Lean gyártás: az orosz vállalatoknál történő alkalmazás eredményei. A lean gyártás alkalmazásának eredményei az orosz cégeknél Először is azokról, akik már nem használják

A karcsú gyártást már évek óta használják az orosz vállalatok. Sajnos a fejlesztés sikereiről vagy kudarcairól a legtöbb információt akár külföldi cégek tapasztalataiból, akár tanácsadóktól halljuk. Talán ezért van olyan vélemény, hogy Oroszországban nem működik a karcsú gyártás. De mi a valós helyzet az orosz vállalatoknál?

Hogy ezt megtudjuk, úgy döntöttünk, hogy személyesen beszélünk azoknak a cégeknek a képviselőivel, amelyek valaha is azt állították, hogy Lean technológiákat használnak. A lean gyártás alkalmazásáról nyílt forrásokból szereztük be az információkat: vállalati honlapokról, konferenciákon és szemináriumokon résztvevők listáiról.

Tizenkilenc orosz vállalat vezetőit kérdezték meg. Ezek közül nyolc alkalmaz megközelítést Lean Manufacturing, öten jelentkeztek, de felhagytak a további megvalósítással. Két cég képviselője nem volt hajlandó tájékoztatást adni vállalkozásukról, az egyik menedzser pedig azt mondta, hogy cége bezárás alatt áll.

Először is azokról, akik már nem jelentkeznek

19 cégből öt a lean technológiák elsajátításának útjára lépett, de különböző okok miatt felhagytak ezzel a vállalkozással:

nem érte el a gyorsan ígért hatást;
nem tudott megbirkózni a személyzet ellenállásával. Amikor a munka konkrét művezetőket (munkásokat) érintett, nem tudták megmagyarázni személyes előnyeiket, és nem tudták bevonni őket a karcsúsított termelés megvalósításának folyamatába, jóllehet az összes vezetői személyzet képzett és teljes mértékben bevonva volt;
nem tudta önállóan folytatni a megközelítés fejlesztését, miután több projektet hajtottak végre tanácsadók különböző termelési telephelyeken;
szembesülve azzal a ténnyel, hogy minden lépés mögött további, korábban láthatatlan munkamennyiség rejtőzött, amikor a valódi megvalósításról volt szó;
a válság hozzájárult a reformok leállásához;
a megszokott kialakult irányítási rendszer leküzdhetetlen akadálya lett az innovációknak, ezért inkább mindent úgy hagytak, ahogy van;
a vezetőségnek nem volt hajlandósága a megvalósítás folytatására.

Most azokról, akik jelentkeznek

A karcsúsított gyártást használó nyolc vállalat közül négy a korai szakaszban van. Ezt a rendszert csak az elmúlt hat hónapban vezették be. A helyzet megközelítőleg mindenkinél ugyanaz: ebben a szakaszban a megközelítés elsajátításában érdekelt vezetők a személyzet ellenállásával szembesülnek. Ez a fő fejfájásuk a hatalmas edzés ellenére. A stáb ellenállása leállítja az egész folyamatot, eredményről egyelőre nem lehet beszélni.

A két cég három éve használja a Leant, és csak bizonyos részlegeknél vezettek be néhány eszközt. A vezetők nehezen tudnak eredményekről beszélni, vagy nem tudják értékelni a lean megközelítés előnyeit. Egy cég azonban 40 százalékkal, egy másik pedig 4 óráról 20 percre csökkentette a szállítási időt.

További két vállalat már legalább hét éve használja a Lean Manufacturing-t. Büszkék az eredményeikre, nem csinálnak titkot belőlük:

a munka termelékenysége évente 20-25 százalékkal nő;
a berendezés váltási ideje 100 százalékkal csökkent;
a gyártási ciklus ideje 30 százalékkal csökkent;
az ügyfelek elégedettsége 100 százalékkal nőtt;
a befejezetlen termelés és a készletek mennyisége évente 10-15 százalékkal csökken;
az alapok forgalma évente 10-15 százalékkal nő;
jó személyzeti motivációs rendszert alakítottak ki és tartottak fenn;
beszállítóikkal együtt részt venni a lean gyártás megvalósításában.

Ezek a cégek ma nyitottak a kommunikációra, mert saját tapasztalatukból tudják, hogy ez az út nem gyors, és a versenytársak valószínűleg nem tudják utolérni őket. A karcsúsított gyártás megvalósítása már elérte a valódi hatást, de nem állnak meg itt:

"Nekünk van nagy terveket... Sokat lehet még javítani, komoly munka áll még hosszú évekig” – mondják vezetőik.

Összesít. Lean gyártás Oroszországban működik! A jelentős számú kudarc ellenére vannak pozitív példák.

Azok a vállalkozások, amelyek még nem tudták elérni a hatást, ne hagyjanak fel a lean termelés megvalósításával. Főleg most, a gazdasági válság körülményei között. Válságkörülmények között az ezt alkalmazó vállalkozások maximális előnyhöz jutnak versenytársaikkal szemben.

Nos, a modern megközelítések, mint például a lean gyártás alkalmazása a korlátok elméletével együtt, jelentősen felgyorsítják a megvalósítás folyamatát. Az eredmények gyors közzététele megszünteti a személyzet ellenállását. Az alkalmazottak motivációt kapnak, amely nélkül nem lehet sikert elérni.

Irina Beljajeva

Vegyen részt a Hatékonyságfejlesztési technikák workshopon.

Lean gyártás, Lean, fő veszteségfajták, lean gyártás elvei, lean gyártás megvalósítása, lean gyártás módszerei és eszközei, karcsú gyártás eredménye, algoritmus, lean gyártás megvalósítása, kaizen, 5S rendszer, kanban | Projekt cég Vys ">

A veszteségek fő típusai

1. Túltermelés
Ezt tartják a legveszélyesebb veszteségnek, mivel minden más veszteséghez vezet. Vagyis a vevői igényeknél nagyobb mennyiségben gyártott termékekkel nyersanyag-, időveszteséget, egyéb szükséges alkatrészek előállításának képtelenségét, raktári többletmunkát kapunk a jelenleg nem szükséges alkatrészeken, új anyagok beszerzését, stb. A túltermelés számlájára írható a felesleges felszerelés is. Annyit kell előállítani, amennyit a vevő megkíván.

2. Túl sok készlet
A készletek raktározása további csomagolást, mozgatást, további hely rendelkezésre állását, raktári dolgozók általi készletfeldolgozási időt, stb. Ezek mind veszteségek, és minél több a készlet, annál több Pénz szükséges a cég forgalmában. Csökkenteni kell a készletek mennyiségét, törekedni kell a kis tételben történő gyártásra gyors átállással.

3. Szükségtelen szállítás miatti veszteségek
Ez a nem hatékony műhelyelrendezésnél figyelhető meg, ahol nagy távolságok vannak a különböző berendezések között, valamint a raktárak és egyéb műszaki helyiségek elhelyezkedése, így a munkadarab hosszú utat tud megtenni egyik géptől a másikig, ezzel időt és erőforrásokat költve. ( bér transzporter, benzin stb.). Ezenkívül a vállalkozás alkalmazottai munkájának nem hatékony megszervezése. Szükséges a berendezések, raktárak és egyéb műszaki helyiségek optimális elrendezése.

4. Szükségtelen mozgások miatti veszteségek
Az ilyen veszteségek a munkavállalók mozgásával járnak, a sok szükségtelen mozgás az alkalmazottak fáradásához, csökkent termelékenységhez, termelési hatékonysághoz és megnövekedett sérülésekhez vezet. Az ilyen veszteségeknek számítanak a berendezések szükségtelen mozgása is. Mindez a termék értékének növekedéséhez vezet értéknövekedés nélkül. Világos működési térképeket kell készíteni, amelyek betartása a munkavállalók és a berendezések optimális mozgását, valamint a dolgozók képzettségének javítását eredményezi.

5. A várakozás miatt elvesztegetett idő
Ez az az idő, amikor a személyzet vagy a berendezés inaktív. Ezenkívül a feldolgozásra váró termékek értéket adnak anélkül, hogy hozzáadnák a termék értékét. A termelés optimális szervezése és tervezése szükséges, sőt az elvárást nehéz 100%-kal nullára csökkenteni, ilyenkor át kell vinni az elvárást más tevékenységekre, például rendbetétel, lean bevezetése, Kaizen, 5S stb.

6. Szükségtelen feldolgozási lépések miatti veszteségek
A termékek gyártástechnológiájának tökéletlensége esetén merülnek fel, pontosan tudni kell, hogy a vevő milyen tulajdonságokat kíván meg a terméktől, és ki kell építeni az ezeket a tulajdonságokat biztosító gyártási folyamatot, így nem lesz szükségtelen feldolgozási lépés.

