Arra a céllal, hogy a munkavállalók képességeinek, hajlamainak és az elvárásoknak megfelelő időben és mennyiségben munkát biztosítsanak.

A munkaerő-tervezés összetett feladat, amely nagyszámú független változót - új találmányokat, népességváltozásokat, változással szembeni ellenállást, fogyasztói keresletet, állami beavatkozást az üzleti életbe, külföldi versenyt és mindenekelőtt a nemzeti piaci versenyt - magában foglal.

A munkaerő-tervezésnek tartalmaznia kell visszajelzés lehetősége mert ha a terv nem teljesíthető, gyakran szükségessé válik a vállalat céljainak módosítása, hogy azok humán erőforrás szempontjából megvalósíthatóak legyenek.

Munkaerő-tervezési célok

Munkaerő-tervezési célok szisztematikusan kell megfogalmazni... Ezek tartalmazzák a szervezet céljait és a személyzet céljait... A célok tervezésénél figyelembe kell venni a jogszabályi előírásokat, valamint a szervezeti politika mögöttes elveit. A munkaerő-tervezés céljait és célkitűzéseit sematikusan a 12. ábra mutatja be.

Szakaszokban céltervezési folyamat a következők: a célok keresése, a célok elemzése és rangsorolása, a megvalósítási lehetőségek felmérése, a célok kiválasztása és megvalósítása, ellenőrzés és felülvizsgálat (13. ábra).

Hatékony munkaerő-tervezés kérdésekre kell válaszolni:

1. Hány dolgozó, milyen végzettséggel, mikor és hol lesz rá szükség?
2. Mi a legjobb módja a megfelelő személy bevonásának, és a redundáns személyzet felhasználásának csökkentésének vagy optimalizálásának?
3. Hogyan lehet a munkatársakat hatékonyan felhasználni képességeiknek, változásaiknak és belső motivációiknak megfelelően?
4. Hogyan biztosítsuk a feltételeket a személyi fejlődéshez?
5. Mennyibe kerülnek a tervezett tevékenységek?

A munkaerő-tervezés szakaszai és típusai

Időzítés szerint a munkaerő-tervezés a következőkre oszlik:

• hosszú távú (előrejelzés 3 évre vagy többre)
• rövid távú (legfeljebb 1 év)

Tekintsük részletesebben a hosszú és rövid távú személyzeti tervezést.

A hosszú távú munkaerő-tervezés eszköze az humánerőforrás terv, ami általában magában foglalja a 3-5 évre előrejelzési kísérletet.

A vállalatnak fel kell mérnie a munkaerő-keresletet, a kínálati potenciált és a tevékenység külső környezetének állapotát. Mindezen tényezők kölcsönhatása révén humánerőforrás-terv készül, amely jelzi, hogy a jövőben hány és milyen munkaerőre lehet szükség.

A legfontosabb szempontok, amelyeket figyelembe kell venni, a következők:

1. A vállalat személyzeti tervezési csoportjának létrehozása, beleértve a vállalat alapvető funkcióinak végrehajtásáért felelős vezetőket.

2. A humán erőforrás feladatai a társaság céljainak elérésében, figyelembe véve:

• beruházási tervek (a társaság mérlegében nyilvántartva);
• átszervezés, például központosítás vagy decentralizáció;
• a termékek körének vagy mennyiségének változásai;
• pénzügyi korlátok.

3. Az emberi erőforrások felhasználásának jellemzői, különösen:

• a különböző kategóriákban foglalkoztatottak száma;
• a személyzet fluktuációjának kiszámítása az egyes alkalmazotti kategóriákra, valamint a magas vagy alacsony fluktuációnak a vállalat teljesítményére gyakorolt ​​hatásának elemzése;
• az elvégzett túlóra mennyisége;
• a jelenlegi munkatársak teljesítményének és lehetőségeinek értékelése;
• a javadalmazás általános szintje összehasonlítva más társaságok javadalmazási szintjével.

4. A cég külső környezete:

• toborzási helyzet;
• demográfiai trendek;
• helyi lakás- és közlekedésfejlesztési tervek;
• a munkafeltételekre vonatkozó nemzeti megállapodások;
• kormányzati politika az oktatás, a nyugdíj, a regionális támogatások stb.

5. Potenciális kínálat a munkaerőpiacon, különösen:

• a helyi bevándorlás és kivándorlás hatása;
• a felesleges munkaerő helyi vállalatok általi toborzásának és elbocsátásának következményei;
• a munkavállalók azon kategóriáinak vonzásának lehetősége, akik jelenleg nem vesznek részt, például a részmunkaidős munkavállalókat.

Mindezen tényezők mérlegelése és összehangolása után megteheti humánerőforrás terv, részletesen tükrözve, hogy létszám, beosztás, végzettség, munkahely és elhelyezkedés szerint hány alkalmazottat kell alkalmazni a következő időszak különböző szakaszaiban. A tervnek tükröznie kell:

• az esetlegesen megjelenő, megváltozott vagy megszüntethető állások és pozíciók listája;
• milyen mértékben lehetséges a személyzet áthelyezése vagy átképzése;
• szükséges változtatások mind a közép-, mind a felsővezetők szintjén;
• szakképzési igények;
• toborzási programok, létszámleépítések vagy elbocsátások;
• visszajelzési lehetőség arra az esetre, ha módosítani kell a vállalat tervét vagy céljait;
• a munkaerőhiányból vagy -feleslegből eredő személyzeti problémák kezelésére tervezett intézkedések (például korengedményes nyugdíjazás vagy egyéb alkalmazotti létszámcsökkentési eljárások).

A rövid távú munkaerő-tervezés általában rövid távú munkaerő-terv vagy operatív terv alapján történik, amely legfeljebb egy éves időtartamra készült, és a gyakorlatban gyakoribb, mint a humánerőforrás-terv.

A személyzettel végzett munka operatív terve - részletezi idő (év, negyedév, hónap, évtized, munkanap, műszak), tárgy (szervezet, funkcionális egység, műhely, telephely, munkahely) és szerkezeti (szükséglet, felvétel, alkalmazkodás, használat, képzés, átképzés és kiképzés, üzleti karrier, személyi költségek, kiadás) egy tervet tartalmazott a működési intézkedések részletes tanulmányozásával, a szükséges számításokkal és indoklással alátámasztva.

A személyzettel való együttműködés operatív tervének kidolgozásához adatokat kell beszerezni speciálisan kialakított kérdőívek segítségével:

• az alkalmazottak állandó összetételéről (név, családnév, vezetéknév, lakóhely, életkor, munkába lépés ideje stb.);
• a személyzet szerkezetéről (képzettség, nem és életkor, nemzeti struktúra, fajsúly fogyatékkal élők, a munkavállalók, alkalmazottak, szakmunkások stb. aránya);
• fluktuáció;
• leállás, betegség miatti időveszteség;
• a munkanap hosszáról (teljes vagy részleges foglalkoztatás, egy, több műszakos vagy éjszakai műszak, a szabadságok időtartama);
• a dolgozók és az alkalmazottak béréről (bérek szerkezete, pótbérek, pótlékok, díjszabás szerinti és tarifán felüli fizetés);
• az állam és a szervezetek által nyújtott szociális szolgáltatásokról (törvények, tarifa-megállapodások szerint, önkéntesen elkülönített szociális kiadások).

A kérdőíveket úgy kell elkészíteni, hogy a produktív célok mellett munkaerő-tervezésként is szolgáljanak.

A személyzeti információknak meg kell felelniük a következő követelményeknek:

• legyen egyszerű - annyi adatot tartalmazzon, és csak annyit és milyen mennyiségben az adott esetben szükséges;
• legyen vizuális - az információkat úgy kell bemutatni, hogy lehetővé tegyék a legfontosabb dolog gyors meghatározását, és ne rejtsék el a bőbeszédűség mögé. Ehhez használjon táblázatokat, grafikonokat, az anyag színezését;
• legyen egyértelmű - az információnak egyértelműnek kell lennie, értelmezésükben szemantikai, szintaktikai és logikai egyértelműségnek kell lennie;
• összehasonlítható legyen - az információkat összehasonlítható egységekben kell bemutatni, és összehasonlítható objektumokra kell utalni a szervezeten belül és nem is;
• egymást követő legyen - a különböző időszakokra benyújtott, a személyzetről szóló információknak azonos számítási módszertannal és azonos bemutatási űrlappal kell rendelkezniük;
• legyen naprakész – az információknak frissnek, operatívnak és időszerűnek kell lenniük, azaz késedelem nélkül kell benyújtani.

A személyzeti igények tervezése

A munkaerő-tervezési folyamat kezdeti szakasza a személyi szükségletek tervezése. A rendelkezésre álló és tervezett adatokon, a szervezési és technikai intézkedések végrehajtási tervén alapul, személyzeti asztalés csereterv megüresedett állások(14. ábra).

A személyi szükségletek megállapításába minden konkrét esetben az érintett osztályok vezetőinek bevonása javasolt.

Létezik négy munkavállalói kategória amelyekre a tervezést végzik:

1. Üzemeltető személyzet;
2. Kezdők;
3. Potenciális alkalmazottak;
4. A szervezetet elhagyó személyzet.

Ezen kategóriák mindegyikével kapcsolatban a vállalat vezetésének más-más lépéseket kell tennie (11. táblázat).

NAK NEK a munkaerő-tervezés előnyei a következőket tartalmazzák:

1. A szervezet jobban felkészült arra, hogy megbirkózzon tevékenysége külső környezetében bekövetkezett változás következményeivel.
2. A lehetséges jövőbeni humánerőforrás-szükségletek gondos azonosítása segít a szervezetnek új és jobb módszereket találni az emberi erőforrások kezelésére
3. Egy szervezet elkerülheti a túlkínálatot és az alulkínálatot egyaránt.
4. A tervezés segít a szervezetnek képzési és vezetési folytonossági programok létrehozásában és továbbfejlesztésében.
5. A vezetőség kénytelen lesz kritikusan felmérni az erősségeket és gyenge oldalai a vállalat humánerőforrás- és személyzeti politikája.
6. Lehetővé teszi a vállalat alkalmazottai erőfeszítéseinek megkettőzésének elkerülését, valamint javítja koordinációjukat és integrációjukat a munkavégzés során.

Személyzeti tervezési módszerek

A munkaerő-tervezés megkülönbözteti mennyiségi és minőségi mutatók.

1. Egyensúly módszer a szervezet rendelkezésére álló erőforrások és a tervezési időszakon belüli igények egymáshoz igazításán alapul. Egy ilyen terv egy kétoldalas költségvetési táblázat, amelynek egyik része tükrözi a források forrásait, a másik pedig azok elosztását.
2. Normatív módszer... Lényege abban rejlik, hogy az adott időszakra tervezett célok alapja a különböző erőforrások termelési egységenkénti felhasználási aránya.
3. Statisztikai módszer megállapítja a vizsgált mutató függőségét más változóktól.

