A vállalatirányítási rendszerek típusai: lineáris szervezeti felépítés, lineáris-személyzet és lineáris-funkcionális. Központi vezetési struktúra A vállalkozás lineáris személyzeti szervezeti felépítése
Ez a fajta szervezeti struktúra némileg eltér a fent leírtaktól – lineáris. A fő különbség, ahogy a neve is sugallja, egy bizonyos központ megléte, amely bizonyos kérdésekben a vezető irányítása alatt dolgozik, például a szervezet tevékenységének koordinálása, stratégiai tervezés, elemzési adatok feldolgozása. Sematikusan a lineáris személyzetből álló szervezeti struktúra az ábrán látható formát mutatja. 3.
Rizs. 3 A vonali állomány szervezeti felépítésének sematikus ábrázolása
A székhely lehet ideiglenes, összehívott vagy állandó. Ideiglenes parancsnokság összehívható a vezető sürgős ügye alóli felmentésére, vagy meglévő probléma, feladat megoldására; állandó központot hívnak össze, hogy a rendszeresen felmerülő kérdéseket – jelentési, tanácsadói funkciókat stb. – dolgozzanak. Mivel az ilyen típusú struktúrában egyes kérdések a központ felelősségi körébe tartoznak, a vezetés fő feladata a Például a beosztottak munkájának koordinálása, az aktuális termelési tevékenységek nyomon követése és irányítása , ami jelentősen növeli a termelékenységüket ezeken a kérdéseken.
A vonalvezetési struktúra alkalmazásának előnye, hogy a felmerülő problémákat gyorsan meg lehet oldani úgy, hogy azok megoldását az összehívott parancsnokságra delegálják, ami garantálja a termelési kapacitások hatékony kihasználását.
Az ilyen típusú struktúrák hátrányai közé tartozik a vezetési egység elvének részleges megsértése, ami a lineáris struktúra előnye, valamint a parancsnokság tevékenységének koordinálása, koordinálása során felmerülő problémák lehetősége.
A vonalvezetési struktúrát kis- és közepes méretű szervezetekben alkalmazzák, mivel ez nem jelenti az elemek közötti mély felelősségmegosztást, hanem lehetővé teszi, hogy a közvetlen vezető kapcsolatba lépjen a javított egységekkel.
Funkcionális szervezeti felépítés
A funkcionális szervezeti struktúra jelentése az előadók közötti felelősségmegosztás az elvégzett munka típusa és a gyártási folyamatban betöltött funkciói alapján. A funkcionális alárendeltség az azonos profilú szakemberek egy szervezeti üzleti egységbe történő egyesülésének köszönhető, amely lehetővé teszi számukra, hogy hatékonyan és ügyesen végezzenek egy bizonyos tevékenységi területhez kapcsolódó funkciókat.
A funkcionális szervezeti struktúra sematikus ábrázolása a 4. ábrán látható.
Rizs. 4 A funkcionális szervezeti struktúra sematikus ábrázolása
Mint minden más típusú szerkezetnek, a funkcionálisnak is vannak előnyei és hátrányai. Az előnyök közé tartozik a magas kompetencia biztosítása az egyes funkcionális egységek szakmai szférájával kapcsolatos kérdések megoldásában, mivel mindegyik vezető felelőssé válik a saját magáért. keskeny gömb, amelyben szakértő. A működő szervezeti felépítésű szervezetekben nincs szükség széleskörű szakemberek alkalmazására.
Az ilyen típusú szervezeti struktúra hátrányai közé tartozik mindenekelőtt a párhuzamos szolgáltatások nehéz interakciója az információcsere szempontjából, ami negatívan befolyásolhatja a szervezet munkáját egy nagy projektben, amely magában foglalja a több funkcionális egységből származó tudás egyidejű alkalmazását. . Ugyanez a hátrány egy másik negatív következménnyel is jár - a döntések meghozatalának időtartamához, amelyben több párhuzamos egységnek kell részt vennie.
Ez a fajta szervezeti struktúra a lineáris struktúra továbbfejlesztése, és célja, hogy kiküszöbölje az egyik, a kapcsolatok hiányával összefüggő hiányosságát. stratégiai tervezés.
A vonali állományi struktúra szakosodott egységeket (parancsnokságot) foglal magában, amelyek nem rendelkeznek döntési joggal és semmilyen alacsonyabb szintű egység irányításával, hanem csak bizonyos funkciók, elsősorban a stratégiai tervezési és elemzési funkciók ellátásában segítik a megfelelő vezetőt. Egyébként ez a struktúra lineárisnak felel meg.
1. ábra.
Így a parancsnokságok az alsóbb rétegektől kapott információk előzetes elemzését végzik, azokról elemző jelentéseket, áttekintéseket készítenek, parancs- és irányelvtervezeteket dolgoznak ki. Emellett a parancsnokságok kiküszöbölik a hagyományos lineáris struktúra egyik legfontosabb hiányosságát azáltal, hogy szolgálatuk keretein belül végzik a tevékenységek taktikai és stratégiai tervezését.
A székhelystruktúrák a következő esetekben jönnek létre:
- 1. természeti katasztrófák, balesetek, katasztrófák következményeinek felszámolása vagy megelőzése. Például árvízvédelmi parancsnokság, polgári védelmi parancsnokság;
- 2. új termékek fejlesztése, új technológia, nem hagyományos ennél a vállalkozásnál. Így a Nagy Honvédő Háború idején főhadiszállási egységeket alakítottak ki a traktorgyárak tankgyártásának megszervezésére;
- 3. hirtelen fellépő rendkívüli probléma megoldása, például a piacon lévő versenytársak agresszív magatartásával és a válasz kidolgozásának szükségességével kapcsolatos.
A parancsnokság lehet ideiglenes vagy állandó jellegű, és tanácsadó szerepet tölthet be egy adott probléma vagy feladat megfogalmazásában és végrehajtásában.
Amikor ideiglenes és állandó tanácsadói tevékenységet folytató központot hoznak létre, a hatáskörük általában jelentősen korlátozott. Például a jogi osztály, a marketing és a humánerőforrás osztály stb. Döntéseiket csak a vállalkozás vezetőjén keresztül hozzák meg. Ebben az esetben valamelyest módosul a vonali állomány szervezeti felépítése.
A központnak és alkalmazottaiknak általában nincs joguk döntéseket hozni és egységeket irányítani.
