A szervezet fogalma és a szervezeti képességek. Absztrakt: A szervezetben rejlő lehetőségek. A "Szervezeti potenciál, mint az ipari szervezetek fenntartható működésének irányításának eszköze" témában készült tudományos munka szövege

Szervezeti törvények

Minden szervezetnek van szobája technológiai berendezések, személyzet, anyagok, alkatrészek stb. Ezek az erőforrások alkotják a szervezet potenciálját, munkaképességét. A „potenciál” szó a latin poten-tia – erő – szóból ered, és olyan forrásokat, lehetőségeket, eszközöket, erőforrásokat és tartalékokat jelöl, amelyek működésbe hozhatók vagy felhasználhatók egy probléma megoldására. probléma. A potenciál az egyes alkalmazottaktól és az elhelyezkedésüktől, a technológiai felszereltségtől és a vezetők professzionalizmusától függ. Lehet tulajdoni és szellemi, tárgyi és immateriális (8. ábra).

8. ábra - A vállalat általános potenciáljának összetevői

A kézzelfogható potenciál magában foglalja mindazt, ami a cég ingatlankomplexumában szerepel, vagy bármilyen dokumentumban tükröződik - jelentések, módszerek, szabályok stb. Például befektetett és forgóeszközök, követelések, készpénz a társaság folyószámláján és pénztárában, munkaköri leírások, innovatív és tudományos alapozás, a személyzet professzionalizmusa, gyártástechnológia, termelési és irányítási rendszer. Az immateriális potenciál magában foglalja az alkalmazottak által a belső és külső környezetben kialakított műszaki, tudományos, termelési és információs aurát, beleértve az imázst, a nyitottságot, az őszinteséget, a magas műszaki és társadalmi igényességet, a megbízhatóságot.

A vállalat potenciálja tíz egymást kiegészítő formában mutatható be: termelési, szervezeti, gazdasági, társadalmi, technológiai, pszichológiai, jogi, környezeti, etikai és politikai. Nézzünk meg néhányat ezek közül.

Termelési potenciál a vállalat termékgyártási technológiai lehetőségei (volumen, minőség, arculat, perspektíva stb.) határozzák meg. Szervezeti kapacitásösszefügg a vállalat személyzetének azon képességével, hogy kielégítsék az alkalmazottak és a társadalom szükségleteit és érdekeit a szervezet, biztonság, irányítás, stabilitás és rend terén. Így a pozícióra pályázók által bemutatott jellemzők egy részében a szervezőképesség is megfigyelhető. Gazdasági potenciál meghatározza egy vállalat jelenlétét vagy működési képességét a termékek egyszerű vagy kiterjesztett szaporításának feltételei között. Ez a fő potenciál, amely a vállalat stabilitását vagy likviditását jellemzi, és meghatározza a fő cél elérésének ütemét - a maximális profit elérését. Társadalmi potenciál lehetõségnek is tekinthetõ a vállalat munkatársai számára a munkavállalók és a társadalom igényeinek és érdekeinek kielégítésére az információ, a tudás, a kreatív munka, az önkifejezés, a kommunikáció, a kikapcsolódás terén. Technológiai potenciál az határozza meg, hogy a vállalat személyzete mennyire képes elérni az üzleti tervben tervezett eredményeket. Ökológiai potenciálösszefügg a vállalat személyzetének azon képességével, hogy megvalósítsák a vállalat és a társadalom egészének környezetvédelmi céljait, valamint az emberi szükségletek érvényesítését a biztonság, egészségügy, az élet fenntartható fejlődésének megszervezése terén. Politikai potenciál határozza meg, hogy a vállalat személyzete mennyire képes eredményeket elérni a hitben, a hazaszeretetben, az önmegnyilvánulásban és az önkifejezésben, a gazdálkodásban az igények és érdekek kielégítése terén.

Példák a nagy potenciállal rendelkező szervezetekre. Moszkvai Állami Egyetem (RF), A moszkvai körgyűrű építését végző szervezetek szövetsége.