1. Szakértői megítélési módszer... Ehhez szakértőt vonnak be, aki elemzi a tervezési problémákat, és összeállítja a rendelkezésre álló tervezési változókat és az ezeket befolyásoló értékeket. Szakértői javaslatok alapján kialakításra kerülnek a tervezési célok, a szakértők lehetnek a személyzeti tervezés területén dolgozó szakemberek vagy vezetők.
2. Csoportos értékelési módszer... Ilyenkor csoportok jönnek létre, amelyek közösen dolgoznak ki cselekvési terveket, amelyek célja a kiosztott feladatok megoldása. E módszerek közé tartozik például a brainstorming.
3. szakértői és csoportos módszereket tartalmaz. Először sok független szakértőt megkérdeznek, majd a felmérés eredményeit csoportos megbeszéléseken elemzik és megfelelő döntéseket hoznak.

A személyzeti tervezés céljai, célkitűzései és módszerei a szervezetben. A személyzeti tervezés alaptechnológiái, problémái és szakaszai. A munkaerő-tervezés beépítésének biztosítása a szervezet terveibe. A személyzeti tervezés fejlesztésének problémái a "Super-MIX" LLC-ben.

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Azok a hallgatók, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik tanulmányaikban és munkájuk során használják fel a tudásbázist, nagyon hálásak lesznek Önnek.

Közzétéve: http://www.allbest.ru/

VÉGZETT VÉGZETTSÉG

MUNKA

A "SZEMÉLYI MENEDZSMENT" FEGYELMÉRE

Személyzeti tervezés a vállalatnál (például LLC "Super-MIX")

Bevezetés

1. fejezet. Elméleti alap munkaerőtervezés

1.1 A munkaerő-tervezés céljai, célkitűzései és módszerei a szervezetben

1.2 A munkaerő-tervezés alaptechnológiái, problémái és szakaszai

2. fejezet A "Super-MIX" LLC személyzeti tervezési módszereinek és technológiáinak elemzése

2.1 A "Super-MIX" LLC szervezetének filozófiája és a személyzeti tervezés feladatai

2.2 A munkaerő-tervezés szervezeti tervekbe való integrálásának biztosítása és a munkaerő-tervezés fejlesztésének problémái a "Super-MIX" LLC-ben

Következtetés

Bibliográfia

Bevezetés

A modern gazdasági kapcsolatok jelentősen megváltoztatták a személyzet képzésével, szakmai kvalitásaival szemben támasztott követelményeket, különös figyelmet fordítva a magas munkatermelékenységre, különösen a vezetői képességekre: problémamegoldó képességre, kreatív munkaszemléletre, önfejlesztésre, önigazgatásra.

Megállapítást nyert, hogy a munka eredménye nagymértékben függ számos tényezőtől, beleértve a személyzeti tervezés végrehajtásának képességét a vállalatnál. És itt a személyi tervezés területén előtérbe kerül az emberi tényező, mint a vállalkozás tevékenységében az egyik legjelentősebb figyelembe vétele és tervezése. A munkaerő-források kialakítása összetett és felelősségteljes funkció.

Az első szakasz a vállalatnál rendelkezésre álló munkaerő-források felméréséhez kapcsolódik. Valójában ez a folyamat a munkavállalók belső tanúsításaként határozható meg magában a vállalatban. A dolgozók általános tömegéből ki kell emelni azokat, akik az összes rájuk bízott feladatot megoldják, akik feladataik nagy részét jóhiszeműen végzik, de a többit különböző okok miatt nem tudják ellátni, azonosítani kell azokat a dolgozókat, akik a legtöbb feladatot nem teljesítik. feladataikra és azokra, akik jelenleg nem szervezetek.

A munkaerő-tervezés második szakaszában meghatározzák a jövőbeni létszámigényeket. Az ilyen tervezés célja a személyzettel való hosszú távú munka megszervezése. Tervezik a személyi állomány pótlásának szükségességét: évenként nyugdíjba vonulás, elbocsátás, rokkantságba való átmenet stb. kapcsán. A létszámcsökkentést is tervezik a termelési volumen racionalizálása vagy csökkentése miatt. A termelés bővítésével és a vállalkozói képesség fejlesztésével a létszám bővítését tervezik.

A személyzeti tervezés lehetővé teszi - a valós és jövőbeli személyi szükségletek problémáinak időben történő figyelembevételét.

A munka célja: a személyzeti tervezés elméleti tanulmányozása és a személyzeti tervezés hatékonyságának növelésének problémáinak figyelembevétele a "Super-MIX" LLC tevékenységében.

Munkafeladatok:

1) Feltárja a szervezetben a személyzeti tervezés végrehajtásának főbb elméleti kérdéseit;

2) Feltárni a személyzeti tervezés módszereit és technológiáit a személyzetirányításban, mint a Super-MIX LLC egyik irányítási funkciójában, és hatékonyságnövelésének fő irányait;

3) Határozza meg a "Super-MIX" LLC személyzeti menedzsmentjében a személyzeti tervezés funkciójának megvalósításának jellemzőit.

Tanulmányi tárgy:

A személyzeti tervezés, mint a vállalatirányítás hatékonyságát javító folyamat.

Tanulmányi tárgy:

A személyzeti tervezés módszerei és technológiái (például LLC "Super-MIX").

A munka egy bevezetőből, két fejezetből (elméleti és gyakorlati), egy következtetésből és egy irodalomjegyzékből áll... A mű megírásakor olyan szerzők munkáit használták fel, mint Kibanov A.Ya., Korotkov E.M., Pushkarev N.F., Egorshin A.P.. satöbbi.

1. fejezet. A munkaerő-tervezés elméleti alapjai

1.1 A személyzet céljai, célkitűzései és módszerei tervezés a szervezetben

A személyzeti tervezést (a szakirodalomban megtalálható megfelelők – személyzeti tervezés, a vállalat munkaerő-tervezése) úgy definiáljuk, mint „a szervezet biztosításának folyamatát. a szükséges mennyiséget szakképzett személyzet, meghatározott pozíciókra meghatározott időpontban felvett." 1. Egy másik definíció szerint a személyzeti tervezés" a szakképzett személyzet kiválasztására szolgáló rendszer, kétféle forrás felhasználásával:

- belső (a szervezetben dolgozók);

- külső (a külső környezetből talált vagy vonzott).

A személyzeti tervezés célja a szervezet igényeinek kielégítése a szükséges számú szakemberrel, meghatározott időkereten belül. "2 Ezek a meghatározások amerikai forrásokból származnak.

A személyzeti tervezés a szervezet irányított tevékenysége a személyzet képzésére, a létszám arányos és dinamikus fejlődésének biztosítására, szakmai és képesítési struktúrájának kiszámítására, általános és kiegészítő szükségletek meghatározására, felhasználásának figyelemmel kísérésére.

A külföldi források elsősorban a szervezet személyi szükségleteinek tervezésére helyezik a hangsúlyt, míg a hazai források ezt csak a személyi tervezés egyik fajtájaként fogadják el, emellett számos koncepciót kiemelve (személyi felhasználás tervezése, képzésük tervezése stb. ).

A személyzeti tervezés elsődleges feladata a szervezet meglévő céljainak, terveinek „lefordítása” a szakképzett munkatársak specifikus igényeire, i. a szervezet terveinek meglévő egyenletéből levezetni a szükséges munkaerő ismeretlen mennyiségét; és meghatározza azt az időpontot, amikor felkérik őket. És amint ezek az ismeretlen értékek megtalálhatók, a személyzeti tervezés keretein belül szükség van a kitűzött célok eléréséhez szükséges cselekvési program összeállítására.

Lényegében minden szervezet foglalkozik személyzeti tervezéssel, a kérdés csak a kérdésfeltevés szintjén van. Egyes szervezetek komoly kutatásokat végeznek ezzel kapcsolatban, míg mások a személyzeti tervezésre korlátozódnak.

A tervezési folyamat nem homogén, és számos alkotórészt tartalmaz, amelyek viszont szintén rendelkeznek összetett szerkezet... A személyzeti tervezés alkotórészeit az 1. ábra mutatja.

1. számú séma

A személyzeti tervezési folyamat összetevői

Közzétéve: http://www.allbest.ru/

Közzétéve: http://www.allbest.ru/

Bárhogy is legyen, minden szervezet hosszú távú sikere kétségtelenül azon múlik, hogy a megfelelő munkatársak a megfelelő időben, a megfelelő pozíciókban vannak-e. Szervezeti célokés az e célok elérését szolgáló stratégiák csak akkor értelmesek, ha a szükséges tehetséggel, készségekkel és képességekkel rendelkező embereket bevonják az adott feladatba.

A tisztességtelenül végrehajtott, és még inkább figyelmen kívül hagyott személyzeti tervezés a lehető legrövidebb időn belül komoly problémákat okozhat

A hatékony munkaerő-tervezéssel a cégen belüli karrierlehetőségek felmérése révén „betöltés” ​​lehetséges, és a munkavállalói fluktuáció is csökkenthető.

A munkaerő-tervezésnek a következő kérdésekre kell választ adnia:

hány dolgozó, milyen képzettségi szint, mikor és hol lesz rájuk szükség (a létszámigények tervezése).

hogyan tudja megnyerni a szükséges személyzetet

hogyan lehet csökkenteni a felesleges létszámot, figyelembe véve a szociális szempontokat (munkaerő vonzásának vagy csökkentésének tervezése)

Hogyan lehet a munkatársakat képességeiknek megfelelően kihasználni (személyi felhasználás tervezése)?

Hogyan tudja célirányosan elősegíteni a személyzet képességeinek fejlesztését, tudását a változó követelményekhez igazítani (személyzetfejlesztés tervezése)?

Milyen költségei vannak a tervezett személyi jellegű tevékenységeknek (személyi költségek)?

A munkaerő-tervezés fő feladatai:

személyzeti tervezési eljárás kidolgozása, összhangban más típusaival,

a munkaerő-tervezés összekapcsolása a szervezet egészének tervezésével,

hatékony interakció megszervezése a személyzeti szolgálat tervezési csoportja és a szervezet tervezési osztálya között,

olyan megoldások megvalósítása, amelyek hozzájárulnak a szervezet stratégiájának sikeres megvalósításához,

segíti a szervezetet a legfontosabb személyzeti kérdések és igények azonosításában a stratégiai tervezés során,

a személyzettel kapcsolatos információcsere javítása a szervezet valamennyi részlege között.

A munkaerő-tervezés a következő módszereket tartalmazza:

a szervezet jövőbeni személyi szükségleteinek előrejelzése (egyes kategóriáira);

a munkaerőpiac (a szakképzett munkaerő piaca) tanulmányozása és intézkedési programja annak „fejlesztésére”;

a szervezet munkahelyi rendszerének elemzése;

a személyzet fejlesztését szolgáló programok és tevékenységek kidolgozása.

A személyzeti tervezés megvalósítása során a szervezet a következő célokat követi:

megfelelő minőségben és mennyiségben szerezzenek és tartsanak embereket;

a lehető legjobban használja ki munkatársaiban rejlő lehetőségeket;

képes előre látni az esetleges létszámfeleslegből vagy -hiányból adódó problémákat;

Személyzettervezési technológiák és a személyi tervek típusai.

