определился следующий ряд задач:

1. рассмотреть сущность инструментов оценки и обучения персонала;

2. изучить содержание оценки персонала;

3. рассмотреть основные применяемые методики оценки персонала;

4. провести оценку персонала в ООО"Айвенго";

Объект исследования является персонал ООО"Айвенго".

Предметом являются методологические подходы, принципы и показатели оценки персонала.

При написании проекта были использованы методы статистического, экономического, анализа и синтеза, опрос, методы ситуационного анализа, анкетирование и др.

Теоретической и методологической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных авторов по системному анализу, экономико-математическому моделированию, теории управления, организационному проектированию, кадровому менеджменту.

Структурно выпускная квалификационная работа состоит из: введения, трех основных глав, заключения, списка использованной литературы, приложений.

Во введении к выпускной квалификационной работе обосновывается актуальность ее темы, формулируется цель и задачи, определяется объект и предмет исследования, методическая и информационная база.

В первой главе выпускной квалификационной работы рассмотрены теоретические основы инструментов оценки обучения персонала на предприятии: определены понятие и концепция обучения персонала; определена система оценки персонала ее виды и методы в обучении персонала.

Во второй главе выпускной квалификационной работы раскрыта краткая характеристика анализируемой организации, проведен анализ кадровых показателей организации, проведен анализ использования трудовых ресурсов, проведена оценка финансовой деятельности данной организации.

В третьей главе выпускной квалификационной работы содержатся рекомендации по формированию и совершенствованию систем развития персонала. Данная глава охватывает оценку эффективности систем в развитии персонала, определены рекомендации и проведены мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом.

Результаты выпускной квалификационной работы могут быть применены в области обучения персоналом исследуемой организации с целью реализации комплекса мероприятий по улучшению квалификации сотрудников, что должно, в свою очередь содействовать достижению целей данной организации.

Практическая значимость данного исследования заключается в том, что разработанные рекомендации, имеют практический интерес для развития оптимальной системы оценки обучения персонала.

1. Теоретические основы инструментов оценки и обучения персонала

1.1 Основные понятия и концепция персонала

Ход обучения человека проходит всю его сознательную жизнь. Начальное обучение производится в школах, техникумах, профессионально-технических училищах, колледжах, вузах, лицеях. Повторное обучение осваивается в институтах, вузах и на факультетах увеличения квалификации и переподготовки кадров, специально организованных курсах и семинарах, в учебных центрах, на предприятии и т.п. Цель обучения представляет собой приобретение образования. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. / А.Я. Кибанов - М.: ИНФРА-М, 2008. - 447 с.

В связи с переходом страны на новый этап социально-экономического развития все более возрастают требования к уровню профессиональной подготовки и профессиональной компетентности управленческого персонала. Более того, многовариантность базового образования руководителей организаций, отсутствие единообразной системы послевузовского повышения квалификации руководителей представляются как важные проблемы современного профессионального образования.

Для адекватной подготовки управленческих кадров, составления учебных программ по повышению квалификации в сфере управления необходимо наличие методов оценки уровня профессионализма руководителя, позволяющих оценить различные составляющие управленческой деятельности.

Для организации процесса обучения специалисты используют так называемую модель обучения. (рис.1.1). Кибанов, А.Я., Мамедзаде Г.А., Роднина Т.А. Управление персоналом. Регламентация труда / Под ред. д. э. н., проф.А.Я. Кибанова. - М.: Экономика, 2007. - 147 с.

Рис. 1.1 Модель систематического обучения

Образование представляет собой результат и процесс обучения систематизаций знаний, навыков, умений и способов поведения, нужных для подготовки человека к труду и жизни. Величина образования определяется требованиями производства, культурными и научно-техническим уровнем, а так же общественными отношениями. Образование разделяется на два вида: общее и профессиональное. Образование должно осуществляться не прерывно.

Непрерывное образование представляет собой принцип и процесс развития личности, которое предусматривает образование таких систем образования, которые раскрыты для людей всякого возраста и поколения и сопровождают человека в течение всей его жизни, содействуют неизменному его формированию, втягиванию его в непрерывный процесс изучения умениями, знаниями, способами и навыками поведения (общения). Непрерывное образование предусматривает не только увеличение квалификации, но и переподготовку для меняющихся условий и стимулирования неизменного самообразования. Егоршин, А.П. Основы управления персоналом: Учебное пособие для вузов. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: "Инфра-М", 2006. - 182 с.

Профессиональное образование как процесс представляет собой звено единой системы непрерывного образования, а как итог - это подготовка человека к установленному виду трудовой деятельности, профессии, которая подтверждается документами (дипломом, аттестатом, свидетельством) по окончанию надлежащего учебного заведения. Профессиональное образование в Российской Федерации доставляет система учебных заведений, которая включает: техникумы, профессионально-технические училища, высшие учебные заведения, учебные центры, институты и факультеты повышения квалификации и переподготовки кадров, специальные семинары и курсы. Осуществляется профессиональное образование как на основании государственных стандартов по осуществлению подготовки специалистов, так и с применением гибких учебных программ и сроков обучения.