A vállalat minden erőforrásának megvannak a saját mennyiségi és minőségi jellemzői, mennyisége, súlya, termelékenysége, ár, műszaki vagy szakmai szintje, a szervezeti kapcsolatok más résztvevőire gyakorolt ​​​​benyomás. A kulcsjellemzők halmaza határozza meg egy adott vállalati erőforrás potenciálját. Egy vállalat valós tevékenységében nem egy erőforrásban rejlő potenciál a fontos, hanem azok összessége. Ebben az esetben három lehetőség lehetséges a közös használatuk eredményeire:

- az erőforrások alapvetően kompatibilisek egymással, és teljes potenciáljuk egyenlő lesz (valamivel kevesebb vagy valamivel több) az alkotó erőforrások potenciáljának összegével (9. ábra).

9. ábra - A teljes P-3 potenciál kialakításának sémája a vállalatnál felhasznált erőforrások egymással kompatibilisek (P-3 = P1 + P2 + PZ)

- az erőforrások jól illeszkednek egymás tevékenységébe, vagy zavarják egymás tevékenységét, és az összes potenciáljuk 50-60%-kal több (10. a ábra) vagy kisebb lesz, mint a vállalat tevékenységében részt vevő összes erőforrás potenciáljának összege - hatás megjelenése(10. b ábra).

10. ábra - A vállalati potenciál kiépítésének lehetőségei

a) a P k 3 vállalat teljes potenciálja kisebb, mint a benne foglalt P1, P2, P3 erőforrások potenciáljának egyszerű összege, b) a P k 3 vállalat teljes potenciálja nagyobb, mint a a P1, P2, P3 erőforrások potenciálja;

- a felhasznált erőforrások jelentősen, kétszeresére vagy többszörösére növelik vagy gyengítik egymás potenciálját. A vállalat teljes potenciálja lényegesen kisebb vagy lényegesen több lesz, mint a tevékenységet alkotó erőforrások potenciáljának összege - a hatás szinergiák.

Így a vállalatnál felhasznált erőforrások különböző kombinációi a szervezet potenciális potenciáljának különböző szintjeit hozhatják létre, a nagyon alacsonytól a nagyon magasig.

Az alacsony potenciál oka lehet a hiányos berendezések vásárlása; az új berendezéseken dolgozó személyzet gyenge szakmai szintje; a csapattal össze nem egyeztethető alkalmazott felvétele. Magas potenciál teremthető a megfelelő személyzeti képesítéssel rendelkező szervezet által eszközbeszerzéssel; a személyzet továbbképzése; olyan munka végzése, amely a szervezet céljait minden alkalmazott felé kommunikálja. Már egy új erőforrás a meglévőkkel együtt is szinergiahatást válthat ki. Így egy aranytartalmú régió felfedezése Kanada északnyugati részén a Klondike folyó medencéjében 1897-ben "aranylázat" idézett elő, amely 1963-ig tartott. Ezt a bányászok, építők, útépítők és más munkások rendkívüli lelkesedése és hatékonysága jellemezte. .

Egy vállalat teljes potenciáljának növekedése egyenértékű új erőforrások formális megszerzésével, az összpotenciál csökkenése pedig az erőforrások egy részének a termelési folyamatból való tényleges kivonásával.

Nem kell pénzt költeni a formális pénzszerzésre, és a tényleges következtetés a vállalat további közvetlen költségei. Tehát a vállalat teljes potenciálja P1 értékével csökkenhet három erőforrás beszerzésekor, vagy P2 értékével nőhet: P1 = (P1 + P2 + P3) - P k3, P2 = P k3 - (P1 + P2 + P3).

A vállalati potenciál éles növekedésének vagy csökkenésének folyamata (szinergiahatás) hasonló a rezonanciához, vagyis a termelékenység meredek növekedéséhez vagy csökkenéséhez. Így a szinergiának élesen pozitív és élesen negatív következményei is lehetnek. A pozitív szinergia az erőforrások halmazának egybeesése és jellemzőik optimális kombinációja révén valósul meg (26. a ábra). A keresztény filozófiában a pozitív szinergia képviselteti magát az isteni energia kegyelmének és az emberi akarat energiájának kölcsönhatása.

A negatív szinergia a hozzárendelt tevékenységek teljesen szakszerűtlen vagy bűnözői megközelítéséből adódik (11. b ábra).