A személyzeti menedzsment stratégia a vállalkozás munkaerő-potenciáljának kialakítására irányuló erőfeszítések hosszú távú, jól meghatározott iránya. Ennek összhangban kell lennie a szervezet átfogó stratégiájával.

A szervezeti és gazdasági intézkedések kidolgozását a vállalkozás személyzeti menedzsment szolgálata által ellátott funkcióknak megfelelően javasolt végrehajtani: személyi állomány kiválasztása, kiválasztása, személyi szükséglet tervezése, képzés, motiváció, képzés, a társadalmi-gazdasági helyzet javítása. pszichológiai klíma stb.

Személyzeti tervezés - mennyiségi és minőségi személyi struktúrák jelenlegi állapotának és jövőbeni igényének meghatározása.

Munkaerő-tervezés - mennyiségi, minőségi és időbeli paraméterek, szükséges költségek meghatározása a vállalkozás működése során.

A személyzeti tervezés egyik módszere a személyzettel való munkavégzés operatív tervének elkészítése. A személyzettel való munka operatív tervének elkészítése lehetővé teszi a szervezet számára a szükséges személyzet biztosítását, valamint olyan emberek toborzását, akik meg tudják oldani a rájuk bízott feladatokat és újakat állíthatnak fel. Ez a fajta tervezés azt is lehetővé teszi, hogy biztosítsa az alkalmazottak szükséges képzettségi szintjét, és biztosítsa a munkavállalók lehető legnagyobb aktív részvételét a szervezet tevékenységében.

Az operatív terv tükrözi a munkaerő-szükséglet meghatározását a munkaerőpiac szisztematikus megfigyelése alapján, felsorolja a konkrét alkalmazottak vonzását, toborzását célzó intézkedéseket.

táblázat 1. sz

A személyzettel végzett munka operatív terve

Az operatív tervezés lehetővé teszi az alkalmazottak szükséges képzettségi szintjének biztosítását és a munkavállalók aktív részvételét a szervezet tevékenységében, amennyire csak lehetséges.

1.2 Alapvető technológiák , problémák és a munkaerő-tervezés szakaszai

A tervezési folyamat technológiája a következő szakaszokból áll:

A készpénztartalékok, mennyiségük és szerkezetük felmérése;

A jövőbeni igények felmérése; a személyi állomány szakmai és képzettségi szerkezetében bekövetkezett változások követése, munkaerő-igény azonosítása, mennyiségi és minőségi mutatók feltüntetése;

Program kidolgozása a jövőbeni igényekhez.

Az első szakasz a következőket tartalmazza:

· A szervezet munkaerő-forrásainak felhasználásának elemzése;

· Feladatok tisztázása az egyes előadói csoportok számára;

· Megfelelő képesítési követelmények kialakítása;

· A munkatermelékenység tartalékainak azonosítása az egyes munkaterületeken.

A második szakaszban: megtörténik a tervezési időszak személyi szükségletének meghatározása.

A szükséges létszám, szakmai és képzettségi összetételük meghatározásához szükséges kiindulási adatok:

· gyártási program,

Termelési arányok,

A munkatermelékenység növekedésének tervezett növekedése,

· A munka felépítése.

Mindezeket az információkat a személyzeti nyilvántartások eredményeként gyűjtjük össze.

A személyzeti számvitel a mennyiségi mérések megfigyelésére, valamint a szervezeten belüli összes alkalmazotti kategória státuszának és felhasználásának rögzítésére szolgáló módszerrendszer.

A személyzeti igényt általában az üzleti terv elkészítésének és kidolgozásának szakaszában határozzák meg.

Az előkészítő szakaszban a következőket hajtják végre:

· A vállalat szervezeti, gazdasági és termelési fejlesztési kilátásainak koordinálása;

· Pályázatok gyűjtése a vezetőktől részlegeik megalakításához.

Az üzleti terv kidolgozásának szakaszában a következőket hajtják végre:

Szakaszainak összekapcsolása egymással és

· Kiegyensúlyozás feltételek, előadók, források és beérkezésük forrásai szerint.

· Többek között olyan szekciókat fejlesztenek ki, amelyek közvetlenül kapcsolódnak a személyzethez. Ezek a „Személyzet” és „Vezetés” szakaszok.

A cég személyi szükségletét befolyásoló tényezők állapotának felmérése alapján a cég személyzeti politikája a tervezett időszakra kidolgozásra kerül:

· Közelgő leépítések, toborzás, beleértve a kulcsfontosságú szakembereket is;

Költözés, szakmai fejlődés,

Változások a motiváció és az eredmények értékelésének rendszerében,

· A munkabiztonság szintjének emelése stb.

A menedzserek szükséges számának meghatározásához átlagos menedzselhetőségi normák vannak.

Az üzleti terv „Személyzet” rovatának kidolgozóit leginkább a kiemelt szakemberek és szakmai felkészültségük (és pszichofiziológiai „erejük”) lehetséges (valós) szintje érdekli egy adott régióban.

Ugyanakkor először listát készítenek a vállalkozás területeiről és tevékenységi területeiről, és feltüntetik az ezeken a területeken tevékenységet végző szakemberek nevét.

A nyitott, megüresedett területek szakemberei számára összeállítják az ismeretek listáját, amelyekkel a jelentkezőnek rendelkeznie kell, majd a rendelkezésre állóak közül meghatározzák az optimális jelentkezőt.

A személyzeti tervezés harmadik szakaszában a személyi célok, feladatok, személyzeti stratégia, személyi tervek megvalósítását célzó személyi tevékenységek fejlesztése történik.

A személyzeti tevékenységek a személyi problémák megoldását célzó intézkedések összessége, a kidolgozott személyzeti tervek megtestesülése.

Személyzeti tervezés - célja az alkalmazottak szakmai és munkahelyi növekedésének problémáinak megoldása, a karrier növekedésének feltételeinek megteremtése.

Az emberi erőforrás tervezési rendszer valós képességeit elsősorban az határozza meg

Az információs bázis jellege,

Ahol a tervezést a személyzeti feladatok széles körének megoldására használják, ott egy kiterjedt adatbankot kell létrehozni, amely részletesen jellemzi az egyes munkavállalókat, elsősorban szakmai és képzettségi képességeit3.

Ezért feltételezzük, hogy a vállalkozás megbízható rendszerrel rendelkezik az információk összegyűjtésére és folyamatos frissítésére.

A matematika használatán alapuló módszerek közé tartoznak a különböző statisztikai és modellezési technikák. A statisztikai módszerek történelmi adatokat használnak a jövőbeli állapot előrejelzésére. Az egyik az extrapolációnak tekinthető - a legegyszerűbb és leggyakrabban használt módszer, amely a jelenlegi helyzet (arányok) jövőbe való átviteléből áll. Ennek a módszernek a vonzereje a rendelkezésre állásban rejlik. A korlát abban rejlik, hogy nem tudjuk figyelembe venni a szervezet és a külső környezet fejlődésében bekövetkezett változásokat. Ezért ez a módszer alkalmas rövid távú tervezésre, illetve viszonylag stabil külső környezetben működő, stabil struktúrájú szervezetek számára.

A modellezési technikák általában leegyszerűsített képet adnak a szervezet tehetségszükségleteiről. Ahogy a bemenet változik, a tehetségek elágazásai érvényesíthetők a személyzeti igények különböző forgatókönyveire.

Történelmileg az ítélkező előrejelzéseket gyakrabban használták, mint a matematikai előrejelzéseket.

A szakértői értékelési módszerek egyszerűbbek, és általában nem igényelnek komplex kutatást, de nem mindig sikerül képzett szakembereket találni. Most azonban, tekintettel a PC-k számának rohamos növekedésére, feltételezhető, hogy a matematikai megközelítésen alapuló módszereket gyakrabban alkalmazzák majd.

Külön-külön is léteznek módszerek a vállalkozás szükséges létszámának meghatározására. A létszám fogalmát többféleképpen is értelmezhetjük, attól függően, hogy melyik értéket szeretnénk számolni.

Ebben az esetben különbséget kell tenni a következők között:

a teljes személyi szükséglet, amely a vállalkozásnak a tervezett munkamennyiség teljesítéséhez szükséges teljes létszám (bruttó személyi szükséglet)

További szükséglet, az a létszám, amelyre a tervezési időszakban a bázisév meglévő létszámán felül, a vállalkozás aktuális szükségletei (nettó munkaerő-igény) miatt szükség van.

A munkaerő-tervezésben a következő munkaerő-tervezési technológiák különböztethetők meg:

a rendelkezésre álló munkaerő-erőforrások felhasználásának technológiái a szervezetben (személyzet elhelyezése, irányítási rendszer és a funkcionális tevékenységek szervezeti felépítése);

személyzetfejlesztési technológiák (képzés, szakmai fejlődés, tapasztalatcsere stb.);

a személyi szükséglet meghatározásának technológiái (gazdasági elemzés, személyi állomány tanúsítása és szakmai alkalmasság megállapítása alapján; matematikai számítások alkalmazása stb.);

a személyzet megtartásának technológiái (munkaerő-motiváció kezelése, biztosítása szociális garanciák stb.);

toborzási technológiák (belső vagy külső forrásból);

személyzet kiválasztási technológiák (kérdőívek, tesztelés, interjúk, üzleti játékelmélet stb.);

személyi költségek meghatározására szolgáló technológiák (közvetlen matematikai számítás)

a létszámleépítésre és -áthelyezésre szolgáló technológiák (a személyzet nyugdíjba vonulása miatti elbocsátása, a betöltött pozíció elégtelensége miatti elbocsátás stb.)

A személyzeti tervezés kérdései, problémái a szervezetirányítási rendszerben

A munkaerő-tervezés magában foglalja egy alapvető tervezési folyamat alkalmazását a szervezet humánerőforrás-szükségleteinek kielégítésére. Ahhoz, hogy hatékony legyen, a munkaerő-tervezésnek a szervezet hosszú távú terveihez kell igazodnia. Valójában a munkaerő-tervezés sikere nagyban függ attól, hogy a HR-osztály mennyire képes integrálni a hatékony munkaerő-tervezést a szervezet tervezési folyamatába. Sajnos a munkaerő-tervezés néha nem kapcsolódik megfelelően a teljes átfogó tervezéshez.

A sikeres stratégiai tervezésnek számos fő akadálya van:

1) a személyzet ütemezése nincs szinkronban a ciklussal stratégiai tervezés;

2) a rövid távú, aktuális problémákra reagáló tervezési tendencia;

A leírt problémák közül sok a HR osztályon végzett tervezési műveletek és az általános tervezés közötti koordináció hiányának az eredménye.

A tehetségszükségletek stratégiai tervezése során olyan tényezőket kell keresni, amelyek kulcsfontosságúak a szervezet sikeréhez.

A tervezési folyamatnak biztosítania kell:

A szervezet céljának meghatározása;

Feltevések meghatározása, feltételezések;

Cselekvési terv a rendelkezésre álló erőforrások fényében, beleértve a képzett személyzetet is.

