A környezet elemzését általában a kezdeti folyamatnak tekintik stratégiai vezetés, hiszen egyrészt alapot ad a cég küldetésének és céljainak meghatározásához, másrészt egy olyan magatartási stratégia kialakításához, amely lehetővé teszi a cég számára, hogy teljesítse küldetését és elérje céljait.

Bármely menedzsment egyik kulcsfontosságú feladata, hogy egyensúlyt tartson fenn a szervezet és a környezet kölcsönhatásában. Minden szervezet három folyamatban vesz részt:

• források beszerzése től külső környezet(bejárat);
• erőforrások termékké alakítása (transzformáció);
• a termék átvitele a külső környezetbe (kilépés).

A menedzsmentet úgy alakították ki, hogy egyensúlyt biztosítson a bemenet és a kimenet között. Amint ez az egyensúly megbomlik egy szervezetben, a haldoklás útjára lép. Modern piacélesen megnövelte a kilépési folyamat jelentőségét ezen egyensúly fenntartásában. Ez pontosan tükröződik abban, hogy a stratégiai menedzsment struktúrájában az első blokk a környezetelemzés blokkja.

A környezet elemzése magában foglalja a három összetevő tanulmányozását:

• makro környezet;
• közvetlen környezet;
• a szervezet belső környezete.

A külső környezet (makro- és közvetlen környezet) elemzése azt a célt szolgálja, hogy megtudja, mire számíthat a vállalat, ha sikeresen végzi munkáját, és milyen bonyodalmak várhatnak rá, ha nem sikerül időben elhárítani a negatív támadásokat. a környezet.

A makrokörnyezet elemzése magában foglalja a gazdaság hatásának vizsgálatát, jogi szabályozásés menedzsment, politikai folyamatok, természeti környezet és erőforrások, a társadalom társadalmi és kulturális összetevői, a társadalom tudományos, műszaki és technológiai fejlődése, infrastruktúra stb.

A közvetlen környezet elemzése a következő fő összetevők szerint történik: vevők, beszállítók, versenytársak, munkaerőpiac.

A belső környezet elemzése feltárja azokat a lehetőségeket, lehetőségeket, amelyekre egy vállalat a versenyharcban számíthat céljainak elérése során. A belső környezet elemzése a szervezet céljainak jobb megértését, a küldetés pontosabb megfogalmazását is lehetővé teszi, i. meghatározza a vállalat értelmét és irányát. Rendkívül fontos, hogy mindig emlékezzünk arra, hogy a szervezet nemcsak a környezet számára gyárt termékeket, hanem lehetőséget ad tagjai számára a létezésre, munkát ad nekik, lehetőséget biztosít a profitból való részvételre, biztosít számukra. szociális garanciák stb.

A belső környezet elemzése a következő területeken történik:

• a vállalat személyzete, lehetőségeik, képzettségeik, érdeklődési körük stb.;
• menedzsment szervezet;
• termelés, beleértve a szervezeti, működési és műszaki és technológiai jellemzőket, valamint a kutatást és fejlesztést;
• vállalati pénzügyek;
• marketing;
• szervezeti kultúra.

A közvetlen környezet magában foglalja a külső környezet azon részét, amellyel a szervezet közvetlenül érintkezik, nevezetesen: fogyasztók, versenytársak, szállítók, közvetítők (ha szükséges).

Az elemzés feladata a piaci helyzet, az iparági versenykörnyezet állapotának, alakulásának felmérése.

Az állam jellemzői és az ipar fejlődési kilátásai

Az iparág piaci környezetének állapotát a műszaki ill gazdasági jellemzők, amelyek közül a legfontosabbak:

Áruk (termékek, szolgáltatások);

Piac mérete (kifejezhető az eladott termékek számában, azok összköltségében);

Piaci növekedési ütemek, életciklus szakasz;

Teljes termelési kapacitás;

Kereslet-elégedettségi szint;

Versenyzők száma és felépítésük;

A vásárlók száma és szerkezete;

A belépési korlátok értéke;

karakter vertikális integráció(közvetlen, fordított);

A termékek megkülönböztetésének mértéke;

A beruházás összege, beleértve a központosított forrásokat is;

Az iparágban működő vállalkozások átlagos jövedelmezőségi szintje.