Обучение персонала представляет собой основу пути профессионального образования. Это целенаправленно сформированный, систематически и планомерно исполняемый процесс изучения знаний, умений, навыков и способов общения под руководством опытных наставников, преподавателей, руководителей, специалистов и т.п.

Источниками о потребностях в профессиональном обучении являются:

· результаты аттестации;

· индивидуальные планы развития;

· заявки и пожелания от самих сотрудников;

· стратегия развития организации.

Вслед за определением потребностей переходят к этапу подготовки программы обучения. Разработка программ профессионального обучения имеет возможным исполняться как самим предприятием, так и на специализированных предприятиях. Предпочтение в каждой определенной ситуации обусловливаться анализом преимуществ и недостатков каждого варианта. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: ЮРИСТ, 2004. - 354 с. 1

Различают три вида обучения. Подготовка кадров представляет собой организованное и планомерное обучение и выпуск квалификационных кадров для всех сфер человеческой деятельности, которые владеют комплексом различных специальных умений, знаний, навыков и способов общения. Повышение квалификации кадров представляет собой обучение кадров, которое нацелено на совершенствование умений, знаний, навыков и способов общения в отношении роста запросов к профессии либо ростом в должности. Переподготовка кадров представляет собой обучение кадров, нацеленное на освоение новейших умений, знаний, способов и навыков общения в сфере овладения новой профессией либо изменяющимися требованиями к результатам и содержаниям труда.

Зарубежный и отечественный опыт сформировал три концепции обучения квалификации кадров.

Концепция специализированного обучения устремлена на сегодняшний день либо скорое будущее и обладает отношением к надлежащему рабочему месту. Подобное обучение действенно относительно короткого отрезка времени, но с точки зрения работника, содействует сохранности рабочего места, а так же фиксирует чувство личного достоинства. Кибанов, А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование персонала. - М.: Инфра-М, 2009. - 89 с.

Концепция многопрофильного обучения представляет собой эффективности с экономической точки зрения, потому как увеличивает внепроизводственную и внутрипроизводственную мобильность работника. Тем не менее, последнее обстоятельство является известным риском для предприятий, где работает сотрудник, так как он обладает возможностью выбора и потому меньше призван к должностному рабочему месту.

Концепция обучения, которая ориентирована на личность, обладает целью формирования человеческих качеств, которые заложены природой либо приобретаемые им в практической деятельности. Данная концепция имеет отношение в первую очередь к персоналу, который имеет стремление к научным изучениям и обладает талантом педагога, руководителя, актера и т.п.

Следовательно, предмет обучения: это знания - методические, теоретические, практические, которые нужны работнику для осуществления своих обязательств на рабочем месте; умения - способствующие выполнению обязанностей, которые закреплены за работником на определенном рабочем месте; навыки - значительный уровень умений использовать полученные знания на практике, навыки полагают такую меру изучения работы, когда формируется осмысленный самоконтроль; способы общения - конфигурация жизнедеятельности личности, комплекс поступков и действий индивида в ходе общения с окружающей действительностью, формирование поведения, которая соответствует требованиям, предъявляющийся рабочим местом, специальными отношениями, коммуникабельностью. Клочков, А. Мотивация персонала на стратегию компании // Управление персоналом. - 2008. - N 9. - с. 11.

Следовательно, предметом обучения представляется:

· знания - методические, теоретические и практические, нужные работнику для осуществления своих обязанностей на рабочем месте;

· умения - умение исполнять обязанности, которые закреплены за работником на определенном рабочем месте;

· навыки - значительный уровень умения использовать приобретенные знания на практике, навыки полагают такую меру изучения работы, когда формируется сознательный самоконтроль;

· способы общения - форма жизнедеятельности личности, совокупность действий и поступков индивида в процессе общения с охватывающей реальностью, выработка поведения, которые соответствуют требованиям, предъявляющие рабочим местом, коммуникабельностью, социальными отношениями.

Установление надобностей в обучении, возможно, предприниматься на разнообразных величинах. Надобности предприятия в целом обязаны быть рассмотрены специалистом по кадрам либо отделом обучения согласно, общих производственных целей и политикой предприятия в планировании рабочей силы, в ходе этого определяется надобностью обучения определенных групп работников по всем подразделениям после консультаций с линейными менеджерами. Данная работа обязана также содержать в себе анализ предполагаемого эффекта от влияния обучения на выполнение предприятием производственных задач. Кибанов, А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование персонала. - М.: Инфра-М, 2009. - 205 с.

Обучение персонала не может быть самоцелью для предприятия. На обучение расходуются деньги, часто весьма значительные. Мало кто даст согласие затрачивать денежные средства, не ожидая от данного соответствующей отдачи, лишь потому, что считает обучение персонала делом хорошим.

Обучение представляет собой важнейшее звено системы управления персоналом и должно быть неразрывно соединено с процессами организационного формирования, с работой по достижению стратегических целей предприятия, снабжая максимальной готовностью людей, которые работают на предприятии, к решению стоящих перед ними задач.

