Projektmenedzsment alkalmazása az egészségügyi és fitnesz szolgáltatások területén. A társadalmi tervezés technológia elméleti alapjai Fejlesztési projektek menedzselése a szociális szférában

A társadalmi tervezésben bizonyos alapelveket alkalmaznak, amelyek általános tudományosak, de a magánterületen sajátos tartalmat kapnak. A módszert, amely a kognitív tevékenység szabályozó elveinek rendszere, a következő tulajdonságok jellemzik: Kurbatov V.I., Kurbatova O.V. társadalmi tervezés. Oktatóanyag. Főnix Kiadó. M.: 2001. - S. 21.:

1) egyértelműség - általános érthetőség, amely hozzájárul a módszer egyértelmű felismeréséhez;

2) determinizmus - az önkényesség hiánya az e módszernek megfelelő elvek alkalmazása során;

4) eredményesség - a tervezett eredményeken túlmenően más, ugyanolyan fontos eredmények biztosításának képessége;

5) megbízhatóság - az a képesség, hogy nagyobb valószínűséggel biztosítsák a kezdeti eredményt;

6) gazdaságosság – az a képesség, hogy a legkevesebb idő- és pénzráfordítással eredményeket érjünk el.

A gyakorlati cselekvésben és a tudás elméleti módjában kifejeződő elv a társadalomtervezés módszerévé válik. A módszer természetesen különféle metódusokba konkretizálható, amelyek egy külön tevékenységi objektum átalakítására szolgáló metódusok összessége.

A szociális szféra projektmenedzsmentje

V modern körülmények között a szociális szféra működése, a menedzsment minősége kiemelten fontos - „Kedvező előfeltételek jelennek meg egy új vezetési paradigma kialakulásához<…>ideértve egy modern szociológiai elmélet kialakítását, különösen a menedzsmentszociológiát, amely nemcsak az emberek kreatív potenciáljának megváltoztatását teszi lehetővé, az atommag tartalékaival megegyezően, hanem innovatív technológiák létrehozását is annak hatékony kimutatására és felhasználására. ” Antropova, Yu.Yu. Projektmenedzsment / Yu. Antropova. // A Cseljabinszki Állami Egyetem értesítője. 2009. 11. szám (149). Sorozat filozófiája. Szociológia. Kulturológia. Probléma. 11.- S. 164-168.

A társadalmi folyamatok kezelésének gyakorlatában egyre elterjedtebbek a szociális technológiák, mint összetett, algoritmikus tevékenység módszerei, amelyek az újrafelhasználható felhasználásra fókuszálnak egy előre meghatározott eredmény elérése érdekében.

A szociális szféra technológiai irányítása általában, a szociális védelem rendszere különösen a "legújabb szociális technológiák masszív tervezését és megvalósítását" jelenti. Kovalev, VN A szociális szféra menedzsment szociológiája /V. Kovaljov. - M.: Akadém. projekt, 2003. - S. 158 ..

A „társadalmi technológia” fogalom meghatározásának összetettsége és kétértelműsége ellenére vannak közös pontok a tudósok és a gyakorlati szakemberek megértésében.

Lefordítva a görög "technológia" - művészet, készség.

Hagyományos értelemben a „technológia” a gyártási módszerek tudományos leírása vagy az eljárást szabályozó és leíró dokumentum.

A technológia egy procedurális kategória, egy objektum állapotának megváltoztatására szolgáló módszerek összességeként ábrázolható Shamova, T. I. Management of Education systems / T. I. Shamova, P. I. Tretyakov, N. P. Kapustin. - M.: Humanit. szerk. központ VLADOS, 2002. - S. 189 ..

Bármely technológia felépítése úgy történik, hogy a tevékenységeket külön műveletekre, eljárásokra osztják, figyelembe véve a megvalósítási terület sajátosságait.

T. V. Gerasimova „Technológiák szociális szolgáltatások nyújtására nehéz élethelyzetben lévő serdülők és gyermekek számára” című munkájában jelzi, hogy a szociális technológiák a társadalom fejlődésének optimalizálásának és biztosításának eszközei; elméleti következtetések és kutatások vezetőjének tekinthető a gyakorlati problémák megoldásával összhangban; A szociális technológiák bevezetésének fő célja a társadalmi folyamatok optimalizálása - a vezetéstől a konkrét szociális szolgáltatás nyújtásáig Gerasimova, T.V. Technologies for the nyújtás szociális szolgáltatások nehéz élethelyzetben lévő serdülők és gyermekek számára / T.V. Geraszimov. - M.: Akadémiai projekt. 2004. - S. 46 ..

Így a szociális technológia a következőképpen definiálható:

1) egy speciálisan szervezett tudásterület az emberi élet optimalizálásának módszereiről és eljárásairól;

2) a tevékenységek végrehajtásának módja az eljárásokra és műveletekre való racionális felosztáson, majd a koordináción és a végrehajtásukhoz optimális eszközök és módszerek megválasztásán alapuló módon;

3) a társadalmi folyamatok kezelésének módszere, amely bizonyos paraméterek szerint biztosítja reprodukciójukat: minőség, tulajdon, mennyiség Grigoryeva, N. Yu. Technologies szociális munka/ N. Yu. Grigorieva, E. Yu. Gerasimova. - Szaratov, 2003. - S. 4-17 ..

A szociális technológiák újdonságuk jellegében különböznek egymástól. Az új technológiák iránti igény akkor merül fel, ha problémás helyzet áll fenn, és felismerik az új intézkedések szükségességét. Az emberi kultúra elemei lévén a társadalmi technológiák vagy evolúciós úton jönnek létre, egy adott probléma megoldásának felmerülő igénye alapján, vagy mesterségesen (kívülről beültetetten) jönnek létre.

A szociális technológia a gyakorlati tevékenységek megszervezésének módja, amely egy társadalmi objektum (folyamat) megváltoztatását (átalakítását) és egy adott eredmény elérését célzó technikák összessége Gerasimova, TV Technológiák szociális szolgáltatások nyújtására nehéz élethelyzetben lévő serdülők és gyermekek számára / tévé Geraszimov. - M.: Akadémiai projekt. 2004. - S. 51 ..

Véleményünk szerint a szociális technológia sajátossága abban rejlik, hogy cselekvések algoritmusa, és replikálható (sokszorozható), valamint használható hasonló (hasonló) feladatok, problémák megoldására.

A szociális technológiákkal szemben támasztott főbb követelmények közé kell tartoznia: a műveletek és eljárások végrehajtásának egyértelműsége és az eredmények megbízhatósága, a végrehajtás biztonsága és rugalmassága, a tesztelés minden szakaszában a módosítások lehetősége, azok sokszorosításának lehetősége.

A szociális technológia elméleti fejlődése, a "szép" papírra vetett írás nem garantálja annak hatékonyságát a való életben. Ez megköveteli annak gyakorlati "bejáratását", azaz meghatározott feltételek mellett, korlátozott időkeretben történő megvalósítását. Más szóval, tervezés.

A "design" kifejezés a latin "projectus" szóból származik - előredobott, konkrét tevékenység, "... melynek eredménye az új folyamatok vagy jelenségek kidolgozásának lehetőségeinek elméletileg és gyakorlatilag is indokolt meghatározása" Kurbatov, VI Social. tervezés / VI Kurbatov, O V. Kurbatova. - Rostov n / a: Főnix, 2001. - S. 6. .

A tervezés jellegzetessége nem a már meglévő tanulmányozása, hanem új termékek létrehozása és egyben annak ismerete, ami csak felmerülhet.

Tervezés be szociális szféra- társadalmi folyamatok, jelenségek, technológiák, minőségek tervezése - mindig az emberi társadalmi környezet megváltoztatására irányul. Ebben az összefüggésben a társadalmi tervezés mindig valami minőségileg új – társadalmi innováció – létrehozásának folyamata.

A társadalmi tervezés tehát egy elméleti és egyben gyakorlati tevékenység a társadalmi innovációk megvalósítására.

A társadalmi tervezés tárgya a vezetői tevékenység hordozói - mind a menedzserek, mind a munkaerő (termelési) csapatok (kezdeményező csoportok).

A társadalmi tervezés tárgya bármely társadalmi rendszer, beleértve a társadalmi technológiákat is.

A társadalmi tervezés fő eredménye egy társadalmi projekt kidolgozása.

A modern menedzsmentelméletben a „projekt” fogalmának legtipikusabb meghatározásai a következők:

Kis mennyiségben végzett sokrétű tevékenységek;

Időben korlátozott esemény egyedi termék vagy szolgáltatás létrehozására;

Bármilyen tevékenység rögzített kezdési és befejezési dátummal;

- "egyedülálló jellegű összehangolt cselekvések összessége, végrehajtásuk ütemezett kezdési és befejezési dátumaival, amelyeket egy személy vagy szervezet hajt végre meghatározott célok meghatározott határidőn belüli elérése érdekében, és meghatározott költség- és eredménymutatókkal" Anisimov, S. Project Management . Orosz tapasztalat / S. Anisimov, E. Anisimova. - Szentpétervár. : Vector, 2006. - S. 8 ..

A projekt egyik fontos specifikus szempontja véleményünk szerint a tevékenység céltudatossága, amely elsősorban változtatások végrehajtásából áll. Ezzel kapcsolatban a projektmenedzsment valójában változásmenedzsment.

A projekt sikeres megvalósítása, a tervezett eredmények elérése esetén az innovatív technológia elveszti egyediségét (elsőbbségét), elsajátítja a hagyományosság jegyeit - illeszkedik a mindennapi életbe.