Ezen jellemzők vizsgálata, változásukban jelentkező tendenciák feltárása fontos információkat nyújt az iparág lehetséges fejlődési irányainak meghatározásához.

Az iparág piaci környezetének elemzése azonosítja az iparág fő mozgatórugóit, és értékeli azok hatását.

Az ipart a következők hajthatják:

1. Termékfrissítés (termékinnováció).

2. Technológiai innováció.

3. Innováció a marketingben.

4. Nagyvállalkozások belépése az iparágba vagy onnan kilépés.

5. A kereslet hosszú távú változása.

6. Változások a közrendben.

7. Költség- és hatékonysági szintek változása.

Az iparági verseny elemzése

Az iparági versenykörnyezet elemzésére az M. Porter modell használható (1. ábra)

1. ábra - M. Porter versengő erőinek modellje

Egy kurzusprojekt befejezésekor a következő öt versenyerő hatását kell elemezni:

1) az ipari piacon már beépült versengő vállalkozások;

2) az iparágba belépő új (potenciális) versenytársak;

3) a helyettesítő áruk versenye;

4) a vásárlók helyzete, gazdasági lehetőségeik;

5) a beszállítók pozíciói, gazdasági lehetőségeik.

A versenytársak és lehetséges akcióik elemzése

Az iparági versenytársak elemzéséhez szükséges a versenytársak úgynevezett stratégiai csoportjainak azonosítása. A stratégiai csoportok azonosításához ajánlatos térképet készíteni a versenytársak stratégiai csoportjairól.

A térkép elkészítésének sorrendje a következő:

1. Válassza ki az iparág vállalkozásainak jellemzőit! A jellemzők között szerepel az ár, a mennyiség, a választék, a szolgáltatás színvonala stb. A jellemzők kiválasztását az elemzés céljai határozzák meg.

2. Készítünk egy térképet két jellemzővel. Fontos, hogy ne legyenek összefüggésben egymással.

3. A vállalkozások egy kétkoordinátás térképre kerülnek, figyelembe véve a kiválasztott jellemzőpár értékeit.

4. Az azonos térbe tartozó vállalkozások egy stratégiai csoportba tömörülnek.

5. Az egyes stratégiai csoportok köré egy kört húzunk, amelynek átmérőjét az áttekinthetőség kedvéért javasoljuk a stratégiai csoportnak az iparág teljes árbevételéből való részesedésével arányosan meghatározni.

A stratégiai csoportok térképeinek elemzése lehetővé teszi a következők megállapítását:

Stratégiai csoportok összetétele és pozícióik;

A csoporton belüli vállalkozások összetétele és pozíciójuk;

fő versenytársak;

Mérje fel a verseny szintjét az iparágban.

A legközelebbi versenytársak azonosítása után a következő pozíciókat kell értékelni:

Jelenlegi pozíció (pozíciók a stratégiai csoportban);

A versenytársak lehetséges céljai és stratégiái;

Potenciális (technológiai, személyi, pénzügyi stb.).

A versenytársak elemzésekor használhatja M. Porter által javasolt megközelítést, aki négy elem vizsgálatát javasolja:
a versenytársak jövőbeli céljai, jelenlegi stratégiái, víziói és képességei.

A versenytársak kutatásának sémáját M. Porter szerint a 2. ábra mutatja.

Az iparág versenykörnyezetének, a versenytársak összetételének és szerkezetének, szándékaik és tetteik elemzését ki kell egészíteni a vizsgált vállalkozás versenyképességi állapotának elemzésével.

A vállalkozás erősségeinek és gyengeségeinek elemzése

Versenyben

A versenyharcban lévő vállalkozás erősségeinek és gyengeségeinek elemzése általában a következő funkcionális területekre (tevékenységi területekre) terjed ki:

Marketing;

Pénzügy;

Termelés;

Technológia;

Menedzsment;

Személyzet.

2. ábra - A versenytárs elemzés elemei

Az ilyen elemzések elvégzésének technikáit a szakirodalom ismerteti.

Az alábbiakban felsoroljuk azokat a főbb jellemzőket, amelyeket ajánlatos figyelembe venni az elemzés során.