A munkaerő-tervezés jelentős támogatást nyújthat a stratégiai tervezési folyamathoz azáltal, hogy biztosítja az eszközöket (személyzetet) a kívánt eredmények eléréséhez.

Gyakori hiba a munkaerő-tervezésben, hogy a rövid távú szükségletekre összpontosítanak, és nem igazítják azokat a szervezet hosszú távú terveihez. A rövid távú szükségletekre való összpontosítás természetes következménye annak, ha nem integráljuk a munkaerő-tervezést a stratégiai tervezéssel. Ez a megközelítés szinte mindig olyan meglepetésekhez vezet, amelyek arra kényszerítik a munkaerő-tervezési osztályt, hogy a rövid távú válságokra összpontosítson (ördögi kör).

A személyzeti tervezés módszertanilag ugyan sok hasonlóságot mutat más tervezési területekkel, azonban számos lényeges szempontban eltér tőlük.

A munkaerő-tervezési problémák okai:

a munkaerő-tervezési folyamat nehézsége a munkaerő-magatartás előrejelzésének bonyolultsága, a konfliktusok lehetősége stb. A munkaerő jövőbeni felhasználási lehetőségeit és jövőbeni munkához való hozzáállását, ha lehetséges, nagyfokú bizonytalansággal vetítik előre. Mint ilyenek, megbízhatatlan elemei a tervezési folyamatnak. Ráadásul a szervezet tagjai ellenállnak, hogy a tervezés "tárgyai" legyenek, nem értenek egyet a tervezés eredményével, és úgy reagálnak rá, hogy ne legyen kizárva a konfliktus lehetősége.

a gazdasági célrendszer kettőssége a személyzeti politikában. Ha a marketing, befektetés stb. területén történő tervezéskor a tervezési célok befolyásolják gazdasági szempontok, akkor a személyi állomány tervezésénél ide kerülnek a társadalmi hatékonyság összetevői. Ha más területeken kvantitatív értékekkel (pénzösszegekkel) lehet operálni, akkor a személyzeti tervezésben szereplő adatok túlnyomórészt minőségi jellegűek (képességek adatai, elvégzett munka értékelése).

A humánerőforrás-tervezés szerves részeként az a feladata, hogy a munkavállalók képességeinek és hajlamainak megfelelő időben és mennyiségben munkát biztosítson.

A munkaerő-tervezésnek a szervezet stratégiai tervein kell alapulnia. Ez tulajdonképpen azt jelenti, hogy a munkaerő-tervezés céljait a szervezet céljaiból kell levezetni. Más szóval, konkrét kezdeti követelményeket kell meghatározni olyan jellemzők formájában, amelyekkel az alkalmazottaknak rendelkezniük kell, a szervezet egészének céljai alapján.

A cél egy bizonyos motívum, amely néhány kívánt tulajdonságban tükröződik.

A célok kitűzésének folyamata – a szervezet jövőjét meghatározó globális stratégiai célkitűzés vagy küldetés jóváhagyásával kezdődik. Az összes többi cél ennek alapján fogalmazódik meg. Rövid távú (aktuális) célok kitűzésére szolgál.

Rövid távú célok – többnyire idővonallal rendelkeznek, és számszerűsíthetők.

A szervezeti egység rövid távú céljaiból származnak a divíziós és részlegcélok. Ezt a módszert lépcsőzetes célmeghatározási megközelítésnek nevezik.

A vízesés megközelítés nem a "felülről lefelé" történő tervezés egyik formája, ahol a célokat "lefelé" helyezik át a szervezet alacsonyabb szintjeire. Az elképzelés az, hogy a kormányzat minden szintjét be kell vonni a tervezési folyamatba. Ez a megközelítés felfelé és lefelé irányuló információáramláshoz vezet a tervezési folyamat során. Azt is biztosítja, hogy a célokat a szervezet minden szintjén kommunikálják és koordinálják.

A vízesés-megközelítés, ha helyesen alkalmazzák, a teljes tervezési folyamatban a középvezetőket és a HR-t egyaránt magában foglalja.

A kezdeti szakaszban a HR részleg befolyásolhatja a célkitőzést a rendelkezésre álló humán erõforrásról való tájékoztatás terén. Az alábbiakban néhány javaslatot olvashat a tehetségtervek integrálására a szervezet stratégiai terveibe.

A munkaerő-tervezés integrálása a szervezet üzleti tervébe. David R. Legh, a Robbins & Mayers általános tervezési menedzsment-tervezési adminisztrátora szerint "a munkaerő-tervezés sikeressége érdekében azt integrálni kell a stratégiai tervezésbe."

Robbins & Mayer néhány tanulsága a munkaerő-tervezésről:

1. Üzleti stratégia ismerete. A munkaerő-tervezés legfelső szintjének ismernie kell a vállalat stratégiai tervét, és biztosítania kell, hogy a tehetségtervek kidolgozása során tett feltételezések ne ütközzenek az üzleti stratégiával.

2. Az üzleti terv ciklusát és a munkaerő-tervezést – integrálni kell. Robbins & Mayer szerint ez az integráció arra ösztönzi az inkumbens rendszergazdákat, hogy gondolkodjanak a munkaerőről, bár gyakrabban csak az üzleti tervvel foglalkoznak.

3. A munkaerő-tervezés közös cél legyen. A Robbins & Mayernél a munkaerő-tervezési rendszer lehetővé tette a felső vezetésnek, hogy felismerje, hogy a vállalat folyamatos növekedését az emberi erőforrások korlátai vezérlik, és hogy a szervezet legfelsőbb szintjein oda kell figyelni.9

Egy szervezet létszámigényének előrejelzése számos módszerrel (egyénileg és kombinálva) elvégezhető. Nyilvánvaló, hogy az alkalmazott módszertől függetlenül az előrejelzések bizonyos közelítések, és nem tekinthetők abszolút helyes eredménynek, „a végső igazságnak”.

A személyzeti szükségletek előrejelzésének módszerei – alapulhatnak ítéleteken vagy matematikai ismereteken. Az ítéletek a vezető szubjektív értékelése.

Használhatja a Delphi módszert is.

A vezetői értékelési módszer használatával a vezetők becsléseket adnak a jövőbeli munkaerő-szükségletekről. Ezeket az értékeléseket a felső vezetés is elvégezheti és továbbadhatja, vagy az alsóbb szintű vezetők, és átadhatják a további változtatásoknak. Bár a legnagyobb siker e két lehetőség kombinációjával érhető el.

A Delphi módszertan használatakor minden szakértő független értékelést készít arról, hogy mi lesz a következő kérés, minden alapvető feltételezés alapján. A közvetítők bemutatják az egyes szakértők előrejelzéseit és feltételezéseit másoknak, és lehetővé teszik a szakértők számára, hogy szükség esetén felülvizsgálják álláspontjukat. Ez a folyamat a megállapodás létrejöttéig folytatódik.

A munkaerő-tervezés szervezeti terveibe való integrálásának problémáját is megoldja, ha a szervezet főbb terveit egyetlen harmonikus cselekvési tervbe kapcsoljuk. A szervezet főbb tervei közötti kapcsolat diagram formájában ábrázolható.

2. számú séma

A szervezet főbb terveinek összekapcsolása

személyzeti tervezés

A szervezet tevékenységeinek tervezési rendszere általában a következő sorrendben tartalmazza a tervezést:

munkaerő-források;

Termelés;

szervezeti fejlesztés;

műszaki fejlesztés;

pénzügy;

tőkebefektetések stb.

A személyi tervezés minden tervezési típussal egyidejűleg történik, mivel minden tevékenységtípushoz humánerőforrást kell biztosítani.

2. fejezet A "Super-MIX" LLC személyzeti tervezési módszereinek és technológiáinak elemzése

2.1 Az LLC szervezetének filozófiája " Szuper-MIX "És a személyzet feladatai tervezés

OOO" Szuper-MIX »-ben alakult 2002 év.

Önálló mérleggel, saját fejléccel, nyomtatással rendelkezik teljes név oroszul a szükséges bélyegzőket.

A vállalkozás vagyona tárgyi eszközöket és működő tőke, felszerelése, területe, valamint a szervezet egyéb értékekkel is rendelkezik, amelyek költsége önálló mérlegben jelenik meg.

LLC "Super-MIX" rendelkezik a jogokkal jogalany mivel annak állami regisztráció a megállapított eljárási rend szerint rendelkezik folyószámlával és egyéb bankintézeti számlákkal, nevével és helyével ellátott pecséttel és bélyegzővel, formanyomtatványon. A társaság az önálló mérlegében nyilvántartott különvagyonnal rendelkezik, saját nevében vagyoni és személyes nem vagyoni jogokat szerezhet és gyakorolhat, valamint felperes és alperes lehet a bíróságon. A társaságot állampolgári jogok illetik meg, és viseli azokat a polgári kötelezettségeket, amelyek bármilyen tevékenység végzéséhez szükségesek. A társaság kötelezettségeiért a hozzá tartozó minden vagyonnal felel. A társaság nem vállal felelősséget tagjainak kötelezettségeiért. A résztvevők 000 „Super-MIX” nem vállalnak felelősséget kötelezettségeiért, és viselik a Társaság tevékenységével kapcsolatos veszteségek kockázatát hozzájárulásaik értékén belül.

A Super-MIX LLC vezetése számára nyilvánvaló, hogy a személyzeti igények tervezése a szervezet átfogó tervezési folyamatának része. A sikeres munkaerő-tervezés végső soron a következő kérdésekre adott válaszok ismeretén alapul:

* hány dolgozóra, milyen végzettségre, mikor és hol lesz szükség;

* hogyan vonzhatja be a megfelelőt, és csökkentheti vagy optimalizálhatja a felesleges személyzet használatát;

* hogyan lehet a legjobban felhasználni a személyzetet a képességeknek, készségeknek és belső motivációnak megfelelően;

* hogyan lehet a személyzet fejlesztésének feltételeit biztosítani;

* milyen költségeket fog igényelni a tervezett

A Super-MIX LLC-nél a személyzeti tervezés egyik fő feladata a szervezet személyzeti igényének felmérése.

A szervezet létszámigényének felmérése lehet mennyiségi és minőségi.

A személyzeti szükséglet kvantitatív felmérése, amelynek célja a vállalkozások „mennyit?” kérdésének megválaszolása, a termelés szakaszos kiépítése, valamint a személyzet mennyiségi jellemzőiben bekövetkező változások előrejelzése (figyelembe véve például a technológiai változásokat). ). Ebben az esetben kétségtelenül fontos a betöltött állások számára vonatkozó információ.

A személyzeti szükséglet kvalitatív felmérése a „ki?” kérdés megválaszolására tett kísérlet. Ez egy összetettebb típusú előrejelzés, hiszen az elemzést követően a mennyiségi értékeléshez hasonlóan az értékorientációkat, a kultúra és a képzettség szintjét, a személyzet szakmai készségeit és képességeit kell figyelembe venni, amelyekre a szervezetnek szüksége van.