Újabban a „projekt”, „design” és „technológia” fogalmak használatának kontextusa kizárólag a műszaki szférára korlátozódott. Ma ezek a modern menedzsmenttudomány kulcsfogalmai, amelyek számára a projekt, a tervezés és a technológia az új ötletek (innovációk) megvalósítását szolgáló tevékenységek sajátos szervezési módjai. Ezzel kapcsolatban a projektmenedzsment (projektmenedzsment) a legfontosabb eszköz modern menedzsment amelyek jelentősen javíthatják bármely tevékenység hatékonyságát.

Figyelembe kell venni, hogy az állami szociális védelmi intézmények modern működési feltételei között a hagyományos irányítás és a projektmenedzsment ne mondjon ellent egymásnak, hanem kiegészítse. A hagyományos irányítási rendszer korántsem mindig és nem mindig hatékony, ami arra kényszerít bennünket, hogy új utakat keressünk az aktívabb előrelépéshez és a hosszú távú feladatok megoldásához.

Ugyanakkor nem szabad megfeledkezni arról, hogy a hagyományos menedzsment elsősorban a tevékenységek megőrzésének és következetes optimalizálásának jelenlegi feladatait hivatott megoldani - „az elért eredmények megtartása és a meglévő sikeres tevékenységekre való összpontosítás, miközben optimalizálja a „süllyedést”. " azok. A projektmenedzsment másként valósul meg - a konzervációs feladatok helyett az innovatív feladatok kerülnek előtérbe, nem arra fordítanak különös figyelmet, ami sikeres, hanem arra, ami „még nem hozott sikert, de fontosnak és szükségesnek ismerik el, garanciaként a jövőbeli eredményekről” Anisimov, S. Projektmenedzsment. Orosz tapasztalat / S. Anisimov, E. Anisimova. - Szentpétervár. : Vector, 2006. - S. 40 ..

Ugyanakkor fontos feladatokat projektmenedzsment ellentmondások, konfliktusok megoldásával kapcsolatos feladatok vannak, például a projekt megvalósításához szükséges és meglévő feltételek között, ellentétben a hagyományos, a stabilitásra és az eredmények megőrzésére összpontosító gazdálkodással.

Emellett a projektmenedzsment keretein belül van ilyen fontos irány a menedzser tevékenysége a személyzet motivációjaként, beleértve a nem anyagiakat is, mivel ez a projekt tevékenységi formája, amely lehetővé teszi az emberek személyes növekedésének, kreatív önkifejezésének és legjobbjaik megnyilvánulásának szükségességét. minőségeket. évek óta létesült személyi állomány semmilyen állami intézmény nem teszi lehetővé új – így adminisztratív – munkakörök bevezetését, de a „projektmenedzser” vagy „projektcsoportvezető” belső megrendeléssel történő kinevezésének nincs akadálya, akadálya. Aztán a puszta teljesítményfegyelmet felváltja a személyes színezetű munkaszemlélet, amely lehetővé teszi a vezető számára, hogy sikeresebb személyzeti politikát folytasson, beleértve a személyzeti tartalék képzését és a személyi rotációt.

Így a projektmenedzsment megkülönböztető jellemzői a következők:

1. a vezető felelőssége az innovációk megvalósításáért; az innovációk bevezetésének szükségességének és fontosságának a csapat általi elfogadása;

2. rendszerszintű motiváció a projekt végrehajtásában részt vevő személyzet;

3. a projekt célorientált blokkjának világos és pontos meghatározása;

4. az eredmények és a költségek optimális aránya (személyi, szervezeti, időbeli, pénzügyi);

5. a projektvégrehajtás egyes szakaszainak tervezése, nyomon követése és elemzése mind a vezető, mind a végrehajtók részéről;

6. A tevékenységek túlzott formalizálásának és bürokratizálásának megtagadása a projektvégrehajtók kreatív potenciáljának feltárásának lehetőségeinek rovására;

7. kétirányú kommunikáció biztosítása a projekt megvalósítása során - a vezetőtől a végrehajtókig, a végrehajtóktól a vezetőig;

8. a vezető készsége nem szabványos döntések meghozatalára a projekt megvalósítása során;

9. a projekt végső, nem pedig közbenső eredményeinek fontossága.

A projektmenedzsment lehetővé teszi olyan lehetőségek megnyitását egy közintézmény számára, mint például:

- változtatások, innovációk „puha” bevezetése a tevékenységbe;

Minőségileg új fejlődési szintre lépés; előnyök a szociális szolgáltatások piacának más szereplőivel szemben;

Szociális szolgáltatások körének és formáinak bővítése, új ügyfelek bevonása;

Motivációs rendszeren alapuló hozzáértő személyzeti politika, amely a legjobbak "rögzítéséhez" vezet. a legjobb alkalmazottak magas képzettségű és felelősségteljes, kreativitásra és kezdeményezőkészségre képes, intézményhez lojálisak;

A csapat felkészítése az intézmény finanszírozásának új feltételeire – „eredményekkel”, nem pedig becslésekkel.

Ugyanakkor vannak olyan veszélyek (kockázatok), amelyekkel egy közintézményi tevékenységben bármilyen változtatás megkezdése, újítások bevezetése előtt számolni kell:

Nagyszámú, az intézmény erőforrás-kapacitását meghaladó projekt kezdeményezése, ami elkerülhetetlenül a „Triska kaftán” hatásához, azaz a források szétszórásához és a tervezett eredmények elérhetetlenségéhez, és gyakran komoly veszteségekhez vezet. szabály, emberi veszteségek túlterhelt alkalmazottak miatt, stresszes környezet egy kollektívában;

A projekttevékenység egyes szakaszainak rövid távú céljai és az intézmény stratégiai céljai közötti egyensúly hiánya, amely kilátások elvesztéséhez vezet, és maga a tevékenység válik a tevékenység értelmévé;

A projektek kiválasztása a vezető személyes érdekei alapján, nem pedig az intézmény stratégiai fontossága alapján - „befektetés a vezetői egoba”;

A projekt végrehajtását ellenőrző rendszer hiánya a legfontosabb jellemzők - "referenciapontok" Anisimov, S. Project Management. Orosz tapasztalat / S. Anisimov, E. Anisimova. - Szentpétervár. : Vector, 2006. S. - 58 ..

A projektek folyamatossága nem annyira a megvalósítási technológiának, mint inkább a közös erőforrásoknak, közös struktúráknak és tevékenységeknek köszönhető. Az egyes projektek rendszerré – „portfólióvá” történő összevonása lehetővé teszi, hogy közös technológiai és erőforrásbázison további hatást érjünk el azok közös, összehangolt megvalósításából.

Kulcsszavak

MENEDZSMENT / PROJEKTMENEDZSMENT/ ÜZLETI / SZOCIÁLIS PROJEKT / SZOCIÁLIS ÜZLETI PROJEKT / A VÁLLALATI TÁRSADALMI FELELŐSSÉGVÁLLALÁS/ MENEDZSMENT / PROJEKTMENEDZSMENT / ÜZLETI / SZOCIÁLIS PROJEKT / ÜZLETI SZOCIÁLIS PROJEKT / A VÁLLALATI TÁRSADALMI FELELŐSSÉGVÁLLALÁS

annotáció tudományos cikk a gazdaságról és az üzletről, tudományos munka szerzője - Zilbershtein O.B., Shakhnes T.Yu.

A cikkben a szerzők feltárják a menedzsment elméleti alapjainak kialakításának főbb megközelítéseit társadalmi projekteküzlet. A munka célja az elméleti alapok általánosítása projektmenedzsment olyan vállalkozások, amelyek társadalmi jellegűek. Az anyag bemutatásának logikája a következőképpen épül fel. A cikk vízre vonatkozó részében a szerzők azt a feltételezést fogalmazzák meg, hogy a tanulmány tárgya három fő elemen alapul: projektmenedzsment, szociális menedzsment és menedzsment társadalmi projektek. Ezen feltevés alapján további érvelések épülnek fel a munkában. A cikk fő része három alfejezetből áll. A cikk első alfejezetében a "fogalom meghatározása" projektmenedzsment» és általánosított módszertani megközelítések projektmenedzsment(PRINCE2, PERT, Agilis Modell, Lean Menedzsment, BRM). A második alfejezet a szerző lényegi megértését mutatja be társadalmi menedzsmentés a társadalmi menedzsment főbb módszerei, valamint a menedzsment módszertan leírása társadalmi projektek. A harmadik alfejezet megfogalmazza a szerző elképzelését a menedzsment lényegéről üzleti társadalmi projektek. A cikk utolsó részében a szerzők a menedzsment fontosságára tesznek következtetést társadalmi projekteküzlet. Ennek a cikknek mindenekelőtt elméleti és módszertani jelentősége van a hatékony gazdálkodási módszerek és eszközök kialakításában. társadalmi projekteküzleti tevékenység, valamint a vállalati elmélet és gyakorlat fejlesztése társadalmi felelősség.

Kapcsolódó témák közgazdasági és üzleti tudományos közlemények, tudományos munkák szerzője - Zilbershtein O.B., Shakhnes T.Yu.