Marketing: a vállalkozás által ellenőrzött piaci részesedés; áruk és szolgáltatások árai; értékesítési szervezés, szolgáltatás, Reklámtevékenység, a termékek nómenklatúrája (választéka).

Pénzügy: eszközök szerkezete, immateriális javak a társaság mérlegében, az árbevétel aránya a felhasznált eszközök értékéhez viszonyítva, befektetési források, cash flow, tulajdonnagyság, részvényforgalom, osztalékdinamika.

Termelés: gyártási kapacitás, berendezéshasználat, életkor technológiai berendezések, minőségellenőrzés, egy dolgozóra jutó értékesítés, létszám, termelésbővítési lehetőségek, új termékek előállítására való átállás hatékonysága, közvetlen termelési költségek.

Technológia: K+F ráfordítások, mérnöki kapacitás, szabadalmi pozíció, alkalmazott szabványok és azok kompatibilitása, új termékek, vezető hírnév az innovációban.

Menedzsment: mérnöki és vezetői létszám, típus szervezeti struktúra menedzsment, a hatáskörök és funkciók megosztásának egyértelműsége, a külső környezet változásaira adott vezetői reagálás gyorsasága, a vezetés szervezeti felépítésének rugalmasságának mértéke, a vezetési szintek száma.

Személyzet: a személyzet szerkezete, a foglalkoztatás feltételei, a javadalmazási rendszerek és a motiváció, a képzési és továbbképzési költségek, a személyzet fluktuációja.

Az adott jellemzők listája a vizsgált tárgy tevékenységének sajátosságait figyelembe véve bővíthető, szűkíthető, igazítható.

Különféle módszerek léteznek az összehasonlító jellemzők értékelésére. Ebben a kurzusprojektben a jellemzők számszerűsítése a 100 pontnak megfelelő maximális szint alapján javasolt (3. táblázat).

3. táblázat - A vállalkozás relatív előnyeinek meghatározása

versenyben

A jellemzők rangsorolása a fajsúly ​​mutatójával történik.

A versenytársak pozícióit hasonló módon értékelve lehetőség nyílik a versenyelőnyök profiljának felépítésére (4. táblázat).

4. táblázat - A szervezet versenyelőnyeinek profilja

A pontozási lehetőségek a vállalkozás következő pozícióinak felelnek meg:

"2 pont" - A cég vezető szerepet tölt be az iparágban. A vállalkozás helyzete jobb, mint bármelyik versenytársé.

"1 pont" - A vállalkozás teljesítménye jó, stabil, átlag feletti.

"0 pont" - Átlagos szint, teljes megfelelés az ipari szabványoknak. Stabil pozíció a piacon.

"-1 pont" - A mutatók szintje átlag alatti. A gazdasági és pénzügyi aktivitás mutatóiban romlás tapasztalható.

"-2 pont" - A vállalkozás helyzete rosszabb, mint bármelyik versenytárs. A cég válságban van.

Az elbírálás során a fenti jellemzők mindegyikére a megfelelő oszlopba jelölés kerül. A negatív jegyű jellemzők a vállalkozás gyengeségeinek, a pozitív jegyűek pedig az erősségeknek felelnek meg.

A versenyelőnyök (hátrányok) profiljának nevezzük azt a szaggatott vonalat, amely következetesen összekapcsolja az összes jellemző pontszámát.

A SWOT-elemzés (SWOT az angol „strength”, „weakness”, „opportunities” és „threats” szavak kezdőbetűivel) lehetővé teszi a piaci helyzet jellemzőinek és a vállalkozás erősségei és gyengeségei lehetséges kombinációinak meghatározását. .

A SWOT elemzés elvégzésének technológiája egy mátrix kitöltését foglalja magában, amelynek nézete a 3. ábrán látható.

3. ábra – SWOT-mátrix

A mátrixban négy mező található:

Az I mezőbe olyan stratégiák tartoznak, amelyek a vállalkozás erősségeit használják fel a piacon megjelent lehetőségek megvalósítására;

II. mező – olyan stratégiák, amelyek erősségeket használnak fel a fenyegetések kiküszöbölésére;

III mező - stratégiák, amelyek minimalizálják a vállalkozás gyengeségeit, kihasználva a helyzet lehetőségeit;

IV mező - stratégiák, amelyek minimalizálják a vállalkozás gyengeségeit és a külső környezet veszélyeit.