A lineáris személyzeti struktúra előnyei:
- 1. a stratégiai kérdések mélyebb kidolgozása, mint a lineárisban;
- 2. némi könnyítés a felsővezetők számára;
- 3. külső tanácsadók és szakértők bevonásának lehetősége;
Amikor funkcionális vezetői jogokat rendelünk a központok egységeihez, egy ilyen struktúra jó első lépés a hatékonyabb organikus irányítási struktúrák felé.
A vonalvezetési struktúra hátrányai:
- 1. a parancsegység elvének megsértése;
- 2. a termelési feladatok és a székhelyprogramok összehangolásának nehézsége;
- 3. szociálpszichológiai problémák megjelenése a csapatban;
- 4. a szervezeti és adminisztratív irányítási módszerek túlsúlya a gazdaságiakkal szemben.
A lineáris szervezeti felépítésű lineárishoz képest a rezsiköltségek nőnek, de a meghozott döntések minőségének javításával, a meghozatali idő lerövidülésével nő a vállalkozás gazdasági hatékonysága.
A vállalkozás méretének növekedésével azonban a vezető már nem tud megbirkózni a felmerülő problémák növekvő áramlásával, amelyeket először mérlegelnie kell, és továbbítania kell a központnak. Gazdasági hatékonyság a vállalkozás zsugorodni kezd, és a vállalkozásnak át kell térnie egy lineáris-funkcionális szervezeti irányítási struktúrára.
A vonali személyzet szervezeti struktúráinak fő alkalmazási területe a kis- és középvállalkozások széles profilja.
Következtetés: a vonalas állományú struktúra jó köztes lépés lehet a lineáris szerkezetről a hatékonyabb felé való átmenetben. A struktúra – bár korlátozott keretek között – lehetővé teszi az ötletek megvalósítását modern filozófia minőség.
Következtetés
A menedzsment hatékonysága nagymértékben összefügg a vállalat szervezeti felépítésének megválasztásával.
A szerkezet egy irányítási rendszer épület vázához hasonlítható, amely arra épül, hogy minden benne zajló folyamat időben és minőségben lezajlik. Ebből adódik az a figyelem, amelyet a szervezeti vezetők fordítanak a szervezeti struktúrák felépítésének elveire és módszereire, azok típusainak és típusainak kiválasztására, a változó trendek tanulmányozására és a szervezetek célkitűzéseinek való megfelelés értékelésére.
A szervezeti irányítási struktúra tökéletessége nagymértékben függ attól, hogy az építés során mennyire tartották be az építési elveket:
- 1. Megfelelő számú vezetői kapcsolat és annak az időnek a maximális csökkentése, amely alatt az információ eljut a felső vezetőtől a közvetlen végrehajtóhoz;
- 2. Tiszta elválasztás alkatrészek szervezeti felépítés (részlegeinek összetétele, információáramlás stb.);
- 3. Az irányított rendszer változásaira való gyors reagálás képességének biztosítása;
- 4. Felhatalmazás megadása az osztálynak a kérdések megoldására
- 5. melyik rendelkezik a legtöbb információval ebben a kérdésben;
- 6. Az irányítási apparátus egyes részlegeinek adaptálása a szervezet egészének teljes irányítási rendszeréhez és különösen a külső környezethez.
Ezért a legfontosabb irányítási feladat modern vállalkozás- az összes rendelkezésre álló képesség felhasználása oly módon, hogy biztosítsa az egész hatékony működését gyártó rendszer, túlélés és fejlődés kiélezett verseny körülményei között
A működő vállalkozások irányításának hierarchikus szervezeti struktúrái
3. Lineáris-funkcionális szervezeti struktúra menedzsment.
A működő vállalkozások irányításának hierarchikus szervezeti struktúrái.
1. Lineáris szervezeti felépítés.
A legegyszerűbb vezérlési struktúra lineáris. Egy ilyen szervezetnél a működési tárgyra gyakorolt irányítási befolyást csak egy domináns személy - a vezető - tudja átadni, aki csak a közvetlenül beosztott személyétől kap információt, és döntéseket hoz (és ennek megfelelően felelős) minden, a működéssel kapcsolatos kérdésben. része az általa kezelt tárgynak. Az összes irányítási és alárendeltségi funkció a fejben összpontosul, függőleges irányítási vonal és közvetlen befolyási út jön létre a beosztottakra. Az irányítás ilyen megszervezése csak az üzemeltetési szolgálat kis osztályaiban lehetséges, például amikor egy művezető vagy művezető közvetlenül osztja ki az utasításokat az osztályon dolgozó összes személynek.
Az üzemi tevékenység volumenének növekedésével, például új létesítmények karbantartásra történő átvételekor, ennek megfelelően nő az üzemeltető személyzet száma és területi megosztottsága. Ilyen helyzetben szinte lehetetlenné válik a közvetlen operatív kapcsolat a vezető és az egyes alkalmazottak között. Ezért egy többszintű hierarchikus irányítási rendszert alkalmaznak, amelyben a felettes vezető gyakorolja a neki beosztott vezetők egyedüli irányítását, a beosztott vezetők pedig csak egy személynek – a közvetlen felettesüknek – jelentenek (1. ábra). Például a javítási és építési részleg munkavezetői és műhelyi területekre oszlik.
A többszintű lineáris menedzsment struktúra csak vertikális kapcsolatokkal rendelkezik az elemek között, és a hierarchia elvén épül fel. Ezt a struktúrát a parancs egyértelmű egysége jellemzi. Minden alkalmazott vagy vezető közvetlenül csak egy felettesnek számol be, és ezen keresztül kapcsolódik a vezetés magasabb szintjeihez. Így a vezetői apparátusban egy hierarchikus alá- és felelősségi létra jön létre.
Rizs.
A lineáris irányítási struktúra fő előnyei a vezetők kiválasztásának és az irányítási funkciók megvalósításának viszonylagos egyszerűsége. Ez az irányítási szervezet biztosítja az elfogadás és a végrehajtás gyorsaságát vezetői döntések, az irányítás egységessége és egyértelműsége, valamint kiküszöböli a hatáskörök megkettőzését és a parancsok következetlenségét. Minden felelősség és hatáskör egyértelműen meg van osztva, ami minden szükséges feltételt biztosít a szükséges fegyelem fenntartásához a csapatban. Ezen túlmenően biztosítja a vezető felelősségének növekedését az általa vezetett egység tevékenységének eredményeiért, a végrehajtók egymással összefüggő megbízásokat és feladatokat kapnak, erőforrásokat biztosítanak, valamint személyes felelősséget vállalnak egységük tevékenységének végeredményéért.
A lineáris szervezeti felépítés minimális termelési költségeket és minimális működési költségeket biztosít.
