A lean a feltárásról szól. Lean gyártás: a termelésben való megvalósítás célja, elvek, eszközök. Gyakori hibák a lean gyártás megvalósítása során
Japán szó a jelre vagy a kártyára. Ez egy olyan módszer, amellyel termékeket és anyagokat vonnak be karcsú gyártósorokra.
Alkalmazástól függően többféle KANBAN lehetőség van: az előző folyamat indítása, dupla tároló (egykártyás), többkártya, egyszer használatos kanban stb.
A KANBAN lehetővé teszi a termelési tevékenységek tervezési láncának optimalizálását, kezdve a kereslet előrejelzésével, a termelési feladatok tervezésével és ezeknek a feladatoknak a termelési kapacitások közötti kiegyensúlyozásával / elosztásával, a terhelés optimalizálásával. Az optimalizálás alatt azt értjük, hogy „nem teszünk semmi fölöslegeset, nem teszünk előre, és csak akkor jelentünk egy felmerülő igényt, ha az valóban szükséges”.
A KANBAN rendszert a Toyota fejlesztette ki és alkalmazta a világon először.
System 5C - technológia a hatékony munkahely létrehozásához
E megnevezés alatt ismert a rend, tisztaság helyreállításának és a fegyelem megerősítésének rendszere. Az 5C rendszer a munkahelyszervezés öt, egymással összefüggő elvét tartalmazza. Japán név ezen elvek mindegyike "C" betűvel kezdődik. Oroszra lefordítva - válogatás, racionális elrendezés, tisztítás, szabványosítás, javítás.
1. VÁLASZTÁS: a szükséges tárgyak - szerszámok, alkatrészek, anyagok, dokumentumok - elkülönítése a feleslegesektől, utóbbiak eltávolítása érdekében.
2. RACIONÁLIS ELHELYEZÉS: Racionálisan rendezze el, ami megmarad, tegyen minden tárgyat a helyére.
3. TISZTÍTÁS: A tisztaság és a rend fenntartása.
4. SZABVÁNYOSÍTÁS: legyen óvatos az első három S-vel.
5. FEJLESZTÉS: a kialakult eljárások szokássá tétele és fejlesztése.
Gyors váltás (SMED – egyperces szerszámcsere)
Az SMED szó szerinti fordítása „bélyegcsere 1 perc alatt”. A koncepciót a japán szerző, Shigeo Shingo fejlesztette ki, és forradalmasította az átalakítási és újraszerszámozási megközelítést. Az SMED rendszer bevezetésének eredményeként bármilyen szerszámcsere és váltás néhány perc vagy akár másodperc alatt, „egy érintéssel” elvégezhető (az „OTED” koncepció - „ Egy érintés Szerszámok cseréje").
Számos statisztikai vizsgálat eredményeként megállapították, hogy az átállási folyamatban a különböző műveletek elvégzésének ideje a következőképpen oszlik meg:
anyagok, bélyegzők, eszközök stb. előkészítése - 30%
bélyegek és szerszámok rögzítése és eltávolítása - 5%
szerszám központosítás és elhelyezés - 15%
próba feldolgozás és beállítás - 50%
Ennek eredményeként a következő alapelveket fogalmazták meg az átállási idők tízszeresére, sőt százszorosára csökkentése érdekében:
a belső és külső beállítási műveletek elkülönítése,
a belső cselekvések átalakítása külsővé,
funkcionális bilincsek használata vagy a kötőelemek teljes eltávolítása,
további eszközök használata.
TPM (Total Productive Maintenance) rendszer
A TPM – Total Equipment Care, főként a berendezések minőségének javításáról szól, a leghatékonyabb felhasználásra összpontosítva a megelőző karbantartás teljes rendszerén keresztül.
Ebben a rendszerben a hangsúly azon van a berendezések hibáinak megelőzése és korai felismerése ami komolyabb problémákhoz vezethet.
Az üzemeltetők és a javítók részt vesznek a TRM-ben, akik együtt dolgoznak a berendezések megbízhatóságának javításán. A TPM a megelőző karbantartás, kenés, tisztítás és általános ellenőrzés ütemezésén alapul. Ez biztosítja egy olyan mutató növekedését, mint Teljes berendezés-hatékonyság(az angol "Overall Equipment Effectiveness" - OEE szóból).
JIT rendszer (Just-In-Time – Just in Time)
JIT (Just-In-Time) / Just-In-Time - olyan anyagmenedzsment rendszer a gyártásban, amelyben egy korábbi műveletből (vagy külső beszállítótól) származó alkatrészeket pontosan akkor szállítanak, amikor szükség van rájuk, de nem korábban. Ez a rendszer a folyamatban lévő termelés, az anyagok és a késztermékek mennyiségének jelentős csökkenéséhez vezet a raktárakban.
A JIT rendszer a beszállítók kiválasztásának és értékelésének sajátos megközelítését feltételezi, amely a beszállítók szűk körével való együttműködésen alapul, akiket az alapján választanak ki, hogy biztosítsák a kiváló minőségű alkatrészek pontos időben történő szállítását. Ezzel párhuzamosan a beszállítók száma kétszeresére vagy többszörösére csökken, a fennmaradó beszállítókkal pedig hosszú távú gazdasági kapcsolatok jönnek létre.
Koncepció lean gyártás- ez nem csak egy alkalmazott technika, hanem egy teljes filozófia, melynek lényege egyrészt a fogyasztói igényekhez való valós orientáció, másrészt a költségek optimalizálására irányuló folyamatos munka. A könyvben ismertetett módszereket olyan neves cégek alkalmazzák, mint a Toyota és a Porsche, és a lean elvek jó megvalósítása lehetővé teszi mind a nagy, mind a kis cégek számára a jelentős növekedést. gazdasági mutatók... A kiadvány hasznos lesz vállalkozóknak, felsővezetőknek, középvezetőknek, akik a karrier növekedésére koncentrálnak. A SmartReading engedélyével közzétesszük James Wumek és Daniel Jones könyvének összefoglalóját ("sűrített" változatát).
SmartReading- az egyik vezető orosz üzleti irodalom "Mann, Ivanov és Ferber" kiadó társalapítójának, Mihail Ivanovnak és partnereinek projektje. A SmartReading úgynevezett összefoglalókat ad ki – olyan szövegeket, amelyek összefoglalják a bestseller nonfiction műfaj kulcsfontosságú gondolatait. Így azok, akik valamilyen oknál fogva nem tudják gyorsan elolvasni a könyvek teljes verzióját, megismerkedhetnek főbb gondolataikkal, téziseivel. A SmartReading előfizetéses üzleti modellt használ munkája során.
Bevezetés
A Lean Manufacturing egy forradalmi gyártási módszer, amely lehetővé tette Japánnak, hogy megragadja a világ legnagyobb gazdaságainak jelentős részét. Ahogy a japán megközelítés diadala nyilvánvalóvá vált, a koncepció kezdett elterjedni és sikeresen alkalmazni a gyárakban szerte a világon. Az idő múlásával a karcsú gyártás elvei nemcsak más országokban, hanem a gazdaság más területein is elterjedtek. Független Lean koncepciók jelentek meg – Lean Logistics, Lean Building stb.
A karcsú gyártás nem csupán egy termelési vagy értékesítési módszer, hanem egy egész alkalmazott filozófia. Ennek a filozófiának a központi alakja a fogyasztó. A vállalat csak azt köteles megtenni, ami a fogyasztó számára értékes. E cél elérése érdekében a lean szervezet folyamatosan kiküszöböli a pazarló műveleteket.