A szervezet jövőképe, küldetése

A vízió az üzlet vezérlő filozófiája, a vállalkozás létezésének indoklása, nem maga a cél, hanem inkább a vállalkozás fő céljának érzékelése. A vízió a jövő ideális képe, egy olyan állapot, amely a legkedvezőbb feltételek mellett érhető el. A jövőkép határozza meg a vezetői ambíció szintjét a stratégiai tervezési folyamatban.

A vállalkozás küldetése a fő, általános cél, a vállalkozás létének célja, amelyet a tervezési időszakban kell teljesíteni.

A küldetés megfogalmazásakor figyelembe kell venni, hogy annak tartalma a következő főbb álláspontokat tartalmazza:

1. A vállalkozás által kínált termékek (szolgáltatások) leírása.

2. A piac jellemzői - a vállalat meghatározza fő fogyasztóit (ügyfeleit).

3. A vállalkozás céljai, a túlélés növekedésében, a jövedelmezőségben kifejezve.

4. Technológia: berendezés jellemző, technológiai folyamatok, technológiai innováció.

5. Filozófia: itt kell kifejezni a vállalkozás alapvető nézeteit, értékeit, amelyek egy motivációs rendszer kialakításának alapjául szolgálnak.

6. Belső koncepció, amelyen belül a vállalkozás leírja saját benyomását önmagáról, megjelölve az erőforrásokat, a fő gyengeségeit, versenyképességi szint, túlélési tényezők.

7. A vállalkozás külső arculata, imázsa, kiemelve a gazdasági ill társadalmi felelősség partnereknek, fogyasztóknak és a társadalom egészének. Ebben a részben a küldetésnek azt a benyomást kell közvetítenie, amelyet a vállalkozás kelteni szeretne a külvilágban.

5.3. A közvetlen környezet elemzése

A közvetlen környezet elemzése magában foglalja a külső környezet azon összetevőinek vizsgálatát, amelyekkel a vállalat gazdasági tevékenysége során közvetlen kapcsolatban áll. Ebben a kapcsolattartásban az a fontos, hogy a cég jelentős hatással tudjon lenni ennek az interakciónak a természetére és tartalmára, megelőzze a fenyegetések megjelenését és bizonyos előnyöket teremtsen. A közvetlen környezetbe tartoznak: a cég termékeinek és szolgáltatásainak vásárlói; szállítók; versenytársak és a munkaerőpiac.

Vegye figyelembe ezeket az összetevőket:

1. Versenyzők. A versenytársak elemzése, i.e. A stratégiai tervezésben kiemelten fontos helyet foglalnak el azok, akikkel a cég versenyez az erőforrásokért, amelyeket létének biztosítása érdekében a külső környezetből kíván megszerezni. Ennek a tanulmánynak a célja a versenytársak erősségei és gyengeségei azonosítása, és ezek alapján az Ön üzleti stratégiájának felépítése.

A versenyzők a következők:

Az iparágon belüli versenytársak, pl. hasonló termékeket gyártó cégek;

helyettesítő terméket gyártó cégek;

A piacra lépő cégek (potenciális versenytársak).

Ezen entitásokon kívül a versenytársak között vannak vevők és beszállítók is, ami jelentősen gyengítheti a vállalat pozícióját.

Az elemzés során különös figyelmet kell fordítani a potenciális versenytársakra. A piacra lépő cégek fenyegetéseinek figyelmen kívül hagyása gyakran a verseny elvesztésének legnagyobb oka. Ezért az elemzésnek arra kell irányulnia, hogy előre megtervezze azokat az akadályokat, amelyek megakadályozzák a potenciális versenytársak piacra lépését. Ezek a következők lehetnek: mélyreható specializáció egy termék előállítására; alacsony költségek a nagy mennyiségű kibocsátás miatt; a termékelosztási csatornák ellenőrzése; a helyi (helyi) sajátosságok felhasználása a termék előállítása során stb. Ezen intézkedések bármelyike ​​azonban csak akkor lesz hatékony, ha valódi akadályt jelent az idegen számára. Ezért nagyon fontos ismerni a potenciális versenytársak munkájának sajátosságait, hogy eldöntsük, milyen korlátok akadályozhatják meg a versenytárs piacra való betörését.