7. A hibás termékek kiadása miatti veszteségek
A hibás termékek a termék életciklusának különböző szakaszaiban fellépő hibák, nem megfelelő technológia, a dolgozók alacsony képzettsége, a berendezések, anyagok, szerszámok, stb. elégtelensége miatt keletkeznek. A hibás termékek a saját költségükön felül felülvizsgálati költségekkel is járnak. Intézkedéseket kell tenni a selejt csökkentésére, minőségi hurokrendszerek és TPM bevezetésére, a munkavállalók ösztönzése és motiválása a minőségi termékek előállítására.

8. Veszteségek az alkalmazottak kihasználatlan kreatív potenciálja miatt

Két további veszteségforrást is megkülönböztetünk: a személyzet vagy a létesítmények túlterhelése fokozott intenzitással végzett munka soránés a művelet egyenetlen végrehajtása, szakaszos munkarend.

A karcsú gyártás alapelvei

1. Határozza meg egy adott termék értékét a fogyasztó szempontjából!

Csak ha egy vállalkozás tudja, mire van szüksége a fogyasztónak, akkor tudja meghatározni, hogy mely folyamatok teremtenek értéket a fogyasztó számára, és melyek nem.

2. Határozza meg ennek a terméknek az értékfolyamát.

A megrendelés átvételétől a késztermék elküldéséig tartó összes folyamat felírása után megállapítható, hogy mely folyamatok optimalizálhatók, fejleszthetők, és melyek egyáltalán nem szükségesek.

3. Biztosítsa a termék értékáramának folyamatos áramlását.

A folyamatok láncolatát úgy kell felépíteni, hogy a műveletek között ne legyen leállás vagy egyéb veszteség, hanem a termékalkotás folyamatos áramlása szerveződjön.

4. Hagyja, hogy a felhasználó meghúzza a terméket.

Csak azokat a termékeket kell előállítani olyan minőségben és mennyiségben, amelyben a fogyasztó igényli.

5. Törekedj a kiválóságra.

Soha ne hagyja abba a veszteségek keresését és kiküszöbölését, mivel a tökéletességnek nincs határa.

Ezek az elvek meglehetősen egyszerűek, de állandó megvalósításuk meglehetősen nehézkes, hiszen kulcsszó„állandó”, azaz. A karcsú tevékenységek soha nem állnak le.

Lean módszerek és eszközök

A karcsúsított gyártásnak számos módszere van, többek között:

kaizen és az 5S rendszer- a munkatér folyamatos fejlesztésének és megszervezésének filozófiája

Kanban- a termelés és az ellátás megszervezésének rendszere, amely lehetővé teszi az "éppen időben" elv megvalósítását

SMED- gyors váltás

Munka szabványosítása

VSM értékfolyam-leképezés

Megjelenítés

Poka-igás- Védelem a nem szándékos hibák ellen.

Egyablakos TPM hardverszolgáltatás

És sok-sok más.

Az eszközök közül a következőket jegyezhetjük meg: szabványosítás, időzítés, arányosítás stb.

Lean gyártás megvalósítása

A karcsú gyártás megvalósítása a következő eredményekhez vezet:
A munka termelékenységének 40-80%-os növekedése
A gyártási ciklusidő 25-90%-os csökkentése
Az elutasítások 58-99%-os csökkentése
A termék minőségének 40%-os javulása
A berendezés működési idejének akár 98,9%-os növekedése
Gyártási terület felszabadítása 25-50%-kal
Optimális helykihasználás 5-30%-kal
A folyamatban lévő munkák 60-80%-os csökkentése

Csábító számok, nem? Teljesítményük pedig minden vállalkozásban, irodában stb. teljesen reális, ha átfogóan, teljes komolysággal és az eredményért való felelősséggel közelítjük meg a lean termelés megvalósítását.

Számos algoritmus létezik a karcsú gyártás megvalósítására:
Megvalósítás: James Wumek
Lonnie Wilson bevezetője
Megvalósítás: Karl Wright
Megvalósítás: Ann Deuterich

Minden megvalósítás a következő szakaszokon megy keresztül: tervezés, megvalósítás, telepítés, integráció és fejlesztés.

A statisztikák szerint a vállalkozások igen nagy százaléka teljesen más okok miatt bukott el a lean gyártás megvalósításában. Főleg a hiánya miatt rendszerszemléletű, a cégvezetők csak bizonyos területeket választottak a veszteségek csökkentésére, de más területeket nem vettek figyelembe. Nem fordítottak kellő figyelmet a lean termelés különböző intézkedéseinek megvalósítására való felkészülésre, nem dolgoztak jól a személyzettel, félúton feladták és nem vitték a végére a megkezdett munkát, valamint sok egyéb ok is.

De azok a cégek, amelyek a karcsú gyártás útját választották, átvették a kaizen filozófiáját, és termelési rendszerük középpontjába helyezték, és felelősségteljesen közelítettek a karcsúsított megvalósításhoz. dollármilliókat takarít meg természetesen a cég szintjétől függően.

Ez csak egy dolgot mond, azt Sovány megerősítette hatékonyságát, kiállta az idő próbáját, és a gyakorlatban is megmutatkozott a világ számos vállalkozásában, kezdve a Toyota vállalattal. Ma már nemcsak a gyártásban valósul meg a lean gyártás, hanem az irodákban, a kereskedelemben, az IT-szférában, az építőiparban, az orvostudományban, az oktatásban, a bányászatban és sok más emberi tevékenységben is.

Különleges szerep a lean gyártás megvalósítása van ütemtervük, ellenőrző listájuk, de ezek megvalósítási részletek, amelyeket a forrás további cikkei ismertetnek. Találkozunk!

Elképesztő, mennyi könyvet adtak ki a különböző gyártási rendszerekről, de nem sokan dicsekedhetnek azzal, hogy teljesen kitalálták őket, és maguk hajtottak végre minden változtatást. Néha egy könyv csak név szerint kerül a céges könyvtárba, mert „a főnök elment a szemináriumra, és tetszett neki. Azt mondta, mindenkinek tudnia kell róla." Valaki elolvassa és változtatásokat tervez, valaki átlapozza és későbbre hagyja, valaki pedig nem veszi figyelembe a fej ajánlásait. Általában idővel az érzelmek elhalványulnak, és megszűnik az érdeklődés a téma iránt.

Vicces hallani, amikor az egyik menedzser azt mondja: „Ez nem felel meg nekünk”, vagy „Ez nem a mi mentalitásunknak való”, vagy „Kiváló rendszer, de nincs, aki megvalósítsa”, vagy „Ez a rendszer "lövés", de annyi rutin, hogy nincs idő rá. De senki sem vallja be: „Mindent úgy akarunk hagyni, ahogy van. Nincs szükségünk változtatásokra, mert nem tudjuk, hogy ebben az esetben mit gondolnak róluk a hatóságok.

Hirtelen - csoda: van egy szakember, aki nemrég érkezett a vállalkozáshoz, és látja, hogy pontosan mit kell változtatni. De... találkozik a "gyártási páncélzattal". Legjobb esetben azt mondják: "Megyünk egy hónap múlva?", dolgozz az enyémmel, aztán felajánlják. Ha a kezdeményezés nem a főnöktől származik, akkor általában figyelmen kívül hagyják: "Nálunk minden rendben van", vagy elhallgatják: "Van elég okos emberünk nélküled."

A termelési rendszer megvalósításához tanácsadók bevonása sem hoz eredményt. A tanácsadók nem istenek vagy varázslók. Több reményt fűznek hozzájuk, mint amennyit adni tudnak. A tanácsadók segítenek érvelni, új jövőképet adnak, de az eredményért a változtatást végrehajtó vállalkozás a felelős. Ez az oka annak, hogy nagyon kevés tanácsadó dolgozik azon változtatások éves gazdasági hatásának egy százalékáért.

– Akkor ki lesz a felelős a változtatások eredményéért? - kérdi magától logikusan a menedzser. Az eredményért csak a folyamat tulajdonosa lehet felelős, ezért fontos, hogy ő maga is megfertőződjön ezzel a gondolattal. Nem „engedélyeznie kell a változtatásokat”, hanem „inspirálnia, változást előidéznie”. Ha ez nem így van, akkor nem érdemes elkezdeni. Nem kell időt vesztegetni önmagára és beosztottjaira, nem is beszélve arról, hogy negatív attitűdöt keltsen a dolgozókban bármilyen változtatással és vezetéssel szemben.

A Lean Manufacturing megvalósításának kihívásai

És mi lesz azzal a vezetővel, aki a változtatás mellett döntött? Valószínűleg a tervezett változtatások gyors és sikeres végrehajtása, majd dicsőség és becsület? Sajnos nincs. Amint a vezető elfogadja a változás szükségességét, és felgyűri az ingujját, hogy befolyásolja kollégáit, szembe kell néznie velük az ellenállás falával.