Az ilyen típusú szerkezet hátrányai közé tartozik a vízszintes csatlakozások szétválasztása és a túlzott merevség lehetősége. A nagyszámú különféle berendezéssel felszerelt és rendkívüli anyagok felhasználásával készült modern létesítmények üzemeltetésekor a vezetőnek magas szintű univerzális képzettséggel kell rendelkeznie, ami viszont korlátozza az irányított osztály méretét és a vezető képességét annak hatékony irányítására. . Ezen túlmenően az információk nagy túlterheltsége, a beosztottakkal, felettesekkel és a kapcsolódó szervezetekkel való sokféle kapcsolat oda vezet, hogy a vezető idejének nagy részét a működési problémák megoldására fordítják, és nem fordítanak kellő figyelmet az ígéretes kérdésekre.
A lineáris struktúra az egyik vezetői szintről a másikra továbbított nagy mennyiségű információra összpontosít. Rugalmatlansága az oka annak, hogy korlátozza a kezdeményezőkészséget az alacsonyabb vezetői szinteken dolgozók körében. Mindezek a tényezők megnehezítik a működő vállalkozás további növekedését és fejlődését. Ezért a lineáris struktúrák a magas szintű technológiai vagy tantárgyi specializációval rendelkező, legfeljebb 500 főt foglalkoztató kis szervezetek számára ajánlhatók, a szervezetek közötti széles körű együttműködési kapcsolatok hiányában.
Ezt a fajta szervezeti irányítási struktúrát a sürgős termelésű kisvállalkozások működési körülményei között alkalmazzák kiterjedt szövetkezeti kapcsolatok hiányában. kapcsolatok a szállítókkal, fogyasztókkal stb. Ezt a struktúrát az egy vagy több egyszerű technológiát alkalmazó munkavégzésben részt vevő egyes kis részlegek és termelési telephelyek irányítási rendszerében használják.
Az operatív szolgálat vezetőjének a rutinmunka alóli felszabadításához és a stratégiai irányokra való összpontosítás lehetőségéhez a vezetés lineáris állományú szervezeti felépítése bizonyos mértékben hozzájárul (2. ábra). Ez egy lineáris struktúra, amely ezen kívül olyan szakosodott egységeket (központokat) tartalmaz, amelyek segítik az érintett vezetőt az egyes funkciók, elsősorban a stratégiai tervezési és elemzési funkciók ellátásában. A közvetlen vezetők fő feladata itt a funkcionális szolgáltatások (egységek) tevékenységének összehangolása és a szervezet általános érdekei felé irányítása.
Rizs. 2. A vezetés lineáris személyzeti szervezeti felépítése.
Egy ilyen struktúra minimális termelési költségeket és minimális működési költségeket is biztosít, nagy lehetőségeket kínálva a működő vállalkozás fejlődéséhez. Ezért kis- és középvállalkozásoknak ajánlható.
A teljes körű műszaki üzemeltetési munkában részt vevő osztályok irányítása összetett objektum a menedzsernek ismeretekkel és készségekkel kell rendelkeznie a tudomány és a technológia különböző területein. De olyan menedzsert válasszunk, aki tökéletesen ismeri számos komplexum felépítésének felépítését, működési elveit és elméletét mérnöki rendszerek, a modern épületek szerkezeti diagramjainak munkája rendkívül nehéz. Ezért gyakran előnyben részesítik a funkcionális irányítási struktúrát, amelyben a létesítmény üzemeltetését több magasan szakosodott részleg végzi.
A funkcionális struktúra a szervezeti alstruktúrák funkcionális jellemzők szerinti specializáció elvén alapul (megelőző és javító munka, K+F, marketing, ellátás stb., azaz homogén tevékenységtípusok). Minden speciális funkcionális alstruktúra az e tevékenységi területért felelős felső vezetésben lévő személynek van alárendelve (3. ábra). Minden felsővezetőnek delegált jogköre van a betöltött funkció határain belül. Az egyes funkciók konkrét ügyekben történő ellátása szakemberekre van bízva. Az azonos profilú szakemberek az irányítási rendszer strukturális egységeiben egyesülve hozzák meg a termelési egységek számára kötelező döntéseket. Így a lineáris mellett funkcionális szervezet is működik. Az előadók kettős alárendeltségben vannak. Így a munkavállaló köteles egyidejűleg követni közvetlen vezetőjének és funkcionális szakemberének utasításait.
Így a vezetés funkcionális szervezeti struktúrája több speciális, a vállalat első személyének alárendelt lineáris struktúrából áll. Ugyanakkor a lineáris egységeknél kötelező a funkcionális szervek (tervezési, számviteli, termelési karbantartási osztályok stb.) utasításainak betartása hatáskörük keretein belül.
Rizs. 3. A vezetés funkcionális szervezeti felépítése. Folyamatos vízszintes vonalak jelzik a vízszintes vezérlő (kötelező) csatlakozásokat.
A funkcionális irányítási struktúrával a közvetlen vezetőnek lehetősége van többet foglalkozni az operatív irányítási kérdésekkel, hiszen a funkcionális szakemberek megszabadítják a speciális kérdések megoldásától. De a menedzsment parancsok sok funkcionális szolgáltatásból érkeznek egy termelési egységhez vagy egy előadóhoz, ezért felmerül a parancsok kölcsönös összehangolásának problémája, ami bizonyos nehézségeket okoz. Ezen túlmenően csökken az előadóművészek felelőssége a feladataik ellátásáért, mivel valójában sok előadóra hárul a létesítmény üzemeltetésének felelőssége.
Ezért a funkcionális irányítási struktúra alkalmazási köre a nagyszámú speciális munkával rendelkező kis- és középvállalkozási üzemeltetési szolgáltatásokra korlátozódik.
3. Lineáris-funkcionális szervezeti irányítási struktúra.
A legtöbb üzemeltetési szolgáltatás egymáshoz kapcsolódó részlegek szervezett gyűjteménye, amelyek mindegyike meghatározott feladatokkal foglalkozik. Ezért jelenleg a lineáris-funkcionális irányítási struktúrák a legelterjedtebbek.
A lineáris-funkcionális struktúrák alapja az úgynevezett „bányászati” konstrukciós és specializációs elv menedzsment folyamat a szervezet funkcionális alrendszerei szerint (operatív tevékenységek megvalósítása, ellátás, pénzügy stb.). Mindegyiknél a szolgáltatások hierarchiája („bányák”) alakul ki, amely felülről lefelé áthatja az egész szervezetet. A szervezet irányítási apparátusának egyes szolgálatai munkájának eredményeit a céljaik és célkitűzéseik teljesítését jellemző mutatókkal értékelik.