A gazdaság digitalizálásának hatása a projektmenedzsment módszertanokra
2019 / Kovalenko B.B., Huseynova I.V., Gusarova T.I.
A projektszemlélet integrálása a vállalati üzleti architektúra modelljébe
2013 / Iljin Igor Vasziljevics, Lyovina Anastasia Ivanovna
Megelőző kockázatkezelés informatikai projektekben
2016 / Nikolaenko Valentin Szergejevics
A Projektmenedzsment és Kockázatkezelés fogalmának kialakítása és fejlesztése
2018 / Nikulina Irina Evgenievna, Nikolaenko Valentin Sergeevich
A projektmenedzsment fejlődésének tendenciái Oroszországban
2018 / Prima Yana Gennadievna
Projektmenedzsment fejlesztése Oroszországban
2017 / Dobrosotsky V.I.
Fenntartható fejlődés és projektmenedzsment: az integráció feladatai és eredményei
2015 / Verba Julia Sergeevna, Ivanov Igor Nikolaevich
Projektmenedzsment érettségi modellek: kritikai áttekintés
2019 / Nikolaenko Valentin Sergeevich, Miroshnichenko Evgeny Alexandrovich, Gritsaev Ruslan Talgatovich
Projektmenedzsment: problémák és fejlesztési kilátások a hazai vállalkozásoknál
2018 / Averin Alexander Vladimirovich, Kobiashvili Nana Alexandrovna
Projektmenedzsment iroda a városi környezet javítására Omszk városában
2016 / Katunina Irina Vladimirovna, Fomina Julia Andreevna

A széles anyagú cikkben a szerző alapvető megközelítéseket nyit meg az üzleti társadalmi projektek menedzselésének elméleti alapjainak kialakításához. A munka célja az üzleti projektmenedzsment társadalmi jellegű elméleti alapjainak általánosítása. Az anyagnyilatkozat logikája a következőképpen alakul. A cikkek vízi részében a szerzők azt feltételezik, hogy egy kutatási tárgy középpontjában három alapvető elem áll: projektmenedzsment, társadalmi menedzsment és társadalmi projektek menedzselése. Ebből a feltételezésből kiindulva a munkában további érvelések készülnek. A cikk fő része három alfejezetből áll. A cikk első alfejezetében a "projektmenedzsment" fogalom meghatározása kerül megfogalmazásra, és a projektmenedzsment módszertani megközelítései (PRINCE2, PERT, Agile Modell, Lean Management, BRM) általánosításra kerülnek. A második alfejezetben bemutatjuk a szerző értelmezését a társadalmi menedzsment entitásáról, valamint a társadalmi menedzsment fő technikáit, valamint a társadalmi projektek menedzselésének módszertanának jellemzőit, a harmadik alfejezetben a szerző menedzsment entitás fogalmát. az üzleti élet társadalmi projektjeiről. A cikk utolsó részében a szerzők következtetéseket vonnak le az üzleti társadalmi projektek menedzselésének fontosságáról. Ennek a cikknek mindenekelőtt elméleti és módszertani értéke van az üzleti társadalmi projektek menedzselésének hatékony módszereinek és eszközeinek kialakításához, valamint az üzleti élet elméletének és gyakorlatának fejlesztéséhez. a vállalati társadalmi felelősségvállalás.

A tudományos munka szövege "A szociális üzleti projektek menedzselésének alapjai" témában

JEL: P24, P30, P31, O32, M48

AZ ÜZLETI SZOCIÁLIS PROJEKTEK VEZETÉSÉNEK ALAPJAI

Oleg Boruhovics Zilberstein 1, Tatyana Jurjevna Shakhnes 2

1-2 Nem állami oktatási intézmény Moszkvai Nemzetközi Üzleti Felsőiskola MIRBIS (Institute) 109147, Moszkva, st. Marksistskaya, 34, cor. 7

1 A gazdaságtudományok kandidátusa, a Gazdálkodástudományi Tanszék docense E-mail: [e-mail védett]

2 A Menedzsment Tanszék posztgraduális hallgatója, kommunikációs igazgató LG Electronics RUS E-mail: [e-mail védett]

Érkezett: 2015. augusztus 28. Jóváhagyva: 2015. szeptember 15

Annotáció. A cikkben a szerzők feltárják az üzleti társadalmi projektek menedzselésének elméleti alapjainak kialakításának főbb megközelítéseit. A munka célja az üzleti projektmenedzsment társadalmi jellegű elméleti alapjainak általánosítása. Az anyag bemutatásának logikája a következőképpen épül fel. A cikk vizes részében a szerzők azt a feltételezést fogalmazzák meg, hogy a kutatás tárgya három fő elemre épül: projektmenedzsmentre, társadalmi menedzsmentre és társadalmi projektmenedzsmentre. Ezen feltevés alapján további érvelések épülnek fel a munkában. A cikk fő része három alfejezetből áll. A cikk első alfejezetében megfogalmazásra kerül a „projektmenedzsment” fogalmának meghatározása, és összefoglaljuk a projektmenedzsment módszertani megközelítéseit (PRINCE2, PERT, Agile Model, Lean Management, BRM). A második alfejezet bemutatja a szerző megértését a szociális menedzsment lényegéről, és áttekinti a társadalmi menedzsment főbb módszereit, valamint ismerteti a szociális projektek menedzselésének módszertanát. A harmadik alfejezetben megfogalmazásra kerül a szerző koncepciója a szociális üzleti projektek menedzselésének lényegéről. A cikk utolsó részében a szerzők következtetéseket vonnak le a szociális üzleti projektek menedzselésének fontosságáról. Ennek a cikknek mindenekelőtt elméleti és módszertani jelentősége van az üzleti társadalmi projektek menedzselésére szolgáló hatékony módszerek és eszközök kialakításában, valamint a társadalmi felelősségvállalás elméletének és gyakorlatának kialakításában.

Kulcsszavak: menedzsment, projektmenedzsment, üzlet, társadalmi projekt, üzleti társadalmi projekt, vállalati társadalmi felelősségvállalás.

A szociális üzleti projektek menedzselésének három fő eleme van. A disszertáció véleménye szerint ilyen tudományágként működnek olyan tudományágak, mint a projektmenedzsment, a társadalmi menedzsment és a társadalmi projektmenedzsment. Tekintsük őket részletesebben.

Projektmenedzsmenten (projektmenedzsmenten) ma az erőforrások, eljárások és protokollok tervezésének, szervezésének, motiválásának és menedzselésének folyamatát és tevékenységét értjük, amelyek célja bizonyos célok elérése tudományos vagy mindennapi problémákban. Ez a meghatározás azon alapul, hogy a projekt olyan átmeneti erőfeszítés, amelynek célja egy egyedi termék, szolgáltatás vagy eredmény előállítása, határozott kezdettel és véggel, amelyet általában az idő, és gyakran a finanszírozás vagy a végeredmény korlátoz.

Ilyen feltételek mellett a projekt célja a pozitív változás elérésének vagy a hozzáadott érték növelésének eszköze. Fájdalom-

A projektmenedzsment megszervezésében általában a legfontosabb szerepet annak ideiglenes jellege tölti be. Különbsége a hétköznapi üzlethez ill termelési műveletek, ismétlődésükben rejlik, ahol állandó vagy félig állandó funkcionális tevékenységekről van szó, amelyek az azonos termékek vagy szolgáltatások forgalmának létrehozásához szükségesek.

Így a gyakorlatban a termelés és a projektmenedzsment jelentősen eltér egymástól, és eltérő eszközök és módszerek kidolgozását igényli. A projektmenedzsment fő problémája a projekt összes céljának elérése, tiszteletben tartása mellett megállapított korlátozásokat amelyek között általában ki kell osztani - mennyiséget, időt, minőséget és költségvetést. Második helyen, de nem kevésbé fontos a rendelkezésre álló erőforrások elosztásának és összevonásának optimalizálása a célok elérése érdekében.

A projektmenedzsment különböző megközelítései különböző módon oldják meg ezeket a problémákat. Tehát a klasszikus megközelítés a projekt szakaszokra bontása, ahol

KORSZERŰSÍTÉS

a következő összetevőket különböztetjük meg, nevezetesen: beavatás; tervezés és tervezés; végrehajtás és fejlesztés; felügyeleti és ellenőrzési rendszerek; befejezése. Ezen szakaszok mindegyike megfelel a hétköznapi üzleti életben használt eszközöknek és módszereknek, és nem hordoznak semmilyen egyedi jellemzőt.

A PRINCE2 modell keretein belül a projektmenedzsment kissé eltérő módon szerveződik. Ez a kifejezés maga a következő rövidítése, nevezetesen: "Projects in a Controlled Environment, version 2" (Eng. PROjects IN Controlled Environments, version 2). Ez a megközelítés lényegében egy olyan rendszer, amelynek módszertana lefedi a magas szintű irányítást, a projektirányítást és a szervezést, de nem foglalja magában az alacsonyabb szintű tevékenységeket, mint például a tervezés. A PRINCE2 a módszertani felhatalmazott gyakorló szakemberek képzésére és akkreditálására is szolgál, akiknek meghatározott minősítő vizsgákon kell átmenniük a minősítés megszerzéséhez.

A gyakorlatban a PRINCE2 a projektmenedzsment folyamatmódszere. 7 alapelvre épül: folyamatos üzleti motiváció, tapasztalatból való tanulás, szerepek és felelősségek meghatározása, szakaszonkénti irányítás, kivételek szerinti menedzsment, termékközpontúság és a projektkörnyezet sajátosságainak figyelembe vétele. Hét téma is van: gazdasági indokoltság helyzetek, szervezés, minőség, tervek, kockázat, változás és haladás és hét folyamat: projekt indítása; a projekt elindítása; projektmenedzsment; színpadi vezérlés; Termékgyártás irányítása; színpadi határok ellenőrzése; a projekt befejezése; tervezés .

Más megközelítést kínál a „kritikus projektmenedzsment láncok” módszertana. Az E. Goldratt által javasolt kritikus lánc módszeren és a korlátok elméletének alapelvein alapul, amely a hagyományos PERT projektértékelési és elemzési technikán túl az erőforrás-függőségek, kockázatok és bizonytalanságok számításán alapul. Különösen a pufferek széles körben használatosak a módszerben a projektkockázatok csökkentésére és a felépített projekt ütemtervének stabilitásának biztosítására, a „folyadék behatolási trendek” vizualizálására (angol. lázdiagram), a projekt számítása a befejezési határidőtől (és nem a elején, mint a klasszikus PERT-ben). A módszertan lényege egy sor egymást követő cselekvés: Tervezés; Teljesítmény; Vezérlés .