A lean elveinek betartásához nincs szükség drága új technológiák bevezetésére. Ezzel szemben a lean gyakran kevésbé technikai jellegű, mint a hagyományos tömeggyártás. A lean gyártás nemcsak jelentős beruházások nélkül valósítható meg egy cégben, hanem sokszor éppen ellenkezőleg, erőforrások felszabadításához vezet. Ugyanakkor a megvalósítási gyakorlat a következő hatást mutatja a vállalkozások számára:
- a munka termelékenységének megkétszerezése;
- a kiadási idő és a készletszint 90%-os csökkentése;
- felére csökken a fogyasztóhoz jutó selejt mennyisége;
- felére csökken az új termék piacra viteléhez szükséges idő;
- kis mértékben növekszik a termék elérhető módosításainak száma.
Ezek az átlagos hatásarányok, amelyeket több éves kutatás is megerősít. Hihetetlennek tűnnek annak, aki nem ismeri a takarékosság elveit. Természetesen a gyakorlatban a lean gyártás megvalósítása nem olyan egyszerű, hiszen ehhez a legnehezebb dologra van szükség - a termelés szemléletének megváltoztatására.
1. A karcsú gyártás öt alapelve
A Lean Manufacturing egy szervezetirányítási koncepció. A karcsú szervezet mindenekelőtt minden szükségtelen költség kiküszöbölésére törekszik. De ez nem jelent triviális költségmegtakarítást, minőség- vagy méretmegtakarítást. A karcsú gyártás filozófiájának megvan a maga takarékossági fogalma. A Lean szervezet csak azokat a tevékenységeket igyekszik megtenni, amelyekre a fogyasztónak közvetlenül szüksége van, és azokat, amelyekért ő fizet.
A karcsú gyártás megértéséhez először ismernie kell a ciklus öt lépését.
1.1 Az érték meghatározása
A karcsú szervezet a haszon és a muda szemüvegén keresztül szemléli a termelést. A japán muda szó minden olyan költséget jelent, amely nem teremt értéket. Az érték egy meghatározott termék, amely bizonyos áron és egy bizonyos időpontban kielégíti a vásárló igényeit. Ezért a fogyasztó által nem keresett termék előállítása nettó pazarlás. A lean gyártás számára minden tevékenysége értékteremtés. Ezért a szervezet számára az első lépés az általa létrehozott érték meghatározása.
A vezérigazgatók hajlamosak torzítani a megtermelt értéket azáltal, hogy a vállalkozás észlelt értékeire – a termelési technológiák újszerűségére, a részvényesi hozamokra stb. – összpontosítanak. Ennek több fő oka is van.
1. A hagyományos technológiák és a fogyasztói igények helyett a belső igényekre való orientáció akadályozza a teremtett érték helyes meghatározását. Például a légitársaságok ahelyett, hogy gyors, olcsó és biztonságos utazást kínálnának ügyfeleiknek, arra összpontosíthatnak, hogy a legtöbbet kihozzák eszközeikből.
A hatékonyság jó kihasználása elavult fogalma.
3. A termékérték a különböző részlegek egymás utáni erőfeszítései révén jön létre a gyártás különböző szakaszaiban, és ezen az úton minden egyes ponton a végső érték máshogy néz ki. A folyamat összes résztvevőjének egyszerű víziókészlete nem írja le az értéket, mivel az értékről alkotott nézeteik gyakran ellentmondásosak, sőt ütköznek egymással. Az érték új felfogására való átállás nehéz lehet, egyszerűen azért, mert ez az átmenet megköveteli a lánc résztvevőitől, hogy újragondolják a láncban betöltött szerepüket.
A lean technológia alkalmazásának kiindulópontja az, hogy pontosan meghatározzuk az értéket egy adott terméken, amely meghatározott jellemzőkkel és árakkal rendelkezik. Ugyanakkor el kell vetni a kialakult, hamis értékeket kiváltó elképzeléseket, el kell vetni a jelenlegi termelési folyamattal kapcsolatos ismereteket. Hamis értékek létrehozásán dolgozni tiszta muda.
A szervezet által létrehozott tényleges érték meghatározása után lehetőség van a célköltségek listájának meghatározására - egy termék előállításához szükséges erőforrások és munkaerő-költségek összege, figyelembe véve a muda teljes megszüntetését. A következő szakaszokban kiszámított célköltségek szintje az egyes termelési láncszemek hasznosságának ellenőrzésének kritériuma.
1.2 Értékfolyam
Az értékáram az az út, amelyet egy termék megtesz az ötlettől a késztermék fogyasztóhoz való eljuttatásáig. Három szakaszból áll:
- Problémamegoldás (koncepció fejlesztés és prototípus gyártás).
- Információáramlás szervezése (megrendelés fogadása, gyártás és termékszállítás részletes tervezése).
- Fizikai átalakítás (közvetlenül a gyártási és szállítási folyamat).
A vállalkozásnak teljes mértékben ismernie kell az értékfolyamait. Ezeket értékfolyam-térképeknek nevezett diagramokon kell rögzíteni. A térkép összeállításakor a folyamatban lévő összes műveletet három kategóriába sorolják a hasznosságuk alapján:
- Értéket teremtő cselekedetek.
- Értéket nem teremtő, de technológiai vagy egyéb okokból szükséges cselekvések (elsőrendű muda).
- Olyan tevékenységek, amelyek nem teremtenek értéket; az ilyen akciókat azonnal fel lehet hagyni értékvesztés nélkül (másodrendű muda).
Az értékáram a termék tervezéséhez, gyártásához és fogyasztóhoz való eljuttatásához szükséges műveletek lehető legkisebb összessége. A karcsú termelés elképzelhetetlen optimalizálása és maximális, értelmes csökkentés és egyszerűsítés nélkül.
A tömeggyártás klasszikus megközelítése azt diktálja a vonal- és berendezéstervezőknek, hogy a vonalnak önmagában is hatékonynak kell lennie, de ez a megközelítés valójában leállást okoz, növeli a készleteket és a berendezések beállítási költségeit. A karcsú szervezet aláássa a klasszikus tömegtermelési koncepciókat. Minden egyes részlet az értékfolyam tárgya. Az áramlás változásainak és mozgásainak sorozata.
A teljes gyártási folyamatot egyetlen szempontból kell értékelni – a fogyasztó számára értékteremtés. Ha a gyártási folyamat során például többször kell alapanyagot szállítani, vagy motiválatlan készleteket kell tartani - ez nyilvánvaló muda. Minimálisra kell csökkenteni az értéket nem hozó folyamatok idejét.
Az értékáramot együttesen kell mérlegelni, az ötlettől a konkrét szállításig, függetlenül attól, hogy hány vállalat vagy gyártóhely vesz részt a folyamatban. A karcsúsított gyártás a folyamat különböző résztvevőinek kommunikációs eszköze és közös szerveződése közös érdek alapján - a vevő igényeinek kielégítésére.
Minden, az értékfolyamba bevont vállalat önálló intézkedéseket tehet a muda csökkentésére. Képes a folyamatait más szervezetek folyamataihoz igazítani. Ennek a megközelítésnek azonban megvannak a korlátai. A karcsú gyártásban rejlő lehetőségek teljes kihasználása érdekében a termelési lánc összes láncszemét be kell vonni ebbe a paradigmába.
1.3 A forgalom szervezése
A karcsúsított szervezetek termelési és értékesítési szervezésének számos jellemzője van.
1.3.1 Műszaki és szerkezeti átszervezés
A karcsúsítási elvek meglehetősen élesen ütköznek a hagyományos tömegtermeléssel a termelési létesítmények és a gyártási folyamat megszervezésében. A karcsú gyártás az egyes termékek értékáramát, a WIP-eket pedig tiszta mudaként tekinti. Ezen elképzeléseknek megfelelően a vállalkozásnak számos technikai változtatást kell végrehajtania.
Minimálisra kell csökkenteni a gépek cseréjére és újraszerelésére fordított időt. Fontos, hogy a gyártás lehetővé tegye a feldolgozás gyors megkezdését bármely szakaszban.