Если управление персоналом строится как система, то каждая определенная направленность деятельности в данной области (оценка, отбор, обучение, стимулирование персонала и мотивация) следует подчиняться единственной общей цели - обеспечению результативной работы предприятия и ее постоянного формирования.

В практике выделяют две концепции, которые в различных позициях анализируют затраты на обучение персонала.

Первая концепция основывается на тезисе того, что человеческие ресурсы представляют собой фактор затрат, которые непосредственно связанны с процессом производства продукта. Ценность человеческого ресурса равняется результатам воздействия на производительность их фактического функционального поведения. Увеличение квалификации либо знаний, которые необходимы для совершенствования производства, также характеризует затраты, непосредственно связанные с текущими издержками производства продукта. Согласно этого оценка результативности обучения сдвигается к измерению увеличения производительности труда и выпуска продукции, т.е. измеряются практически исключительно ближайшие результаты.

Вторая концепция истолковывает человеческие ресурсы как активы предприятия, капитальные вложения. Приверженцы данной концепции обводят параллель между стоимостью человеческих ресурсов и капитальными затратами, которые воплощены в строениях, оборудовании и т.д.: ценность, либо полезность, человеческих ресурсов имеет возможность возрастать (в последствии обучения, получая опыт) либо спадать по истечению времени и располагает способствованию к амортизации точно так же, как долгосрочные инвестиции.

Поэтому расходы на обучение оцениваются, не как издержки, а как инвестиции, которые обеспечивают будущее предприятий, ее долгий рост. Согласно этого в случаи совершения увольнений работников предприятия, происходит значительная текучесть кадров, которая влечет, за собой потери организации проводя к неиспользованию до конца человеческих ресурсов. В результате происходит потеря вложений в данный ресурсный капитал, а при осуществлении поддержки постоянного состава кадров происходит снижение риска долгосрочных инвестиций в производственное обучение.

1.2 Система оценки персонала

Оценка персонала представляет собой систему раскрытия установленных характеристик сотрудников, помогающие в дальнейшем руководителю принимать управленческие решения, которые направлены на рост действенности подчиненных.

Система оценки персонала является набором нескольких инструментов, при помощи которых возможно результативно решать вопросы подбора персонала, его развития, контроля, обучения, мотивации и иные управленческие задачи. Кибанов, А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование персонала. - М.: Инфра-М, 2009. - 212 с.

Результативность работы организаций в большей степени имеет зависимость от потенциалов и результатов деятельности персонала. Заключительным моментом для принятия решений в сфере управления человеческими ресурсами представляют собой результаты оценки персонала.

Несмотря на бесчисленные изучения по вопросам оценки персонала, многие российские и зарубежные специалисты помечают несовершенство оценочных процедур и недостаточную научную обоснованность многих рекомендаций. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: ЮРИСТ, 2004. - 356 с.

Система оценки персонала обязана обеспечить точные и достоверные данные. Чем она строже и лучше определена, тем больше вероятность получения достоверных и точных данных. Специалисты советуют формировать основу для такой системы в шесть этапов:

определить стандарты эффективности труда по каждому рабочему месту и критерии ее оценки;

сформировать политику осуществления проведения оценок эффективности труда, то есть принять решение, когда, как часто и кому надлежит проводить оценку;

включить в обязанности определенных лиц свершать проведения оценки результативности труда;

включить в обязанности лицам, которые проводят оценку, составлять данные по результативности труда работников;

проводить обсуждение оценок с работником;

принимать решение и задокументировать оценку.

Данная система оценки увеличивает эффективность управления персоналом организации через:

положительное влияние на мотивацию сотрудников. Обратная связь благоприятно воздействует на мотивацию работников, разрешая им корректировать свое поведение на рабочем месте и добиваться увеличения производительности;

планирование профессионального обучения. Оценка персонала доставляет вероятность определения недостатков в квалификационной степени каждого сотрудника, и предусматривать меры по их исправлению;

планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников открывает их сильные и слабые профессиональные качества, что дозволяет подготовить индивидуальные планы формирования и результативно планировать карьеру;

принятие решений о продвижении, вознаграждении, увольнении. Постоянная и систематическая оценка сотрудников дает руководству предприятия потенциал принимать обоснованные решения об увеличении зарплаты (вознаграждение наилучших сотрудников проявляет мотивирующее действие и на их коллег), подъем в должности либо увольнение. Основы управления персоналом/ Под ред. Б.М. Генкина. - М.: Высшая школа, 2006. - 382 с.

Указанные выше преимущества, которые получаются предприятием, применяющей систему оценки персонала, исполнятся более полно при объективности оценки, соблюдении строгой конфиденциальности результатов, открытости ее критериев, активном участии сотрудника. Следованием данных принципов достигается за счет:

универсальности системы оценки. Отдел персонала разрабатывает единую систему оценки для всей организации и снабжает единым пониманием и применением данной системы во всех подразделениях;

установления стандартов и норм оценки. Для этого предприятию нужно установить, что обусловливает успех при работе в данной должности, т.е. выделить критические факторы. Для этого применяется метод анализа рабочих мест, который состоит в тщательном изучении выполняемых занимающим определенную должность работником функций и выделении из их числа наиболее важных с точки зрения достижения стоящих перед ним целей;

выбора методов оценки.