Az Agilis projektmenedzsment modell az emberek közötti interakció menedzselésének elvein alapul, az ötlet alapján

bármilyen folyamatot, mi a helyzet az emberek együttműködésével. A projektet itt viszonylag kis feladatok sorozataként értjük, amelyeket végül kigondolnak és befejeznek. adaptív módon ahogy a helyzet megköveteli, nem az előre eltervezett módon.

A lean menedzsment pedig a projekt megvalósítása során a termelés megtakarításának kérdéseit helyezte a módszertan középpontjába, a projektcélok kevesebb költséggel és rövidebb idő alatt történő elérésére fókuszálva.

Az Extreme projektmenedzsment azt állítja, hogy a több hétig tartó projektek megszervezéséhez szükséges összetett modellek alkalmazása bizonyos esetekben szükségtelen költségekhez és alacsony agilitáshoz vezet. Az extrém projektmenedzsment alkalmazása más típusú projektekre az extrém projektmenedzsment, amely a folyamatmodellezés és az emberi interakció menedzsment elveivel együtt használható.

Végül a haszon realizálás menedzsmentje (B1?M) növeli a szokásos projektmenedzsment gyakorlatok hatékonyságát azáltal, hogy a termékek helyett inkább a projekt eredményeire (előnyeire) összpontosít. Kötelező méréssel, hogy mennyire biztosítja a projekt fejlesztését. Ez a megközelítés segíthet csökkenteni a projekt sikertelenségének kockázatát azáltal, hogy megadja a projekt cél/output arányát, de nem biztosítja az ilyen arány előnyeit.

Áttérve a társadalmi menedzsment jellemzőire, meg kell jegyezni, hogy számos megközelítés létezik a meghatározására. Az ilyen megközelítések egyik csoportja tehát a külföldi és hazai szerzőkhöz köthető, akik úgy vélik, hogy a társadalmi menedzsment általában egyfajta menedzsment, ezért a menedzsment általános definícióján keresztül kell meghatározni. Ebben a csoportban F. Taylor, P. Drucker, V.N. Ivanov, V.I. Kutsenko.

A második csoport viszont egyedi jelenségnek tekinti a társadalmi menedzsmentet, és ennek megfelelően olyan definíciót ad neki, amely nem redukálható a menedzsment általános definíciójára. Ebbe a csoportba tartozhat az I.M. Szlepenkov és Yu.P. Averin, G.V. Osipov, V.I. Franchuk.

Utóbbi ugyanakkor egy általánosított definíciót javasolt, amely a következő: A társadalmi menedzsment az emberek közös érdekeknek való önkéntes vagy erőszakos alárendelésével összefüggő komplex tevékenység, amely biztosítja a társadalmi szervezetek létét és a komplex problémák megoldását. szociális problémák. Ugyanakkor a társadalmi problémák mellett

VILÁGVILÁG (Modernizáció. Innovációk. Fejlesztés). 2015. V. 6. No. 3. S. 50-55

olyan helyzetek, amelyek összeegyeztethetetlenek a szervezeti tagok többségének (vagy jelentős részének) értékrendjével, vagy eltérések az általánosan elfogadotttól társadalmi normák. A társadalmi probléma fogalma a megfelelő társadalmi igény kifejezésére szolgál.

Ilyen feltételek mellett a társadalomirányításban igen széles módszertani bázis áll rendelkezésre. Korunkban a legelterjedtebb irányítási módszerek adminisztratív, jogalkotási, gazdasági, motivációs és szociálpszichológiai. Az adminisztratív (irányelv) módszerek a formális szervezetekre jellemzőek, végrehajtásuk eszközei a felsőbb hatóságoktól származó parancsok, utasítások, direktívák, amelyek az alacsonyabb rendűekre nézve kötelezőek. A jogalkotási módszerek az adminisztratív módszerekkel ellentétben a jogállamiság segítségével az emberekre és a társadalmi alanyokra gyakorolt normatív hatáson alapulnak. Gazdasági módszerek befolyásolják az emberek és a társadalmi szubjektumok anyagi érdekeit. A motivációs módszerek egyéni szinten működnek, és különféle ösztönzők alkalmazásán, valamint olyan anyagi és erkölcsi érdeklődés kialakításán alapulnak, amely munkájuk során magas eredmények elérésére ösztönzi az embereket. A motiváció magában foglalja az alkalmazottak egyéni igényeik szerinti jutalmazását. A szociálpszichológiai módszerek a kollektíva tagjaira gyakorolt erkölcsi hatáson alapulnak, magukban foglalják az új spirituális értékek kialakításának vagy a régiek megerősítésének eszközeit, mint például az oktatás, az erkölcsi bátorítás és a büntetés.

Végül a közelmúltban megjelent egy módszertan a szociális projektek kezelésére. A társadalmi projektmenedzsmentet ma a projektek szervezésének és menedzselésének nem hagyományos módjaként határozzák meg. A legegyszerűbb formájában a társadalmi projektmenedzsmenthez hasonlítható közösségi háló. Alapelveit a projektmenedzsmentre extrapolálva megállapítható, hogy ez a technika válaszként jelent meg a projektek elosztott struktúrájának kialakulására, ahol az előadók a modern telekommunikáció segítségével távolíthatók el egymástól és hatalmas távolságokra. Ilyen feltételek mellett a társadalmi projektmenedzsment paradigma a nyitottság növelésének és a folyamatos kommunikáció filozófiáján alapul, a csapaton belül és kívül. A projekt megvalósítása ezen feltételek mellett streaming tevékenységként valósul meg, a szervezet közösségi hálózatával való integráció révén.

A szociális projektmenedzsment módszertan felépítése az irányítási rendszer decentralizálásának gondolatán és az egyenlőség elvének kialakításán alapul a csapat tevékenységében. A nagy és globális projektek megvalósítása során azonban továbbra is megjelennek a vezetői pozíciók, de nem a vezetés a feladatuk, hanem a csapattagok együttműködésének biztosítása.

A társadalmi projektmenedzsment módszertanát jellemzve megjegyzendő, hogy a következő jellemzők különböztethetők meg benne:

Először is, a társadalmi projektek menedzselésének módszerei szervesen beépülnek az azokat megvalósító szervezet irányítási módszertanába. Lényeges különbségük, hogy társadalmi projektekhez kapcsolódóan valósulnak meg. Ezek egy speciális platformot alkotnak a szervezet irányítási rendszerében, amely akkor aktiválódik, amikor egy társadalmi projekt megvalósítása megkezdődik.

Másodszor, a társadalmi projektmenedzsment módszertan középpontjában egy formális projekt ütemterv áll, és minden csapattevékenység és annak közös funkcionalitása ehhez az ütemezéshez kapcsolódik. Ugyanakkor az irányítási rendszer a projektcsapaton belüli, illetve a csapat és harmadik felek közötti együttműködés szervezésére szolgáló eszközöket tartalmaz, nem pedig az irányító befolyásolás eszközeit.

Harmadrészt a társadalmi projektmenedzsment módszertana biztosítja a tevékenységek folytonosságát, amely lehetővé teszi, hogy a csapat és az érintettek közös érdeket alakítsanak ki a projekt megvalósításában és céljainak elérésében.

Ez a helyzet elvezet bennünket ahhoz, hogy az irányítási rendszer legfontosabb eleme a csapat kialakítása és a tagjai közötti hatékony kapcsolatok kialakítása. Az általános cél itt annak biztosítása, hogy megfelelően működjön egy több műveletet átfogó projektstruktúrában, ahol a tevékenységeket szinte egyidejűleg hajtják végre, de egymás után integrálják őket. Ez a rendelkezés még relevánsabb, ha a projektet transznacionális vagy különösen globális szinten hajtják végre.

Figyelembe véve az üzleti élet szociális projektjeinek menedzselését, meg kell jegyezni, hogy a 2012-es Világgazdasági Fórumon közzétett adatok szerint ma a társadalmi projektek menedzselésének leghatékonyabb eszköze egy speciális, a szociális menedzselést célzó irányítási mechanizmus létrehozása. projektek. A vezetés egyéb formái és modelljei, amikor a vezetői felelősségek

A vállalkozás vezetése vagy marketingje felelős az üzleti élet társadalmi projektjeinek irányításáért.

Ilyen feltételek mellett kijelenthető, hogy az üzleti társadalmi projektek menedzselésének mechanizmusa magában foglalhatja a tényleges ellenőrzéseket, felügyeleti rendszereket és jelzőmechanizmusokat, amelyek a magatartási normák megsértésének bejelentésére szolgálnak.

Nyilvánvaló, hogy egy ilyen összetett irányítási mechanizmus annak a ténynek köszönhető, hogy a szociális üzleti projektek napjainkban a társadalom vagy közösség előtt álló legégetőbb problémákkal foglalkoznak, és úgy tervezték, hogy ezeket skálázható, önfenntartó és innovatív üzleti modellek segítségével oldják meg. Egyensúlyt kell teremteniük a pénzügyi felelősség és a társadalmi hatás között, és több érdekelt csoportot kell koordinálniuk, beleértve a befektetőket, az alkalmazottakat, a szabályozó hatóságokat, az ügyfeleket és a kedvezményezetteket. Ennek eredményeként a szociális üzleti projekt menedzselésének folyamata összetett kompromisszum létrehozásának folyamataként működik.