"Nem kisebb veszély leselkedik a cseretermékek gyártóinak tevékenységére. Ez abban áll, hogy a cseretermék által tönkretett régi termék piaca általában nem állítható helyre. Ezért a versenytársak-gyártók elleni küzdelem érdekében A stratégiai tervezés során a helyettesítő termékek esetében meg kell teremteni egy bizonyos potenciált, amely lehetővé teszi egy új, hatékonyabb, új típusú termék létrehozását.

Az alapelv itt a következő: egyetlen cég sem engedheti meg magának, hogy figyelmen kívül hagyja a versenytársak reakcióit.

A versenytársak elemzésében négy diagnosztikai elem van:

A versenytársak jövőbeli céljainak elemzése;

A jelenlegi stratégia értékelése;

A versenytársak működési környezetének áttekintése;

A versenytársak erősségei és gyengeségei mélyreható tanulmányozása.

A versenytársak elemzésekor a stratégiai tervben szereplő megfelelő tevékenységek azonosításához négy kérdésre kell válaszolni:

elégedett-e a versenyző jelenlegi helyzetével;

Milyen lépéseket tehet a versenytárs stratégiája megváltoztatása érdekében;

Mi a versenytárs sebezhetősége;

Ami a legnagyobb és legveszélyesebb megtorlást válthatja ki egy versenytársból.

2. Vevők. Ennek az elemzésnek a célja a vállalat termékeinek fogyasztóinak meghatározása. Ezzel megtudhatja: milyen termékre van szüksége a vevőnek, milyen értékesítési volumennel számolhat a cég; a vásárlók mennyire elkötelezettek a vállalat terméke iránt; mennyire tudja bővíteni a potenciális vásárlók körét; mi vár a jövőben a cég termékeire stb.

A vevő portréja a következő jellemzők szerint állítható össze:

a vevő földrajzi elhelyezkedése;

A vásárló demográfiai jellemzői (életkor, iskolai végzettség, tevékenységi kör stb.);

A vásárló szociálpszichológiai jellemzői, amelyek tükrözik státuszát, viselkedését, ízlését, szokásait, hagyományait stb.;

A vásárló hozzáállása a termékhez (miért vásárolja meg ezt a terméket, felhasználó-e ő maga a terméknek, hogyan értékeli a terméket stb.).

A cég határozza meg, milyen erős, hogy diktálja a feltételeket a vevőnek. Ha például a cég monopolista, a vevőnek korlátozott lehetősége van kiválasztani a számára szükséges terméket. Következésképpen az áru eladójával szembeni pozíciója jelentősen meggyengül. És fordítva, ha a vevőnek van választási lehetősége, akkor az áru eladójának helyzete gyengébb, és kénytelen keresni a vevő helyett egy másikat, akinek kevesebb lehetősége lenne az eladót választani.

A vevő piaci pozíciója, amelyet a vállalat stratégiájának kialakításakor figyelembe veszünk, számos tényezőtől függ, amelyek közül a legfontosabbak a következők:

A vevő eladótól való függésének mértéke és az eladó vevőtől való függésének mértéke a különböző mutatók széles körében;

A vevő által végrehajtott vásárlások mennyisége;

A vevő tájékozottsága a termékpiac helyzetével és a vállalat stratégiájával kapcsolatban;

helyettesítő áruk elérhetősége és kibocsátása;

A vevő költségei az eladó helyettesítésére;

A vevő érzékenysége az áru árára, amelyet a termék vásárlásainak mennyisége, az áru bizonyos minőségére való összpontosítás, a vevő gazdasági helyzete, a vásárlási döntést meghozó személyek jellemzői határoznak meg. stb.