A lineáris-funkcionális irányítási struktúra (4. ábra) a következőkből áll:
- lineáris egységek, amelyek a szervezetben a fő munkát végzik;
- speciális szolgáltatási funkcionális egységek.
Rizs. 4. Lineáris-funkcionális irányítási struktúra.
A lineáris-funkcionális szervezeti irányítási struktúrák a leghatékonyabbak egy stabil környezetben, a meglévő technológiák felhasználására készültek, elősegítik a szabványosított operatív tevékenységek hatékony megvalósítását, és az árversenyre összpontosítanak. A leghatékonyabbak ott, ahol a vezetői apparátus rutinszerű, gyakran ismétlődő és ritkán változó feladatokat és funkciókat hajt végre.
A lineáris-funkcionális szervezeti irányítási struktúráknak megvannak a lineáris és funkcionális struktúrák előnyei is. Előnyeik sok hasonló objektumot kiszolgáló szervezetek irányításában nyilvánulnak meg.
A lineáris-funkcionális struktúra hátrányai a parancsegység elvének megsértése, az egyeztetett vezetői döntések meghozatalának és végrehajtásának nehézségei. A szigorú munkamegosztás erősíti az egyes vezető testületek azon érdekét, hogy csak „a saját” funkcióját láthassák el, ami a funkcionális felosztásokra jellemző. Ezért új, nem szabványos, összetett, többfunkciós feladatok megjelenésekor szükség van a megoldástervezetek gyakori jóváhagyására. felső szint menedzsment. Ez a körülmény megnehezíti a szóban forgó irányítási rendszer használatát, mivel ez a legkevésbé reagál a tudomány és a technológia fejlődésére.
A lineáris-funkcionális irányítási struktúra hátrányait súlyosbítják az olyan üzleti feltételek, amelyek lehetővé teszik a különböző szinteken és részlegeken lévő vezetők felelősségi és hatáskörei közötti eltérést; az ellenőrizhetőségi szabványokat túllépik; irracionális információáramlások alakulnak ki; túlzottan központosított operatív irányítás Termelés; nem veszik figyelembe a különböző osztályok munkájának sajátosságait; Az ilyen típusú szerkezetekhez nem szükségesek szabályozó és szabályozó dokumentumok.
A lineáris-funkcionális struktúra leginkább az 500-3000 fős munkaerőt foglalkoztató közép- és nagyvállalatoknál alkalmazható.
Ha egy lineáris-funkcionális struktúra kiegészül egy központtal, akkor egy lineáris állományú szervezeti irányítási struktúra jön létre.
A vonali állomány (központi) irányítási struktúra is a vezetői munkaerő funkcionális specializálódásának elvén épül fel, de itt a fő feladat a parancsnokságon működő funkcionális szolgálatok tevékenységének különböző szintű koordinálása és ezáltal ezeknek a tevékenységeknek az általános szabályaival összhangban történő irányítása. a szervezet érdekei (... 5. ábra).
A központ a közvetlen vezetőnek (LR) tesz jelentést. Nem rendelkezik döntési joggal, csak a határozattervezeteket előkészítő tanácsadó testület feladatait látja el.
Rizs. 5. A vonalvezetési struktúra.
A funkcionális szakemberek egy vezető testületben való egyesülésének köszönhetően a vonalvezetési szervezet biztosítja a döntések hatékonyságát és minőségét azok átfogó indokoltsága miatt. Gyakorlatilag kiküszöböli az egymásnak ellentmondó megrendeléseket, és lehetővé teszi, hogy a vonalvezetők felszabaduljanak a különböző szolgálatok munkájának koordinálása alól.
A vizsgált irányítási struktúra fő előnyei a sürgősségi problémák megoldásában a menedzsment potenciál felhasználásának hatékonyságának jelentős növekedése.
azonban menedzsment rendszerek vonalszemélyzet struktúrával nem oldják meg hatékonyan az új problémákat (átállás új termékek gyártására, technológiai változások stb.). Ezen túlmenően többletköltségek szükségesek a speciális tanácsok, testületek, valamint a koordinációs és döntéshozatali bizottságok létrehozásához.
Létrejön a soros állományirányítási struktúra, A legsikeresebben átgondolt struktúra rendkívüli feladatok operatív megoldását biztosítja - természeti katasztrófák következményeinek felszámolása stb.
Egy működő vállalkozás fejlesztése és bővítése nem korlátozódhat csupán a kiszolgált létesítmények számának növelésére. A hazai és a világ gyakorlatában számos példa van arra, amikor egy nagyvállalat egyszerre tervezi, építi és üzemelteti saját épületeit, építményeit.
A lineáris és funkcionális irányítási struktúrák hiányosságai más, többet nyújtó szervezeti lehetőségek kereséséhez vezetnek hatékony irányítás. Egy lehetséges megoldás ilyen esetekben a divíziós struktúra. Alapvetően ezt a modellt a meglehetősen nagy szervezetek struktúrájának felépítésére használják, amelyek termelési részlegeket kezdtek létrehozni vállalkozásaikon belül, bizonyos függetlenséget biztosítva számukra az operatív tevékenységek végrehajtásában. Az adminisztráció ugyanakkor fenntartotta magának a szigorú ellenőrzés jogát a fejlesztési stratégia, a tervezés, a kutatás-fejlesztés, a beruházások stb. általános vállalati kérdéseiben.
A divíziós struktúra közvetlenül következik a funkcionálisból azáltal, hogy jelentős számú hatáskört delegál a funkcionális területeket vezető vezetőkre, bizonyos függetlenséget biztosítva számukra (6. ábra), a fejlesztési stratégia, a kutatás-fejlesztés, a pénzügyi és befektetési politika stb. a társaság vezetése.
6. ábra. Divíziós (divíziós) irányítási struktúrák. A szaggatott vízszintes vonalak a vízszintes vezérlési (ajánlási) kapcsolatokat mutatják.
A szervezet részlegekre bontása, általában a három kritérium egyike szerint:
- végzett tevékenység típusa szerint (létesítmények üzemeltetése, biztosítása további szolgáltatások, építés, tervezés);
- vevőorientáltság szerint (fogyasztói specializáció);
- kiszolgált területek szerint (regionális specializáció)
Magukban a termelési részlegekben az irányítás lineáris-funkcionális típus szerint épül fel.