Чтобы действенно оценить работу сотрудника, нужно иметь легкие в применении, надежные и точно характеризующие критические факторы оценки. В качестве оценок могут применяться как количественные показатели (производительность, время, издержки и т.п.). Так и качественные характеристики, которые дают исполняющим оценку человеком - "хорошо", "выше среднего", "плохо" и т.п. Разумеется, что количественные оценки предпочтительнее как с точки зрения их точности, так и объективности в отношении оцениваемого сотрудника. Тем не менее, в настоящей жизни не всегда имеется возможность применять количественные оценки для многих должностей, потому предприятия часто заставлены употреблять субъективные оценки.

Следовательно, постоянное применение системы оценки персонала значительно оказывает влияние на эффективность организации, и ее конкурентоспособности. Выражая степень несоответствия фактически достигнутых уровней выполнения ожидаемым, менеджеры могут разработать определенные управленческие решения, мероприятия, которые направлены на совершенствование как общих, так и индивидуальных результатов труда.

Сама система оценки персонала является целым рядом действий и мероприятий, которые направлены на оценку сотрудников и носящие устойчивый характер.

Подобная система, чтобы быть результативной обязана основываться на основную и универсальную схему проведения данной оценки .

Для этого, во-первых, нужно - определить надобности предприятия в оценке персонала и на этом основании выработать четкие цели, преследующие сотрудников в ходе проведения оценки. Среди главных целей, как правило, выделяется мониторинг социального климата в коллективе, оценка качества работы и уровень соответствия квалификации человека в занимаемой должности. 1 Кочеткова, А.И. Основы управления персоналом. - М.: ТЕИС, 2004. - 516 с. Второй этап представляет собойнахождение предмета оценки, то есть, кого необходимо оценить. В зависимости от целей устанавливается та целевая аудитория, в информации о которой организация имеет зависимость в первую очередь.

Потом определяются критерии , по которым будет осуществляться оценка.

Для этого нужны профессионалы в данной области, которые могут выделить более терпимые характеристики для любой определенной должности.

Инструментами оценки персонала представляет собой набор разнообразных HR-тестов, программного обеспечения и других критериев, помогающих составить объективный портрет сотрудника, как профессионала, личности и части коллектива, провести оценку его знаний, умений, навыков и эффективности труда, а также понять его личностные особенности и черты характера в отдельности на работника.

Оценка осуществляется в следующих случаях: Егоршин, А.П. Основы управления персоналом: Учебное пособие для вузов. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: "Инфра-М", 2006. - 352 с.

При оформлении на работу. В данном случае рекрутеры чаще всего применяют следующие способы оценки: анализ оценки собеседования, анализ резюме кандидата, психологические тесты, профессиональные тесты для оценки знаний.

Профессиональные тесты применяются лишь при присутствии установленных стандартов по данной специальности. Чаще всего шаблонные тесты, в силу того что ответ на вопрос имеет возможным быть верным либо не верным.

Однако если вызывается провести оценку способности кандидата думать и приобретать решения, то в подобном случае предлагают специальные кейсы. Для того чтобы проводить психологические тесты лучше пользоваться услугами психолога, имеющего навыки относительно оценки личности человека в рабочем порядке.

Как правило, оценка персонала осуществляется по трем направленностям :

· оценка квалификации сотрудника - когда обнаруживаются характеристики образца и сопоставляются с определенным человеком;

· анализ итогов работы - здесь проводится оценка качества выполненных работ;

· оценка сотрудника как личности - обнаруживаются личностные характеристики и сопоставляются с идеальными качествами для данного места.

Проведение оценки персонала, который работает на предприятии определенное время, необходимо в случаях:

1) изменения в худшую сторону каких-нибудь торговых и производственных показателей предприятия.

2) при планируемом сокращении штатов либо численности сотрудников. Отсеиваются те которые хуже справляются со своей работой, для того чтобы сохранить исключительно лучших перспективных и профессиональных работников.

3) в ходе планирования перестановки в штате. Всегда лучше повысить в должности существующих сотрудников, чем нанять нового человека, в особенности, если речь идет о назначении на главную руководящую должность.

4) В ходе проведения программ по формированию персонала. Если предприятие намеревается поднять профессиональный уровень работником методом их обучения на курсах повышения квалификации, постоянно нужно знать как именно их умения и знания надо "подтянуть".

Имеется возможность, осуществлять проведение оценки персонала в рабочем порядке регулярно либо периодически, преследуя следующие цели:

увеличение конкурентоспособности предприятия, а также его повышения на рынке.

понижение издержек. Егоршин, А.П. Основы управления персоналом: Учебное пособие для вузов. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: "Инфра-М", 2006. - 147 с.