3. Szállítók. A beszállítók elemzése a vállalatot nyersanyagokkal, anyagokkal, félkész termékekkel, tüzelőanyaggal stb. ellátó gazdasági egységek tevékenységének azon tényezőinek azonosítására irányul, amelyektől a termékek költsége és minősége függ. A beszállítók befolyását a vállalat tevékenységére nem lehet alábecsülni, hiszen nagymértékben függővé tehetik a céget önmaguktól.

A beszállítók, mint versenytársak befolyásának mértéke a következő tényezőkkel mérhető:

A beszállítók specializációjának szintje;

Azok a költségek, amelyek a szállítónál felmerülhetnek a vevők leváltása során;

A vevő szakosodottsága bizonyos erőforrások megszerzésében (a megszerzett erőforrások pótlásának lehetősége);

A beszállítók koncentráltsága a konkrét ügyfelekkel végzett munkára;

A beszállítók értékesítési volumene stb.

A beszállítók tanulmányozásakor meg kell vizsgálni:

A szállított áruk költsége és változásának alakulása;

A leszállított áru minőségi garanciája;

A szállítás ütemezése;

A szállítók megbízhatósága (pontosság, szerződéses kötelezettségek teljesítésének kötelezettsége stb.).

4. munkaerőpiac. A munkaerőpiac tanulmányozása annak érdekében történik, hogy feltárják a munkaerőpiac lehetőségeit a vállalat képzett munkaerővel való ellátásában. Itt a következők fontosak:

A vállalat számára szükséges bizonyos képzettségű, nemű, életkorú stb. munkaerő munkaerőpiaci elérhetősége;

A szakszervezetek, az állam, a munkaadói szövetségek stb. által követett politikák elemzése. a foglalkoztatás és a bérek területén;

A munka költségének és változásának dinamikájának vizsgálata.

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Azok a hallgatók, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik tanulmányaikban és munkájuk során használják fel a tudásbázist, nagyon hálásak lesznek Önnek.

Hasonló dokumentumok

A stratégiai menedzsment lényege és szerepe. A vállalkozás műszaki és gazdasági jellemzői. A szervezet külső és belső környezetének, közvetlen környezetének és a környezet profiljának elemzése, versenyelőnyeinek és fejlesztési lehetőségeinek felmérése.

szakdolgozat, hozzáadva 2016.01.12


Választáselemzés és integrálbecslések a legjobb lehetőség a vállalkozás helye. Módszertan egy vállalkozás optimális stratégiájának kiválasztásához a gyermekruha-piacon az átlagjövedelem maximális értékének kritériuma szerint. A fizetési mátrix felépítésének jellemzői.

absztrakt, hozzáadva: 2010.05.10


A szervezet versenystratégiájának koncepciója és a kialakítását befolyásoló tényezők, az elemzés iránya, a megvalósítás elvei. A vállalkozásnál folyó gazdasági és vezetői tevékenység jellemzői, környezetelemzés, versenystratégia kialakítása.

szakdolgozat, hozzáadva: 2014.10.13


Elemzése a gazdasági és marketing tevékenység vállalkozások, az övé pénzügyi helyzet, külső és belső környezet, versenyképesség. Versenystratégia kiválasztása és indoklása. Végrehajtására vonatkozó intézkedések kidolgozása és gazdasági értékelése.

szakdolgozat, hozzáadva: 2013.12.18


A versenyképesség menedzsment modern fogalmai. A szervezet versenystratégiája kialakításának lényege, jellemzői, főbb típusai. A CJSC "Alekseevsky Milk Canning Plant" versenystratégiája gyakorlati megvalósításának elemzése.

szakdolgozat, hozzáadva 2016.02.16


A vállalati stratégia fogalma, lényege, típusai, osztályozása. A Stroylain LLC stratégiai fejlesztési céljainak és versenyhelyzetének elemzése. Az optimális stratégia kiválasztása a hierarchiaelemzési módszer alapján. Marketing a stratégiai tervezés rendszerében.

szakdolgozat, hozzáadva: 2009.08.11


Fő feladatok stratégiai vezetés. A szervezet jellemzői, tevékenységének műszaki-gazdasági mutatói. A makrokörnyezet és a közvetlen környezet környezetének tényezőinek elemzése. A szervezet küldetésének, értékeinek, stratégiájának és céljainak kialakítása.

szakdolgozat, hozzáadva 2012.06.19