A kezdeti ellenállásnak több oka is van:

1.Az alkalmazottak nem értik meg, mit várnak el tőlük;
2. az alkalmazottak nem értik, miért van rá szükségük;
3. Az alkalmazottak nem ismerik a javaslatok elküldésének mechanizmusát;
4. a javaslatok elfogadhatóságába vetett hit hiánya;
5. határozatlan idő a kapcsolódó eseményekre.

Ha a dolgozók nem tudják, mit várnak el tőlük, nem fogják tudni megérteni, miért van erre szükségük. Ha az alkalmazottak nem értik, miért van rá szükségük, akkor nincs értelme tájékoztatni őket a mechanizmusról... Az egyes okok megszüntetésének csak logikai sorrendben van értelme - az elsőtől kezdve.

Így az első dolog, hogy a konstruktív kommunikáció érdekében egyetlen fogalmi mezőt alakítsunk ki: mindenki ugyanazt a nyelvet beszélje, és ugyanazon szavakkal ugyanazt értse. A berendezés bekapcsolására szolgáló gombhoz hasonlítható. Ha a berendezés be van kapcsolva és a folyamat fut, akkor számítani lehet arra, hogy a berendezés meghibásodhat, megfelelően működhet, de nagyon fontos a bekapcsolása ahhoz, hogy egy nagyon konkrét terméket lehessen gyártani. Az ember számára a bekapcsoló gomb motivációt jelent a célok eléréséhez. A munkavállalónak meg kell értenie, mit akarnak tőle, és mindenkivel ugyanazon a nyelven kell beszélnie. És minél több ismerős szó van a fogalmi területen, annál gyorsabban fog „bekapcsolni”.

Az új kifejezések és filozófiák elfogadása a tanulás, az egyik legmunkaigényesebb tevékenység a dolgozók számára. Ennek megfelelően arra lehet számítani, hogy ennek fognak leginkább ellenállni, ami a gyakorlatban meg is történik. Kétféle ellenállás létezik:

Nyitott ("Miféle idegen nyelv ez?", "Ez nem nekünk való?", "Mi újság itt? Csak idegen szavak!");
- rejtett (néma szabotázs).

A rejtett ellenállás leküzdése nehezebb, mint a nyílt ellenállás. A projekt elindult, és úgy tűnik, változások is történnek, de ki kell deríteni: van-e hétköznapi PR-tevékenység a projekten, de nincs érdemi előrelépés?

Lappangó ellenállás esetén a munkavállalók nem motiváltak másképp dolgozni. Egészen más gondolatok kavarognak a fejükben: „Most játszanak eleget a főnökök, a lényeg, hogy három-öt hónapig kibírják, aztán átállnak valami másra”, vagy „Ki kell választani, mi az, ami kevesebb erőfeszítést igényel, a leginkább észrevehető”, vagy „Új szabályt kell kidolgoznunk a teljesítménymutató kiszámításához, hogy megmutassuk, hogy változtatásokat hajtottunk végre, és gyönyörű grafikonokat rajzolunk.” Így a hangsúly a kívülről látható mutatókra helyeződik, nem pedig a hatékonyakra.

A gyakorlatban leggyakrabban a menedzser adminisztratív befolyásoló intézkedésekhez folyamodik, és néha a projekt „kudarcait” a dolgozók béréhez köti, ami nem hatékony stratégiai terv... Miközben az új szabályok betartása teljes ellenőrzés alatt áll, a dolgozók, felismerve, hogy kevesebb bért kapnak, megteszik a szükséges lépéseket. De amint meggyengül az irányítás, a szokások veszik át az uralmat, és a többség visszatér a régi munkamódszerhez, majd a megmaradók elérik a kritikus tömeget. Az ellenállás leküzdésének adminisztratív módszerét alkalmazó vezetőnek ne legyenek illúziói a folyamatok jövőbeni fenntartásával, és még inkább a munkások kezdeményezőkészségével kapcsolatban.

Mint kiderült, a probléma egészen egyszerűen megoldható - a változásmenedzsernek az egységes koncepcionális terület kialakítása és a csapati inspiráció szakaszában két problémát kell megoldania:

Az elméletnek és a kifejezéseknek a változási ágensek csoportjában kell „születniük” – kulcsfontosságú alkalmazottaknak, akik kellő felhatalmazással és felhatalmazással rendelkeznek a változások kezeléséhez.
A folyamatba a munkavállalók minden szintjét be kell vonni szerkezeti egységek hol történik a változtatás.

Szakértői vélemény

Marat Khusainov,
A KAMAZ OJSC Vállalati Egyetem igazgatóhelyettese

A cikkben leírt összes probléma jellemző talán a Lin * útra lépett vállalkozások többségére. Valójában a Lean bevezetése egy szervezetben a rendszer szinte minden elemének, az elemek közötti összes kapcsolatnak a változását vonja maga után. Azonban, mint tudod, mindig vannak olyan tényezők, amelyek lassítják ezt a folyamatot. Az egyik legfontosabb a változással szembeni ellenállás a vállalat alkalmazottai részéről. A Lean bevezetésének feladata ambiciózus: nemcsak az ellenállás megszüntetésére van szükség, hanem biztosítani kell a teljes személyzet bevonását a fejlesztésekbe, az „alulról jövő kezdeményezés” áramlását. Nehéz, de lehetséges. Ezenkívül a vállalkozás szinte minden alkalmazottja bármikor ismeri a fő problémákat, és tudja, hogyan kell megoldani őket.

A változásmenedzsment egy összetett folyamat, amelyet a mai szakirodalom meglehetősen jól leírt. A változásmenedzsment hibái nagyon költségesek lehetnek.

Amikor az OJSC KAMAZ-nál elkezdtük a Lin bemutatásának folyamatát, úgy éreztük, hogy egy „mellett” van 100 „ellen”, „kétség” és egyéb kifejezések, amelyeket a cikk részletesen ismertet. Mi van most? Ma a KAMAZ OJSC személyzetének túlnyomó többsége előnyöket lát Lin módszereiben és eszközeiben (a KAMAZ OJSC Szociológiai Kutatólaboratóriumának adatai, a laboratórium vezetője A. A. Evseev). A KAMAZ termelési rendszer fejlesztése a Lin-elvek szerint, hamis szerénység nélkül meglehetősen dinamikusnak és indikatívnak nevezhető: a személyzet 80-90%-a lát lehetőséget a vállalati folyamatok javítására.

De ez nem jelenti azt, hogy mindig helyesen jártunk. Voltak hibák, ezek elkerülhetetlenek. Csak megtanultunk helyesen reagálni, és megtettük a legfontosabb dolgot a megvalósítás során – felülről indultunk.

A menedzsment támogatása kulcsfontosságú tényező a sikerben szervezeti változások... Ezt az egyszerű igazságot, amelyet a cikk hangsúlyoz, nehéz megvalósítani a gyakorlatban. A vezetőnek komolyan kell dolgoznia a tevékenységek megváltoztatásán, a beosztottakra való gondoláson, és még inkább a vezetési stílus megváltoztatásán. Az OJSC KAMAZ megérti ezt, és ma már a Lin elvek szerinti fejlesztések már alkalmazottaink napi tevékenységének részét képezik. A termelési rendszer lean elvek szerinti fejlesztésének tervezése, motiválása és ellenőrzése a vezetés minden szintjén, és elsősorban a felső vezetés szintjén történik.

A változtatások sikerének másik fontos tényezője a Lean integrálása a motivációs rendszerbe, a fejlesztések teljesítménymutatókhoz kapcsolása. Itt hasznos, ha a polcról lekerül a motivációról szóló könyvek: mondhatjuk, hogy cégünknél csak azért Tavaly a fejlesztési javaslatok száma 20%-os volt. A fejlesztések többsége az elvesztegetett idő csökkentését, a termékminőség javítását és a munkabiztonság javítását célozza.

Fontos, hogy az embereket helyesen és időben tájékoztassuk a szervezetben végbemenő változásokról. Megértjük, hogy az emberek általában félnek a negatív változásoktól. A „karcsú” kifejezés szó szerint értendő: „A főnökök megint készülnek valamire… Meg akarnak spórolni, spórolni akarnak… rajtunk”. Az OJSC KAMAZ-nál a tájékoztatás közvetlen vezetőn, a vállalati médián és képzésen keresztül történik. Az eredmény az, hogy a személyzet több mint 90%-a tudja, mi az a Lin.

És ezen kívül még egy fontos tényezőt lehet kiemelni a személyzet ellenállásának csökkentésében és fejlesztésekben való részvételében: a hatáskör átruházása, a bizalom, valamint a vezető érdeklődése az alulról jövő kezdeményezések iránt. Igyekszünk minden dolgozót meghallgatni, minden javaslatot megfontolni, és ha a javaslatot nem fogadják el, egyértelműen elmagyarázzuk a személynek, hogy mi szükséges a pozitív döntéshez.