отслеживание профессионального увеличения и формирования работника после поступления в организацию.

создание кадрового резерва на управляющие позиции.

Имеется большое количество методов и систем оценки персонала, В арсенале опытного рекрутера, как правило, можно найти несколько инструментов, которыми он применяются по отдельности либо комплексно. Но главное в том, что при каком бы то ни было выборе инструмента необходимо, что бы он был объективным, а человек принимал в процессе оценки минимальное участие. Собственно на этом основании компьютеризированные методы оценки наиболее востребованы среди кадровиков, так как они разрешают свести субъективные оценки к нулю.

Самый минимум указывание влияния человеческого фактора во время оценки сотрудников обладает приоритетное значение. К примеру, если сотрудник цениться только клиентами, а начальство не устремляет на такого работника внимания, либо если человек - профессионал в своей области, но коллектив препятствует его работе и развитию.

Основная цель любого процесса оценки - составить настоящую картину любого сотрудника, то есть, каким он есть на самом деле, а не каким его считают в коллективе.

Главные критерии оценки

Все критерии при оценке персонала, как правило, делят на две основные категории - критерии компетентности и критерии результативности.

В ходе оценки эффективности, достигнутые показатели работы определенного человека сопоставляют с намеченными показателями для данного периода работы. Для чего перед началом отчетного периода назначаются четко измеримые задачи.

Результат работы проявляется в определенных показателях: количество реализованных проектов, объем продаж, количество сделок, суммы прибыли. Журавлев, П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Н.К. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. - М.: Экзамен, 2004. - 109 с.

В ходе оценки компетенции работника проводится оценка его знаний и умения употреблять их на практике, поведение, личные качества.

Один из самых результативных способов подобной оценки представляет собой решение ситуационных задач, учитывая должность занимающего сотрудника либо на которую он претендует.

Предоставленные задачи случаются в двух видах - описательные и практические, и выделяются характером действий при решении определенной задачи.

На практике видно, что заработав такую оценку, имеется возможным составить мнение о текущем положении дел на предприятии, найти результативные методы решений имеющихся проблем, для чего необходимо создать на предприятии своего рода "диагностический центр", который предлагает на выходе рекомендации по усовершенствованию работы сотрудников, занятых в системе сбыта.

Следовательно, система оценки персонала сравнительно трудная и имеет массу нюансов и аспектов, которым нужно уделять наибольшее внимание. В противном случае весь труд, который вкладывается в проведение оценки - может оказаться полной ненужной информацией.

Виды методов оценки и обучения персонала

В промышленности радушия оценку деятельности персонала совершают по двум направленностям:

учет итогов труда (прямая оценка);

анализа личных и деловых качеств работника, которые влияют на данные результаты (косвенная оценка).

Прямые способы оценки запрашивают, чтобы подчиненный и руководитель совместно установили согласованные определенные цели, которые в последующем будут применены в качестве образца для будущих оценок.

Косвенные оценки представляются традиционными, они направлены на такие черты характера работника, как способность срабатываться с коллективом, инициатива, отношение к людям, надежность, т.е. разбираются личность работника его качества в сравнении с его должностными обязанностями.

Прямой способ оценки деятельности персонала имеет возможность предоставляться системой оценки итогов управления и труда по целям. Порядок оценки итогов труда персонала является довольно сложным и многим сходствует с процедурой проведения качественной оценки работ. Отличие заключается в том, что второй случай за основу оценки заимствуется сама работа, а первая - ее исполнения и деловые качества персонала. При помощи оценки следствий труда устанавливают, в какой степени результативно работник осуществляет свою работу в соответствии с итоговыми целями предприятия. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: ЮРИСТ, 2004. - 402 с.

Для того чтобы порядок оценки итогов труда был результативным, необходимо:

устанавливать "стандарты" эффективности труда для любого рабочего места;

определять процедуру оценки эффективности труда;

побуждать лиц, которые проводят оценку, на то, чтобы они скапливали информацию об эффективности труда работников;

обсуждать итоги оценки с работником;

принимать решения и проводить документацию оценки.

Учет итогов труда в той либо другой форме применяется в отношении почти всего персонала, так как представляет собой основу оплаты труда. Для части служащих и рабочих итоги труда проявляются в определении четких и ясных целевых показателях, на которые обязан выйти работник через назначенный срок. Для категорий персонала, чей труд не имеет возможности быть жестко пронормированным, основными критериями эффективности их труда выступают:

производительность труда;

соответствие заблаговременно назначенным целям на установленный период.

Производительность туда представляет собой количественные и качественные итоги работы персонала за установленный период.

Работы обусловленного качества и вида обладают способом измерения в единицах количества оказываемых услуг на единицу времени. Сопоставимость разнообразных обликов итогов труда и их качества, возможно, снабдить методом сравнения со стандартом.

Итог труда в основном имеет зависимость от производительности работника, производительности применяемых условий и факторов труда.

Объективными факторами производительности представляют собой средства труда, производственные и вспомогательные материалы, организация и методы производства, организация рабочего места и условия труда, структура и время труда.