Ilyen körülmények között egy gondosan kialakított, jól megtervezett és hatékonyan működő irányítási mechanizmus válik a kulcsa a társadalmi üzleti projekt céljainak legteljesebb elérésének. A gyakorlat azonban az, hogy a társadalmi projektek megvalósítását megkezdő számos vállalkozás és szervezet felső vezetése nem hajlandó speciális irányítási mechanizmus kialakítására, ezt azzal motiválva, hogy bízik a vállalatnál már meglévő vezetés azon képességében, hogy hatékonyan tudja megszervezni a projekt megvalósítását. szociális projektet, vagy nem akar továbbiakat engedélyezni pénzügyi költségek speciális vezérlőmechanizmus karbantartására. Egy ilyen politika keretein belül felváltja a társadalmi projekt menedzselésének célját, ahol a társadalmilag előnyös eredmény elérését a menedzsment azon törekvése váltja fel, hogy elkerüljék a költekezést, megtakarítsák az erőforrásokat stb.

Valójában egy szociális üzleti projekt menedzselésének számos kulcsfontosságú jellemzőt és jellemzőt kell hordoznia. Közülük a projekt és menedzsment összhangja a szervezet küldetésével és politikájával, a különféle érdekelt felek követelményeinek való megfelelés vágya, a társadalmi eredmények legteljesebb elérése felé való orientáció. A gyakorlatban egy speciális társadalmi projektmenedzsment mechanizmus a következő jogkörök hatékony megvalósítására képes:

1. Stratégiai és szakértői támogatás nyújtása, amelyet a részvétel indokol

speciális és szakértői tudással rendelkező személyek kezelése;

2. Külső hálózatokhoz való hozzáférés biztosítása, amelyeken keresztül az adománygyűjtés, a projekttel kapcsolatos információk népszerűsítése és a kiemelkedően tehetséges előadók projektbe vonzása megvalósítható vagy jelentősen elősegíthető;

3. Csökkentse a projekt alapítói részéről a „kézi vezérlés” mértékét, biztosítva annak megfelelő végrehajtását, az alapító vagy a menedzsment vezetői erőfeszítéseinek közvetlen bevonása nélkül;

4. Küldjön "bizalom jelzéseket" a külső érintetteknek, amelyek alapján a befektetők, a kivitelezők és a megrendelők megbízhatnak a projekt megvalósítóiban és a szervezet egészében.

Figyelembe véve az üzleti társadalmi projektek menedzselésének mechanizmusának felépítését, meg kell jegyezni, hogy összetételében több kulcsfontosságú összetevő is megkülönböztethető. Közülük a következőket lehet megkülönböztetni:

Kapcsolat a projekt alapítójával/alapítójával;

A projektmenedzsment jogi felépítése;

pénzügyi szerkezet projekt;

Komplex reakció a külső környezet változásaira;

Változások halmaza, amikor a projekt a következő szakaszba ér életciklus.

Az üzleti élet társadalmi projektmenedzsment rendszerének kezdeményező eleme a projekt alapítójával/alapítójával való interakció. Ennek az elemnek a jelentőségét több okból is nehéz túlbecsülni. Az alapítóval való szoros kapcsolat végső soron a harmóniát és a közös jövőképet hivatott garantálni, egyrészt az alapító által benne megfogalmazott társadalmi üzleti projekt küldetéséről, és ezzel egyidejűleg minden stratégiai döntésről. hogy a projektvezetés meg fogja tenni.

Ilyen feltételek mellett meg kell jegyezni egyet is fontos részlet hogy az alapító és a projektmenedzsment közötti szoros interakció ne váljon végtelen folyamattá. Egy bizonyos szakaszban az alapítónak félre kell lépnie, és az így létrejövő rést a projektirányítási szerveknek kell elfoglalniuk. Ők azok, akik a gyakorlatban közvetlenül megvalósítják az alapító által a projekt kialakításakor lefektetett küldetést, jövőképet és értékeket stratégiában, taktikában és konkrét műveletekben. Ennek figyelembevételével a menedzsmentnek szigorúan a kidolgozott stratégia keretein belül kell a projekt megvalósításának teljes perspektívájára egy tevékenységsort megterveznie.

VILÁGVILÁG (Modernizáció. Innovációk. Fejlesztés). 201S. T. b. No. 3. C. S0-SS

A fentiek alapján a projektmenedzsmentnek az alapítóval való interakciójában lezajló kulcsfolyamatok a projektvezető meghatározása. Itt leggyakrabban két modellt valósítanak meg:

A projektmenedzsert saját munkatársaik választják ki, akik már ismerik a társadalmi projektek megvalósításának műveleteit és a vállalkozás társadalmi stratégiáját.

A projekt lebonyolítására külső vezérigazgató is bevonható, akinek általában egy tanácsadót bíznak meg, akinek az a feladata, hogy megismertesse a vezetőt a vállalat üzleti tevékenységének társadalmi komponensének küldetésével, filozófiájával és stratégiájával.

A társadalmi projektek alkalmazkodhatnak a környezet változásaihoz azáltal, hogy intézményesítenek új munkamódszereket és politikákat, amelyek automatizálják a projekt, a műveletek és eljárások új utasításokhoz és szabályzatokhoz való igazítását. Ezért a projektmenedzsmentben célszerű olyan személyt kijelölni, aki a külső környezet figyeléséért és az új szabványoknak és követelményeknek megfelelő utasítások kidolgozásáért felelős. A gyakorlatban három fő modell létezik ennek a megbízásnak a megvalósítására: a változások nyomon követésének és elemzésének felelősségét az osztály mindenkori munkatársa vállalja, a tanszékre külső szakembert vesznek fel, aki megfelelő végzettséggel rendelkezik, vagy az osztály terjeszti ezt. alfunkciónként minden résztvevő számára.

Végül egy sor változás, amikor a projekt eléri az életciklus következő szakaszát. Ez általában akkor történik meg, amikor a projekt belép abba a fázisba, amelyben ténylegesen automatikusan megvalósul, kialakult munkaformákkal és modellekkel, meghatározott partnerkörrel és kézzelfogható társadalmi eredménnyel. Előtte általában van egy kísérleti vagy próba szakasz. A projektirányítási testületek – amint azt a gyakorlat azt mutatja – annak teljes időtartama alatt tanácsadói vagy informális jellegűek, vagyis nem rendelkeznek jogi kötelezettséggel és döntési jogkörrel. Ennek az az oka, hogy nagyobb rugalmasságot tesznek lehetővé, amire egy projektnek már korai szakaszában szüksége van. Ezenkívül célszerű formálisabb irányítási struktúrákat létrehozni.

Az átmeneti szakaszokban az irányítási mechanizmusok elengedhetetlenek, különösen a márka létrehozása során.

A társadalmi projekt ismert, a környezet összetett, fontos döntéseket kell hozni. Ahogy egy társadalmi projekt üzleti modellje érlelődik, a menedzsment aktívabb elemmé fejlődhet. Helyzete biztosítja, hogy egy kiemelkedő projekt kapcsolatban maradjon az érdekelt felekkel, és hű maradjon társadalmi küldetéséhez és céljaihoz.

Bibliográfia

1. Útmutató a Projektmenedzsment Tudástestülethez. PMI, 2010, p. 27-35.

6. Társadalmi projektmenedzsment: A közösségi hálózat bevonása a projektsiker fehér könyvének megvalósítása érdekében. Trilog Group, 2011. április 1b. (13).

9. Mi az a projektmenedzsment? / PMI Éves jelentés. Philadelphia, 2012, p. b.

11. Ivanov V.N. A társadalommenedzsment alapjai: oktatóanyag/ A.G. Gladysev, V.N. Ivanov, V.I. Patrushev és mások; szerk. V.N. Ivanova. M.: Feljebb. iskola, 2001.

12. Kutsenko V.I. Társadalmi megismerés és társadalmi menedzsment. Kijev, 1979.

13. Társadalmi menedzsment: Szótár-kézikönyv / ösz. ŐKET. Szlepenkov, Yu.P. Averin; szerk. AZ ÉS. Dobrenkova, I.M. Szlepenkova. M.: MGU, 1994.

14. Franchuk V.I. A társadalmi menedzsment általános elméletének alapjai / Szervezeti rendszerek intézete. M., 2000. S. 14.

M.I.R. (Modernizáció. Innováció. Kutatás), 2015, vol. 6, sz. 3, pp. 50-55

M.I.R. (Modernizáció. Innováció. Kutatás) MODERNIZÁCIÓ

ISSN 2411-796X (Online) ISSN 2079-4665 (Nyomtatott)

A VÁLLALKOZÁSI SZOCIÁLIS PROJEKTEK MENEDZSELÉSÉNEK ALAPJAI

O. B. Zilberstein, T. Y. Shahnes

A széles anyagról szóló cikkében a szerző alapvető megközelítéseket nyit meg az üzleti társadalmi projektek menedzselésének elméleti alapjainak kialakításához. A munka célja az üzleti projektmenedzsment társadalmi jellegű elméleti alapjainak általánosítása. Az anyagnyilatkozat logikája a következőképpen alakul. A vízben a cikk szerzői abból a feltételezésből indulnak ki, hogy egy kutatási tárgy középpontjában három alapvető elem áll: a projektmenedzsment, a társadalmi menedzsment és a társadalmi projektek menedzselése. Ebből a feltételezésből kiindulva a munkában további érvelések készülnek. A cikk fő része három alfejezetből áll. A cikk első alfejezetében a "projektmenedzsment" fogalom meghatározása kerül megfogalmazásra, és a projektmenedzsment módszertani megközelítései (PRINCE2, PERT, Agile Modell, Lean Management, BRM) általánosításra kerülnek. A második alfejezetben bemutatjuk a szerző értelmezését a társadalmi menedzsment entitásáról, valamint a társadalmi menedzsment fő technikáit, valamint a társadalmi projektek menedzselésének módszertanának jellemzőit, a harmadik alfejezetben a szerző menedzsment entitás fogalmát. az üzleti élet társadalmi projektjeiről. A cikk utolsó részében a szerzők következtetéseket vonnak le az üzleti társadalmi projektek menedzselésének fontosságáról. Ennek a cikknek elsősorban elméleti és módszertani értéke van az üzleti társadalmi projektek hatékony kezelési módszereinek és eszközeinek kialakításához, valamint a vállalati társadalmi felelősségvállalás elméletének és gyakorlatának kidolgozásához.