A tétel méretét csökkenteni kell. Ideális esetben a kötegelt gyártást teljesen meg kell szüntetni, bár a gyakorlatban ez ritkán lehetséges. Azok a nagy gépek, amelyek csak hatalmas tételeket kezelnek, és készlettartást igényelnek, olyan hulladékforrások, amelyek megakadályozzák, hogy a termelés rugalmas legyen és azonnal reagáljon a keresletre.
A kapacitások teljesítményének nyomon követésére szolgáló rendszert kell kiépíteni a véletlen meghibásodások kiküszöbölésére. Ideális esetben minden gépnek készen kell állnia arra, hogy bármikor a lehető leggyorsabban elinduljon.
A termelő létesítményeket egymás közvetlen közelében kell elhelyezni. A nyersanyagok feldolgozásának és az alkatrészek összeszerelésének szakaszait egymás után kell elhelyezni, a gyártási szakaszok sorrendjének megfelelően. Így a gyártási szakasz végén a termék azonnal átkerül a következő szakaszba.
A lean szervezetek aktívan alkalmazzák a 20. század közepén Japánban megjelent vizuális irányítási és munkaszervezési technikákat: 5S, "bolondbiztos", kanban, "just in time" és mások.
1.3.2 Szervezeti felépítés
A lean gyártás fogyasztóorientáltsága alapján, szerkezet karcsú szervezet szintén a termékekre összpontosított, nem pedig a funkciókra... A szervezetet "cellákra" osztják fel termékek vagy kapcsolódó termékcsoportok szerint. A cellákban munkacsoportok jönnek létre, amelyek egy-egy termék teljes gyártási ciklusáért felelősek. Az alap szervezeti struktúra ilyen munkacsoportokká válnak.
Ez a szervezési elv segít csökkenteni a bürokratikus akadályokat. A szervezet funkcionális struktúrájában rejlő bürokrácia és összeférhetetlenségek akadályozzák az osztályok közötti zavartalan értékáramlást.
Minden értékmozgalom projekt megvalósításához fix szakembergárdát kell kijelölni, akik az értékteremtési folyamatot annak teljes hosszában vezetni tudják.
A tapasztalat azt mutatja, hogy egy ilyen csapat nem állhat nagy számú szűk szakemberből; a kis szakértői csapatok jobban működnek. Ugyanakkor a csapatnak rendelkeznie kell „képviselővel” az értékfolyam minden fő szegmenséhez, e területre jellemző specializációval.
A projektcsapat munkafolyamatának szabványosításával lehetőség nyílik az egyes termékek KPI-inek előrejelzésére és megtervezésére. Ennek megfelelően a vállalkozás tervezése és gazdaságossága is változik - a költségek nagy részét közvetlenül a termék bekerülési értékére lehet leírni, fix költségek szinte nincsenek. Lehetővé válik az egyes termékek jövedelmezőségének és az egyes értékfolyamok hatékonyságának mérése.
A hagyományos gyártásban gyakran a terméktervezés és a gyártás elkülönül egymástól. Ez oda vezet, hogy egy tökéletesen megtervezett terméket nehéz és rosszul kitalálni. A lean vállalkozás projektcsapata közvetlenül dolgozik valódi termelés... A terméklétrehozási folyamatban lévő összes hivatkozás szoros kapcsolata lehetővé teszi, hogy minden webhely a teljes termelési folyamat teljesítményének javításán dolgozzon.
Általánosságban elmondható, hogy a lean szervezet felépítése így néz ki:
Minden lean vállalkozásnak van egy sajátos építőköve, amelyet néha tanulási központnak is neveznek. A lean szervezet létének elengedhetetlen feltétele a transzparencia a termelés minden résztvevője számára a folyamat teljes hosszában. E tekintetben a munkavállalókat nem csak közvetlen feladataik ellátására kell képezni, hanem a vezetői döntések jelentését is meg kell magyarázni. A képzési központ azonban nem csak egy képzési egység, hanem egy kutatóközpont is. A képzési központok többek között bármely alkalmazotttól javaslatokat gyűjtenek a vállalkozás fejlesztésére, elemzik és megszervezik azok megvalósítását.
1.3.3 Tervezés és finanszírozás
Egy karcsú vállalkozásban az értékesítés és a tervezők a termékcsapat kritikus tagjai. Együtt dolgoznak: amikor a termék még tervezés alatt áll, már az értékesítést tervezik... Egy olyan gyártásban, amelyben az állásidő és a szünetek teljesen kizártak, ez a megközelítés indokolt - a gyártás megkezdésétől a késztermékig néhány óra is eltelhet, és az eladó előre megtervezheti a szállítás idejét és terjedelmét.
A Lean Enterprise célja, hogy ismerje a mai kereslet mennyiségét, és ezt a keresletet a lehető leggyorsabban kielégítse. Az értékesítési volumen hosszú távú tervezése megmarad, de az csak segéd jellegű
A hagyományos finanszírozási rendszer, amely minden munkavállaló munkáját bármikor serkenti, nem felel meg a lean termelés elveinek, ami többlettermékek (tiszta muda) előállításához és a termelés zavartalan áramlásához vezet. A lean gyártási környezetben a pénzügyi elszámolási rendszert célszerű termékcsaládokra bontani. Minden termékcsapat saját pénzügyi folyamatokkal és mutatókkal rendelkezik, és önállóan vásárolhat erőforrásokat és berendezéseket.
A hagyományos számviteli rendszer egyes elemei maradhatnak a külső pénzügyi kimutatások elkészítéséhez. Ugyanakkor a termelés szempontjából fontosabb, átláthatóbb és a szervezet minden dolgozója számára elérhető a csapatokról szóló belső jelentés – a csapat termelékenysége (konkrét értékesítési volumen minden csapattag számára), szolgáltatási szint (az időben leszállított termékek százalékos aránya), készlet. a forgalom és a termékminőség. Ezen mutatók alapján a vezetőség azonnali célokat tűzhet ki a csapatok számára.
A kereslet és a termelékenység szoros kapcsolata elkerüli a hagyományos rendelési rendszer átkát, ahol az eladót az eladások után jutalmazzák, a termelési kapacitástól függetlenül. A mennyiségi bónuszok abszurdak, mert késedelmet okoznak a megrendelés teljesítésében és az ügyfelek frusztrációját.
1.4 A termék kihúzása
A termelés minden szakaszának és résztvevőjének egyetlen értékfolyamba történő ötvözése jelentősen lecsökkenti az áruk létrehozásának és piacra szállításának idejét, és jelentősen lerövidül a termelési ciklus. Ideális esetben a lean gyártás közvetlenül a kereslet kielégítésére törekszik, mert az a termék, amelyre a fogyasztónak pillanatnyilag szüksége van, a muda színtiszta ellentéte.
Azt a megközelítést, amelyben a termelés közvetlenül reagál a keresletre, termékvonzásnak nevezzük – a fogyasztó kihúzza a terméket a szervezetből. Ugyanakkor megszűnik az igény a keresletösztönző módszerekre, például az értékesítésre, mivel a készletek nem halmozódnak fel.
Ezen elv szerint az érték csak akkor mozoghat lefelé, ha a termelés következő szakasza kivonja... A folyamat ritmusát a késztermékek szállításának ütemezése határozza meg. A napi ütemezés a termelés utolsó szakaszába lép, ahonnan a termelési igény lefelé halad a láncon. Egy ilyen munkarendszer csak akkor lehetséges, ha a szakaszok között nincs leállás, és a gyártási idő könnyen kiszámítható. A kereslet mozgása és az érték kölcsönös mozgása a következő:
Természetesen ezzel a megközelítéssel a termelési forgalom sebessége drámaian megnő. Az értékhúzó rendszer lehetővé teszi, hogy egy szervezet ne végezzen munkát, amikor nincs rá szükség, de ehhez az szükséges, hogy a következő szakasztól gyorsan, csak igény szerint el tudja kezdeni a munkát, és határidőre befejezni. Egy ideális feszített értékmozgató rendszernek zökkenőmentes, folyamatos forgalomnak kell kinéznie a projekttől a szállítmányig. készáru a lehető legrövidebb idő alatt.