К субъективным факторам производительности имеют возможность, коренится в самом сотруднике либо в общественной структуре организации. Производительность устанавливается такими умениями как: одаренность, телосложение, опыт, образование и производительными потенциалами на сегодняшний день как: утомление, здоровье, биоритм. Жажда к производительности неизменно имеет зависимость от личной оценки стимулов деятельности, при этом значительную роль выступают факторы возможностей развития, вознаграждения труда, условия труда, участия в принятии решений, безопасность и т.п.

В ходе простой оценки производительности применяются показатели выработки. В осуществлении дифференцированной оценки производительность сотрудника, обязаны быть включены в оценке, прежде всего, его количество и качество итогов труда либо осуществления цели работы, успеха как человека, его поведение при исполнении работы в отношении коллектива предприятий и посторонних. Следованием указаний и инструкций, обращение с предметами, надежность и его годность к применению в работе.

Оценка отдельных критериев проводится по взвешенной шкале балльных оценок.

Критерии, по которым измеряются участия работополучателей делятся на:

выполненную работополучателем работу;

принадлежность и социальный статус работополучателя к организации;

принятие участия в образовании стоимости;

положение с заказами;

формирование оборота;

итог деятельности организации;

распределение прибыли.

Данные критерии имеют возможность определяться относительно объективно с помощью системы учета на предприятии (к примеру, годового баланса).

Управление по целям (УПЦ) - представляет собой хорошо знакомый процесс управления, полагающий достижение определенных целей для любого отдела, для любого менеджера внутри каждого отдела, а так же для каждого работника.

УПЦ представляет собой не меру осуществления работников, а меру вклада каждого работника в успех предприятия.

Управление по целям представляет собой систему контроля и планирования. Оценку деятельности персонала по результатам целей результативна лишь при условии, что организационные и индивидуальные цели интегрированы и совместимы в единой системе, которая полагает образование механизма взаимодействия формального процесса корпоративного планирования с системой личного стимулирования работников и его ответственности. 1 Кибанов, А.Я., Мамедзаде Г.А., Роднина Т.А. Управление персоналом. Регламентация труда / Под ред. д. э. н., проф.А.Я. Кибанова. - М.: Экономика, 2007. - 294 с.

Отметка по целям заключается в следующих этапах:

1. Определением нескольких главных обязанностей работника.

2. Конкретизацией всякой из данных функции в установленных экономических показателях (издержки, прибыль, сроки, объем, качество и т.д.).

3. Определение единиц измерения (дни, проценты, рубли) и системы показателей, которые отражают итоги деятельности (снижение брака, сокращение сроков, рост прибыли в процентах к прошлому году - для управляющих и т.д.) Егоршин, А.П. Основы управления персоналом: Учебное пособие для вузов. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: "Инфра-М", 2006. - 186 с.

4. Определение максимальных и минимальных "стандартов исполнения" по всем показателям.

5. Соотношение минимальных и максимальных итогов осуществления с обусловленными стандартами (на его уровне, выше максимального, ниже минимума) и вывода оценки балла.

6. Средняя оценка по всем показателям.

Так как положение работника устанавливается его рабочим местом либо должностью, то его вложение в деятельность предприятия обязано исполняться на основе того, как хорошо он справляется со своими обязанностями.

Анализ содержания работы и должностных требований на рабочих местах весьма важен для определения целей. Его должно проводить в следующем порядке:

1. Рассмотрение необходимости либо целесообразности того либо иного вида трудовой деятельности и ее вложения в итоги деятельности подразделений (либо предприятия).

2. Определение ключевых аспектов данной деятельности, зависящие от успеха образования итоговых целей, и ранжировать их в последовательности приоритета. Если цели деятельности многочисленны и разнообразны, их надлежит ранжировать так, чтобы работнику было ясно, что вызывает первоочередности усилий и особенного внимания.

3. Аргументировать нормы трудового поведения, отражающий желаемый результат, надлежит быть приемлем для предприятия, т.е. отвечать ее заявкам к осуществлению служебных обязанностей на тех либо иных рабочих местах.

4. Отдать предпочтение системе единиц измерения для осуществления оценки работников. Надлежит сформировать показатели, которые разрешают показать в количественном выражении даже те стороны деятельности либо качества работников, которые трудно поддаются измерению.

5. Определение, что требуется для улучшения работы и способа ее выполнения и как это может быть достигнуто работником за определенный период.

Анализ деятельности работников, исходя из качества исполнения функциональных обязанностей, позволяет установить причины либо "узкие места", которые стали причиной невыполнения намеченных целей. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. / А.Я. Кибанов - М.: ИНФРА-М, 2008. - 447 с.

Для осуществления контроля над движением достижения целей нужно ориентироваться на нормативы, в качестве которого берется такая величина исполнения обязанностей, которую считают приемлемом патом либо ином рабочем месте по согласованию среди руководителей и подчиненных. Фактические результаты сравнительно нормативных имеют возможность оцениваться как дифференцирование в виде величины достижения целей.