A felosztási struktúrában a funkciók megosztása nem korlátozódik a klasszikus elvre: munkavégzés - ellátás - pénzügy. A nagyvállalatoknál a nekik alárendelt osztályok egyfajta munka elvégzésére szakosodnak, vagy növelik az elvégzett munka mennyiségét. Ez egy termelési struktúra kialakulását vonja maga után. Az ezekkel a termékekkel rendelkező vállalkozások régiójukon kívülre való kilépése területi struktúrák kialakításának szükségességét vonja maga után. A külső környezet kiszámíthatatlansága és instabilitása megköveteli a vezetőktől egy olyan innovatív struktúra kialakítását, ahol speciális osztályok fejlesztik, sajátítják el és készítik fel az új típusú munkát. Az ilyen szervezeti struktúrák bizonyos függetlenséget és jogot kaptak arra, hogy a hozzájuk tartozó pénzeszközöket nem szigorúan utasítások szerint kezeljék, hanem a gyorsan változó külső környezetnek és belső képességeknek megfelelően. Megnövekedett a helyi kezdeményezés, amelyet az ezzel előállók valósítanak meg, egyúttal teljes felelősséget vállalva az elért eredményért. Lehetővé vált a változó helyzetekre való gyorsabb és hatékonyabb reagálás, az új igények figyelembevétele. Ennek eredményeként a minimális gyártási költségek és az elvégzett munka minimális költsége biztosított.
Ugyanakkor a divíziós irányítási struktúrák a hierarchia növekedéséhez vezetnek, i.e. vertikális menedzsment. Köztes vezetési szintek kialakítására lesz szükség az osztályok, csoportok stb. munkájának összehangolására. Az irányítási funkciók megkettőzése a különböző szinteken végső soron az irányítási apparátus fenntartási költségeinek növekedéséhez vezet. Emellett az új struktúrák működésének nyomon követésének folyamata jelentősen bonyolultabbá válik. A munka negatív eredménye csak idővel jelentkezhet, amikor már túl késő felülről korrigálni a helyzetet. A vízszintes kapcsolatok bővülése minden pozitívuma ellenére a függőleges kapcsolatok gyengülését hozza magával. Nehézségek adódhatnak a parancsok és a vezetői döntések hálózatában fellépő duplikációk és zavarok miatt. A szervezet egyes részeinek túlzott autonómiája a központi struktúrák befolyásának teljes elvesztéséhez, következésképpen a közös céloknak és célkitűzéseknek való alárendeltségéhez vezethet.
Szervezési folyamat egy vállalkozás szervezeti struktúrájának kialakításának folyamata.
A szervezési folyamat a következő szakaszokból áll:
- a szervezet felosztása stratégiák szerint divíziókra;
- hatalmi viszonyok.
Delegáció a feladatok és hatáskörök átruházása olyan személyre, aki felelősséget vállal azok végrehajtásáért. Ha a vezető nem delegálta a feladatot, akkor azt magának kell elvégeznie (M. P. Follett). Ha a cég növekszik, előfordulhat, hogy a vállalkozó nem tud megbirkózni a delegációval.
Felelősség— kötelezettség a meglévő feladatok elvégzésére és felelősséggel azok kielégítő megoldásáért. A felelősség nem ruházható át. A felelősség mértéke a vezetők magas fizetésének oka.
Hatóság- korlátozott joga a szervezet erőforrásainak felhasználására és az alkalmazottak erőfeszítéseinek bizonyos feladatok ellátására való irányítására. A hatalmat a pozícióra ruházzák, nem az egyént. A hatalom határai korlátok.
a valódi cselekvési képesség. Ha a hatalom az, amit az ember ténylegesen megtehet, akkor a hatalomnak joga van megtenni.
A vonal és a személyzet hatásköre
A lineáris felhatalmazás közvetlenül a felettestől egy beosztotthoz, majd egy másik beosztotthoz kerül át. Létrejön a vezetési szintek hierarchiája, kialakítva annak lépcsőzetes jellegét, azaz. skaláris lánc.
A személyzeti jogkörök tanácsadói, személyi apparátus (elnöki adminisztráció, titkárság). A főhadiszálláson nincs lefelé irányuló parancsnoki lánc. A nagy hatalom és tekintély a központban összpontosul.
Szervezetek építése
A menedzser átadja jogait és hatásköreit. A szerkezetfejlesztés általában felülről lefelé történik.
A szervezeti tervezés szakaszai:- osztja fel a szervezetet horizontálisan széles blokkokra;
- megteremti a pozíciók hatáskörének egyensúlyát;
- meghatározza a munkaköri feladatokat.
A vezetési struktúra felépítésére példa a szervezet bürokratikus modellje M. Weber szerint.
A vállalkozás szervezeti felépítése
A vállalkozás változáshoz való alkalmazkodási képességéről külső környezet attól függ, hogy a vállalkozás hogyan épül fel, és hogyan épül fel az irányítási struktúra. Egy vállalkozás szervezeti felépítése linkek halmaza ( szerkezeti felosztások) és a köztük lévő kapcsolatokat.
A szervezeti struktúra kiválasztása olyan tényezőktől függ, mint például:- a vállalkozás szervezeti és jogi formája;
- tevékenységi kör (termékek típusa, kínálatuk és választékuk);
- a vállalkozás léptéke (termelési mennyiség, alkalmazottak száma);
- piacok, amelyekre a vállalkozás a gazdasági tevékenysége során belép;
- használt technológiák;
- információáramlás a vállalaton belül és kívül;
- relatív erőforrás-ellátottság mértéke stb.
- szervezetek ;
- a szervezet részlegei;
- emberekkel rendelkező szervezetek.
Itt fontos szerepet játszik a szervezet felépítése, amelyen keresztül és amelyen keresztül ez az interakció megvalósul. Szervezeti struktúra- ez a belső kapcsolatainak és részlegeinek összetétele és kapcsolata.
Szervezeti irányítási struktúrák
A különböző szervezetekre jellemző különböző típusú irányítási struktúrák. A szervezeti irányítási struktúráknak azonban általában több univerzális típusa létezik, mint például a lineáris, vonal-személyzet, funkcionális, vonal-funkcionális, mátrix. Néha egyetlen vállalaton belül (általában ez nagy üzlet) szétválás következik be külön osztályok, úgynevezett részlegesítés. Ekkor a létrehozott struktúra divíziós lesz. Emlékeztetni kell arra, hogy az irányítási struktúra megválasztása attól függ stratégiai terveket szervezetek.
A szervezeti felépítés szabályozza:- a feladatok osztályokra és részlegekre való felosztása;
- kompetenciájuk bizonyos problémák megoldásában;
- ezen elemek általános kölcsönhatása.