Ez talán nem egy teljes intézkedéscsomag, amelyet a szervezetben a Lean fejlesztéséhez ajánlanak. Itt egy dolgot fontos megérteni: a lean megvalósítás a szervezet teljes rendszerének megváltoztatása. És rendszerszinten kell cselekednie.

* Lin - az angolból. A karcsú termelés a Toyota által megalkotott menedzsment koncepció, amelyre a „lean termelés” kifejezést 2004 óta alkalmazzák Oroszországban.

Egy elmélet megszületésének szükségessége

Ki kell választani azt a kommunikációs formát, amely a leghatékonyabb lesz az elmélet megszületéséhez. A leggyakoribb forma a találkozó. Az értekezletek tanulságosak (a vezető tájékoztatást ad a beosztottainak, utasít), operatívak (a vezető információkat gyűjt, hogy teljes képet alkothasson a dolgok aktuális állásáról) és végül problematikusak (a vezető az értekezleten bevonja beosztottjait a problémák megoldásába , mindegyik kifejti álláspontját , majd megkezdődik a vita az egyes javaslatokról). Mivel esetünkben hatékonyabb találkozó, ahol aktív információcsere és megoldáskeresés folyik, akkor a problémaműhely a legelfogadhatóbb formátum egy elmélet megjelenésére.

A változtatás okait egyértelműen meg kell adni, például:

1. A termelésszervezés részében már régóta nem történt változtatás. Az üzleti folyamatok hosszú ideje nem változtak.
2. A vezetőség nem elégedett az adott oldal teljesítményével.
3. Szükség volt a költségek csökkentésére.
4. Egy telephelyen a dolgozók arra panaszkodnak, hogy fáradtak.
5. Valamelyik területről kezdtek racionális javaslatok érkezni.
A listát lehetne folytatni.

Az ok megfogalmazása után áttérhet a jövőbeli találkozó modelljének megalkotására, amely az erőforrásokhoz való gondos hozzáállás témája lesz: nyersanyagok, munkaerőköltségek, felszerelések, saját biztonsága - minden, ami a termeléssel kapcsolatos. . A találkozó vezetője az a vezető, aki a változást hajtja.

Egy elmélet születése

A találkozón mindenkinek el kell mondania a karcsú gyártás definíciójának saját verzióját. A séma szabványos.

1. A találkozó vezetője megkér mindenkit, hogy gondolkodjon öt percig, és határozza meg a karcsút.
2. Ezt követően a vezető két csoportra osztja a jelenlévőket, amelyek mindegyike kidolgozza a saját definícióját.
3. A vezető a flipchart táblát három részre osztja két vízszintes vonallal, és megkér minden csoportot, hogy írják le a definíciójukat: 1. csoport - a flipchart első részében, 2. csoport - a másodikban.
4. Ezt követően a definíciók különbségeiről és általánosságáról szóló vita kezdődik. A vezető feladata a megbeszélés irányítása az egyes meghatározások fontos pontjaira összpontosítva.
5. A megbeszélés eredményeként meg kell születnie a Lean általános definíciójának, amelyet a találkozó vezetője a flipchart harmadik részébe ír.

Példák az ilyen találkozókon kapott meghatározásokra:

A karcsú gyártás az a termelés, amely minimális erőforrás-ráfordítással történik, hogy minőségromlás nélkül hozzon létre értékes terméket a vevő számára.
- A karcsú gyártás egy olyan megközelítés, amely minimalizálja a költségeket a termék létrehozásának minden folyamatában, és fenntartja vagy javítja annak minőségét.
-A lean termelés egy logisztikai koncepció, amely kiküszöböli a felesleges (idő-, anyagi-, munkaerő-költségeket), garantálva a termékek megrendelőhöz történő, meghatározott minőségben történő eljuttatását a megbeszélt időn belül.

E meghatározások mindegyike értékes az azt létrehozó csoport számára, és ez lesz az „ő” elméletük kidolgozásának kiindulópontja. Természetesen a változásvezetőnek az „elmélet születési” folyamatában már tisztában kell lennie a Lean-szel, és „be kell szőnie” a vitakérdésekbe, amelyek lehetővé teszik, hogy a változtatásokat végrehajtó csapat a „megbeszélés” kontextusában a megfelelő fogalmakra jusson. Pontosan ez az, ami lehetővé teszi, hogy eltávolítsa a kollégák ellenállását az innovációkkal kapcsolatban.

A találkozó résztvevői a lean termelés definíciója alapján természetesen és természetesen a következő feladatokat fogalmazzák meg:

A munkaerőköltségek csökkentése a termékminőség fenntartása vagy javítása mellett;
a termékek gyártási idejének minimalizálása, a termékek minőségének megőrzése vagy javítása mellett;
a költségek minimalizálása a termékminőség fenntartása vagy javítása mellett;
garanciát vállal az ügyfél részére a megállapodás szerinti határidőn belül.
Több feladat is lehet, attól függően, hogy mennyivel részletesebbek a lean gyártás definíciói.

Az értekezlet vezetője a fent leírt séma szerint jár el: először mindenki egyénileg fogalmazza meg a lean termelés feladatait, majd két csoportban két feladatlista, majd a két csoport feladataiból egy általános feladatlista. csoportok flipcharton. Ha a vezető azt látja, hogy egyik csoport sem fogalmazott meg fontos feladatot, akkor nyitott kérdésekkel kell rávezetnie a résztvevőket erre a feladatra, de semmi esetre sem saját maga kell megfogalmaznia. Feltételezhető, hogy a vezető megváltoztathatja a csoport által javasolt megfogalmazást, hogy helyesen tükrözze a lényeget és helyezze el a hangsúlyt.

1. Kezdjük egy értékfolyam meghatározásával. A találkozó vezetője bemutatja a munkaérték fogalmát. Például egy felszeletelt kenyér drágább, mint egy nem szeletelt kenyér. Így, amikor a munkás a kenyeret darabokra vágta, hozzáadott értéket a termékhez. Amikor egy asztalos lapát nyelét és csiszolópapírt készít, az is hozzáadott értéket ad. Így az eredeti nyersanyagok állapotának minden olyan változása, amely az ügyfélhez való eljutásuk előtt bekövetkezik, értéknövelő (vagy értékfolyam) változásként definiálható.

2. Az értekezlet vezetője ezután megkér minden résztvevőt, hogy mutassanak be példát a létesítményben végzett munkára (esetleg egy adott helyszínre szűkítve), amely hozzáadott értéket ad a termékhez. Miután az értekezlet vezetője meggyőződött arról, hogy az értekezleten mindenki helyesen értette, mi az értéknövelő munka, továbbléphet a következő lépésre.

3. A menedzser megnevez két olyan munkát, amelyek hozzáadott értéket adnak a termékhez, és amelyeket egymás után hajtanak végre. Az egyszerűség kedvéért célszerű két, az értékfolyamban egymást követő, de fizikailag szomszédos telephelyen (más személy által) végzett munkát választani. A vezető a találkozóra való felkészülés során kiválasztja a veszteségek szempontjából leginkább indikatív helyszínt.

4. A következő lépés a gyakorlás (a műhelyben, a helyszínen stb.). Az egész csapat feladata, hogy rögzítse az összes olyan tevékenységet, amely a találkozó vezetője által kijelölt két értéknövelő tevékenység között zajlik. Valószínűleg néhány résztvevő azt mondja: „Már százszor voltunk ott!”, „Mit nem láttunk ott?”, „Igen, most már mindent le tudok írni!” vagy „Milyen időt vesztegessünk? Úgyis elmondok mindent!” De fontos, hogy az értekezlet vezetője ne legyen vezetve, és továbbra is ügyeljen arra, hogy a teljes munkacsoport a boltba járjon, és minden munkát kizárólag megfigyelés közben rögzítsenek. Minden fix: az asztal alá nézéstől a megfelelő szerszám után kutatva az idegen tárgyak elmozdításáig és a véletlenül leesett eszközök emeléséig.

5. Megfigyelés után minden résztvevő visszatér a tárgyalóterembe, és közösen rögzíti az összes megfigyelt munkát (műveletet). Ha a munkacsoportnak van egy jelenlegi telephelyvezetője vagy alkalmazottja, aki jól ismeri a telephely munkáját, az értekezlet vezetőjének sok erőfeszítést kell tennie, hogy ne magyarázza el, miért van ez így. Készek megvédeni az ismert munkamódszert, mert "Ezt mindig is csinálták!", "Ez az évek során szerzett tapasztalat!" stb. A találkozó vezetőjének feladata ezen a ponton, hogy mindenki figyelmét a „megfigyelés rögzítésére” helyezze, ahelyett, hogy „megmagyarázza a megfigyelteket”. A vezető flipchart-táblára rögzít mindent, amit a találkozó résztvevői a megfigyelés során láttak.