A kihúzási elv az elosztórendszereket is befolyásolja és jól működik. A kereslet előrejelzése és a rendelések egy hónapra történő megfogalmazása helyett érdemesebb a napi forgalmazást megszervezni, és minden nap pontosan annyi darab terméket szállítani az értékesítési pontokra, amennyit aznap eladtak.
A szállítási idő csökkentése érdekében a tárolás és a kiszállítás optimalizálásának módszereit alkalmazzák: egyszerűsödik a legnépszerűbb termékek kiszállítása, a termékeket súly- és térfogati kategóriákba osztják, valamint egyéb mutatók alapján. Fontos, hogy a lean gyártás elveinek való megfelelés érdekében a termelési és értékesítési pontok földrajzilag a lehető legközelebb legyenek.
Az értékhúzásnak az értékteremtés minden szakaszában működnie kell, a szállítástól a nyersanyagok beszerzéséig, hogy az értékteremtési folyamat tovább tudjon lépni a fejlesztési ciklusba.
1.5 Tökéletesség
A tökéletesség elve azt jelenti, hogy vég nélkül visszatérünk az előző négy lépéshez, és megismételjük azokat. Minden új ciklus, minden új fejlesztés olyan mudát tár fel, amely korábban láthatatlan volt.
A lean elvek alkalmazásának folyamata a klasszikus japán paradigmában két kategóriába sorolható:
- Kaikaku- az értékfolyam radikális fejlesztése;
- Kaizen- a folyamatos fejlesztés folyamata, amely a rendszer kezdeti hibakeresése után kezdődik.
A kaikakut olyan technológia szerint kell végrehajtani, amely közel áll a kezdeti áramlás létrehozásának technológiájához - ez a munkacsoportok létrehozása és más elsődleges átalakítások.
A kaizen tevékenységek hatása nem hajlamos gyorsan elveszíteni hatékonyságát az idő múlásával. Paradox módon a javulás folyamatában mindig megtalálható a muda. Egyrészt a kaizen rendezvények nem ingyenesek, másrészt nincs mudától teljesen mentes folyamat.
A lean gyártás jól felépített rendszerével a tökéletesség válik a cég fő versenytársává – ezzel versenyez a karcsú gyártás.
Ahhoz, hogy eredményeket érjünk el a javulás útján, meg kell tudni határozni a prioritásokat – meg kell találni a legkritikusabb mudát és megszabadulni tőle, erre a feladatra koncentrálva. Ha mindent egyszerre próbálunk javítani, az tönkretételhez vezethet.
2. Lean gyártás megvalósítása példán keresztül
Porsche
A Porsche története a Japánon kívüli lean megvalósítás klasszikus példája. Az 1986-os eladási csúcsot (50 000 jármű) túlélve már 1992-ben a Porsche mindössze 14 000 járművet tudott eladni. A cég a német gyártási szemlélettel virágzott – a mérnöki kiválóság volt az élen, a vállalat összetett és merev irányítási struktúrával rendelkezett.
Az eladások visszaesését a cég sokáig csak átmeneti piaci ingadozásnak tekinti. 1991-ben azonban, amikor a vállalat 40 millió dolláros veszteséget szenvedett el, már egyértelmű volt, hogy súlyos válságban van. A helyzet megoldására felkérték Wendelin Wiedekinget, aki akkoriban a legnagyobb autóalkatrész-gyártó egyik vezetője volt. Ennek eredményeként a karcsú gyártásra való áttérésben a változások előmozdítója lett.
Wiedeking előrelátó döntést hozott - tanulmányozta és átvette a japán gyártók tapasztalatait, akik akkoriban már megragadták az európai piac középső árszegmensét. 1991-1992 során Wiedeking négy alkalommal járt Japánban, ahol találkozott gyártási szakemberekkel, részletesen tanulmányozta a legnagyobb autógyártó cégek gyártóberendezéseit.
A látogatások eredményeképpen megállapodás született a Porsche és a Kaizen Institute között (egy japán intézet, amely a karcsú gyártást tanítja és népszerűsíti szerte a világon). A kutatás eredményeként kiderült, hogy a vállalat nagy veszteségeket szenved el a rugalmatlan tervezési és gyártási rendszere, a mérnökök konzervativitása, az értékfolyam szakaszai közötti gyenge kapcsolatok és (a német cég számára a legmeglepőbb) miatt. a magas szintű elutasítások eredménye végtermékek, amit aztán a szervizközpontoknak kellett kijavítaniuk.
Mint minden régi német cég, a Porsche is nagyon konzervatív volt, és nehezen fogadott el bármilyen változtatást. A drasztikus változások lehetővé tétele érdekében a Wiedeking képzést szervezett Japánban a vezetői, mérnöki és gyártói személyzet számára. Emellett japán szakértőket is meghívtak, hogy dolgozzanak a Porsche átalakításain.
A kezdeményezés eredményeként Wiedeking számos határozott lépést tervezett és tett.
A vezetői szintek száma hatról négyre csökkent.(a termelési szakemberek hierarchiájának egyszerűsítésével; 10 fős csapatokra osztották őket, egy művezetőnek alárendelten).
Létrehoztak egy "szégyentáblát", amely a vizuális minőségellenőrzés szerepét töltötte be... Minden feltárt hibát feljegyeztek a táblára. Ugyanakkor ösztönözték a hibák azonosítását a korai szakaszban, ahol annak költsége minimális. Ugyanakkor minden dolgozó tájékoztatást kapott arról, hogy a végfogyasztót elérő hiba nagyságrenddel többe kerül a cégnek, mint a kialakuláskor feltárt hiba. A legtöbb Porsche-munkás számára a hibáinak valódi ára lenyűgöző felfedezés volt.
Pályázatbeadási rendszert alakítottak ki- minden dolgozónak lehetősége volt javaslatot tenni a gyártási folyamat javítására, amelyet akkor vezettek be, ha az valóban hozzájárult a minőség és a termelékenység növekedéséhez. A jó ötleteket ösztönözték. Korábban is létezett ilyen rendszer, de minden javaslat annyi akadályba ütközött, hogy a rendszer egyszerűen nem működött.
A termelés saját minőségellenőrző rendszerrel rendelkezik... Minden egyes költséghelyen minden termelési csapatnak volt egy sor célja, amely minden alkalmazott számára látható volt. A célmutatók között szerepelt a selejt százalékos aránya az egyes szakaszokban, az alkatrészek következő szakaszig történő szállítási idejének pontossága, valamint az alkalmazottak gyártási fegyelmének mutatói.
E lépések végrehajtásával egyidejűleg megvalósultak a Kaizen Intézet szakembereinek Kaikaku ajánlásai, amelyek a készletcsökkentést és az alkatrészek zökkenőmentes mozgásának megszervezését célozták az alapanyag-feldolgozástól a járműszerelésig. Amellett, hogy maguktól megszabadulnak a mudától saját termelés A Porsche együttműködött alkatrész-beszállítókkal a lean és just in time alkatrészellátás előmozdítása érdekében, és 1995-re két év alatt a Porsche 60 beszállítói gyárából 30 jelentős változáson ment keresztül.
A Lean Manufacturing bevezetése során, 1991 és 1997 között, a Porsche főbb mutatói a következők szerint változtak:
- a koncepció megalkotásától a gyártás megkezdéséig eltelt idő 7 évről 3 évre csökkent;
- a hegesztés kezdetétől az autó kiadásáig eltelt időt 6 hétről 3 napra csökkentették;
- a tartalékok szintje hatszorosára csökkent;
- a szállított alkatrészek selejtszintje 100-szor, a gyártósoron - 4-szeresére csökkent;
- a termelés munkaerőköltsége háromszorosára csökkent.