Így a vállalat hierarchikus struktúraként jön létre.
A racionális szervezés alaptörvényei:- a feladatok megszervezése a folyamat legfontosabb pontjai szerint;
- a vezetői feladatok összhangba hozása a kompetencia és felelősség elveivel, a „megoldási terület” és a rendelkezésre álló információk összehangolása, az illetékes funkcionális egységek képessége új feladatok felvállalására);
- kötelező felelősségmegosztás (nem a területre, hanem a „folyamatra”);
- rövid vezérlési utak;
- a stabilitás és a rugalmasság egyensúlya;
- célorientált önszerveződési és tevékenységi képesség;
- ciklikusan ismétlődő cselekvések stabilitásának kívánatossága.
Lineáris szerkezet
Vegyünk egy lineáris szervezeti struktúrát. Vertikális jellemzi: felsővezető - vonalvezető (divíziók) - előadók. Csak függőleges kapcsolatok vannak. Az egyszerű szervezetekben nincs külön funkcionális részleg. Ez a szerkezet kiemelő funkciók nélkül épül fel.
Előnyök: egyszerűség, a feladatok és az előadók sajátossága.
Hibák: magas követelmények a vezetők képzettségével szemben, és nagy munkaterhelés a vezetők számára. A lineáris szerkezetet kisvállalkozásokban használják és hatékonyak, egyszerű technológiával és minimális specializációval.
Vonalszemélyzet szervezeti felépítése
Ahogy nősz a vállalkozások általában lineáris szerkezettel rendelkeznek soros állománygá alakították át. Hasonló az előzőhöz, de az irányítás a központban összpontosul. Megjelenik a dolgozók csoportja, akik nem közvetlenül adnak megbízást az előadóknak, hanem tanácsadói munkát végeznek, vezetői döntéseket készítenek elő.
Funkcionális szervezeti felépítés
A gyártás további bonyolításával szükség van a dolgozók, a szekciók, a műhelyek osztályainak stb. funkcionális irányítási struktúra alakul ki. A munka funkciói szerint oszlik meg.
A funkcionális struktúrával a szervezet elemekre oszlik, amelyek mindegyikének meghatározott funkciója és feladata van. Kis nómenklatúrával és stabil külső feltételekkel rendelkező szervezetekre jellemző. Itt van egy vertikum: menedzser - funkcionális vezetők (termelés, marketing, pénzügy) - előadók. Vannak függőleges és szintek közötti kapcsolatok. Hátránya: a menedzser funkciói összemosódnak.
Előnyök: a specializáció elmélyítése, a vezetői döntések minőségének javítása; többcélú és multidiszciplináris tevékenységek irányításának képessége.
Hibák: a rugalmasság hiánya; a funkcionális osztályok tevékenységének rossz koordinációja; a vezetői döntések meghozatalának alacsony sebessége; a funkcionális vezetők felelősségének hiánya a vállalkozás végeredményéért.
Lineáris-funkcionális szervezeti felépítés
Lineáris-funkcionális irányítási struktúránál a fő kapcsolatok lineárisak, a kiegészítők funkcionálisak.
Divíziós szervezeti felépítés
A nagyvállalatoknál a funkcionális irányítási struktúrák hiányosságainak kiküszöbölésére az úgynevezett divíziós vezetési struktúrát alkalmazzák. A felelősségek nem funkciónként, hanem termékenként vagy régiónként oszlanak meg. A részlegek viszont saját egységeket hoznak létre az ellátásra, a termelésre, az értékesítésre stb. Ebben az esetben előfeltételek a felsővezetők tehermentesítése azáltal, hogy megszabadítják őket az aktuális problémák megoldásától. A decentralizált irányítási rendszer magas hatékonyságot biztosít az egyes részlegeken belül.
Hibák: megnövekedett költségek a vezetők számára; információs kapcsolatok bonyolultsága.
A divíziós vezetési struktúra a divíziók vagy divíziók felosztása alapján épül fel. Ezt a típust jelenleg a legtöbb szervezet használja, különösen a nagyvállalatok, mivel lehetetlen egy nagyvállalat tevékenységét 3-4 fő részlegre szorítani, mint egy funkcionális struktúrában. A parancsok hosszú láncolata azonban irányíthatatlansághoz vezethet. Nagyvállalatoknál is létrejön.
- élelmiszerbolt.Az osztályok a termék típusa szerint jönnek létre. A policentrikusság jellemzi. Ilyen szerkezeteket hoztak létre a General Motorsnál, a General Foodsnál és részben a Russian Aluminiumnál. Gyártási és Értékesítési Hatóság ebből a termékből egy menedzserhez került át. Hátránya a funkciók megkettőzése. Ez a struktúra hatékony új típusú termékek kifejlesztéséhez. Vannak függőleges és vízszintes kapcsolatok;
- regionális struktúra. Az osztályok a vállalati részlegek helyén jönnek létre. Különösen, ha a vállalat nemzetközi tevékenységet folytat. Például a Coca-Cola, a Sberbank. Hatékony a piaci területek földrajzi bővítésére;
- ügyfélorientált szervezeti struktúra. A megosztottság meghatározott fogyasztói csoportok körül alakul ki. Például, kereskedelmi bankok, intézetek (továbbképzés, második felsőoktatás). Hatékony a kereslet kielégítésére.
Mátrix szervezeti felépítés
A termékmegújítás ütemének felgyorsítása kapcsán megjelentek a mátrixnak nevezett programcélú irányítási struktúrák. A mátrixos struktúrák lényege, hogy a meglévő struktúrákban ideiglenes munkacsoportok jönnek létre, míg más osztályok erőforrásai és munkatársai kettős alárendeltségben kerülnek át a csoportvezetőhöz.
Mátrix menedzsment struktúrával, projektcsapatok(ideiglenes) célzott projektek, programok megvalósítása. Ezek a csoportok kettős alárendeltségben vannak, és ideiglenesen jönnek létre. Ez rugalmasságot biztosít a személyzet elosztásában és a projektek hatékony végrehajtásában. Hátrányok: a szerkezet bonyolultsága, konfliktusok előfordulása. Ilyenek például a repülési és űripari vállalatok és a távközlési vállalatok, amelyek nagy projekteket hajtanak végre az ügyfelek számára.
Előnyök: rugalmasság, az innováció felgyorsítása, a projektmenedzser személyes felelőssége a munkaeredményekért.
Hibák: kettős alárendeltség jelenléte, kettős alárendeltségből adódó konfliktusok, információs kapcsolatok bonyolultsága.