6. Ily módon létrejön a nem értéknövelő munkák listája. Azt kell kideríteni, hogy ezek közül melyekre van szükség, és melyeket nem lehet megtenni (veszteség). A résztvevők mindegyike bizonyítja, hogy a következő munka a veszteségek csoportjába vagy a szükséges munkák csoportjába tartozik.

Gyakran felmerül a kérdés: ha egy alkalmazott egy alkatrészt egy másik telephelyre visz, az veszteség vagy szükséges munka? Ezért fontos ezen a ponton elidőzni, és további információkkal szolgálni, hogy a résztvevők maguk is megválaszolhassák ezt a kérdést. Az egyik ilyen érvelés során egy csoporttag adott egy jó változatot a meghatározásról: "A pazarlás olyan munka, amelyet nem lehet elvégezni, és semmi sem fog változni." Az alkatrész átruházásával kapcsolatban a következő ítélet hangzott el: "Az a tény, hogy egy alkatrész más területre kerül, szükséges munka, de ami erre az időre elpazarolt, az veszteség, ami azt jelenti, hogy gyorsan el kell lépni egy pontról. az értékteremtés az értékteremtés következő helyére." Így az egyik értékterületről a másikra való ideális szállításról beszélünk - "teleportáció". Ez azt jelenti, hogy az egyik munkásnak be kell tennie az alkatrészt, a másiknak el kell vinnie, miközben senkinek nem szabad sehova mennie. Vagyis a szükségtelen fuvarozás - gyakori veszteségtípus - kizárása érdekében szükséges a berendezések átrendezése, a munkahelyek átszervezése.

Ezenkívül a következő veszteségcsoportokat különböztetjük meg:

Az áruk túltermelése, amikor még nem jelentkezett rájuk a kereslet;
- várja a következő gyártási szakaszt;
- a felszerelés hiánya vagy a projekt tökéletlensége miatt szükségtelen feldolgozási lépések;
- a minimálisan szükséges készletek rendelkezésre állása;
- az emberek szükségtelen mozgása munka közben (alkatrészek, szerszámok stb. keresése);
- hibák előállítása.

7. A veszteségek azonosítása után az értekezlet vezetője arra a következtetésre jut, hogy az üzleti folyamat a következő típusú munkákból állhat:

Művek, amelyek hozzáadott értéket adnak a termékhez;
- értéket nem adó, de szükséges alkotások;
- veszteségek.

A lean gyártás feladata pedig az, hogy "megtisztítsa" az üzleti folyamatot a munka harmadik csoportjától.

A veszteségek kiküszöbölése hatékony eszköz a személyzet bevonására

A „veszteségnek” minősített munkák a következő szempontok szerint osztályozhatók: hatékonyság, kiküszöbölési nehézség. Így a veszteségeket négy csoportra osztják (1. ábra).

1. csoport. Ezt a veszteségcsoportot az osztályvezetőknek kell felhasználniuk a személyzet bevonására a karcsú termelésbe. Ennek a csoportnak a veszteségeit a terepen dolgozók könnyen kiküszöbölhetik a folyamat ügyes irányításával, közvetlen felettesükkel.

2. csoport. Szűk szakembereket kell bevonni egy terv kidolgozásába ennek a veszteségcsoportnak a megszüntetésére. Munkacsoportok létrehozására és vezetőik kijelölésére lesz szükség.

3. számú csoport. Ez a veszteségcsoport 80%-os erőfeszítéssel legfeljebb 20%-os hatást fejt ki, így az utolsók listáján maradhat, és csak egy speciális munkacsoport dolgozhat ki tervet a veszteségek megszüntetésére. ez a csoport.

4. csoport. Ezek olyan veszteségek, amelyeket a dolgozók a helyszínen kiküszöbölhetnek, de az 1. csoport veszteségeinek kiküszöbölése után.

1. ábra Veszteségcsoportok

Így a problémák osztályozása után rendkívül specializált munkacsoportok létrehozása szükséges, amelyek tervében a 2. és 3. csoport veszteségei szerepelnek majd, az 1. és 4. csoport veszteségeit pedig a változásvezetők vezetésével terepmunkások szüntetik meg. .

Egy fontos részlet: a munkavállalókat kontextusba kell helyezni, meg kell találni és ki kell találni a módját az 1. és 4. csoport veszteségeinek kiküszöbölésére. Így a menedzserek hozzá fognak járulni a dolgozók azon szokásának kialakításához, hogy folyamatosan javítsák az üzleti folyamatokat.

Igény szerint koncepciómező bővítése

Miután áttértünk a veszteségek kiküszöbölésére vonatkozó terv kidolgozására, a csoport rendszerint arra jut, hogy ki kell terjeszteni a fogalmi területet és meg kell alkotnia egy másik „saját” elméletet. Így általában a területen dolgozók, akik az 1. csoport veszteségeinek megszüntetését tervezik, elkerülhetetlenül felismerik a munkahely megfelelő megszervezésének szükségességét. Vezetőjük (változtatási vezető) feladata javaslataikkal élve az 5C eszközhöz vezetni a dolgozókat. Amikor az alkalmazottak a feletteseik segítségével kifejlesztik, összehasonlíthatják a kész 5C rendszerrel. A gyakorlat azt mutatja, hogy egy ilyen lépés után az 5C sokkal könnyebben érzékelhető, és nincs ellenállás. Ehhez hasonlóan a munkacsoportok a gyors átállás rendszerébe lépnek be, amely több lean gyártási eszköz megfogalmazását teszi lehetővé:

TPM (Total Productive Maintenance) rendszer;
- 5C rendszer (válogatás, racionális elrendezés, tisztítás (tisztaság tartása), szabványosítás, fejlesztés);
- SMED gyors váltórendszer (Single-Minute Exchange of Die - váltás / berendezéscsere kevesebb, mint 10 perc alatt).

Fontos megjegyezni, hogy kérésre minden rendszernek, beleértve a fent említetteket is, a vállalkozásnál kell „megszületnie”. A „jövőre” és „egyszerre” tanulás nem hatékony.

A karcsú megvalósítás csapdái

1. A vezető megengedi a változtatások végrehajtását, de nem érti a szerepét. Ha a menedzsment nem vesz részt a lean gyártás megvalósításában, akkor ennek a feladatnak a súlya minimális lesz. A vezetés szerepét a változásmenedzsmentben nehéz alábecsülni. Valójában az üzleti folyamatban végrehajtott változtatások sikere attól függ, hogy mennyire érdeklődik a folyamat tulajdonosa. Ha a legügyesebb, legtapasztaltabb, leginspirálóbb vezető vállalja, hogy rossz telephelyen vezeti be a lean termelést, akkor kemény munkára van ítélve, ellenségeket szerez, és végül kudarcot vall.

2. Válts munkahelyet, de ne változtasd meg az emberek véleményét. Reggelente kimennek dolgozni, átrendezik a felszerelést. A dolgozók felháborodásuknak adnak hangot, megpróbálnak a régi módon dolgozni, de kudarcot vallanak: házasságot produkálnak, a tempó jelentősen lecsökken, a demotiváltság mértéke nő. Így lehetséges változtatásokat végrehajtani, de a hatásra több hónapig várni kell. A dolgozóknak további képzésre lehet szükségük.

3. A megvalósítást "középről" kezdjük. A megmutathatót megvalósítjuk. Például a vizualizáció a megvalósítás kedvelt témája. Mindent nagyszerű diagramokon ábrázolnak, de hiányzik a lean rendszer megközelítése és megértése.

4. Mindent lemérünk, javítunk, de nem reagálunk semmire. A változásügynökök folyamatosan gyűjtik az adatokat, szépen ábrázolják, de nem reagálnak semmilyen módon: nem módosítanak terveket, nem alakítanak át személyzetet stb. Nagyon fontos következtetéseket levonni és a kapott adatok alapján cselekedni. Ha az üzleti életben a plusz munkákon kívül semmi nem jelent meg, semmi nem javult, akkor mi értelme van ennek a munkának? Az üzlet biztonságosan megszabadulhat tőle, és nem szenved veszteséget.

5. Csak az adminisztrációs erőforrást használják a megvalósításhoz. A megvalósítás a megrendelésnek megfelelően történik. Az alkalmazottak nem értik pontosan, mit akarnak tőlük. Nem vettek részt a folyamatban, ami azt jelenti, hogy nagyon sokáig tart a támogatás, sőt a kezdeményezés.

A lean gyártás bevezetése tehát nem egy új divatos folyamat, aminek minden önmagát tisztelő vállalkozásban meg kell jelennie, hanem egy bizonyos eredményt adó rendszer.

A Lean mögött meghúzódó fő gondolat az a könyörtelen törekvés, hogy mindenféle hulladékot kiküszöböljenek. A lean termelés magában foglalja az egyes alkalmazottak bevonását az üzleti optimalizálás folyamatába és a maximális ügyfélközpontúságot.