При создании нормативов можно следовать следующим общим установкам на:

проведение анализа результатов деятельности за ряд предыдущих периодов;

проведение оценки реалистичности полагаемых нормативов;

установление отличий на уровне трудовой деятельности в виде отклонений от нормативов в ту либо иную сторону;

проведение оценки влияния содержания функциональных обязанностей на нормативы и ликвидации бесполезных, малопродуктивных элементов работы либо способов ее выполнения.

Структура и содержание требований, которые предъявляются к работникам на рабочих местах, воздействуют на нормативы трудовой деятельности. Закрепление неверных методов осуществления работы в качестве нормативных имеет вероятность приведению искажений ожидаемых итогов, потому нормировать трудовые операции обязаны предшествовать анализу содержания осуществляемых функций. Принятие участия работников в осуществлении разработки предложений по совершенствованию осуществляемых функций, их упрощению, разделению либо совмещению - обязательное условие для роста результативности работы.

На сегодняшний день осуществление оценки результатов деятельности обращается в одну из основных инструментов развития и формирования трудового коллектива. Крепкие знания в данной сфере представляют собой одну из главных составных стиля руководства современного менеджера. Если говорить о методологии оценки, то специалисты кадровых служб подчеркивают смысл так называемой обратной связи, т.е. доведение ее результатов до самих работников, с тем, чтобы у них была возможность сопоставить свои успехи с результатами других. Гласность представляет собой одну из существенных обстоятельств роста эффективности любых систем оценки. Оценка итогов деятельности вызывает то, чтобы руководители составляли информацию о том, как результативно каждый работник осуществляет делегированные ему обязанности. Сообщая данные сведения своими подчиненными, руководитель доставляет им вероятность исправления своего поведения, если оно не отвечает принятому. Наряду с этим оценка результатов деятельности разрешает руководству установить более отличающихся работников и в действительности поднять степень их достижений, перемещая их на наиболее привлекательные должности. Самарина Е. Профессиональное обучение - основа развития персонала // Е. Самарина // Кадровый менеджмент. - 2008. - N 1. - с. 41.

Помимо непосредственного руководителя и кадровой службы в участии оценки все преимущественно привлекаются сами оцениваемые и их коллеги. Самооценка обязана непременно учитываться, так как информация, которая сообщается работниками, не только дает наиболее точную картину, но и существенно улучшает внутрипроизводственные отношения. К тому же личная самооценка содействует формированию работника.

Для осуществления наибольшей точной оценки итогов трудовой деятельности желательно, чтобы собеседование несло двусторонний характер.

В данное время признано, что оценка результатов деятельности представляет собой нужное, но очевидно недостаточное условие для принятия кадровых решений. Не меньший смысл послужила оценка личных и деловых качеств, которые выявляет в сам процесс труда. Этот вид оценок характеризует деятельность работника по критериям, соответствующим совершенным представлениям о выполнении своих обязанностей и о нужных качествах для образования максимальной эффективности труда. К числу данных качеств, причисляют, прежде всего, профессиональные навыки, а также психологические способности.

Оценка личных и деловых качеств для всех категорий имеет возможным, проводиться по следующим факторам:

знание работы, имеет ли работник ясное понимание содержания работы и ее целей;

надобность контроля над его поступками со стороны начальника;

стиль;

инициативность;

склонность к сотрудничеству.

Каждый фактор оценивается по 5-балльной шкале. Причем от руководителя требуют подтвердить оценку - обнаружить в письменной форме определенные действия работника, взгляд к исполнению обязанностей в той либо иной ситуации, а также показать определенные результаты деятельности работника, подтверждающие оценку. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. / А.Я. Кибанов - М.: ИНФРА-М, 2008. - 362 с.

Оценка деловых и личных качеств, почти не используется в отношении малоквалифицированных рабочих и ряда конторских служащих, т.е. тех категорий, которые имеют возможность легко заменяться на рынке рабочей силы. По-иному говоря, "оценка качеств" прямо связана с продолжительностью использования работника.

Проведение оценки деловых и личных качеств работника осуществляться при помощи рейтинговых методов, которые ориентированы на сравнивание поведений и трудовых достижений работников друг с другом либо на сопоставление результатов работы каждого со стандартом. Иные рейтинговые методы ориентированы на оценку производительности работников.

Самый простой тип абсолютной рейтинговой системы представляет собой повествовательный очерк, где оценивающий осуществляет описание сильных и слабых сторон, потенциала работника и дает предложения по его улучшению. Данный подход полагает прямое заявление от оценщика, чье знание об осуществлении работника представляет собой хорошо обоснованным. Егоршин, А.П. Основы управления персоналом: Учебное пособие для вузов. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: "Инфра-М", 2006. - 173 с.