Kulcsszavak: menedzsment, projektmenedzsment, üzlet, társadalmi projekt, üzleti társadalmi projekt, vállalati társadalmi felelősségvállalás. Levelezés: Zilberstein Oleg B., Moszkvai Nemzetközi Felső Üzleti Iskola, MIRBIS, Orosz Föderáció, [e-mail védett]; Shahnes T. Y., Moszkvai Nemzetközi Felső Üzleti Iskola MIRBIS, Orosz Föderáció, [e-mail védett]

Hivatkozás: Zilberstein O. B., Shahnes T. Y. Az üzleti élet társadalmi projektjeinek menedzselésének alapjai. M.I.R. (Modernizáció. Innováció. Kutatás), 2015, vol. 6, sz. 3, pp. 50-55.

1. Útmutató a Projektmenedzsment Tudástestülethez. PMI, 2010, p. 27-35

2. Chatfield, Carl Rövid kurzus projektmenedzsmentből. Microsoft Office Project, 2007, p. 4.

3. Drucker P. A vezetés gyakorlata. New York: Harper & Brothers, 1954.

4. Eliyahu M. Goldratt. Kritikus lánc. North River Press, 1997.

5. Murray A. Sikeres projektek menedzselése a PRINCE2-vel. TSO Kiadó, 2009.

6. Társadalmi projektmenedzsment: A közösségi hálózat bevonása a projektsiker fehér könyvének megvalósítása érdekében. Trilog Group, 2011. április 16. (13).

7. Taylor F.W. A tudományos menedzsment alapelvei. New York és London, Harper és testvérek. 1911.

8. Mi az agilis projektmenedzsment? Montreal, Planbox, 2010.

9. Mi az a projektmenedzsment? / PMI Éves jelentés. Philadelphia, 2012, p. 6.

10. Wysocki, Robert K. Hatékony projektmenedzsment: hagyományos, adaptív, extrém. 5. kiadás Wiley Publishing, Inc., 2009, p. 22.

11. Ivanov V.N. Osnovy sotzialnogo upravleniya. Oktatási Posobie / A.G. Gladysev, V.N. Ivanov, V.I. Patrusev és dr. Piros alatt. V.N. Ivanova. M.: Vyssh. shK., 2001.

12. Kutzenko V.I. Sotzialnoe poznanie i sotzialnoe upravlenie. Kijev, 1979.

13. Sotzialnoe upravlenie: Slovar-spravochnik. sost. I.M. Szlepenkov, Yu.P. Averin; Piros alatt. V.I. Dobrenkova, I.M. Szlepenkova. M.: MGU, 1994.

14. Franchuk V.I. Osnovy obschey teorii sotzialnogo upravleniya / In-t organizatzionnyh sistem. M., 2000. S.14.

A Cseljabinszki Állami Egyetem közleménye. 2009. 11. szám (149). Filozófia. Szociológia. Kulturológia. Probléma. 11. S. 164-168.

Yu. Yu. Antropova

A PROJEKTMENEDZSMENT MINT A LAKOSSÁG SZOCIÁLIS SZOLGÁLTATÁSI RENDSZERE KORSZERŰ KÖRÜLMÉNYEK FEJLESZTÉSÉNEK ESZKÖZE

Az ország vezetői által a lakossági szociális ellátási rendszer innovatív fejlesztése érdekében kitűzött feladatok sikeres megoldásának egyik feltétele a projektszemlélet a szociális védelmi intézmények tevékenységében. Mivel a projektmenedzsment az, amely lehetővé teszi az innovációk bevezetését az emberi és pénzügyi erőforrások optimális felhasználásával. A cikk tükrözi a projektmenedzsment megvalósításának fő módszertani megközelítéseit a családok és gyermekek szociális szolgáltató intézményei tevékenységében.

Kulcsszavak: lakossági szociális szolgáltatások, projektszemlélet, szociális védelmi intézmények, innovációk.

A szociális szféra modern működési körülményei között a menedzsment minősége különösen fontos - „Kedvező előfeltételek jelennek meg egy új vezetési paradigma kialakulásához<...>ideértve egy modern szociológiai elmélet kialakítását, különösen a menedzsmentszociológiát, amely nemcsak az emberek kreatív potenciáljának megváltoztatását teszi lehetővé, az atommag tartalékaival megegyezően, hanem innovatív technológiák létrehozását is annak hatékony kimutatására és felhasználására. ” [dőlt a miénk. - Yu. A.].

A szociális szféra irányításának technológiája általában, a szociális védelem rendszere különösen, „a legújabb szociális technológiák tömeges tervezését és megvalósítását” jelenti2.

A „társadalmi technológia” fogalom meghatározásának összetettsége és kétértelműsége ellenére vannak közös pontok a tudósok és a gyakorlati szakemberek megértésében.

Lefordítva a görög "technológia" - művészet, készség.

A "technológia" hagyományos értelmében

Ez a gyártási módszerek tudományos leírása vagy az eljárást szabályozó és leíró dokumentum.

ta3. Bármely technológia felépítése úgy történik, hogy a tevékenységeket külön műveletekre, eljárásokra osztják, figyelembe véve a megvalósítási terület sajátosságait.

T. V. Gerasimova „Technológiák szociális szolgáltatások nyújtására nehéz élethelyzetben lévő serdülők és gyermekek számára” című munkájában jelzi, hogy a szociális technológiák a társadalom fejlődésének optimalizálásának és biztosításának eszközei; elméleti következtetések és kutatások vezetőjének tekinthető a gyakorlati problémák megoldásával összhangban; A szociális technológiák bevezetésének fő célja a társadalmi folyamatok optimalizálása – a menedzsmenttől a konkrét szociális szolgáltatás nyújtásáig4.

Így a szociális technológia a következőképpen definiálható:

1) egy speciálisan szervezett tudásterület az emberi élet optimalizálásának módszereiről és eljárásairól;

3) a társadalmi folyamatok irányításának olyan módszere, amely bizonyos paraméterekben biztosítja azok újratermelését: minőség, tulajdon, mennyiség.5

A gies-ek vagy evolúciós úton keletkeznek, egy adott probléma megoldásának felmerülő igénye alapján, vagy mesterségesen (kívülről beültetve) jönnek létre.

A szociális technológia a gyakorlati tevékenység megszervezésének módja, amely egy társadalmi tárgy (folyamat) megváltoztatására (átalakítására) és egy adott eredmény elérésére irányuló technikák összessége6.

A "kivetítés" kifejezés a latin "prsues^sh" szóból származik - előre dobva. konkrét tevékenység, „.amelynek eredménye elméletileg és gyakorlatilag [kiemelés a miénk. - Yu. A.] új folyamatok vagy jelenségek kialakításának lehetőségeinek ésszerű meghatározása”7.

„A dizájn jellemzője nem a már létezők tanulmányozása, hanem új termékek létrehozása és egyben annak ismerete, ami csak felmerülhet”8.

A szociális szférában történő tervezés - társadalmi folyamatok, jelenségek, technológiák, minőségek tervezése - mindig az emberi társadalmi környezet megváltoztatására irányul. Ebben az összefüggésben a társadalmi tervezés mindig valami minőségileg új – társadalmi innováció – létrehozásának folyamata.

A társadalmi tervezés tehát egy elméleti és egyben gyakorlati tevékenység a társadalmi innovációk megvalósítására.

A társadalmi tervezés tárgya a vezetői tevékenység hordozói

ness - mind a menedzserek, mind a munkaügyi (termelési) kollektívák (kezdeményező csoportok).

A társadalmi tervezés tárgya bármely társadalmi rendszer, beleértve a társadalmi technológiákat is.

A társadalmi tervezés fő eredménye egy társadalmi projekt kidolgozása.

A modern menedzsmentelméletben a „projekt” fogalmának legtipikusabb meghatározásai a következők:

kis mennyiségben végzett sokrétű tevékenységek;

egy egyedi termék vagy szolgáltatás létrehozására irányuló, időben korlátozott esemény;

minden meghatározott kezdési és befejezési dátumú tevékenység;

„egyedülálló jellegű, összehangolt cselekvések összessége, végrehajtásuk ütemezett kezdési és befejezési időpontjaival, amelyeket egy egyén vagy szervezet tesz meghatározott célok meghatározott időkereten belüli elérése érdekében, és meghatározott költség- és eredménymutatókkal”9.

Ha a projekt sikeresen megvalósul, a tervezett eredmények megvalósulnak, az innovatív technológia elveszti egyediségét (elsőbbségét), elsajátítja a hagyomány jegyeit - illeszkedik az intézmény, a csapat mindennapjaiba, a vezetői ciklogrammába.

Újabban a „projekt”, „design” és „technológia” fogalmak használatának kontextusa kizárólag a műszaki szférára korlátozódott. Ma ezek a modern menedzsmenttudomány kulcsfogalmai, amelyek számára a projekt, a tervezés és a technológia az új ötletek (innovációk) megvalósítását szolgáló tevékenységek sajátos szervezési módjai. Ezzel összefüggésben a projektmenedzsment (projektmenedzsment) a modern menedzsment legfontosabb eszköze, amely bármely tevékenység hatékonyságát jelentősen növelheti.