A 11a. ábrán a harmadik erőforrás az elsővel és a másodikkal kölcsönhatásban pozitív szinergiahatást váltott ki. A 11b. ábrán a második és a harmadik erőforrás nem csak egymással, hanem az elsővel sem kompatibilis, ennek következtében a vállalat általános potenciálja negatívvá vált.

Természetesen a cégvezetőket inkább a szinergiahatás érdekli, hiszen ennek hatásmechanizmusának ismerete jelentősen segítheti őket. Ez a mechanizmus a szervezetelmélet objektív törvénye - a szinergia törvénye. A szinergia törvénye a rendszerek tulajdonságaiból következik.

11. ábra - A vállalati potenciál kiépítésének lehetőségei

a) a vállalat teljes potenciálja P k 3 lényegesen nagyobb, mint a W, P2, PZ erőforrásokban foglalt potenciálok egyszerű összege (pozitív szinergia), b) a P 3 vállalat teljes potenciálja lényegesen kisebb, mint a benne foglalt P1, P2, PZ erőforrások potenciáljai összegének leállási ideje (negatív szinergia).

A szervezeti potenciál a fogalom két összetevőjét tartalmazza: a szervezetet és a szervezeti potenciált. „Organizo” (lat.) Jelentése: karcsú pillantást vetek, rendezek, azaz jellemzi a "rend" kialakulását a "káoszból". Sőt, a "rend" vagy "káosz" fogalma attól függ, hogy ki észleli azt. Más szóval, a minőségnek, mint egy szervezet kategóriájának van értékelő jellemzője ezekben a kifejezésekben. A szervezettség lehetővé teszi az emberek számára, hogy megértsék, hogy együtt sokkal könnyebb sikereket elérni. Jelenleg önálló jelentést nyert, mint egy rendszer, ezen belül a vezérlőrendszer minőségét jellemző fogalom.

A potenciál egy egyén, család, vállalkozás, cég, város, régió, régió, köztársaság, állam, kereskedelmi struktúrák, társadalmi és állami szervezetek, állami végrehajtó és képviseleti struktúrák (intézmények) képességeit képviseli egy adott területen. A szervezeti potenciál tehát gyűjtőfogalom, magában foglalja mind a szervezeti, mind az anyagi tényezőket, a termelés, az elosztás, a csere és a fogyasztás viszonyait, és ebből következően a vezetési viszonyokat.

A szervezeti potenciál különböző (időben és térben feszített) objektív és szubjektív tényezők kombinációja, amelyek biztosítják a feladatok megvalósítását.

A térség szervezeti adottságait figyelembe véve feltételezzük, hogy olyan forrásokat, lehetőségeket, eszközöket, tartalékokat foglal magában, amelyek bevethetőek, valamilyen regionális probléma megoldására, egy konkrét regionális cél megvalósítására fordíthatók.

A régió szervezeti potenciálját a minőségi felhasználás jellemzői szerint osztályozzák. Ide tartoznak a következők: politikai, társadalmi, gazdasági, regionális, strukturális és ágazati, természeti erőforrás, tudományos és műszaki, technológiai, munkaerő, személyi, katonai-gazdasági, export, termelés, vállalati (termelési kapcsolat) és mások.

A jelek listája folytatható, azonban a modern körülmények között, amikor végre hosszú évek óta körvonalazódnak a társadalmi termelés pozitív elmozdulásai, szeretnék jobban odafigyelni Oroszország szervezeti fejlődésének minőségi mutatóira. Először is arról beszélünk a régió gazdasági potenciálja, amely a régió gazdaságának, strukturális összetevőinek: iparágak, területi gazdasági komplexumok, állami és kereskedelmi vállalkozások termelési és gazdasági tevékenység végzésére, változatos termék előállítására, lakossági szükségletek kielégítésére és általában véve aggregált képességét reprezentálja. társadalmi szükségletek. A régió gazdasági potenciálját nagymértékben meghatározzák a természeti erőforrások, a termelés, a munkaerő, a tudományos és műszaki potenciál, a felhalmozott nemzeti vagyon adottságai. A pozitív gazdasági elmozdulások első hajtásai jól láthatóak a használat során termelési kapacitás.