3. Lean Enterprise felépítése
A Lean gyártás bevezetéséhez egy vállalkozásban célszerű egy próbaüzemet kezdeni – egyetlen termékre, projektre vagy megrendelésre összpontosítani, megpróbálni lean elvekre lefordítani, és felmérni ennek a megközelítésnek a lehetőségeit és előnyeit.
Az átszervezés szükséges feltétele a folyamatról és annak résztvevőiről szóló hagyományos elképzelések figyelmen kívül hagyása. Jobb gyorsan kezdeni, a legfontosabb mudával, ami egyben mindenki szeme előtt van. A termelés egy területén szerzett pozitív tapasztalatok nagyban növelik az alkalmazottak Leanbe vetett bizalmát.
A karcsú vállalkozás szervezésének vezetője általában olyan vállalattá válik, amely egyesíti az összes többi áramlást, és összegyűjti azokat a végtermékben. Vagyis például egy összeszerelő cég, amely alkatrészeket kap, összeszerel egy autót és odaadja terjesztésre. Egy ilyen vállalaton belül indulva az átalakulási folyamat átkerülhet a beszállítókhoz és a forgalmazókhoz.
A teljes értékfolyamot átfogó lean szervezet felépítésének legnagyobb kihívása a résztvevők átláthatóságának feltétele lehet. Ahhoz, hogy a Lean megközelítés maximális hasznot hozzon, mindenkinek láthatónak kell lennie az áramlásban, ez pedig üzleti titkok vagy pénzügyi adatok nyilvánosságra hozatalával jár, amit a cégek gyakran megtagadnak a jövőbeli jólétért cserébe. A bizalmatlanság leküzdéséhez több feltétel szükséges:
- az egyes termékcsaládok értékét az áramlás résztvevőinek közösen kell meghatározniuk;
- az értékáramban részt vevő valamennyi cégnek befektetésével arányos előnyben kell részesülnie;
- az áramlás résztvevőinek kölcsönösen és közösen kell ellenőrizniük az áramlás minden részét, hogy azonosítsák a mudát, és folyamatosan megismételjék azonosításának és megszüntetésének ciklusát.
A karcsú gyártás megvalósításához egy vállalatnál bizonyos feltételek szükségesek:
- Amire szükség van, az egy „változtató ügynök” – egy megfelelő hatalommal rendelkező személy, aki készen áll a konfliktusokra és a harcra, hogy új elveket vezessen be a munkába.
- A vállalatnak rendelkeznie kell a Lean alapismeretekkel (nem csak változásügynök).
- Egy szervezet üzletének válságban kell lennie – csak az a cég lehet készen drasztikus változásokra, ahol nyilvánvalóan minden rossz.
- Világosan és teljes mértékben meg kell értenie a vállalat értékfolyamait.
Az áramlásalapú szervezési módszer megvalósításához a következő lépéseket kell megtenni:
- Ossza fel a termelést cellákra termékcsaládok szerint, és szervezzen csapatokat az egyes családokon való munkához;
- Hozzon létre egy külön egységet, amely összegyűjti és elemzi a munkacsoportok tapasztalatait, hogy kiemelje belőle a leghatékonyabb gyakorlatokat, és megtanítsa azokat a többi munkacsoportnak;
- Rendezvénysorozat tervezése, lebonyolítása, amely után a hagyományos, kötegelt munka zökkenőmentessé alakul át, technikai átszervezés végrehajtása; azonosítani azokat az értékteremtési folyamatokat, amelyeket a szervezet még nem tud befolyásolni, ha vannak ilyenek, és megtalálni az ezekhez a folyamatokhoz való alkalmazkodás módját;
- Számos célmutató kidolgozása a termelés irányításának eléréséhez (a készletek számának csökkentése, a termelési ciklus lerövidítése stb.).
A karcsú gyártásra való átállást az alkalmazottak gyakran aggodalommal fogadják – a termelés optimalizálása gyakran társul a létszámcsökkentéssel. Az alkalmazottak elvesztésének elkerülése érdekében a szervezetek gyakran a termelési volumen növeléséhez folyamodnak. Ez a lépés a takarékosság – a vállalat versenyképességének növelése és az árbevétel növelése – hatása miatt lehetséges és indokolt. Ehhez jobb előre kidolgozni egy növekedési stratégiát.
Célszerű a lean termelés által felszabaduló erőforrásokat a szervezet új igényeihez igazítani, vagy a kereslet élénkítésébe vagy új munkaterületek fejlesztésébe fektetni. De így vagy úgy, a legtöbb esetben le kell csökkenteni a létszámot. A lean csökkentéseket a haszon és a muda tekintetében is végrehajtják – a szervezet először azoktól az alkalmazottaktól szabadul meg, akik nem teremtenek értéket az ügyfél számára.
Következtetés
A Lean Manufacturing folyamatosan a kiválóságra törekszik. A cég minden alkalmazottja részt vesz a kiválóság felé való elmozdulásban. A Lean ideál az azonnali, zökkenőmentes értékteremtés, amelyre a fogyasztónak egy adott pillanatban szüksége van. E cél elérése érdekében a Lean folyamatosan megszabadul a hozzáadott értékkel nem rendelkező műveletektől, mivel ezek elidegenítik a szervezetet az ideálistól.
A fejlesztési ciklus a létrehozott érték meghatározásával kezdődik, és öt szakaszon keresztül bezárul, hogy a végtelenségig ismételje magát. A ciklus lépései a következők:
- A teremtett érték meghatározása.
- Az értékfolyam leírása. Minden résztvevő benne van az áramlásban, kezdve az alapanyagok beszerzésétől az áruk vevőhöz való eljuttatásáig.
- Az áramlási térkép elkészülte után számos lépést kell megtenni az átszervezéshez.
- A fejlesztések simítják az értékáramot azáltal, hogy lehetővé teszik az ügyfél számára, hogy kiszívja az értéket a szervezetből.
- Amikor a látszólagos muda megszűnt, a ciklus újra kezdődik, hogy felfedje az új mudát.
A Lean elvek bevezetése egy vállalatnál évekig tarthat, és nehéz is lehet. Ha azonban a vállalkozás készen áll a változásra, akkor nincsenek nyilvánvalóan leküzdhetetlen akadályok – a lean módszerek minden országban, kultúrában és tevékenységi területen alkalmasak a vállalkozások számára.
A Lean Manufacturing nagy beruházások igénye nélkül segít a vállalkozásoknak drámai módon növelni gazdasági teljesítményüket, jelentősen javítani a termékminőséget, sőt új piacokat is megragadni.
Sovány
Sovány(lean termelés, lean gyártás - eng. sovány- "sovány, karcsú, nem kövér"; Oroszországban a fordítás "karcsú", a "slim", "sparting", "prudent" változatai is léteznek, ezen kívül létezik egy átírásos változat - "lin") - egy irányítási koncepció. állandó törekvés minden típusú veszteség kiküszöbölésére. A lean termelés magában foglalja az egyes alkalmazottak bevonását az üzleti optimalizálás folyamatába és a maximális ügyfélközpontúságot.
A Lean Manufacturing a Toyota Termelési Rendszer elképzeléseinek értelmezése a Toyota jelenség amerikai kutatói által.
A karcsú gyártás legfontosabb szempontjai
A Lean kiindulópontja a vásárlói érték.
Érték a termék eredendő hasznossága a vásárló szemszögéből. Az értéket a gyártó hoz létre egymás után következő műveletek eredményeként.
A Lean középpontjában a pazarlás megszüntetése áll.
Veszteség Minden olyan tevékenység, amely erőforrásokat fogyaszt, de nem hoz létre értéket a fogyasztó számára.
A veszteségeket japánul nevezzük muda egy japán szó, ami hulladékot, pazarlást jelent, vagyis minden olyan tevékenységet, amely erőforrásokat fogyaszt, de értéket nem hoz létre. Például a fogyasztónak egyáltalán nincs szüksége arra, hogy a késztermék vagy annak részei a raktárban legyenek. A hagyományos irányítási rendszernél azonban a tárolási költségek, valamint az átdolgozással, selejtezéssel és egyéb közvetett költségekkel kapcsolatos összes költség a fogyasztóra hárul.