Ennek megfelelően kommunikációs rendszert kell kialakítani, és minden munkavállalót tájékoztatni kell arról, hogy milyen formában és kinek küldje el javaslatait. A gyakorlat azt mutatja, hogy a változásügynökök állandó központjának jelenléte biztosítja, hogy minden javaslatot figyelembe vesznek, és mindenki megkapja. Visszacsatolás, ami kétségtelenül motivál a jövőbeni kezdeményezésre.

Ahhoz, hogy a munkavállaló „beszálljon” a munkába, olyan feltételeket kell teremteni, amelyek között ezt szeretné. Ellenkező esetben megtörténhet, hogy amikor pénz jelenik meg a változtatásokra, a főnökök szívesen meghallgatják a javaslatokat, munkanapon belül a változással kapcsolatos munkára jutnak idő (veszteségek keresése, minőségjavítási lehetőségek keresése, csökkentési lehetőségek keresése). a munkavállaló megterhelése stb. stb.), de nincs eredmény.

A veszteségek megszüntetése a szokások, szabályok és kialakult sztereotípiák megváltoztatásának összetett folyamata, ezért nagyon fontos a változás helyes kezelése. Vagyis a berendezések átrendezése, a technológia megváltoztatása stb. előtt meg kell változtatni a dolgozók tudatát, és változtatásra inspirálni őket.

Szakértői vélemény

Konstantin KOTLYAROV,
A JSC AVTOVAZ Vállalati Egyetem igazgatóhelyettese

A Lean Manufacturing-el elég sokat kellett foglalkoznom - munkacsoportok tagjaként és vezetőként, aki ezeket az eszközöket a szervezetében megvalósítja, és természetesen képzésszervezőként is. Tapasztalataim, valamint kollégáim tapasztalatai alapján elmondhatom, hogy a cikk hasznos.

A Lean iránt érdeklődők három fő kategóriáját fejlesztettem ki magamnak:

1) vezető, aki keresi a módját, hogy javítsa vállalatát;

2) olyan munkavállaló, aki nem közömbös vállalkozása sorsa iránt, vagy egyszerűen csak arra törekszik, hogy fejlődjön, tanuljon új, progresszív;

3) olyan alkalmazott, akit „utolsónak” neveztek ki a lean termelésért.

Ha szerencsétlenül a harmadik kategóriába tartozol, pl. Önt nevezték ki a bravúrért vezetőnek, és még maga a vezető sem siet részt venni ebben a csodálatos üzletben, de támogatást ígért - ez rossz. Teljesen egyetértek a cikk íróival: a változásokban csak a folyamat gazdája, csak az első ember lehet vezető. Azt tanácsolom: próbálj meg megszabadulni ettől az utólagos poszttól, különben - tanítsd meg az alapvető kifogásokat: mentalitásunk nem japán, több száz éves mongol iga, szovjet hatalom, rohamos 90-es évek - nincs elég forrás.

Csak a vállalkozás problémáinak megértésében, a kialakított stratégiában születik meg a megoldásukhoz megfelelő eszközök keresése. És akkor talán a Lean az Ön számára. Könyörgöm, ne keress varázsrecepteket, ne ültess kukoricát az Unió egész területén. Ha az innovációs vezetés a stratégiája, akkor egyáltalán nem lean gyártásra van szüksége, hanem tudományintenzív technológiára és kreatív légkörre. De ha a költségek csökkentése, a minőség és a termelékenység javítása a célja, akkor jó helyen jár.

Tehát Ön egy menedzser, és azzal a feladattal kell szembenéznie, hogy csökkentse a költségeket anélkül, hogy csökkentené a termelési mennyiséget a minőség éles javulásával párhuzamosan. És körülötted mindenki azt mondja, hogy ez lehetetlen, hogy először egy összeget kell befektetni, és ha minden jól megy a gazdaságban... De válság van az udvaron, nincs átalány, és ha semmi kész, az üzlet kiég. Igen, a karcsú gyártás meg tudja oldani ezt a problémát – számos példa van a sikerekre, de még több a kudarc. Miért? Olvasunk tovább.

Ha mindez a tudatlanságon és a tudatlanságon múlna, milyen csodálatos lenne a világunk! Vállalkozásának hátrányai nem önmagukban léteznek. Általános szabály, hogy a közelben vannak olyan emberek, akik már régóta megtanulták használni őket, nem haszon nélkül. Vegyünk egy szerszámraktárt. Ivan Petrovics ott van, és ahhoz, hogy új hangszerhez jusson, mélyen és mélyen meg kell hajolni előtte, meg kell kapnia. jó hangulat... Nem, teljesen érdektelen, de nagyon tisztelt és tekintélyes. És most az igazgató igyekszik bevezetni egy olyan berendezés-karbantartási rendszert, amely szerint a raktárvezetőnek akkor kell kiadnia a szerszámot, amikor kell, és nem akkor, amikor a szíve kívánja, és Ivan Petrovics tisztelt emberből láthatatlan funkcióvá válik. Milyen okokkal motiválja Ivan Petrovicsot ilyen hülyeségre? Zoya Ivanovna, a főkönyvelő pedig rendkívül pótolhatatlan személy: a teljes számviteli osztállyal együtt éjjel-nappal negyedéves jelentést készít és nyújt be, és ennek eredményeként jó bónusz jár. Tehát ha bevezeti a lean gyártást, akkor nem lesz több prémium a negyedévben. Amikor Zoja Ivanovna megtudja ezt, milyen támogatást vár majd tőle? Vaszilij Timofejevicsről pedig nem nagyon fogunk beszélni, mert ő egy tolvaj és kihasználja a káoszt, a karcsú termelés pedig rendet teremt, i.e. megfosztja Vaszilij Timofejevicset megélhetésétől. És mindezek az emberek nem mondanak nyíltan nemet, hanem minden erőfeszítést megtesznek annak érdekében, hogy ne történjen semmi.

És így, kedves vezető, ha nem érti világosan, hogy ki és mi veszít és mi nyer, akkor kezdeményezései kudarcra vannak ítélve. Mert lehetetlen hatékony termelést létrehozni anélkül, hogy ne sértsünk meg sok embert, akik élvezik az eredménytelenség előnyeit. Hogyan kezeljük ezt? Al Capone akaratát tudom tanácsolni - "jó szóval és pisztollyal". A cikkben eleget írtak a kedves szavakról.

Mire jutunk?

A költségek csökkentése, a minőség és a termelékenység javítása pokoli munka. De vannak cégek, akiknek ez sikerült, van sikeres tapasztalat, elméletben általánosítva. Erről többen is írtak. Ott volt Taylor, akinek az ötletei méltatlanul zsúfoltok lettek – mégis sok gondolata ma is aktuális. Ott volt a NOT szovjet iskola és annak vezetője, Gasztev, aki sokat tett a szovjet iparért. Ott volt Edward Deming és munkája a minőségről és a termelékenységről, volt az üzleti folyamatok újratervezése, volt és van a Toyota cég, és annak tapasztalatait amerikai professzorok "lean gyártás" néven írták le.

Ez a fontos. David Mayer, a híres "Toyota's Tao" könyv szerzője az "AVTOVAZ"-nál tett látogatása során nagyon pontosan mondta: "A karcsú termelés olyan, mint a sárgarépa. Mindenki látja a gyönyörű zöld leveleket, és mindenkinek tetszik. De ahhoz, hogy a sárgarépát kiszedje a szárazföldről, nagyon be kell piszkolni a kezét, és itt kevesen vannak, akik szeretnének: sokan szeretnék bevezetni a karcsú termelést anélkül, hogy elhagynák az irodát. Ezért keveseknek sikerül."

1 Yitzhak Adizes életciklus-modelljének megfelelően („Úton a hajnal felé”, „ Életciklus vállalatok") ez a kezdeményezésekhez való hozzáállás jellemző a kihalás, az arisztokrácia, a bürokratizálódás és a haldoklás szakaszában lévő szervezetekre. Azokban a szervezetekben, amelyek a formáció és a fejlődés útján haladnak, vagy a jólét állapotában vannak, a munkavállalók vállalkozói kezdeményezése, amely a termelés vagy a menedzsment fejlett rendszereinek bevezetésére való törekvésben nyilvánul meg, találkozik a kollégák és a menedzsment támogatásával.

2 Az „érzelmi intelligencia” modellje szerint (Daniel Gowelman „Emotional Leadership: The Art of Managing People Based on emotional Intelligence”, Keith de Vries „Leadership Mysticism”), a vezető által átélt érzelmek átadódnak a beosztottaknak. A rezonáns vezetés azon alapul, hogy a vezető inspirációját átadja a beosztottaknak.