Különösen nehéz a vezetői személyzet iránti igény felmérése. Ebben az esetben figyelembe kell venni legalább a személyzet képességeit "a vállalkozás működésének racionális működési és stratégiai céljainak meghatározásához és az optimális működés kialakításához. vezetői döntések biztosítva e célok elérését."

A Super-MIX LLC vezetésének fontos feladata a személyi értékelésben a szervezeti és pénzügyi terveket kitöltése, beleértve:

* a személyzet vonzására irányuló intézkedési program kidolgozása;

* a jelöltek értékelési módszereinek kidolgozása vagy adaptálása;

* fizetés pénzügyi költségek a személyzet vonzása és értékelése;

* értékelési tevékenységek végrehajtása;

* személyzeti fejlesztési programok kidolgozása;

* a személyzeti fejlesztési programok megvalósítási költségeinek becslése.

A létszámigény számítása:

A szükséges létszám és szakmai és képzettségi összetétel meghatározásához lehetőség van: a termelési programra, a termelési ütemekre, a munkatermelékenység tervezett növelésére és a munka szerkezetére.

A létszám számítása lehet jelenlegi vagy működőképes és hosszú távú vagy leendő.

A személyzeti tervezés másik fontos megoldandó feladata a régió személyi helyzetének elemzése.

A régió személyi helyzetének elemzése különösen fontos a szervezetalakítás szakaszában, és mindenekelőtt tervezési és üzleti tervezési szempontból elengedhetetlen. Az elemzés fő eredménye a régió munkaerő-piaci szegmenseinek azonosítása.

Információk gyűjtése és elemzése a következőkről:

* főbb szakmai korcsoportok;

* a szakmák regionális piaca;

* oktatási intézmények, végzős és átképző szakemberek;

* demográfiai helyzet és demográfiai előrejelzés;

* a régió lakosainak nemzeti és kulturális sajátosságai.

A főbb szakmai korcsoportok elemzésekor az adott csoportra jellemző jellemzőket értjük. Így a fiatal munkavállalókat a karrier kezdetével és a modern szakmák elsajátítására való hajlandóság jellemzi. A karrier kezdete egyrészt a gyakorlati készségek hiánya, másrészt a munkafolyamatba való nagy érzelmi bekapcsolódás. Ugyanígy a modern szakmák felé való orientáció pozitívuma az új pálya bevezetését akadályozó sztereotípiák hiánya, de ugyanez az irányultság hátrányt jelenthet a hagyományos tevékenységi és magatartási minták szervezeten belüli megvalósítása során. A számos követelménynek megfelelő középkorú munkavállalók körében érdemes vezetőket toborozni.

Az elemzés eredménye regionális piac szakmák mennyiségi és minőségi mutatói a következő főbb munkavállalói kategóriákra vonatkozóan:

· A nem fizikai dolgozók felső rétege;

· A nem fizikai dolgozók legalacsonyabb rétege;

· A fizikai munkások felső rétege;

· A fizikai dolgozók legalacsonyabb rétege;

· Gazdák és mezőgazdasági munkások.

Az iroda vezetése úgy látja, hogy a bérszínvonal kategóriánkénti elemzését nem csak a régióban elérhető hivatalos statisztikai adatokra, hanem speciális szociológiai vizsgálatok és sajtóanyagok tartalomelemzési eredményeire is célszerű alapozni. Ugyanez vonatkozik a foglalkoztatás szintjének kategóriánkénti értékelésére, valamint a szakemberképzést, átképzést és továbbképzést folytató oktatási intézményekre vonatkozó információkra, figyelembe véve az oktatási intézmény szintjét, szakirányát, a végzett szakemberek mennyiségét és a képzés minőségét. .

A régió demográfiai helyzetének felmérése és a demográfiai előrejelzés a következőkön alapul: a népesség nagysága, a régió korszerkezete, a természetes népszaporulat felmérése, születési arányszám, vándorlási szint.

Egyes régiók és szakosodott szervezetek esetében fontos elemezni a régió lakosainak nemzeti és kulturális sajátosságait, amelyek figyelembe veszik az olyan jellemzőket, mint pl.

* a régió lakói számára hagyományos szakmai tevékenységtípusok;

* a vallási "vagy kultikus szertartásokhoz kapcsolódó életmód jellemzői, az élet éghajlati viszonyai stb .;

* szabadság vagy hagyomány a fiatalok szakmaválasztásában;

* az önálló munkavégzés megkezdésének átlagos életkora;

* a családalapítás átlagos életkora;

* hagyományok a családi életben (különös tekintettel arra, hogy a feleségnek szokás-e dolgoznia, átlagosan hány gyerek van egy családban, élnek-e külön a fiatal családok).

A személyzeti tervezési tevékenységek elvégzéséhez olyan problémát kell megoldani, mint a tevékenységek és a munkaköri leírások elemzése.

A tevékenységelemzés a következő kérdésekre ad választ:

* mennyi időre van szüksége egy alkalmazottnak az alapvető termelési műveletek elvégzéséhez;

* milyen termelési műveletek csoportosíthatók egy általánosabb munkahelyi koncepcióba;

* hogyan lehet a munkahelyet úgy megszervezni, hogy növelje a munka termelékenységét;

* milyen üzemmód az optimális az adott munkahelyen;

* milyen tulajdonságokkal (tulajdonságokkal) kell rendelkeznie a munkavállalónak ennek a termelési műveletnek a végrehajtásához;

* a munkahely elemzéséből nyert információk hogyan használhatók fel egy személyzeti menedzsment program elkészítéséhez.

2. sz. táblázat

Személyzeti tervezési feladatok a Super-MIX LLC-nél

A személyzeti tervezési folyamat végrehajtásakor az LLC "Super-MIX"-nél a munkavállaló tevékenységének elemzése - az előadó végzi, ez szakmai elemzés alapján történik.

Szakmai elemzés - az előadó munkájának elemzése, kiemelve a tevékenységet a lehető legteljesebben leíró fő feladatokat, eredményeket, folyamatokat, interakciós sémákat.

A tevékenységek szakmai elemzésének eljárása általában a szervezet információs hálózatainak céljainak, szerkezetének és diagramjának megismerésével kezdődik. Ezután információgyűjtés történik a leírt tevékenység tartalmáról mind az előadók, mind a vezetőik szemszögéből. Módszerként általában egy strukturált interjút alkalmaznak az előadóval és közvetlen felettesével. Az elsődleges információgyűjtés eredményei alapján fontos az elemzett tevékenység sematizálása és a kapott eredmények vizsgálata.

2.2 A személyzeti tervezés technológiái és helye a Super-MIX LLC-ben

A vizsgált vállalkozásnál nagy figyelmet fordítanak a jelöltek értékelésére idat állásra jelentkezéskor. Az alábbiakban megvizsgáljuk a „Super-MIX” LLC-nél végzett jelöltek értékelési folyamatának problémáit és szakaszait.

A munkaerő-felvételre jelentkezőket értékelő személyzeti szolgálat feladata lényegében olyan munkatárs kiválasztása, aki képes elérni a szervezettől elvárt eredményt. Valójában az elfogadás értékelése a szervezet humán erőforrása előzetes minőségellenőrzésének egyik formája.

Annak ellenére, hogy az értékelésnek nagyon sokféle megközelítése létezik, mindegyiknek van egy közös hátránya - a szubjektivitás, a döntés nagymértékben függ attól, hogy ki alkalmazza a módszert, vagy kit vonz szakértőként.

Az objektivitás problémája a Super-MIX LLC-re jelöltek értékelésében a következőképpen fogalmazható meg, az értékelési technológiára vonatkozó külön követelmények formájában.

Értékelési technológia – úgy kell felépíteni, hogy a személyzetet értékeljék:

* objektíven – bármilyen magánvéleménytől vagy egyéni ítélettől függetlenül;

* Megbízható - viszonylag mentes a helyzeti tényezők (hangulat, időjárás, múltbeli sikerek és kudarcok, esetleg véletlen) befolyásától;

* Megbízhatóan a tevékenységhez viszonyítva - fel kell mérni a készségek valós szintjét -, hogy egy személy mennyire sikeresen megbirkózik a munkájával;

* előrejelzési lehetőséggel - az értékelésnek adatokat kell szolgáltatnia arról, hogy egy személy milyen típusú tevékenységekre és milyen szinten képes potenciálisan;

* átfogóan - nemcsak a szervezet minden egyes tagját értékelik, hanem a szervezeten belüli kapcsolatokat és kapcsolatokat, valamint a szervezet egészének képességeit is;

* az értékelési folyamat és az értékelési szempontok ne a szakemberek szűk köre számára elérhetőek legyenek, hanem az értékelők, a megfigyelők és maguk az értékeltek számára érthetőek (vagyis rendelkezzenek belső bizonyíték tulajdonsággal);

* az értékelő tevékenységek végzése nem bomlaszthatja a csapat munkáját, hanem beépülhet a szervezetben folyó általános személyi munka rendszerébe oly módon, hogy valóban hozzájáruljon annak fejlődéséhez, fejlesztéséhez.

Általános szabály, hogy mielőtt egy szervezet döntést hozna a felvételről, a jelöltnek több kiválasztási szakaszon kell keresztülmennie:

* előzetes kiválasztási interjú;

* a jelentkezési lap kitöltése;

* bérelt beszélgetés (interjú);

* orvosi vizsgálat;

* Döntéshozatal.

1. szakasz. Előzetes kiválasztási interjú. A beszélgetést többféleképpen lehet folytatni. Egyes tevékenységtípusoknál előnyösebb, ha a jelentkezők a leendő munkahelyükre érkeznek, akkor azt közvetlen vezető végezheti, más esetekben nem fontos, és a személyzeti osztály szakembere végzi.

A beszélgetés fő célja a jelentkező iskolai végzettségének felmérése, az övé megjelenésés a személyiségjegyeket meghatározó. A hatékony munkavégzés érdekében a vezetőknek és a szakembereknek ebben a szakaszban célszerű közös szabályrendszert alkalmazni a jelölt értékelésére.

2. lépés: Töltse ki a jelentkezési űrlapot. Az előzetes interjút sikeresen teljesítő jelentkezőknek speciális jelentkezési lapot és kérdőívet kell kitölteniük.

A kérdőíven a tételek száma minimális legyen, és olyan információkat kérjenek, amelyek leginkább tisztázzák a pályázó jövőbeni munkáját. Az információk vonatkozhatnak múltbeli munkára, gondolkodásmódra, olyan helyzetekre, amelyekkel meg kellett küzdenie, de ezek alapján el lehetett végezni a pályázó standardizált értékelését. A kérdőív kérdéseinek semlegesnek kell lenniük, és feltételezniük kell a lehetséges válaszokat, beleértve a válasz megtagadásának lehetőségét is. A pontoknak egymásból kell folyniuk.

3. lépés: Bérelt beszélgetés (interjú). Kutatások kimutatták, hogy az amerikai cégek kiválasztási döntéseinek több mint 90%-át az interjú eredményei alapján hozzák meg.