Figyelembe kell venni, hogy az állam működésének modern feltételei között

A szociális ellátó intézményekben a hagyományos menedzsment és a projektmenedzsment ne kerüljön konfliktusba egymással, hanem inkább

Kiegészíteni. A hagyományos irányítási rendszer korántsem mindig és nem mindig hatékony, ami arra kényszerít bennünket, hogy új utakat keressünk az aktívabb előrelépéshez és a hosszú távú feladatok megoldásához.

A természetvédelmi feladatok helyett az innovatív feladatok kerülnek előtérbe, nem arra fordítanak különös figyelmet, ami sikeres, hanem arra, ami „még nem hozott sikert, de fontosnak és szükségesnek ismerik el, a jövőbeni eredmények garanciájaként”10.

Ugyanakkor a projektmenedzsment fontos feladatai az ellentmondások, konfliktusok feloldásával kapcsolatos feladatok, például a projekt megvalósításához szükséges és meglévő feltételek között, szemben a hagyományos, a stabilitást és az eredmények megőrzését célzó menedzsmenttel.

Ezenkívül a projektmenedzsment keretein belül valósul meg a vezető tevékenységének olyan fontos területe, mint a személyzet motiválása, beleértve a nem anyagi motivációt is, mivel ez a projekt tevékenységi formátuma teszi lehetővé az emberek személyes fejlődésre, kreatív önkifejezésre és legjobb tulajdonságaik megnyilvánulására van szükség. Évek óta egyetlen állami intézmény kialakított létszámtáblázata sem teszi lehetővé új – így adminisztratív – munkakörök bevezetését, de nincs akadálya, gátja annak, hogy belső megrendeléssel „projektmenedzser” vagy „projektcsoport-vezető” kinevezésre kerüljön sor. Aztán a puszta teljesítményfegyelmet felváltja a személyes színezetű munkaszemlélet, amely lehetővé teszi a vezető számára, hogy sikeresebb személyzeti politikát folytasson, beleértve a személyzeti tartalék képzését és a személyi rotációt.

Így a projektmenedzsment megkülönböztető jellemzői a következők:

1) a vezető felelőssége az innovációk bevezetéséért;

2) az innovációk bevezetésének szükségességének és fontosságának a csapat általi elfogadása;

3) a projekt megvalósításában részt vevő személyzet rendszerszintű motivációja;

4) a projekt célzott blokkjának világos és pontos meghatározása;

5) az eredmények és a költségek optimális aránya (személyi, szervezeti, időbeli, pénzügyi);

6) a projekt végrehajtásának minden szakaszának tervezése, nyomon követése és elemzése mind a vezető, mind a végrehajtók részéről;

7) a tevékenységek túlzott formalizálásának és bürokratizálásának elutasítása a projektvégrehajtók kreatív potenciáljának feltárásának lehetőségeinek rovására;

8) kétirányú kommunikáció biztosítása a projekt megvalósítása során - a vezetőtől a végrehajtókig, a végrehajtóktól a vezetőig;

9) a vezető készsége nem szabványos döntések meghozatalára a projekt végrehajtása során;

10) a projekt végső, nem pedig közbenső eredményeinek fontossága.

Az innovatív közösségi technológia tesztelését célzó közösségi projekt fejlesztésének algoritmusa számos kötelező szakaszból (lépésből) áll:

1) projekt kezdeményezés - végezheti akár az intézményvezető, végrehajtó stratégiai tervezés, vagy közösen az intézmény tevékenységének megvitatása során a módszertani/pedagógiai tanácsok ülésein. A fő cél az innováció, illetve az intézmény tevékenységében bekövetkező változtatási igény meghatározása. Az első szakaszban határozzák meg a projekt relevanciáját - azonosítják a problématerületet és a célközönséget, annak igényeit, és megfogalmazzák a fő ellentmondást, amelyet a projekt megvalósítása során fel kell oldani;

2) projekttervezés - a fő cél és célkitűzések megfogalmazása, amelyek megoldása a projekt megvalósítására irányul;

3) PJOT elemzés elvégzése, azaz az erősségek meghatározása ill gyengeségeit intézményeket a kitűzött cél elérésében a projektfejlesztés idején, valamint a projekt megvalósítása során adódó lehetőségek feltárását, valamint a projekt megvalósítása során felmerülő veszélyek tudatosítását, azok minimalizálásának módjait;

4) a projekt szükségességének meghatározása

A projekt „elmaradása” intézményre gyakorolt lehetséges következményeinek megfogalmazása;

5) a projekt megvalósításának alapelveinek meghatározása a célhoz képest;

6) a projekt céljának elérése érdekében javasolt közösségi technológia lényegének leírása (cél, a technológia fejlesztése során megoldandó feladatok, a technológia "lépései" vagy szakaszai, megvalósításának formái és módszerei, a fejlesztés paramétereinek meghatározása technológiai hatékonyság);

7) a projekt életciklusának és megvalósításának szakaszainak meghatározása (minden szakasz tartalmazza a megvalósítás időtartamait, feladatait, eredményeit és feltételeit, azaz elkészítik a projekt naptári és erőforrásterveit);

8) a projekt teljesítménykritériumainak kidolgozása.

A projektmenedzsment algoritmus az intézményvezető részéről egy ciklus vezetői funkciók:

1) projekttervezés, ideértve a projekt kezdetét is - az erőforrás-ellátás meghatározása, a projektcsapat kiválasztása és motivációja (a „projektmenedzser” („projektcsoportvezető”) meghatározása, és a szükséges felhatalmazás megadása a projekt irányításához csapat, a munkavállaló munkaidejének egyértelmű elosztása fő funkcionális felelősségekés a projekten belüli felelősség), a jövőben - részletesebb projekttervezés, a jelenlegi helyzet figyelembevételével;

2) a projekt végrehajtásával kapcsolatos munka megszervezése, illetve a munka koordinálása (a kitűzött pénzeszközök keretein belül, a kitűzött feladatoknak megfelelően, határidőre);

3) a projekt egyes szakaszai végrehajtásának nyomon követése, azaz tényleges adatok gyűjtése a munka előrehaladásáról és összehasonlítása a tervezettekkel (beleértve a projektcsapattal való megbeszéléseket, a projektmenedzser jelentéseit operatív értekezleten vagy értekezleteken módszertani/pedagógiai tanácsok, közvetlen megfigyelések, interjúk, dokumentumáttekintések stb.);

4) a projekt egyes szakaszai végrehajtásának eredményeinek elemzése, beleértve az eltérések lehetséges hatásának elemzését a projekt egészének előrehaladására és a megfelelő vezetői döntések;

5) szükség esetén a meglévő projekt-megvalósítási tervek módosítása (beleértve az erőforrások hozzáadását, az erőforrások újraelosztását, elosztását

projekt körének/céljának bővítése, projekt körének/céljának szűkítése, technológia igazítása, munkatársak motivációjának növelése, projektcsapat összetételének megváltoztatása, projektcsapat segítése - tanácsadás, ajánlás, képzés, ötletbörze, feladatok újraelosztása, stb.).

A projekt befejezésének szakaszában részletesen elemzik az elért eredményeket, meghatározzák a projekt további perspektíváit, beleértve a bevált technológiák bevezetését az intézmény tevékenységébe a megfelelő szakemberek képzésével vagy a projekt elutasítását. a technológia kilátástalan.

Általánosságban elmondható, hogy egy intézmény projekttevékenységének keretében megvalósuló innovációk bevezetése Shewhart ciklusként, vagy a Deming ciklus leegyszerűsített változataként ábrázolható.

1. ábra Shewhart ciklus

2. ábra Deming ciklus

A projektmenedzsment lehetővé teszi olyan lehetőségek megnyitását egy közintézmény számára, mint például:

1) a változtatások és innovációk „puha” végrehajtása a tevékenységben;

2) minőségileg új fejlődési szint elérése;

3) versenyelőnyök megszerzése a szociális szolgáltatások piacának más szereplőivel szemben;

4) a szociális szolgáltatások körének és formáinak bővítése, új ügyfelek bevonása;

5) motivációs rendszeren alapuló hozzáértő személyzeti politika, amely a legjobbak közül a legjobbak közül a magas szintű képzettséggel és felelősséggel rendelkező, kreativitásra és kezdeményezőkészségre képes, intézményhez lojális alkalmazottak „rögzítéséhez” vezet;

6) a csapat felkészítése az intézmény finanszírozásának új feltételeire - „az eredmények szerint”, nem pedig a becslés szerint.

Ugyanakkor vannak olyan veszélyek (kockázatok), amelyekkel egy közintézményi tevékenységben bármilyen változtatás megkezdése, újítások bevezetése előtt számolni kell:

1) nagyszámú, az intézmény erőforrás-kapacitását meghaladó projekt kezdeményezése, ami elkerülhetetlenül a "Triska kaftán"11 hatásához, azaz a források szétszórásához és a tervezett eredmények elérhetetlenségéhez, sőt gyakran súlyos következményekhez vezet. veszteségek, általában emberi veszteségek túlterhelt alkalmazottak miatt, stresszes helyzet a csapatban;

2) a projekttevékenység egyes szakaszainak rövid távú céljai és az intézmény stratégiai céljai közötti egyensúly hiánya, ami kilátások elvesztéséhez vezet, és maga a tevékenység válik a tevékenység értelmévé;

3) a projektek kiválasztása a vezető személyes érdekei alapján, nem pedig az intézmény stratégiai fontossága alapján - „befektetés a vezetői egoba”;

4) a projekt végrehajtásának nyomon követésére szolgáló rendszer hiánya a legfontosabb jellemzők – „referenciapontok” tekintetében.

Összegzésképpen le kell szögezni, hogy az állami családpolitika megvalósításának jelenlegi körülményei között az állami szociális védelmi intézmények feladatai sokkal szélesebbek, mint az egyedi projektek menedzselése – alapvetően új szintre kell lépni. rendszerszintű projektmenedzsment, amely mindenekelőtt az intézményben megvalósuló valamennyi területen minden projekt oszthatatlanságát, elválaszthatatlan összekapcsolását jelenti.