Lean gyártás: az orosz vállalatoknál történő alkalmazás eredményei .

Irina Beljajeva
Az "ARB-Consulting" cég irányítási rendszerekkel foglalkozó osztályának szakértője

A karcsú gyártást már évek óta használják az orosz vállalatok. Sajnos a fejlesztés sikereiről vagy kudarcairól a legtöbb információt akár külföldi cégek tapasztalataiból, akár tanácsadóktól halljuk. Talán ezért van olyan vélemény, hogy a Lean Manufacturing nem működik Oroszországban. De mi a valós helyzet az orosz vállalatoknál?

Hogy ezt megtudjuk, úgy döntöttünk, hogy személyesen beszélünk azoknak a cégeknek a képviselőivel, amelyek valaha is azt állították, hogy Lean technológiákat használnak. A Lean Manufacturing alkalmazására vonatkozó információkat nyílt forrásokból szereztük be: vállalati honlapokról, konferenciákon és szemináriumokon résztvevők listáiról.

Tizenkilenc orosz vállalat vezetőit kérdezték meg. Nyolc közülük a Lean gyártási megközelítést alkalmazza, öten jelentkeztek, de elutasították a további bevezetést. Két cég képviselője nem volt hajlandó tájékoztatást adni vállalkozásukról, az egyik vezető pedig azt mondta, hogy cége bezárás alatt áll (2. ábra).

2. ábra A lean gyártás alkalmazásának eredményei

Először is azokról, akik már nem jelentkeznek
19 vállalatból öt követte a Lean technológiák elsajátításának útját, de különböző okok miatt felhagytak ezzel a vállalkozással:

Nem érte el a gyorsan ígért hatást;
- nem tudott megbirkózni a személyzet ellenállásával. Amikor a munka konkrét művezetőket (munkásokat) érintett, nem tudták megmagyarázni személyes előnyeiket, és nem tudták bevonni őket a karcsúsított termelés bevezetésének folyamatába, jóllehet az összes vezetői személyzet képzett és teljes mértékben bevonva volt;
- nem tudta önállóan folytatni a megközelítés elsajátítását, miután több projektet is végrehajtottak a különböző gyártóhelyeken lévő tanácsadók;
- szembesült azzal a ténnyel, hogy minden lépés mögött további, korábban láthatatlan munkamennyiség rejtőzött, amikor a valódi megvalósításról volt szó;
- a válság hozzájárult az átalakulások megtorpanásához;
- a megszokott kialakult irányítási rendszer leküzdhetetlen akadálya lett az innovációknak, ezért inkább hagytak mindent úgy, ahogy van;
- a vezetőségből hiányzott az akarat a megvalósítási munka folytatásához.

Most azokról, akik jelentkeznek

Két vállalat három éve használja a Lean Manufacturing-t, és csak bizonyos részlegeknél vezettek be néhány eszközt. A vezetők nehezen beszélnek az eredményekről, vagy nem tudják felmérni a karcsúsítási megközelítés előnyeit. Az egyik létesítmény azonban 40 százalékkal, míg egy másik létesítmény 4 óráról 20 percre csökkentette a szállítási időt.

További két vállalat már legalább hét éve használja a Lean Manufacturing-t. Büszkék az eredményeikre, nem csinálnak titkot belőlük:

A munka termelékenysége évente 20-25 százalékkal nő;
- a berendezésváltási idő 100 százalékkal csökkent;
- a gyártási ciklusidő 30 százalékkal csökkent;
- a vevői elégedettség szintje 100 százalékkal nőtt;
- a befejezetlen termelés volumene és a készletek állománya évente 10-15 százalékkal csökken;
- az alapok forgalma évente 10-15 százalékkal nő;
- jó személyzeti motivációs rendszert alakítottak ki és tartottak fenn;
- beszállítóiktól részt venni a Lean Manufacturing megvalósításában.

Ezek a cégek ma nyitottak a kommunikációra, mert saját tapasztalatukból tudják, hogy ez az út nem gyors, és a versenytársak valószínűleg nem tudják utolérni őket. A Lean Manufacturing bevezetésétől már kaptak valódi hatást, de nem állnak meg itt:

„Nagy terveink vannak. Sokat lehet még javítani, komoly munka áll még hosszú évekig” – mondják vezetőik.

Összesít. Lean gyártás Oroszországban működik! A jelentős számú kudarc ellenére vannak pozitív példák.

Azok a vállalkozások, amelyek még nem tudták elérni a hatást, ne hagyjanak fel a Lean Manufacturing bevezetésével. Főleg most, a gazdasági válság körülményei között. Válságkörülmények között az ezt alkalmazó vállalkozások maximális előnyhöz jutnak versenytársaikkal szemben.

Nos, a modern megközelítések, mint például a Lean Manufacturing alkalmazása a korlátok elméletével együtt, jelentősen felgyorsítják a megvalósítási folyamatot. Az eredmények gyors közzététele megszünteti a személyzet ellenállását. Az alkalmazottak motivációt kapnak, amely nélkül nem lehet sikert elérni.

Hálásak vagyunk a "PO Substance" PJSC "Company" Sukhoi "magazin szerkesztőinek, hogy biztosították ezt az anyagot.

Természetesen a Sukhoi Company egyes ágaira jellemző a „saját” termelési rendszer, és a gyáraknak saját megközelítésük van a fejlesztés irányítására. Egy-egy vállalkozás eredménye azonban nagyon fontos a Holding egésze számára. Gazdasági hatás A BP eszközök bevezetésétől a Társaság általános gazdasági hatékonyságát, ezáltal versenyképességét is befolyásolja. Ezért figyelembe vesszük a Társaság fióktelepei PSS-ének 2015. évi tevékenységét.

A 2014. évi eredmények alapján a projekt Novoszibirszki Repülési Üzem névadója V. P. Chkalova (NAZ) A „törzs összeszerelési ciklusának csökkentése a kihelyezett összeszerelés optimalizálásával” nemcsak a Sukhoi Company, hanem a United Aircraft Corporation (UAC) egésze is nyert. A 2015-ös legjobb gyakorlatok replikálásáról szóló konferencián ezt a projektet más UAC leányvállalatok vették át replikáció céljából. A 2015-ös PSS-projektekre kiírt verseny eredményei szerint a „Létesítmények és raktározási létesítmények” szekció nyertese a NAZ „A logisztikai folyamatok optimalizálása a készletek szállításához a katonai repülőgépek (BAT) üzleteiben, polgári polgári üzletekben” projektje lett. repülőgép (GAT)". Ezen túlmenően, felismerve jelen Projekt témájának fontosságát és relevanciáját az UAC leányvállalatai számára, valamint azt, hogy az 100%-ban megvalósult a fióktelepen, a Társaság vezetése és a zsűri kiválasztotta a projektben való részvételre. UAC verseny.

Szeretnék részletesebben kitérni a kaizen tevékenységek racionalizálási rendszerének megvalósítására az N.A.-nál. V.P. Chkalov. Ennek megvalósítására az üzemben információs rendszert - "kaizen-portált" fejlesztettek ki, valamint szabályozó dokumentumokat: a racionalizálási javaslatok benyújtásának, mérlegelésének, jóváhagyásának és végrehajtásra történő elfogadásának eljárási rendjét meghatározó utasításokat, valamint a bónusz kifizetésekről szóló rendeletet. alkalmazottak racionalizálási javaslataiért. Az N.A. kaizen tevékenységének eredményei. V.P. Chkalov hatékonynak bizonyult. A gazdasági hatás több mint 6 millió rubelt tett ki.

Komszomolszk-on-Amur légiközlekedési üzem névadója Yu.A. Gagarin (KnAAZ) hagyományosan megvan a maga erősségeit termelési rendszer kiépítésében. A kirendeltség aktívan bevezeti a brigádos munkaszervezeti formát (BFOT).

A próbaüzletek pozitív tapasztalatai gyorsan elterjedtek az egész üzemben. Ennek eredményeként kilenc műhely került át időbónuszos javadalmazási rendszerbe, 122 kísérleti telephely és 368 dandár jött létre a hadosztályokban. A termelési telephelyeken az ütemterv szerint vizuális ellenőrző táblák vannak a termelési mutatók figyelésére.

Az UAC több leányvállalata a BFOT projektet replikációra vette át, hogy elterjessze a termelési rendszer fejlesztésére vonatkozó legjobb gyakorlatokat.