A Super-MIX LLC több alapvető típusú bérelt beszélgetést használ:

* a séma szerint - a beszélgetések kissé korlátozottak, a kapott információk nem adnak átfogó képet a jelentkezőről, a beszélgetés menete nem illeszthető a jelölt jellemzőihez, korlátozza, szűkíti a megszerzési lehetőségeket információ;

* rosszul formalizált - csak az alapkérdések készülnek előre, a levezetőnek lehetősége van egyéb, nem tervezett kérdéseket is beletenni, rugalmasan megváltoztatva a beszélgetés menetét. A kérdezőbiztosnak felkészültebbnek kell lennie ahhoz, hogy a jelöltek reakcióit láthassa, rögzítse, a lehetséges kérdések közül pontosan azokat a kérdéseket tudja kiválasztani, amelyek az adott pillanatban nagyobb figyelmet érdemelnek;

* nem a séma szerint - csak az érintendő témák listája készül előre. Egy tapasztalt kérdező számára ez a beszélgetés hatalmas információforrás.

4. lépés Tesztelés. Olyan információforrás, amely a jelölt szakmai képességeiről és készségeiről adhat felvilágosítást. Mutassa be a személy lehetséges attitűdjeit, irányultságait és azokat a konkrét tevékenységi módokat, amelyekkel ténylegesen rendelkezik. A teszteléssel véleményt lehet alkotni a jelölt szakmai és munkahelyi növekedési képességéről, a motiváció sajátosságairól, az egyéni tevékenységi stílus sajátosságairól.

5. lépés: Referenciák és előzmények ellenőrzése. Az ajánlólevelekkel kapcsolatos információk, illetve a jelölt által beutalóként megnevezett személyekkel folytatott beszélgetések lehetővé teszik annak tisztázását, hogy a jelölt pontosan mit és milyen sikerrel teljesített korábbi munkahelyén, tanulmányain, lakóhelyén. Nem helyénvaló azonban ajánlásokat kérni attól a szervezettől, amelyben a jelölt dolgozik. Ez hozzájárulhat olyan információk elterjedéséhez, amelyek a jelöltet nem érdeklik, és nem valószínű, hogy megbízható információt nyújtanak a HR vezető számára: a szervezetből kilépő személyhez fűződő érzelmi attitűd összetevője túl nagy. Célszerű ajánlást kérni korábbi munkahelyekre, ha az elbocsátás időtartama meghaladja az egy évet, valamint olyan kollégáknál, akik olyan szervezetektől, szakmai társaságoktól származnak, akikkel a jelölt üzleti kérdésekben kapcsolatba került.

A jövőbeni személyi szükségletek kielégítésének tervezéséhez javasolt: elemezni a toborzási forrásokat, felmérni a rendelkezésre álló munkaerő-erőforrásokat és az újonnan felvett munkaerőt, azonosítani azokat a munkavállalókat, akikre a cégnek jelenleg nincs szüksége.

A szervezet személyzettel való ellátásának technológiája - több olyan részből áll, amelyek összekapcsolhatók és diagram formájában bemutathatók. A rendszer minden egyes alkotóeleme tartalmazza a szervezet személyzettel való ellátásához szükséges intézkedések listáját.4

Személyzeti tervezés - célszerű eredmény szerinti tervezésként végrehajtani.

Az eredmény alapú tervezés a következő tevékenységeken alapul:

eredmények meghatározása;

az eredmények elérése érdekében végzett tevékenységek operatív irányítása;

ellenőrzés a működés és fejlődés minden szakaszában.

A szervezet személyzettel való ellátottsága diagram formájában ábrázolható.

3. számú séma

A szervezet biztosítása személyzettel

A személyi tervezés helye a Favorit Kft. irányítási rendszerében

A személyzeti tervezést a szervezet és a személyzet érdekében egyaránt végezzük. Fontos, hogy egy szervezet a megfelelő időben, a megfelelő helyen, a megfelelő mennyiségben és megfelelő képzettséggel rendelkezzen olyan személyzettel, akik a termelési problémák megoldásához, a szervezet céljainak eléréséhez szükségesek. A Super-MIX LLC személyzeti tervezésének célja, hogy megteremtse a magasabb munkatermelékenység és a munkával való elégedettség motiválását. A munkavállalókat elsősorban azok a munkakörök vonzzák, ahol adottságuk kibontakoztatásához adottak a feltételek, és garantált a magas és állandó kereset.

A Super-MIX LLC-nél a személyzeti tervezés egyik feladata, hogy a szervezet minden dolgozója érdekeit figyelembe vegye.

A HR tervezés helye a HR menedzsment rendszerben a szervezetben

A Super-MIX LLC személyzeti tervezésének célja, hogy megteremtse a magasabb munkatermelékenység és a munkával való elégedettség motiválását. A munkavállalókat elsősorban azok a munkakörök vonzzák, ahol adottságuk kibontakoztatásához adottak a feltételek, és garantált a magas és állandó kereset. A személyzeti tervezés egyik feladata éppen a szervezet valamennyi dolgozója érdekeinek figyelembe vétele.

Fontos szem előtt tartani, hogy a munkaerő-tervezés csak akkor hatékony, ha beépül a szervezet átfogó tervezési folyamatába.

A Super-MIX LLC személyzetével végzett munka operatív tervének kidolgozásához a következő adatokat gyűjtik össze speciálisan kifejlesztett kérdőívekkel:

Az állandó személyzetről (név, családnév, vezetéknév, lakóhely, életkor, munkába lépés ideje stb.);

A személyi állomány szerkezetéről (képzettség, életkor és nem, országos felépítés; a megváltozott munkaképességűek aránya, a dolgozók, az alkalmazottak, a szakmunkások aránya stb.);

Fluktuáció;

Leállás, betegség miatti időkiesés;

A munkanap hosszáról (teljes vagy részleges foglalkoztatás, egy-, több műszakos vagy éjszakai műszak, a szabadságok időtartama);

A dolgozók béréről (bérek szerkezete, pótbérek, pótlékok, díjszabás szerinti és tarifán felüli fizetés);

Az állam által nyújtott szociális szolgáltatásokról és jogi szervezetek(szociális kiadások a törvények, tarifa-megállapodások szerint, önként elkülönítve).

A kérdőíveket úgy kell megtervezni, hogy a gyártási célok mellett személyi tervezésként is szolgáljanak.5 A Super-MIX LLC-nél kétféle kérdőív létezik. Az egyik a dolgozó szakterületekre jelentkezőknek, a másik pedig a vezetői állásokra pályázóknak szól.

A szervezetben a személyi állományról gyűjtött információk rendszerezhetők és diagram formájában is bemutathatók.

5. számú séma

Személyzeti információk

Közzétéve: http://www.allbest.ru/

Közzétéve: http://www.allbest.ru/

Az LLC "Super-MIX" személyzetével kapcsolatos információk az összes működési információ gyűjteménye, valamint a személyzeti tervezéshez szükséges feldolgozási folyamatok.

A személyzeti információknak meg kell felelniük a következő követelményeknek:

Egyszerűség – ez azt jelenti, hogy az információnak annyi adatot és csak annyi adatot kell tartalmaznia, amennyire és milyen mennyiségben az adott esetben szükséges;

Az egyértelműséget, vagyis az információkat úgy kell bemutatni, hogy lehetővé tegyék a fő dolog gyors meghatározását, és ne rejtsék el a bőbeszédűség mögé. Ehhez használjon táblázatokat, grafikonokat, az anyag színezését;

Az egyértelműség, azaz az információnak egyértelműnek kell lennie, értelmezésükben jelen kell lennie a bemutatott anyag szemantikai, szintaktikai és logikai egyértelműségének;

Összehasonlíthatóság, vagyis az információkat összehasonlítható egységekben kell bemutatni, és a szervezeten belül és nem is összehasonlítható objektumokra kell vonatkozniuk;

Folytonosság – a személyzetre vonatkozó, különböző időszakokra benyújtott információknak azonos számítási módszertannal és azonos bemutatási formájúaknak kell lenniük;

Relevancia – az információnak frissnek, működőképesnek és időszerűnek kell lennie, azaz késedelem nélkül be kell nyújtani.

A személyzeti tervezés a munkaerő-tervezési folyamat kezdeti lépése. A rendelkezésre álló és tervezett állásokra vonatkozó adatokon, a szervezési és technikai intézkedések végrehajtási tervén, a létszámtáblázaton és az üresedési helyek betöltésének tervén alapul.

Hasonló dokumentumok

A személyzeti tervezés és a személyi kontrolling lényege, tartalma, szervezési elvei és célja. A személyzeti tervezés területei: személyi szükségletek, toborzás, alkalmazkodás. A vállalkozás személyzetének üzleti karrier tervezésének elvei.

szakdolgozat, hozzáadva 2010.10.21


Eljárás és módszerek stratégiai menedzsment személyzet, annak lényege, céljai és alapelvei. Személyzeti tervezés kutatása a szervezetben az "Amurskiy Kulinar" LLC társaság tevékenységének példáján: személyzeti elemzés, a személyzeti tervezés eljárása és értékelése.

szakdolgozat, hozzáadva 2011.08.22


A személyzeti tervezés lényege, típusai és módszerei, szakaszai és ennek a folyamatnak a hatékonyságának értékelése. Operatív terv kidolgozása a személyzettel való munkavégzéshez. Rövid szervezeti és gazdasági jellemzők, a személyi tervezés problémái és optimalizálásának módjai.

szakdolgozat hozzáadva: 2013.11.10


A személyzeti tervezési rendszer elméleti vonatkozásai a szervezetben. A vállalat céljai, célkitűzései, koncepciói és politikái a személyzettel kapcsolatban. A személyzettel való munka operatív tervének kidolgozásának szakaszai. A személyzeti menedzsment fejlesztésének jellemzői és módjai.

szakdolgozat hozzáadva 2015.06.29


A személyzeti tervezés lényegének tanulmányozása - egy szervezet azon tevékenysége, amely a megfelelő időben és a szükséges mennyiségben munkát biztosít a munkavállalók képességeinek, hajlamainak megfelelően. A termelő személyzet számának kiszámítása.

absztrakt hozzáadva: 2010.05.27


A személyzeti tervezés lényege, jellemzői, formái és feladatai a modern szervezetek személyzetpolitikai rendszerében. A személyi tervezés tartalma, sajátosságai, problémái az állami javítóintézetben, a személyi állomány és a személyi állomány dinamikájának elemzése.

szakdolgozat, hozzáadva: 2010.08.09


Szervezeti személyzet: koncepció és jellemzők. Személyzeti tervezési rendszer: cél, tartalom, irányok. A személyi szükséglet lényege, meghatározása, az azzal kapcsolatos alapvető követelmények. Munkaerő-tervezési folyamat. Személyi költségek becslése.

bemutató hozzáadva: 2011.12.21


A személyi tervezés fogalma a lakosság szociális védelmét szolgáló szervezetekben és intézményekben. Személyzetértékelési módszerek. A tanúsítás, mint átfogó módszer a munkavállalók értékelésére. Személyzeti tervezés az Állami Egyetemen nyugdíjpénztár RF Murashinsky kerület a Kirov régióban.

szakdolgozat, hozzáadva: 2014.10.01


A személyzeti menedzsment elméletének fejlődése. A szervezet személyzeti tervezésének lényege. Stratégiai tervezés, azon tényezők felkutatása, amelyek kulcsfontosságúak a szervezet sikeréhez. HR tervezési problémák; vezetői döntések meghozatalának módszerei.

szakdolgozat, hozzáadva: 2011.02.09


A személyzet keresésének és toborzásának fogalmi alapjai. A személyi kiválasztás instrumentális módszerei. A személyi kiválasztás empirikus alapjai. A munkaerő-tervezési folyamat tárgyának meghatározása. A munkaerő-tervezés beépítésének problémája a szervezet terveibe.