Если эссе подготовлены хорошо, они заключают детальную обратную связь с подчиненными в отношении их осуществления. С другой стороны, сопоставление среди людей, групп либо отделов практически нельзя, так как разнообразные эссе имеют отношение разных аспектов осуществления каждого работника, что вырабатывает затруднительным применением этой информации для решений по персоналу, так как подчиненные не сравниваются объективно. Способы, которые сопоставляют работников друг с другом, вызывают только одного: чтобы оценщик анализировал всех работников - от высших до низших, от лучших до худших. Альтернативная классификация вызывает, чтобы оценщик для начала составил список всех работников на листе бумаги. Из этого листа он находит лучшего работника, потом худшего работника, далее второго лучшего, следом второго худшего и так дальше, подвигаясь сверху вниз по списку, пока все работники не будут классифицированы.

Решительный способ сопоставления работников друг с другом представляет собой "силовое" разделение. Следовательно, общее распределение рейтингов заставляется силой. Значит сравнительно небольшая группа работников - поистине выдающаяся, относительно небольшая часть - неудовлетворительная, а все остальные - между ними.

Данный подход применяется, когда надлежит провести оценку среди множества работников. Одним из более известных рейтинговых методов представляет собой поведенческий контрольный лист. Оценщик скапливает информацию, описывающее соединенное с работой поведение. При данном подходе оценщики не столь дают оценку, насколько описывают: трудовое поведение. Описательные рейтинги, наиболее допустимы, чем оценочные (хорошо - плохо). При данном методе декларативное заявление, к примеру: "Она либо он получает жалобы от клиентов" проводится оценка по таким категориям, как "всегда", "очень часто", "довольно часто", "иногда" и "никогда". Каждая категория "весит", к примеру, от 5 ("всегда") до 1 ("никогда"), если заявление изображает желательное поведение. В целом цифровые рейтинги (или очки) для каждого работника дают сумму, которая потом исследоваться по каждому пункту.

Особый тип поведенческого контрольного листа знаком как система силового выбора, данная технология была сформирована преднамеренно для понижения снисходительности оценщиков и дачи непредвзятой оценки стандартам для сопоставления индивидуальных групп.

Метод силового выбора мало применяется в оценочных интервью, для оценщиков, которые не знают уровень исполнения. Для преодоления данных трудностей могут быть применены методы критических случаев.

Критические случаи представляют собой краткие доклады об эффективности исполненной работы. Они направлены на общую картину, а не на детали.

Критические случаи также привлекательны в оценочном интервью, потому что супервайзеры имеют возможность нацелиться на текущее трудовое поведение большей частью, чем на неясное подчеркивание штрихов. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Г. Управление персоналом: учебное пособие для студентов экономических вузов и факультетов. - М.: Издательство ПРИОР, 2005. - 452 с.

Подобные документы

дипломная работа , добавлен 28.10.2010


Виды и методы оценки персонала в организации. Современные подходы к оценке персонала, проблемы ее проведения. Программа по совершенствованию системы оценки персонала ООО "Гала-Транзит". Организационная структура и особенности управления персоналом.

дипломная работа , добавлен 25.02.2015


Место, роль деловой оценки в управлении персоналом. Краткая организационно-экономическая характеристика ЗАО "ЧСДМ". Рекомендации по совершенствованию системы использования результатов деловой оценки персонала на предприятии. Аттестационный лист работника.

дипломная работа , добавлен 23.10.2012


Cовременное состояние методик оценки персонала в современной России. Проблемы оценивания персонала, выдвинутые практикой работы в условиях рыночной экономики. Анализ методики оценки персонала ООО "Каскад" и разработка предложений по их совершенствованию.

дипломная работа , добавлен 17.04.2011


Понятие, факторы и критерии оценки персонала. Анализ деятельности и системы управления государственного учреждения "Объединенная металлургическая компания". Основные показатели по персоналу. Анализ системы управления персоналом на примере ГУ "ОМК".

курсовая работа , добавлен 11.12.2014


Понятие и классификация персонала, методы оценки труда. Анализ организационной структуры управления и показателей деятельности ООО "Статус". Анализ численности и состава работников. Мероприятия по внедрению методики оценки персонала "360 градусов".

дипломная работа , добавлен 12.04.2014


Теоретические аспекты и место оценки результатов деятельности в системе управления персоналом. Основные подходы к аттестации персонала. Анализ системы оценки сотрудников предприятия и предложения по ее совершенствованию на примере ООО ТД "Росвесталко".

курсовая работа , добавлен 18.03.2011


Понятия, сущность и этапы оценки персонала предприятия. Методы оценки и кадровое планирование привлечения персонала. Рекомендации по совершенствованию существующей системы управления персоналом в салоне красоты. Создание отношений социального партнерства.

курсовая работа , добавлен 02.04.2015


Управление персоналом как составная часть управления предприятием. Система оценки персонала. Факторы, влияющие на качественные и количественные характеристики управления персоналом. Анализ показателей использования персонала ЗАО СМФ "Азовстальстрой".

дипломная работа , добавлен 07.10.2010


Управление организацией на современном этапе. Оценка потенциала работника. Методы управления персоналом. Центр оценки персонала как метод кадровой работы. Подготовка программы Центра Оценки. Факторы надежности и эффективности центра оценки персонала.