A munkahelyek ésszerű megszervezéséhez 2015-ben a felszabaduló területek - 486,7 m 2;
Irodai berendezések eltávolítva - 62 db;
A szervizt kiszedték - 3180 db;
Exportált fémhulladék (fekete) - 116237,2 kg;
Exportált fémhulladék (színesfém) - 15387,7 kg;
Átadott eszközök - 1430 db (2 164 763 rubel);

A 2015-ös projekttevékenységek eredményei alapján két KnAAZ projekt: „A termelékenység növelése a 33-as számú üzletben” és „A KnAAZ csővezetékes gyártási folyamatának hatékonyságának javítása” nyertesek a versenyen az „Üres gyártás” szekcióban. PSS projektek „Sukhoiban”, és mindkettő elérte a PSS UAC projektek versenyét. Az „Üzemanyag- és kenőanyag-minőség-ellenőrzési folyamatok megszervezésének hatékonyságának javítása” című projektet nemcsak a „Kísérő folyamatok” szekcióban ismerték el a legjobbnak, hanem a Társaság projektek versenyén a közönségdíj tulajdonosa is lett.

A KnAAZ-nál 2015-ben kezdődött az aktív munka a személyzet folyamatos fejlesztési folyamatba (kaizen) történő bevonásával kapcsolatban. Ezt megelőzően a hagyományos racionalizálási javaslat szolgált alapul a fejlesztési javaslatok megtervezéséhez, rögzítéséhez és megvalósításához. 2015-ben a megvalósítási, üzemeltetési osztály szakemberei vállalati rendszerek fejlesztési javaslatok benyújtására és karbantartására szolgáló automatizált információs rendszert (AIS) fejlesztettek ki és készítettek elő tesztüzemre. Lehetővé tette az üzem dolgozóinak többsége számára a fejlesztési tevékenységekhez való hozzáférést, a fejlesztési javaslatok nyilvántartásának, feldolgozásának, karbantartásának, tárolásának, a díjazás számításának és a kifizetések feldolgozásának automatizálását, a fejlesztési tevékenységek eredményeiről szóló jelentések készítését.

2015. évi eredménye - az 1550 benyújtott javaslatból 930 valósult meg. A gazdasági hatás több mint 40 millió rubelt tett ki.

A fenti két ágon kívül a Sukhoi Company felépítése magában foglalja Sukhoi Tervező Iroda- a legnagyobb tervezőiroda, egy kísérleti gyártás munkaterülete, tervezési és kutatási tudományos központ (PINC)és repülési kutatási és fejlesztési bázis (LIiDB). A lean gyártási eszközök megvalósításának itt megvannak a sajátosságai. Az OKB fő tevékenysége a tervezési tevékenység. A numerikus vezérlésű (CNC) nagy teljesítményű berendezések (HPE) alkalmazásának alacsony hatékonysága arra kényszerítette az OKB vezetését, hogy új módszereket kezdjen meg a Szuhoj Termelési Rendszer fejlesztése érdekében. Ehhez csatlakoztatták a kirendeltség berendezéseit automatizált rendszer rosszindulatú programok figyelése. A kártevő hatékonyságának csökkenésének okainak elemzésére adatokat gyűjtenek a munkája során elveszített időről. Elemzésük után korrekciós intézkedéseket vezetnek be a veszteségek okainak kiküszöbölésére. Ennek eredményeként 2015-ben közel háromszorosára nőtt a HPE összteljesítményének mutatója.

Meggyőződésünk, hogy a lean gyártási eszközök és technológiák bevezetése a Társaság ágazataiban jelentéktelen befektetéssel lehetővé teszi a termelési költségek jelentős csökkentését, a munkatermelékenység, a versenyképesség és a termelési kultúra növekedését. Mindez nyilvánvaló. A lean termelés megvalósításának eredményességét bizonyítják az UAC leányvállalatai és függő vállalatok 2015. évi „Útiterv a karcsúsított termelési rendszer elemeinek fejlesztéséhez és megvalósításához” nyomon követésének eredményei.

A fentiek mindegyike természetesen pozitív hatással van a Sukhoi Production System (PSS) fejlesztésének dinamikájára.

A Sukhoi Company Termelési Rendszerfejlesztési Osztálya (PDPS) egységes sémát javasolt a „lean téma” kidolgozására az ágazatokban. Ehhez az osztály szakemberei egységes adatbázist kezdtek fejleszteni. normatív dokumentumok(ND) a karcsúsított gyártás módszereinek és eszközeinek megvalósításáról. Az utolsó, 2016-ban jóváhagyott dokumentum az „Ideiglenes eljárás az MSS végrehajtási és terjesztési szintjének értékelésére”. Egységes formát ír elő a fióktelepek mutatóiról szóló jelentéstételre, valamint fejlődésük önértékelésére, valamint a Sukhoi Company Vállalati Központjának DRPS szakemberei által végzett ellenőrzésekre a fióktelepek termelési telephelyein. A tájékozott értékelések elvégzése segít nyomon követni az MSS fejlesztése során elért eredményeket; haladéktalanul jelzi a fejlesztési irányokat, és végső soron eléri a kitűzött üzleti célokat a hatékony termelés megteremtésében.

Más szabályozási dokumentumok mellett kidolgozásra került és jóváhagyás alatt áll a „Szuhoj vállalat termelési rendszerének fejlesztésére vonatkozó politika” (a karcsú termelés kiépítése) tervezete.

2015-ben a Termelési Rendszer Fejlesztési Osztály szakemberei aktívan részt vettek a fejlesztésben Nemzeti szabványok a Lean Manufacturingról, amely a teljes Szuhoj Vállalatot képviseli. Jelenleg ezeket a GOST-okat már jóváhagyták, és 2016 második felétől lépnek hatályba.

Összegezve a 2015-ös eredményeket, nem lehet csak érinteni egy olyan "lean témát", mint a személyzeti képzés - annak fő eszköze. A cégvezetésnek érdekeltnek kell lennie a hozzáértő, képzett munkaerő iránt. A vállalati kultúra kialakításához a Társaság képzett személyzetének rendelkezésre állása szükséges. A lean gyártási eszközök oktatásának relevanciáját az ágazatokban végzett anonim mintavételezés eredményei igazolták. Egy 2015 szeptemberében készült felmérés azt mutatta, hogy a vállalkozásokban megértették az ÜP-megközelítések és módszerek hasznosságát, de egyelőre nem áll rendelkezésre kellő tudás a vezetői állományban és a vezetés minden szintjén.

Tipikus utasításokat, sablonokat és algoritmusokat találhat a LEAN projekt elindításáhozGyakorlati útmutató a karcsúsított gyártás megvalósításához .

E tekintetben a Társaság Vállalati Egyetemének Tanszékével együtt kidolgozták és jóváhagyták a Sukhoi Company személyzetének képzési programját, valamint a saját oktatóinak képzési programot az ágazatokban. 2015. évi megvalósítása során 1825 fő képzésére került sor. A 2016-os képzési program több mint 3000 fő képzését biztosítja.

Befejezésül szeretném még egyszer megjegyezni, hogy a Társaság kiemelt figyelmet fordít a személyi állományra, a lean termelés minden irányához egy teljes motivációs bázis jött létre.

A Szuhoj Termelési Rendszer Fejlesztési Osztálya

Abrosimova Anna Alekszandrovna, Marketing Tanszék asszisztense és vállalkozói tevékenység, Nyizsnyij Novgorod Állami Egyetem névadója N.I. Lobacsevszkij, Oroszország

Barcev Ivan Alekszandrovics, pályázó a Nyizsnyij Novgorodi Állami Egyetem Közgazdaságtudományi Karának Vállalkozások és Szervezetek Gazdasági és Menedzsment Tanszékére N.I. Lobacsevszkij, Oroszország

Tapasztalatok a lean termelés megvalósításában a gépgyártásban a „Zavolzhsky Motor Plant”, OJSC példáján

Tegye közzé monográfiáját jó minőségben mindössze 15 tr-ért!
Az alapár tartalmazza a szöveg lektorálását, ISBN-t, DOI-t, UDC-t, LBC-t, legális másolatokat, letöltést az RSCI-re, 10 szerzői jogi másolatot, szállítással Oroszország egész területén.

Moszkva + 7 495 648 6241

Források:

1. Buley N.V. A gépipar jelenlegi állapotának és fejlődési kilátásainak elemzése [Elektronikus forrás] // http://www.e-rej.ru/.
2. Safargaliev M.F. Lean termelés egy gépgyártó vállalkozásnál [Szöveg] // Russian Entrepreneurship, 2012, No. 18 (216).
3. A kibocsátó éves jelentése 2008-tól 2010-ig [Elektronikus forrás] // http://www.zmz.ru/about/investor.
4. A GAZ Csoport vállalati egyetemének oldala [Elektronikus forrás] // http://gazgroup-study.ru.
5. A kibocsátó 2011. évi éves jelentése [Elektronikus forrás] // http://www.zmz.ru/about/investor.
6. Buhalkov M.I., Kuzmin M.A. A lean termelés szervezeti és gazdasági alapjai [Szöveg] // Termelésszervező, 2009, V. 43. № 4.
7. Raizberg B.A. Modern közgazdasági szótár [Szöveg]. - M .: INFRA M, 2009.