A fluktuáció mértéke megegyezik a nyugdíjba vonulás mértékével. A személyi fluktuáció miatt a cég folyamatosan toboroz további munkaerőt.

A számítások azt mutatják, hogy munkaerőhiány van, de pusztán elméletben. A gyakorlatban nincs munkaerőhiány. A munkatermelékenység nem a dolgozók számának csökkenése miatt csökken, hanem a munkaintenzitás csökkenése miatt nő. A munkaintenzitás pedig a javulás hatására csökken technikai felszerelés.

A fő eredmények elemzése gazdasági aktivitás A CJSC "Techno" megmutatta, hogy a vállalkozás folyamatosan működik. A szervezet fejlődése a létezés normális szintjén van: a béreket időben kifizetik, van egy bizonyos profit és kereslet a szervezet szolgáltatásaira. Ennek a vállalkozásnak a hátránya a személyzeti politika területén a tervezés hiánya. Ha nem tesz semmit a fejlesztés érdekében, akkor nem fogja megállítani a kis forgalommal járó forgalmat bérek, akkor a JSC "Techno" a termelés növelésének vázolt tendenciája ellenére is versenyképtelen vállalkozásnak bizonyulhat.

3. KÖVETKEZTETÉSEK ÉS JAVASLATOK

A vállalkozásnál jelenleg meglévő tervezési rendszer elemzése alapján a következő következtetések vonhatók le:

1. Annak ellenére, hogy a vizsgált időszakban megfigyelhető a vállalkozás termelésének stabilizálására irányuló tendencia, a vállalkozásnál nem folyik személyi tervezés. A termelési ütem elsősorban a gyártott termékek iránti növekvő kereslet miatt jelentkezik, de nem a személyzet ügyes kiválasztásával.

2. A vállalkozásnál nagy a fluktuáció. A vállalkozás vezetői állományát az irányítja, hogy a munkaerőpiacon sok a szabad munkaerő. Ezért a személyzet fluktuációját a munkavállalók újrafelvétele kompenzálja. Bár köztudott, hogy az újonnan felvett munkavállalókat át kell képezni, időt kell hagyni a vállalkozás sajátos munkakörülményeihez való alkalmazkodásra, valamint a munkavállalók elbocsátásával összefüggésben, a vállalkozás veszteségeket szenved a korábban felmerült képzési és találkozási költségek miatt. a kilépő munkavállalók néhány szociális szükségletét.

3. Nem fordítanak kellő figyelmet a munkavállalók képzettségének emelésére.

4. A dolgozóknak nincs motivációs szintje: alacsony bérek.

A fentiek alapján megállapítható, hogy ez a vállalkozás, mint olyan, nem tervez személyi szükségletet.

Az első tevékenység a 2008-as értékesítési volumennek megfelelő létszámigény tervezése lesz.

Ehhez először is megtudjuk, hány megrendelést teljesített a cég a vizsgált három év során.

Másodsorban nézzük meg a következő évben felkínálható rendelések átlagos számát (tervezzük):

Menny. nagy dán =

Számítsuk ki egy rendelés átlagos költségét 2006-ban:

S. zak. = 11124 tr. : 70 szerződés = 158,9 tr.

Most megtudhatja, hogy körülbelül mekkora lesz az értékesítés volumene a következő évben: Ор = 76 megrendelés * 158,9 ezer rubel. = 12076,4 tr.

A kapott adatok alapján meg lehet állapítani a következő évi személyi szükségletet (A), feltéve, hogy az egy dolgozóra jutó kibocsátás és a munkaintenzitás nem változik:

A = 12076,4 tr. : 191,79 tr. = 63 fő.

Pontosan 63 dolgozóra lesz szüksége a vállalkozásnak a tervezett szolgáltatási mennyiség (12076,4 ezer rubel) teljesítéséhez, miközben dolgozónként 191,79 ezer rubelt termel.

A munkaerő-intenzitás nem kis befolyással van a személyi szükségletek tervezésére. Ha csökkenti ezt a számot, akkor kevesebb munkavállalóra lesz szükség.

Tr 2006 = 1: 191,79 = 0,0052 óra / tr ;

Csökkentsük a munkaintenzitást 0,005-re.

Dolgozónként találhat új kimenetet:

B 1 = 1: 2006-IG

B 1 = 1: 0,005 = 200 tr.

Miután megkaptuk a 200 ezer rubel kibocsátást, kiszámítjuk a szolgáltatások értékesítéséhez szükséges munkavállalók számát 12076,4 ezer rubelben:

A 1 = Op: B 1 = 12076,4 tr. : 200 tr. = 60 fő.

Készítsünk egy összefoglaló táblázatot:

6. táblázat

"A munkaerő-intenzitás hatása a szükséges létszámra 2008-ban"

A 6. táblázatból azt látjuk, hogy érdemes volt a munkaintenzitást 0,0002 h/t-val csökkenteni. , azaz 3,85%-kal, akkor az egy munkásra jutó kibocsátás 8,21 ezer rubel növekszik, azaz. 4,28%-kal. Ennek eredményeként 3 fővel csökken a személyi szükséglet, i.e. 4,76%-kal. Kiderült, hogy a tervezett munkamennyiség legkisebb munkaintenzitással (0,005 h / t) történő megvalósításához 60 főre van szükség.

Csökkentheti a bonyolultságot:

Régi berendezések műszaki állapotának javítása;

Új berendezések beszerzése;

Motivációs érdeklődés.

Számítsuk ki a munkaintenzitás csökkentésével elért létszámmegtakarítást:

Tr 1, Tr 2 - a termékek és szolgáltatások gyártásának munkaintenzitása az OTM megvalósítása előtt és után;

Körülbelül pl - a tervezett időszakban értékesített szolgáltatások mennyisége;

F 1 - hatékony munkaidő-alap az OTM bevezetése után;

K vn - a teljesítmény szabványok együtthatója;

K cf - az esemény időtartamának együtthatója.

K ext = T normák: T neg, ahol

T normák - a munkavégzéshez szükséges normatív órák összege;

T neg - a ténylegesen ledolgozott órák összege.

K ext = 2004: 1891,62 = 1,1

Számítsuk ki a szolgáltatások értékesítési volumenének növelésével elért létszámmegtakarítást (nem főmunkásoknál):

Nézzük meg a munkatermelékenység növekedését a létszámmegtakarítás eredményeként:

Ech összesen = 1,38 + 0,001 = 1,381 fő.

A létszámmegtakarítás 1381 főt tesz ki, a tervezett termelésbővítés és munkaerő-intenzitás csökkenés a vállalkozás meglévő humánerőforrásával, de technológiai fejlesztéssel elérhető lehet, hiszen a végrehajtott intézkedés a munkatermelékenység 2,36%-os növekedését biztosítja.

A fenti számításokból látható, hogy a munkaintenzitás csökkenése egyenesen arányos a munkatermelékenység növekedésével.

A termelés növekedésével a számban történő megtakarítás a munkatermelékenység növekedésével érhető el, ami viszont lehetséges:

Új technológiák termelésbe való bevezetésekor;

A gyártóberendezések korszerűsítésekor;

A dolgozók anyagi érdeklődésének növekedésével;

A dolgozók képzettségi szintjének emelésekor.

Következtetés

A kurzusprojekt megírásának célja a tanulás volt elméleti szempontok a vállalkozás személyi szükségletének és gyakorlati alkalmazásának tervezése egy konkrét szervezet példáján.

A vizsgálat tárgya a CJSC "Techno" cég volt.

Az első fejezetben lejáratú papírok körvonalazódott a jelenlegi személyi tervezés lényege és tartalma.

A személyzeti tervezés a személyzeti menedzsment területén a célok kitűzése, valamint az e célokhoz kapcsolódó feladatok, stratégiák és tevékenységek meghatározása, amelyek célja a szervezet megfelelő mennyiségi és minőségi összetételű személyi szükségletének időben történő kielégítése.

A szervezetben a személyzeti tervezés a következő célokat követi: megfelelő minőségű és mennyiségben embereket szerezni és megtartani; a lehető legjobban használja ki munkatársaiban rejlő lehetőségeket; képes előre látni az esetleges létszámfeleslegből vagy -hiányból adódó problémákat.

A szervezet személyzeti igényeinek meghatározásához meg kell érteni, hogy milyen tényezők hatására alakulnak ki. Mivel a szervezetek nyitott társadalmi rendszerek, munkaerő-szükségleteik mind belső (szervezeten belüli), mind külső tényezők hatására jelentkeznek.

Az extrapoláció - a legegyszerűbb és leggyakrabban használt módszer - a jelen helyzet (arányok) jövőbe átviteléből áll.

A szakértői értékelés szakértői vélemény felhasználásán alapuló módszer a humánerőforrás-szükségletek meghatározására.

A munka szabványosításához elemezni kell. A munkaelemzésnek két fő módszere van:

· Megfigyelési módszer;

· Interjú módszer.

A második fejezet a Techno CJSC műszaki és gazdasági mutatóit elemzi. Megtörtént a CJSC "Techno" személyi szükségleteinek tervezésének hatékonyságának elemzése.

Az előrejelzéselméletben különféle módszereket dolgoztak ki, amelyek alkalmazhatók a létszámigények előrejelzésére. A személyzeti igények előrejelzésének módszerei alapulhatnak ítéleteken (vezetői becslések és Delphi módszertana), vagy gazdasági és matematikai módszerek alkalmazásán.

A személyzeti tervezésben kvantitatív és minőségi mutatókat különböztetnek meg.

Minőségi igény, i.e. a kategóriák, szakmák, szakterületek igényét, a személyi állomány képesítési követelményeinek szintjét az általános szervezeti felépítés, valamint az osztályok szervezeti felépítése alapján számítják ki.

Jó tervezéssel a következő módszereket különböztetjük meg:

• 1) A szakértői értékelés módszere. Ehhez szakértőt vonnak be, aki elemzi a tervezési problémákat, és összeállítja a rendelkezésre álló tervezési változókat és az ezeket befolyásoló értékeket. A szakértő javaslatai alapján tervezési célok alakulnak ki, a szakértők lehetnek személyzeti tervezési szakemberek vagy vezetők.
• 2) A csoportos értékelések módszere. Ilyenkor csoportok jönnek létre, amelyek közösen dolgoznak ki cselekvési terveket, amelyek célja a kiosztott feladatok megoldása. Ezek közé a módszerek közé tartozik például az „ötletgyűjtés”.
• 3) A Delphi módszer szakértői és csoportos módszereket foglal magában. Először sok független szakértőt megkérdeznek, majd a felmérés eredményeit csoportos megbeszéléseken elemzik és megfelelő döntéseket hoznak.
• 4) A modellezési technikák általában egyszerűsített képet adnak a szervezet személyzeti szükségleteiről. Ahogy a bemenet változik, a tehetségek elágazásai érvényesíthetők a személyzeti igények különböző forgatókönyveire.