Vállalati vagy az emberek közötti különleges kapcsolatrendszernek tekintik közös tevékenységeik során. A vállalatok, mint társadalmi típusú szervezetek zárt, korlátozott hozzáférésű, maximális központosítású, tekintélyelvű vezetésű embercsoportok, amelyek szűk vállalati érdekeik alapján szembehelyezkednek más társadalmi közösségekkel. Az erőforrások és mindenekelőtt az emberi erőforrások összevonásának köszönhetően a társaság, mint az emberek közös tevékenységét szervező forma, egy adott társadalmi csoport létét és újratermelődését képviseli és biztosítja. Az emberek társaságokká való egyesülése azonban a társadalmi, szakmai, kaszti és egyéb kritériumok szerinti felosztásukon keresztül történik.
A struktúra ezen változata elsősorban a felsővezetők munkájának megszervezésére szolgál. Egy ilyen vezető alatt egy egységcsoport jön létre, amelynek célja a szükséges információk megszerzése és elemzése, a vezetés előkészítése és a szükséges lehetőségek biztosítása egy adott probléma megoldásához.
A szerkezet előnyei:
Tervek és megoldási lehetőségek magas színvonalú elkészítése;
A tevékenységek magas fokú specializációja; a személyzet professzionalizmusa.
A szerkezet hátrányai:
Az alkalmazottak munkaeredményekért való személyes felelősségének csökkentése.
Vonalszemélyzet irányítási struktúra A vonalvezetési struktúra ugyanazokkal a jellemzőkkel rendelkezik, mint a vonali funkcionális struktúra. Rendelkezik a vezetői munka funkcionális megosztásáról a központi szolgálatoknál különböző szinteken.
A fő feladat A közvetlen vezetők ebben az esetben a funkcionális szolgáltatások tevékenységét koordinálják és a szervezet általános érdekei felé irányítják. Ezen az elven épül fel Moszkva vezetése.
A szerkezet előnyei:
A stratégiai kérdések mélyebb tanulmányozása, mint lineárisan;
Némi könnyítés a felsővezetőknek;
Egy jó első lépés a hatékonyabb organikus irányítási struktúrák felé, hogy a központi egységeket funkcionális vezetői jogokkal ruházzuk fel;
Lehetőség külső tanácsadók és szakértők bevonására.
A szerkezet hátrányai:
Nem kellően egyértelmű felelősségmegosztás, amiatt, hogy a döntés előkészítői nem vesznek részt annak végrehajtásában;
Az irányítás túlzott központosítására való hajlam;
Sok hátránya hasonló a lineáris szerkezetéhez, részben gyengített formában.
Divíziós vezetési struktúra A 20-as évek vége felé kezdtek kialakulni a divíziós (az angol divízió - szeparáció) irányítási struktúrák. században, amikor a vállalkozások mérete meredeken nőtt. Multidiszciplinárissá váltak technológiai folyamatok bonyolultabbá váltak.
A nagyvállalatok, amelyek elsőként alkalmazták ezeket az irányítási struktúrákat, elkezdtek bizonyos függetlenséget biztosítani termelési egységeiknek. A menedzsment továbbra is a fejlesztési stratégia, a kutatás-fejlesztés, a pénzügyi és a befektetési politika irányítása volt. Ez a fajta struktúra egyesíti a tevékenységek központosított koordinációját és ellenőrzését a központosított irányítással. A divíziós felépítésű szervezet vezetésének kulcsfigurái nem a funkcionális osztályok vezetői, hanem a termelési részlegeket, az ún.
A részlegek szerinti strukturálást általában az egyik kritérium szerint hajtják végre: gyártott termékek szerint - termékspecializáció (pl. híres cég Procter and Gamble; bizonyos fogyasztói csoportok megcélzásával - fogyasztói specializáció; kiszolgált területek szerint - regionális specializáció (a már említett Procter and Gamble cég). E szerkezetek gyakorlati felhasználásának csúcspontja a 60-70-es években volt. XX század.
A szerkezet előnyei:
A több ágazatot felölelő, összesen több százezer alkalmazottat foglalkoztató vállalkozások és az egymástól földrajzilag távol eső részlegek irányításának képessége;
A vállalati környezet változásaira való nagyobb rugalmasság és gyorsabb reagálás biztosítása a lineáris és vonali személyzethez képest;
A fióktelepek függetlenségük határainak kiszélesedésével „profit központokká” válnak;
Szorosabb kapcsolat a termelés és a fogyasztók között.
A szerkezet hátrányai:
Az irányítási vertikum nagyszámú „szintje”; az osztályok székhelyi struktúrái és a vállalati központok közötti széthúzás;
A fő kapcsolatok vertikálisak, így továbbra is a hierarchikus struktúrákra jellemző hiányosságok, például a bürokrácia, a túlterhelt vezetők, a részlegekkel kapcsolatos problémák megoldása során fellépő gyenge interakció stb.
A funkciók megkettőzése a különböző „szinteken”, és ennek következtében az irányítási struktúra fenntartásának igen magas költségei;
Általános szabály, hogy az osztályok lineáris vagy vonali személyzeti struktúrát tartanak fenn annak minden hátrányával együtt.
SZERVES TÍPUSÚ VEZETÉSI SZERKEZETEK
Az organikus gazdálkodási struktúrák a múlt század hetvenes éveinek végétől kezdtek kialakulni. Az ilyen struktúrákat adaptívnak is nevezik, mivel képesek gyorsan reagálni a piaci változásokra. Az organikus típusú menedzsment struktúrák fő tulajdonsága, hogy képesek alakjukat változtatni, gyorsan alkalmazkodni a változó körülményekhez. Az ilyen típusú szerkezetek változatai a mátrix (program-cél), projekt és brigád szerkezetek.
Mátrix típusú szervezeti struktúra. Ezt a szerkezetet először Kaori Ishikawa javasolta, és a mai napig tart kisebb változások a Toyotánál és sok más cégnél működik. Ezt az irányítási struktúrát más néven program-célzott.
A szervezeti felépítés ezen változata a program-cél munkavégzés elvén alapul, ami egy program (projekt, téma, feladat) kidolgozását foglalja magában egy meghatározott cél elérése érdekében. A programot vezető menedzser fel van ruházva a szükséges jogokkal ahhoz, hogy a megfelelő termelési és funkcionális részlegeket vonzza egy adott munkaszakasz időtartamára. Ugyanakkor az ilyen osztályok szakemberei, akik részt vesznek a program ezen szakaszának megvalósításában, továbbra is beszámolnak közvetlen feletteseiknek.