A projektek folyamatossága nem annyira a megvalósítás technológiájának, mint inkább a megvalósításnak köszönhető

közös erőforrások, közös struktúrák és munkák. Az egyes projektek rendszerré – „portfólióvá” történő összevonása lehetővé teszi, hogy közös technológiai és erőforrásbázison további hatást érjünk el azok közös, összehangolt megvalósításából.

Összegezve azt mondhatjuk, hogy ma a lakossági szociális szolgáltatások rendszerében a projektmenedzsment nem csak és nem is annyira a divat előtti tisztelgés, hanem egy bevált és hatékony eszköz bármilyen változás kezelésére, az emberiség bármely területén. tevékenység nem fordulna elő. A sikeresen megvalósult projektek jelentik azt az alapot, amelyre az intézmény építheti jövőjét a szociális szolgáltatások regionális piacának kialakulásának körülményei között, a külső környezet állandó változásának és új, korábban nem teljesített újak megjelenésének nagy valószínűsége mellett. munkák, amelyekhez a módszertant, a technológiát és az irányítási rendszert a lehető leghamarabb meg kell alkotni.

Megjegyzések

1 Ivanov, V. N. Oroszország vezetési paradigmája a XXI. században // A vezetés és az önkormányzat kérdései: elmélet, módszertan, gyakorlat: Szo. tudományos tr. Probléma. 1. M., 2001.

2 Kovalev, VN A szociális szféra menedzsment szociológiája. M. : Akadem. projekt, 2003, 158. o.

3 Shamova, T. I. Management of Education systems / T. I. Shamova, P. I. Tretyakov, N. P. Kapustin. M.: Humanit. szerk. VLADOS Központ, 2002. S. 189.

4 Gerasimova, T. V. Technológiák szociális szolgáltatások nyújtására nehéz élethelyzetben lévő serdülők és gyermekek számára. M., 2004. S. 46.

5 Grigorieva, N. Yu. A szociális munka technológiái / N. Yu. Grigorieva, E. Yu. Gerasimova. Szaratov, 2003, 4-17.

6 Gerasimova, T. V. Technológiák szociális szolgáltatások nyújtásához ... 51. o.

7 Kurbatov, V. I. Társadalmi tervezés / V. I. Kurbatov, O. V. Kurbatova. Rostov n/a: Phoenix, 2001. S. 6.

8 Davydov, VV A fejlesztő nevelés elmélete. M., 1996. S. 506.

9 Anisimov, S. Projektmenedzsment. Orosz tapasztalat / S. Anisimov, E. Anisimova. SPb. : Vektor, 2006. S. 8.

10 Ugyanott. S. 20.

A „társadalmi technológia” fogalom meghatározásának összetettsége és kétértelműsége ellenére vannak közös pontok a tudósok és a gyakorlati szakemberek megértésében.

Lefordítva a görög "technológia" - művészet, készség.

Hagyományos értelemben a „technológia” a gyártási módszerek tudományos leírása vagy az eljárást szabályozó és leíró dokumentum.

Bármely technológia felépítése úgy történik, hogy a tevékenységeket külön műveletekre, eljárásokra osztják, figyelembe véve a megvalósítási terület sajátosságait.

Így a szociális technológia a következőképpen definiálható:

1) egy speciálisan szervezett tudásterület az emberi élet optimalizálásának módszereiről és eljárásairól;
2) a tevékenységek végrehajtásának módja az eljárásokra és műveletekre való racionális felosztáson, majd a koordináción és a végrehajtásukhoz optimális eszközök és módszerek megválasztásán alapuló módon;
3) a társadalmi folyamatok irányításának módszere, amely bizonyos paraméterekben biztosítja azok újratermelését: minőség, tulajdon, mennyiség.

A tervezés jellegzetessége nem a már meglévő tanulmányozása, hanem új termékek létrehozása és egyben annak ismerete, ami csak felmerülhet.

A szociális szférában történő tervezés – társadalmi folyamatok, jelenségek, technológiák, minőségek tervezése – mindig arra irányul, hogy az ember társadalmi környezetében megváltozzon. Ebben az összefüggésben a társadalmi tervezés mindig valami minőségileg új – társadalmi innováció – létrehozásának folyamata.

A társadalmi tervezés tehát egy elméleti és egyben gyakorlati tevékenység a társadalmi innovációk megvalósítására.

A társadalmi tervezés tárgya a vezetői tevékenység hordozói - mind a menedzserek, mind a munkaerő (termelési) csapatok (kezdeményező csoportok).

A társadalmi tervezés tárgya bármely társadalmi rendszer, beleértve a társadalmi technológiákat is.

A társadalmi tervezés fő eredménye egy társadalmi projekt kidolgozása.

A modern menedzsmentelméletben a „projekt” fogalmának legtipikusabb meghatározásai a következők:

- kis volumenben végzett sokrétű tevékenységek;
- egy egyedi termék vagy szolgáltatás létrehozását célzó, időben korlátozott esemény;
- minden olyan tevékenység, amelynek kezdete és befejezése fix dátummal rendelkezik;
- "egyedülálló jellegű, összehangolt cselekvések összessége, végrehajtásuk ütemezett kezdési és befejezési dátumaival, amelyeket egy személy vagy szervezet tesz meghatározott célok meghatározott időkereten belüli elérése érdekében, és meghatározott költség- és eredménymutatókkal."

Újabban a „projekt”, „design” és „technológia” fogalmak használatának kontextusa kizárólag a műszaki szférára korlátozódott. Ma ezek a modern menedzsmenttudomány kulcsfogalmai, amelyek számára a projekt, a tervezés és a technológia az új ötletek (innovációk) megvalósítását szolgáló tevékenységek sajátos szervezési módjai. Ezzel összefüggésben a projektmenedzsment (projektmenedzsment) a modern menedzsment legfontosabb eszköze, amely bármely tevékenység hatékonyságát jelentősen növelheti.

Ugyanakkor nem szabad megfeledkezni arról, hogy a hagyományos menedzsment elsősorban a tevékenységek megőrzésének és következetes optimalizálásának jelenlegi feladatait hivatott megoldani - „az elért eredmények megtartása és a meglévő sikeres tevékenységekre való összpontosítás, miközben optimalizálja a „süllyedést”. " azok. A projektmenedzsment másként valósul meg - a konzervációs feladatok helyett az innovatív feladatok kerülnek előtérbe, nem arra fordítanak különös figyelmet, ami sikeres, hanem arra, ami "még nem hozott sikert, de fontosnak és szükségesnek ismerik el, garanciaként" a jövőbeli eredményekről."

Így a projektmenedzsment megkülönböztető jellemzői a következők:

1. a vezető felelőssége az innovációk megvalósításáért; az innovációk bevezetésének szükségességének és fontosságának a csapat általi elfogadása;
2. a projekt megvalósításában részt vevő személyzet rendszerszintű motivációja;
3. a projekt célorientált blokkjának világos és pontos meghatározása;
4. az eredmények és a költségek optimális aránya (személyi, szervezeti, időbeli, pénzügyi);
5. a projekt megvalósításának egyes szakaszainak tervezése, nyomon követése és elemzése mind a vezető, mind a végrehajtók részéről;
6. A tevékenységek túlzott formalizálásának és bürokratizálásának megtagadása a projektvégrehajtók kreatív potenciáljának feltárásának lehetőségeinek rovására;
7. kétirányú kommunikáció biztosítása a projekt megvalósítása során - a vezetőtől a végrehajtókig, a végrehajtóktól a vezetőig;
8. a vezető készsége nem szabványos döntések meghozatalára a projekt megvalósítása során;
9. a projekt végső, nem pedig közbenső eredményeinek fontossága.

A projektmenedzsment lehetővé teszi olyan lehetőségek megnyitását egy közintézmény számára, mint például:

- változtatások, innovációk „puha” bevezetése a tevékenységbe;
- minőségileg új fejlődési szint elérése; előnyök a szociális szolgáltatások piacának más szereplőivel szemben;
- a szociális szolgáltatások körének és formáinak bővítése, új ügyfelek bevonása;
- motivációs rendszerre épülő hozzáértő személyzeti politika, amely a legjobbak közül a legjobbak közül a magas szintű képzettséggel és felelősséggel rendelkező, kreativitásra és kezdeményezőkészségre képes, intézményhez lojális munkatársak „rögzítéséhez” vezet;
- a csapat felkészítése az intézmény finanszírozásának új feltételeire - "eredmény szerint", nem pedig becslés szerint.

Ugyanakkor vannak olyan veszélyek (kockázatok), amelyekkel egy közintézményi tevékenységben bármilyen változtatás megkezdése, újítások bevezetése előtt számolni kell:

- nagyszámú, az intézmény erőforrás-képességét meghaladó projekt kezdeményezése, ami elkerülhetetlenül a „Triska kaftán” hatásához, azaz a források szétszórásához és a tervezett eredmények elérhetetlenségéhez, és gyakran komoly veszteségekhez vezet, mint a szabály, emberi veszteségek a túlterhelt alkalmazottak miatt, stresszhelyzetek a csapatban;
- a projekttevékenység egyes szakaszainak rövid távú céljai és az intézmény stratégiai céljai közötti egyensúly hiánya, amely kilátások elvesztéséhez vezet, és maga a tevékenység válik a tevékenység értelmévé;
- a projektek kiválasztása a vezető személyes érdekei alapján, nem pedig az intézmény stratégiai fontossága alapján - "befektetés a vezetői egoba";
- a legfontosabb jellemzők - "referenciapontok" - szerinti projekt végrehajtását ellenőrző rendszer hiánya.