A mennyiségi személyi szükséglet tervezése a becsült létszám meghatározásával és egy adott tervezési időszak tényleges kínálatával való összehasonlításával történik. Megkülönböztetni:

• - általános szükséglet - a szükséges teljes létszám (bruttó személyzeti igény);
• - többletigény - a bázisév meglévő létszámán felül a tervezési időszakban szükséges létszám, a vállalkozás aktuális szükségletei (nettó létszámigény) miatt.

A mennyiségi tervezés a következő módszereket használja:

• 1. A mérlegmódszer a szervezet rendelkezésére álló erőforrások és a tervezési időszakon belüli igények kölcsönös összekapcsolásán alapul. Egy ilyen terv egy kétoldalas költségvetési táblázat, amelynek egyik része tükrözi a források forrásait, a másik pedig azok elosztását.
• 2. Normatív módszer. Lényege abban rejlik, hogy az adott időszakra tervezett célok alapja a különböző erőforrások termelési egységenkénti felhasználási aránya.
• 3. Statisztikailag a módszer megállapítja a vizsgált mutató függőségét más változóktól (az extrapoláció a legegyszerűbb és leggyakrabban használt módszer, amely a jelenlegi helyzet (arányok) jövőbe átviteléből áll).

Jelöljön ki módszereket a vállalkozás szükséges létszámának meghatározására.

Számos alapvető módszer létezik a személyzet mennyiségi követelményeinek kiszámítására.

Idő alapú módszer munkafolyamat... A folyamat idejére vonatkozó adatok lehetővé teszik a darab- vagy munkaidőben dolgozók számának kiszámítását, amelyek számát közvetlenül a folyamat munkaintenzitása határozza meg.

Számítási módszer a szolgáltatási szabványok szerint. V külföldi irodalom„Aggregátum-módszer”, amely megmutatja a számított szám függését a szervizelt gépek, aggregátumok és egyéb objektumok számától.

A munkakörök és a létszámszabvány számítási módja. A szolgáltatási színvonal módszerének egy variációjaként, hiszen mind a munkakörök számával megkövetelt dolgozói létszám, mind a létszámra vonatkozó szabványok a szolgáltatási normák alapján kerülnek meghatározásra.

A létszám kiszámításához néhány statisztikai módszert alkalmaznak: sztochasztikus módszerek; szakértői értékelések módszerei.

A sztochasztikus számítási módszerek a személyi szükséglet és más változók (például a termelés volumene) közötti kapcsolat elemzésén alapulnak. A számítás az előző időszak adatait veszi figyelembe, és feltételezi, hogy a kereslet a jövőben is hasonló összefüggésben alakul.

Leggyakrabban a következő sztochasztikus módszereket alkalmazzák: numerikus jellemzők számítása; regresszió analízis; korrelációs elemzés.

A numerikus jellemzők számítását általában abban az esetben alkalmazzák, ha a személyi szükséglet nagyrészt bármilyen tényezőhöz kapcsolódik, és ez a kapcsolat meglehetősen stabil: termelési mennyiségek; a javítás fáradságossága stb.

A regressziós elemzés során lineáris összefüggést kell felállítani a foglalkoztatottak száma és az azt befolyásoló tényezők között.

A korrelációs elemzés több paraméter közötti kapcsolat szorosságát állapítja meg. Ez lehet egy olyan függőség, amely meghatározza bármely paraméter (például a termelés vagy a szolgáltatások volumene) befolyásának mértékét közvetlenül a személyzet létszámára.

A szakértői értékelés módszereinek alkalmazása a szakemberek és a vezetők tapasztalatainak felhasználásával történik. Ezek a módszerek egyszerű és kiterjesztett értékelésekre oszlanak, amelyek egyszeri és többszörös szakértői értékelést is tartalmaznak.

Egyszerű felmérés során a létszámigényt az illetékes szolgálat vezetője értékeli. A módszer jelentős költséget nem igényel, szubjektivitás hiánya.

Kiterjedt szakértői vélemény hozzáértő munkavállalók (szakértők) csoportja végzi.

Ezek a módszerek lehetővé teszik az általános személyzeti igény meghatározását. A személyi tervezésnél fontosabb érték a tényleges személyi szükséglet, melynek számításánál figyelembe veszik a tervezett vagy nem tervezett személyi nyugdíj fedezetét és a tervezett bevételt. Tervezett bevételnek számít az alkalmazottak visszatérése kiképzés, katonai szolgálat, hosszú szabadság stb. után.

Tervezett nyugdíjazás - bizonyos pontossággal megjósolható és előre meg lehet tenni az alkalmazottak toborzását vagy áthelyezését, létszámleépítést a termelés vagy a szolgáltatások átszervezése kapcsán, a szervezeti struktúra átszervezését; alkalmazottak küldése képzésre, szakmai gyakorlatra stb .; sorozás; nyugdíjazás.

Előre nem tervezett nyugdíjazás - nehéz megtervezni: elbocsátás maguktól vagy az adminisztráció kezdeményezésére; hosszú távú betegség; további vakáció; nem tervezett nyugdíj, stb.

A személyzeti tervezés szakaszai.

A munkaerő-tervezési folyamat négy fő szakaszból áll:

• 1. szakasz. A munkaerő-tervezés a szervezet stratégiai tervein alapul. Alapján stratégiai terveket a szervezet humánerőforrás-tervet mérlegel.
• 2. szakasz. A személyi probléma megfogalmazása: a szükséges munkaerő mennyisége (beosztások és szakterületek szerint) és minősége (tudás, tapasztalat, készségek szintje) a vállalat adott termelési programjához és szervezeti felépítéséhez.

Ehhez különféle módszereket alkalmaznak, beleértve a munkahely "fotózását", kérdőíveket és interjúkat a munkavállalókkal.

• 3. szakasz. A cég emberi erőforrásainak értékelése három területen:
  • - a rendelkezésre álló erőforrások állapotának felmérése (mennyiség, minőség, munkatermelékenység, forgalom, érdemek, kompetencia, munkaterhelés stb.);
  • - külső források felmérése (más vállalkozások alkalmazottai, oktatási intézményeket végzettek, hallgatók);
  • - e források potenciáljának felmérése (az erőforrásfejlesztés minőségi tartalékai).
  • - a követelmények és az erőforrások megfelelőségének felmérése (jelenleg és a jövőben), amely korrigálja a mennyiségi és minőségi személyi szükségletet.
• 4. szakasz. Cselekvési tervek kidolgozása a kívánt eredmények elérése érdekében, a szükséges kiigazítások végrehajtása érdekében.

Az alkalmazottak összlétszámának csökkentésének négy módja van:

• - a termelés csökkentése;
• - a munkaidő lejárta;
• - korengedményes nyugdíjba vonulás ösztönzése;
• - ösztönzés tisztségéből való önkéntes lemondásra.

A személyzeti tervezés típusai.

A személyzeti menedzsment alrendszerek céljától, időtartamától, funkcióitól függően a személyzeti tervezés többféle típusa feltételesen megkülönböztethető:

• - stratégiai - hosszú távú (3-10 év előrejelzés)
• - taktikai - középtávú (1-3 év)
• - működőképes - rövid távú (legfeljebb 1 év)

A stratégiai személyzeti tervezésnél problémaorientált, hosszú távú tervezésről beszélünk (3-10 év).

Külső tényezőktől (gazdasági, társadalmi, technológiai fejlettség stb.) függ.

A szervezet stratégiai tervezésének szerves része, részletesebb és a taktikai tervezés alapja.

A taktikai tervezés a személyzeti stratégiák közép-orientált átvitele a személyi menedzsment konkrét problémáira (1-3 év). Szigorúan a stratégiai személyzeti tervezés által megfogalmazott célokra koncentrál.

A személyzeti tevékenységek részleteit részletesebben rögzítjük.

Ez egyfajta híd a stratégiai és az operatív terv között.

Operatív személyzeti tervezés - rövid távú (maximum 1 év), az egyéni működési célok elérésére összpontosítva.

Pontosan meghatározott célokból és azok eléréséhez szükséges konkrét intézkedésekből, valamint azok típusának, mennyiségének és időbeli megjelölésével hozzárendelt tárgyi erőforrásokból áll.

A személyzettel végzett munka operatív terve idő (év, negyedév, hónap, évtized, munkanap, műszak), objektum (szervezet, funkcionális egység, műhely, telephely, munkahely) és szerkezeti (szükséglet, felvétel, alkalmazkodás, használat) szerint részletezett. képzés, átképzés és továbbképzés, üzleti karrier, személyi költségek, elbocsátás) egy tervet tartalmaz az operatív intézkedések részletes tanulmányozásával, a szükséges számításokkal és indoklással alátámasztva.

Személyzeti kontrolling és személyzeti tervezés.

A kontroll, mint a vezetés funkciója, mindig konkrét feladatokra irányul, és egy célzott HR-döntéshozatali folyamat szerves részét képezi. A kontroll vonatkozhat a HR folyamatokra és azok eredményeire.

A kontrolling funkció a célmeghatározás, a tervezés, az ellenőrzés és az információ koordinálása.

A HR controlling céljai közé tartozik: a HR tervezés támogatása; a megbízhatóság garanciájának biztosítása és a személyzettel kapcsolatos információk minőségének javítása; koordináció biztosítása a személyzetirányítási rendszer funkcionális alrendszerein belül, valamint a szervezet egyéb funkcionális alrendszerei (például termelésirányítás stb.) vonatkozásában; a személyzeti irányítás rugalmasságának növelése a személyi munka hiányosságainak és kockázatainak időben történő felismerésével stb.

A HR kontrolling feladatai közé tartozik egy HR információs rendszer létrehozása, valamint a rendelkezésre álló információk HR osztályra vonatkozó jelentőségének elemzése. A feladatok állhatnak például az egyes személyi alrendszerek (funkciók) hatékonyságának ellenőrzéséből, különösen a személyi költségek ellenőrzéséből, elemzéséből.

A személyzeti tervezés a szakirodalomban fellelhető ekvivalensek - a személyzeti tervezést, a vállalat munkaerő-tervezését úgy definiálják, mint azt a folyamatot, amelynek során egy szervezetet biztosítanak a szükséges számú, meghatározott pozíciókra egy adott időpontban felvett képzett munkaerővel. Egy másik definíció szerint a személyzeti tervezés a képzett munkaerő toborzásának rendszere kétféle forrás felhasználásával ...

Ha ez a munka nem felelt meg Önnek, az oldal alján található a hasonló művek listája. Használhatja a kereső gombot is