A karcsúsított gyártás koncepciójának megfelelően a vállalkozás minden tevékenysége a következőképpen osztályozható: olyan műveletek és folyamatok, amelyek hozzáadott értéket adnak a fogyasztó számára, illetve olyan műveletek és folyamatok, amelyek nem adnak hozzáadott értéket a fogyasztó számára. Ennélfogva, minden, ami nem ad hozzáadott értéket a fogyasztó számára, hulladéknak minősül, és meg kell szüntetni.
A veszteség típusai
- túltermelés miatti veszteségek;
- időveszteség a várakozás miatt;
- szükségtelen szállítás miatti veszteségek;
- a szükségtelen feldolgozási lépések miatti veszteségek;
- a többletkészlet miatti veszteségek;
- szükségtelen mozgások miatti veszteségek;
- a hibás termékek kiadása miatti veszteségek.
Jeffrey Liker, aki Jim Wummel és Daniel Jones-szal együtt aktívan kutatta a Toyota gyártási tapasztalatait, rámutatott a 8. típusú veszteségre a „Toyota Tao” című könyvében:
- az alkalmazottak nem realizált kreatív potenciálja.
Szokásos még két veszteségforrást kiemelni - muri és mura, amelyek "túlterhelést" és "egyenetlenséget" jelentenek:
Moore- egyenetlen munkavégzés, például ingadozó munkabeosztás, amelyet nem a végfelhasználói kereslet ingadozása okoz, hanem inkább a termelési rendszer jellemzői, vagy egy művelet végrehajtásának egyenetlen üteme, ami arra kényszeríti a kezelőket, hogy először rohanjanak, majd csak azután várjon. A vezetők sok esetben ki tudják küszöbölni az egyenetlenségeket a tervezés kiegyenlítésével és a munkatempó figyelembevételével.
Muri- a berendezések vagy a kezelők túlterhelése, amely nagyobb sebességgel vagy tempóval és nagy erőfeszítéssel történő munkavégzés során jelentkezik hosszú időn keresztül - a tervezési terheléshez képest (tervezés, munkaszabvány).
Alapelvek
Jim Wumek és Daniel Jones a Lean: Hogyan lehet megszüntetni a pazarlást és felvirágozni a vállalatát, a karcsúsítást ötlépéses folyamatként vázolják fel:
Egyéb elvek:
- Határozza meg egy adott termék értékét.
- Határozza meg ennek a terméknek az értékfolyamát.
- Biztosítsa a termék értékáramának folyamatos áramlását.
- Hagyja, hogy a fogyasztó húzza a terméket.
- Törekedj a tökéletességre.
- Kiváló minőség (szállítás az első bemutatótól kezdve, nulla hibarendszer, problémák észlelése és megoldása az előfordulásuk eredeténél);
- Rugalmasság;
- Hosszú távú kapcsolat kialakítása az ügyféllel (kockázatok, költségek és információk felosztásával).
Lean eszközök
Taiichi Ohno azt írta a munkájában, hogy a Toyota gyártási rendszere két „pilléren” (gyakran a „TPS pilléreiként” emlegetve) alapul: a jidoka rendszeren és az „éppen időben”.
- Egyrészes áramlás
- Teljes berendezés-karbantartás – Teljes produktív karbantartás (TPM)
- Poka - yoke ("hibavédelem", "bolondbiztos") - a hibák megelőzésének módszere - egy speciális eszköz vagy módszer, amely miatt a hibák egyszerűen nem jelenhetnek meg.
Megvalósítási algoritmus (Jim Woomek)
- Keressen egy változásügynököt (egy olyan vezetőre van szüksége, aki képes vállalni a felelősséget);
- Szerezze meg a szükséges ismereteket a Lin rendszerről (a tudást megbízható forrásból kell beszerezni);
- Válság keresése vagy létrehozása (a Lean bevezetésének jó motívuma a szervezet válsága);
- Az egyes termékcsaládok teljes értékfolyamának feltérképezése;
- A főbb területeken a lehető leghamarabb kezdje meg a munkát (az eredményekről a szervezet munkatársai rendelkezésére kell állnia);
- Törekedjen azonnali eredményekre;
- Folyamatos fejlesztések végrehajtása a Kaizen rendszerben (áttérni a műhelyekben zajló értékteremtő folyamatokról az adminisztratív folyamatokra).
Gyakori hibák a lean gyártás megvalósítása során
- A menedzsment szerepének félreértése a Lean rendszer megvalósításában
- Olyan „Rendszer” felépítése, amely nem rendelkezik a szükséges rugalmassággal
- A megvalósítás kezdete nem az "alapoktól"
- Változnak a munkák, de a szokások nem
- Mérj meg mindent (gyűjts adatot), de ne reagálj semmire
- "Bénító elemzés" (a helyzet végtelen elemzése, folyamatos fejlesztés helyett)
- Támogatás nélkül
Lean kultúra
A karcsú termelés lehetetlen karcsú kultúra nélkül. A Lean kultúrában a legfontosabb az emberi tényező, a csapatmunka. Ehhez elengedhetetlen a dolgozók érzelmi intelligenciája (EQ). A lean kultúra egy bizonyos vállalati kultúrának is megfelel.
Hatékonyság
Általánosságban elmondható, hogy a lean elvek alkalmazása jelentős hatásokkal járhat. Prof. Az OS Vikhansky azt állítja, hogy a karcsú termelés eszközeinek és módszereinek használata lehetővé teszi a vállalkozás hatékonyságának, a munka termelékenységének jelentős növelését, a termékek minőségének javítását és a versenyképesség növelését jelentős tőkebefektetések nélkül.
Sztori
A karcsú gyártás atyjának Taiichi Ohno-t tartják, aki 1943-ban csatlakozott a Toyota Motor Corporation-hez, integrálva a világ legjobb tapasztalatait. Az 1950-es évek közepén egy speciális gyártásszervezési rendszer kiépítésébe kezdett Toyota Production System vagy Toyota Production System (TPS) néven.
A Toyota rendszer nyugati értelmezésben Lean termelés, Lean gyártás, Lean néven vált ismertté. A karcsú kifejezést John Krafchik, az egyik amerikai tanácsadó alkotta meg.
A karcsú gyártás elméletének kidolgozásához jelentős mértékben hozzájárult Taiichi Ono kollégája és asszisztense, Shigeo Shingo, aki többek között az SMED módszert is megalkotta.
A karcsú gyártás gondolatait Henry Ford fogalmazta meg, de az üzleti élet nem fogadta el, mert jóval megelőzték korukat.
A Kaizen filozófia első terjesztője az egész világon Masaaki Imai volt. Első könyve, a Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success, 1986-ban jelent meg, és 20 nyelvre fordították le.
Kezdetben a Lean koncepciót különálló feldolgozóiparban alkalmazták, elsősorban az autóiparban. Ezt követően a koncepciót a folyamatos gyártási környezethez igazították. A lean ötletek fokozatosan túlléptek a termelésen, és a koncepciót elkezdték alkalmazni a kereskedelemben, a szolgáltatásokban, segédprogramok, egészségügy (beleértve a gyógyszertárakat), fegyveres erőkés a közszféra.
Sok országban állami támogatást biztosítanak a karcsú gyártás kiterjesztéséhez. Az éles verseny és a súlyosbodó válság időszakában a vállalkozásoknak szerte a világon nincs más lehetőségük, mint a világ legjobb irányítási technológiáinak felhasználásával olyan termékeket és szolgáltatásokat létrehozni, amelyek minőségben és árban a lehető legjobban kielégítik az ügyfeleket.