A mátrixos vezérlési struktúrával egyszerre több program is végrehajtható. A lényeg az, hogy végrehajtásukhoz elegendő anyagi, pénzügyi és képzett legyen munkaerő-források. Így egy mátrix típusú szervezeti felépítésnél a függőleges és vízszintes vonalak párhuzamosan működnek végrehajtó hatalom, ami mindenekelőtt a felső szintű vezetőktől megköveteli, hogy egyértelműen koordinálják az elvégzett munkát.
A szerkezet előnyei:
Fókuszáljon a program végső céljának elérésére;
A tevékenységek többfunkciós koordinációja;
Hatékony aktuális tervezés; racionális használat
minőségi erőforrások;
a tevékenységek feletti ellenőrzés mértékének növelése;
felső vezetés kirakodása.
A szerkezet hátrányai:
A vertikális és horizontális vezetők közötti erőegyensúly biztosításának nehézségei;
A tevékenység állandó és ideiglenes résztvevői közötti kommunikáció megszakadása;
a jelentések és a tevékenységek ellenőrzésének összetettsége; a munkavállalók kettős alárendeltségének veszélye; magas követelmények a személyzet képesítésével szemben.
A szervezeti felépítés projekttípusa
A projekt minden célirányos változtatás a rendszerben. Ez lehet egy új termék fejlesztése, gyártása, új technológiák bevezetése, létesítmények építése stb. Ebben az esetben a vállalkozás tevékenységét folyamatban lévő projektek halmazának tekintjük, amelyek mindegyikének meghatározott kezdési és befejezési dátuma van. Minden projektnek megvan a maga struktúrája, a projektmenedzsment magában foglalja a célok meghatározását, a struktúra kialakítását, valamint a munka tervezését és megszervezését, az előadók tevékenységének összehangolását. A projekt befejeztével felbomlik a szerkezete, és az alkalmazottak odaköltöznek új projekt vagy kilép (ha szerződéses alapon vették fel őket). A projektmenedzsment struktúra formáját tekintve egyaránt megfelelhet egy brigád- vagy keresztfunkcionális struktúrának, valamint egy divíziós struktúrának, amelyben egy bizonyos divízió (részleg) nem állandóan létezik, hanem a projekt időtartamára jön létre.
A szerkezet előnyei:
Magas rugalmasság;
A vezetők számának csökkentése a hierarchikus struktúrákhoz képest.
A szerkezet hátrányai:
Nagyon magas követelmények a projektmenedzser képesítésével, személyes és üzleti tulajdonságaival szemben. Egy ilyen vezetőnek nemcsak az összes szakaszt kell kezelnie életciklus projektet, hanem figyelembe kell venni a projekt helyét a vállalat projekthálózatában;
Az erőforrások megosztása projektek között;
A vállalaton belüli nagyszámú projekt közötti interakció összetettsége;
Bonyolítja a szervezet egészének fejlesztési folyamatát.
Brigád (keresztfunkcionális) irányítási struktúra
Ennek a szervezeti formának elég nagy hagyományai vannak.
Az ilyen irányítási struktúra első példái a munkás-artelek voltak. Ennek a struktúrának az alapja a munka munkacsoportokba vagy csoportokba szervezése. A brigádszerkezet legnagyobb kihasználása a 70-es évek végétől-80-as évekig volt megfigyelhető. XX század A brigádstruktúra felépítésének alapelvei: munkacsoportok (csapatok) autonóm munkája; önálló döntéshozatal munkacsoportok által és a tevékenységek horizontális koordinálása; a merev bürokratikus vezetési kapcsolatok felváltása rugalmas kötelékekkel, valamint a különböző részlegek alkalmazottainak bevonása a fejlesztésre és a problémák megoldására. Az ilyen szervezetekben a funkcionális felosztások megmaradhatnak, de hiányozhatnak is.
A szerkezet előnyei:
vezetői létszám csökkentése és növelése
menedzsment hatékonysága;
a személyzet rugalmas felhasználása, tudása és kompetenciája;
az önfejlesztés feltételeinek megteremtése;
alkalmazási lehetőség hatékony módszerek tervezés és
menedzsment;
az általános szakorvosok iránti igény csökkentése.
A szerkezet hátrányai:
az interakció komplikációja (ez különösen nyilvánvaló a kereszt-
Funkcionális struktúra);
nehézségek az egyes csapatok munkájának koordinálásában;
magasan képzett és felelős személyzet iránti igény
és magas kommunikációs követelmények.
Végrehajtási sorrend:
1. Legyen óvatos a szervezeti irányítási struktúrák alábbi diagramjaival.
2. Válaszoljon a kérdésekre.
3. Írja le megállapításait.
Rizs. 1. Lineáris típusú szervezeti struktúra
2. ábra. A szervezeti struktúra funkcionális típusa
Rizs. 3. A szervezeti struktúra lineáris-funkcionális típusa
Rizs. 4. A vállalatirányítás „bányászati” struktúrája
Rizs. 5. A szervezeti struktúra személyzeti típusa
Rizs. 6. A szervezetirányítás vonali-személyzeti felépítése
Rizs. 7. A szervezeti struktúra mátrix típusú
Rizs. 8. Divíziós vezetési struktúra
Gyakorlat.
Válasszon egyet szervezete szervezeti irányítási struktúrájának típusai közül, megindokolva választását (előnyök és hátrányok)
Készítsen egy konkrét diagramot szervezete szervezeti irányítási struktúrájáról
Elemezze a különböző szervezeti irányítási struktúrák hatékonyságát a hallgató által kiválasztott konkrét struktúrára vonatkozóan kereskedelmi szervezet(a szakterületed profilja szerint).
Ellenőrző kérdések:
1. Melyek a lineáris típusú irányítási struktúra előnyei és hátrányai?
2. Melyek a funkcionális típusú irányítási struktúra előnyei és hátrányai?
3. Melyek a lineáris-funkcionális típusú irányítási struktúra előnyei és hátrányai?
4. Melyek a „bánya” irányítási struktúra előnyei és hátrányai?
5. Melyek a székhely típusú irányítási struktúra előnyei és hátrányai?
6. Milyen előnyei és hátrányai vannak a vállalatirányítás vonali létszámstruktúrájának?
7. Melyek a divíziós irányítási struktúra előnyei és hátrányai?
8. Melyek a mátrix típusú irányítási struktúra előnyei és hátrányai?
9. Melyek a projekt típusú irányítási struktúra előnyei és hátrányai?
10. Melyek a brigád (keresztfunkcionális) irányítási struktúra előnyei és hátrányai?
Gyakorlati munka 7. sz