A rendszeres nemzetközi és regionális konferenciák hozzájárulnak a Lean ötletek terjesztéséhez. Az oroszországi karcsúsított gyártás bevált gyakorlatainak cseréjének egyik legnagyobb platformja az orosz lean fórumok (2011 óta - az orosz fórum "A termelési rendszerek fejlesztése"), amelyeket 2006 óta évente rendeznek meg.
Példák a felhasználásra
Lean kártya... A karcsú gyártási koncepció oroszországi bevezetését a Lean Map – a világ első karcsú gyártási térképe – mutatja be. Az ICSI és a Leaninfo.ru Blog által készített Lean Map bemutatja azokat a vállalkozásokat, amelyek a rendelkezésre álló információk szerint lean eszközöket használnak, valamint a lean embereket – vagyis olyan embereket, akik hírnévvel, jelentős tapasztalattal rendelkeznek a lean gyártásban és aktívak a lean terjesztésében ötletek. A térkép folyamatosan frissül, elsősorban a felhasználóktól kapott információk miatt. Kérésre visszaigazolással bármely lean gyártási módszert alkalmazó szervezet megjelölhető a térképen.
A világ legnagyobb vállalatai sikeresen kamatoztatják a Toyota tapasztalatait: Alcoa, Boeing, United Technologies (USA), Porsche (Németország), Instrument-Rand (Oroszország) és még sokan mások.
Lean logisztika (Lin logisztika). A logisztika és a Lean koncepció szintézise lehetővé tette az értékfolyamban érintett valamennyi céget, vállalkozást összefogó húzórendszer létrehozását, amelyben a készletek részleges feltöltése kis tételekben történik. A Lean Logistics a teljes logisztikai költség (TLC) elvét használja.
Lean gyártás az orvostudományban.. Becslések szerint az egészségügyi személyzet munkájának körülbelül 50%-át nem közvetlenül a betegre fordítják. Átállás történik a személyre szabott orvoslásra, amelyben a beteg „megfelelő időben és helyen” kap segítséget. Az egészségügyi létesítményeket úgy kell elhelyezni, hogy a betegnek ne kelljen sok átszállásra és más helyen való várakozásra pazarolnia az idejét. Ez most jelentős pénzügyi költségekhez vezet a betegek számára, és csökkenti a kezelés hatékonyságát. 2006-ban a Lean Enterprise Academy (Nagy-Britannia) kezdeményezésére megrendezték az első EU konferenciát a Lean bevezetés problémájáról az egészségügyi szektorban.
Lean mail... A dán postán a Lean Manufacturing keretein belül az összes kínált szolgáltatás nagyszabású szabványosítása megtörtént a munka termelékenységének növelése és a postaköltség felgyorsítása érdekében. A postai szolgáltatások azonosítására és ellenőrzésére „in-line értékteremtő kártyákat” vezettek be. A postai alkalmazottak hatékony motivációs rendszerét dolgozták ki és vezették be.
Lean iroda. A lean módszereket egyre inkább nem csak a gyártásban alkalmazzák, hanem az irodákban (lean office), valamint a helyi és központi kormányzatban is.
Takarékos ház... A lean technológia használata a mindennapi életben lehetővé teszi a mindennapi élet környezetbaráttá tételét, az energiaköltségek minimálisra csökkentését. A passzívház a karcsú életmód tipikus példája. Passzívháznak, vagy inkább energiahatékony háznak nevezzük azt a házat, amelyben a fűtési költség a normál energiafogyasztás körülbelül 10%-a, ami gyakorlatilag nem illékony. A passzívház hővesztesége 15 W alatti. óra / m² évente (összehasonlításképpen egy régi épületben 300 W. óra / m² évente), és a ház csekély fűtési igénye csak negatív külső hőmérséklet esetén merül fel. Egy passzívház mínusz 20 fokos fagyban naponta 1 fokkal hűl le.
A karcsú gyártás hátrányai
Azt is meg kell jegyezni, hogy a lean gyártás megvalósításának vannak bizonyos negatív vonatkozásai. A gyakorlatban a Toyotát követően meglehetősen nagy számú lean gyártást folytató cég alkalmazza széles körben az ún. kölcsönzött munkavállalók, akik rövid távú szerződéssel dolgoznak, akik a termelés csökkenése esetén könnyen elbocsáthatók. Például 2004-ben a Toyota 65 000 állandó és 10 000 ideiglenes munkavállalót foglalkoztatott.
Lásd még
- Toyota: A vállalkozás 14 alapelve
- Lean design
Jegyzetek (szerkesztés)
Irodalom
- Wumek James P., Jones Daniel T. Lean Manufacturing. Hogyan lehet megszabadulni a veszteségektől, és prosperálni a céget. - M.,: "Alpina Kiadó", 2011. ISBN 978-5-9614-1654-1
- Wumek James P., Jones Daniel T., Rus Daniel. A gép, amely megváltoztatta a világot. - M .: Potpourri, 2007. ISBN 978-985-483-889-2
- Goloktejev K., Matvejev I. Gyártásirányítás: működő eszközök - SPb. : Péter, 2008. ISBN 978-5-91180-599-9
- Taiichi Ohno. A Toyota gyártási rendszere: távolodunk a tömeggyártástól. - M: ICSI Kiadó, 2012. ISBN 978-5-903148-39-4
- Shigeo Shingo. A Toyota gyártási rendszerének vizsgálata a gyártásszervezés szempontjából. - M: ICSI, 2010. ISBN 978-5-903148-35-6
- Pascal Dennis. Sirtaki japánul: A Toyota gyártási rendszeréről és azon túl ISBN 978-5-903148-04-2
- Yasuhiro Monden. Toyota irányítási rendszer. - M. ICSI Kiadó, 2007, ISBN 978-5-903148-19-6
- Tetszik Jeffrey. Tao Toyota: A világ vezető vállalatának 14 irányítási elve - M.,: Alpina Publisher, 2011. ISBN 978-5-9614-1590-2
- Megrázta John, Rother Michael. Ismerje meg az üzleti folyamatokat: Az értékfolyam-leképezés gyakorlata (2. kiadás). - M.,: "Alpina Kiadó", 2008. ISBN 978-5-9614-0621-4
- George L. Michael. Lean Six Sigma. A Six Sigma minőség és a Lean sebesség kombinálásával. - M: "Alpina Publisher", 2007 ISBN 978-5-9614-0636-8
- Mary Poppendieck, Tom Poppendieck. Lean szoftvergyártás: az ötlettől a profitig. - M .: Williams, 2010. ISBN 978-5-8459-1538-2
- Mark Graban. Lean kórházak: a minőség, a betegbiztonság és a munkavállalói elégedettség javítása ISBN 978-1-4200-8380-4
Linkek
Speciális források:
- Lean Herald – újság és online magazin a lean gyártásról
- Lean gyártás és lean technológiák – Minden a karcsú gyártási eszközökről, a Kaizen filozófiáról, a Lean tapasztalatokról és kilátásokról Oroszországban
- Lean Books - ICSI Kiadó
- Kaizen Blog - Lean anyagok
- Gyakorlati blog a karcsúsításról és a folyamatos fejlesztésről
- Állami továbbképzések a karcsú gyártás területén
Oktatás:
- Russian Lean School - komplexum oktatási szolgáltatások, beleértve a minősítési tanfolyamokat, a kiegészítő szakmai oktatást, a kaizen túrákat, a vezető külföldi és orosz szakértők képzéseit és szemináriumait. Kirándulások szervezése, lebonyolítása
- MBA-gyártási rendszerek - Az MBA-gyártási rendszerek program a Lomonoszov Moszkvai Állami Egyetem Graduate School of Businessében. Állami diploma
- Az Orgprom cégcsoport vezető orosz szolgáltató, amely teljes körű szolgáltatást nyújt a lean termelés fejlesztéséhez.
- - Lin-Practice Intézet. Állami diploma
- Lean és ISO tanúsítás – ISO és Lean rendszerek összekapcsolása.
Szakszervezetek, társadalmi mozgalmak, társadalmi szervezetek:
- Interregionális Közmozgalom „Lin-Forum. Lean Professionals ”- egyesíti a Lean-rajongó erőfeszítéseit. Több mint 900 résztvevője van
Fontos cikkek és anyagok:
- Lean fejlesztés és menedzsment egyensúlyozás
Egy sikeres üzleti szervezethez fontos a lean gyártási rendszer alkalmazása. Ennek a rendszernek a neve tartalmazza a fő elvet - a munkát úgy kell megszervezni, hogy kizárják a szükségtelen munkaerő-, idő-, pénzügyi és egyéb költségeket. Ha röviden arról beszélünk, hogy mi a Lean Manufacturing, akkor ez a hozzáértő menedzsment koncepciója, amely lehetővé teszi bármely üzleti folyamat optimalizálását.
A lean gyártás fő céljai
A koncepció alkalmazása több cél elérését teszi lehetővé. A karcsú gyártás bevezetésének általános célja az üzleti életben felhasznált összes erőforrás költségének teljes körű csökkentése a termékek, áruk vagy szolgáltatások minőségének veszélyeztetése nélkül.
A lean termelés bevezetésének középpontjában álló azonosítás a következőkre vonatkozik:
- Túltermelés, amikor senkit sem termelnek a megfelelő termékeket vagy túl sok terméket gyártanak;
- Készletek, amikor egy termék gyártásához szükséges többletanyag kerül a gyártási folyamatba;
- Túlfeldolgozás - olyan erőfeszítés, amely nem befolyásolja a termék végső értékét a vásárló-fogyasztó számára;
- Túlzott mozgások a dolgozók, szerszámok, berendezések mozgatásakor, amelyek semmilyen módon nem befolyásolják a termékek fejlesztését;
- Hibák, hibás termékek, amelyeket ellenőriznek, válogatnak, szükség esetén megsemmisítenek, vagy minőségüket megváltoztatják, javítják, kicserélik;
- Elvárások - a dolgozókra, anyagokra, felszerelésekre, információkra várással kapcsolatos időköltségek;
- Szállítás - mozgó alkatrészek vagy anyagok egy termelő szervezeten belül.
Lean elvek és eszközök
Bármely koncepció a sajátosságaira jellemző elveken alapul. A lean gyártás fő elvei a vállalatnál:
- Az előállított termék értékének meghatározása a végfelhasználó-fogyasztó számára.
- A kimenet értékáramának meghatározása.
- A termék aktualizált gyártásának folyamatosságának biztosítása.
- Arra törekszik, hogy csak azt tegye, amire a végfelhasználónak szüksége van.
- Folyamatos üzletfejlesztés.
Nézzük meg közelebbről a lean gyártás megvalósításának fenti 5 alapelvét. 
Az 1. alapelv lehetővé teszi, hogy azonosítsa, mi az értékes a kiválasztott termékben a végfogyasztó számára. Nem ritka, hogy egy vállalkozás olyan felesleges erőfeszítéseket tesz, amelyek nem befolyásolják a termék értékét. Ezeket meg kell határozni ahhoz, hogy a megvalósított rendszerből a kívánt eredményt elérjük.
A 2. alapelv lehetővé teszi a veszteségek meghatározását a termék előállítása során. Ehhez le kell írnia a vállalkozásnál végzett összes tevékenységet, amelynek eredménye a termék eljuttatása a végfelhasználóhoz.
A 3. alapelv biztosítja, hogy a termelési láncban a tevékenységeket úgy korszerűsítsék, hogy azok folyamatos üzemmódban történjenek. A cselekvések között nem szabad időveszteséget vagy egyéb veszteséget okozni.
A 4-es alapelv alkalmazása során csak olyan típusú és mennyiségű termék gyártása érhető el, amelyre a vevő-fogyasztónak szüksége van. Ez utóbbiak igényeinek figyelembe vétele kötelező, ha a lean termelés megszervezése a cél a vállalkozásnál.
Az 5. alapelv nagyon fontos a Lean technológia használatakor. A gyártás csak a folyamatos fejlesztéssel, a felesleges erőfeszítések és költségek csökkentésével marad karcsúsítva.
Az összes alapelv alkalmazása révén jelentős költségmegtakarítás érhető el. A megvalósítás eredménye lehetővé teszi:
- Kínálja fel a fogyasztónak azt a terméket, amelyre szüksége van;
- Csökkentse a termék költségét, ha szükséges;
- Növelje az értékesítés volumenét az igényeivel elégedett ügyfél rovására.
Lean gyártási módszerek és eszközök
Az alapvető módszerek és gyakorlati elemek a cél hatékony eléréséhez.
Lean eszközök köre
Napjainkban a lean gyártási módszert különböző termelési területeken alkalmazzák. Különféle iparágakban, nagy és kisebb vállalkozásokban használják. A karcsú gyártási módszer alkalmazása megfigyelhető az alábbi tevékenységekkel foglalkozó cégek tevékenységében:
- Gyártás
- Logisztikai szolgáltatások nyújtása;
- Banki és kereskedelem;
- Információs technológiák létrehozása és megvalósítása;
- Építkezés;
- Egészségügyi szolgáltatások;
- Olaj, különféle ásványok kitermelése stb.
Fontos, hogy egy bizonyos típusú tevékenységet folytató vállalkozásban a lean gyártást az adott termelési feltételekhez kell igazítani. Ebben az esetben mindig lehetséges a munka hatékonyságának növelése, csökkentve a különféle veszteségeket.
A karcsú gyártás 7 veszteségtípust különböztet meg:
Szállítás- a késztermékek és a folyamatban lévő munkák szállítását idő és távolság tekintetében optimalizálni kell. Minden egyes mozdulat növeli a sérülés, elvesztés, késés stb. kockázatát, és ami még fontosabb, minél tovább mozog a termék, annál nagyobb a rezsi. A szállítás nem növeli a termék értékét, és a fogyasztó nem hajlandó fizetni érte.
Készletek - minél több készlet van a raktárakban és a termelésben, annál több Pénz kiderül, hogy „befagyott” ezekben a készletekben. A készletek nem növelik a termék értékét.
Mozgás – a kezelő és a berendezés szükségtelen mozgása növeli az időveszteséget, ami ismételten költségnövekedést eredményez anélkül, hogy hozzáadott értéket adna a termékhez.
Várakozás – A folyamatban lévő termékek, amelyek feldolgozásra várnak, hozzáadott értéket adnak anélkül, hogy hozzáadnák az értéket.
Túltermelés- ez a fajta veszteség a legjelentősebb az összes közül. Az eladatlan termékek előállítási költséget, raktározási költségeket, könyvelési költségeket stb.
Technológia - ez a fajta veszteség azzal a ténnyel jár, hogy a gyártási technológia nem teszi lehetővé a végfelhasználó összes követelményének megvalósítását a termékekben.
Hibák – Minden hiba további idő- és pénzköltséget jelent.
A Lean által figyelembe vett hulladéktípusok ugyanazok, mint a kaizen megközelítésben. Néha a Lean rendszerben egy további típusú veszteség is hozzáadódik - ezek a személyzet helytelen elhelyezéséből eredő veszteségek. Ez a fajta veszteség akkor jelentkezik, ha a személyzet olyan munkát végez, amely nem felel meg készségeinek és tapasztalatainak.
Lean eszközök
A karcsú gyártás a japán menedzsmentben megalkotott számos menedzsment megközelítés logikus továbbfejlesztése. Ezért a Lean rendszer számos eszközt és technikát tartalmaz ezekből a megközelítésekből, és gyakran maguk a menedzsment megközelítések is. Elég nehéz felsorolni az összes eszközt és technikát. Ezenkívül az alkalmazott eszközök összetétele az adott vállalkozás konkrét feladatainak feltételeitől függ. A lean gyártási eszközök részét képező fő eszközök és menedzsment megközelítések a következők:
Minőségirányítási eszközök –