A tárgyi eszközök mennyiségi és minőségi szintje, mint a társadalom anyagi és műszaki bázisának vezető láncszeme termelési potenciál. Ez a termelés meglévő és potenciális lehetőségeire, a termelési tényezők elérhetőségére, erőforrásokkal való ellátottságára vonatkozik.

A régió szervezeti potenciáljában fontos szerepet játszik tudományos és műszaki potenciál, amely a régió előtt álló problémák megoldására hivatott humán, anyagi és technikai, információs erőforrások összessége.

A tudományos szervezetek hálózata - kutató, tervező, tervező intézetek, valamint egyetemek kutatóegységei, amelyek a tudományos ismeretek előállítását, terjesztését és gyakorlati megvalósítását, az egységes tudományos és műszaki politika megvalósítását szolgálják. tudományos potenciál(gyakran a teljes tudományos és műszaki potenciál részének tekintik).

A foglalkoztatottak közel 3%-a a tudomány területén, az oktatási és kulturális ágakkal együtt pedig 14%-a dolgozik. A válság egyik évében (1995) 930 új technológiai mintát hoztak létre, míg a szovjet időkben (1980-ban) 1749. Az oroszországi tudományos "intellektusintenzív" termelési szférát azonban aláásta a válság. Ugyanakkor az Egyesült Államokban a K+F ráfordítások "sorrendje" az elmúlt években a GDP 2,4-2,6%-a volt, míg nálunk 0,4-0,6%.

A termelésben elért tudományos és technológiai haladás vívmányainak gyakorlati megvalósítása szempontjából különösen fontos egy innovatív infrastruktúra kialakítása - olyan szervezetek, amelyek hozzájárulnak az innovatív tevékenységek megvalósításához és a "növekedési pontok" kialakításához (innovációs és technológiai központok, technológiai inkubátorok). , technológiai parkok, oktatási és üzleti központok stb.) ).

A régió tudományos-technikai potenciáljának vizsgálata jelenleg szükséges, mivel a termelőerők jelenlegi állami elosztásának rendszere, figyelembe véve a régiók specializálódását és együttműködését, az utóbbiak hipertrófiás szuverenitásának körülményei között nem felel meg a modernnek. követelményeknek.

A régió szervezeti potenciáljának felhasználásának két formája különböztethető meg: mechanikus (formális) és organikus (adaptív, informális).

Mechanikus, stabil a szervezeti forma megfelelőbb az alábbi feltételek mellett:

a környezet viszonylag stabil;

a célok egyértelműen meghatározottak és időtállóak;

a technológiák viszonylag egységesek és stabilak;

a tevékenység rutinszerű;

A döntéshozatal programozható, a koordinációs és irányítási folyamatok általában mereven strukturált, hierarchikus rendszerek.

Organikus, adaptív a vezetői szervezet formája az alábbi feltételek teljesülése esetén alkalmazható:

a környezet viszonylag bizonytalan és mozgékony;

a célok különbözőek és változékonyak;

a technológia összetett és dinamikus;

sok a nem rutin tevékenységek akik számára fontos a kreativitás és a gyors reakciókészség;

A kommunikációs és koordinációs rendszerek informálisak és nem hierarchikusak.

Vagyis a régió szervezeti potenciáljának átalakításának koncepciója azokon a rendelkezéseken alapul, amelyek megkövetelik egyrészt a kialakult vezetési sztereotípiák, az elavult, erkölcsileg elhasználódott struktúrák, a gazdasági egységekkel való interakciós formák, ill. másrészt a szervezeti struktúrák új, intenzív elemeinek széles körű bevonása a piacgazdaság kritériumaira és mutatóira, a demokratikus irányítási módszerekre.

A régió meglévő szervezeti potenciáljának eredménytelensége a területfejlesztés olyan alapvető alapelvei hiányából fakad, amelyek biztosíthatnák annak hatékony kihasználását. Ide tartoznak különösen:

A politikai struktúra bizonytalansága (alkotmányos rend, demokrácia típusa, állampolgár és állam szerződésmodellje). A Föderációt alkotó szervek az Orosz Föderáció alkotmányának meglehetősen konkrét cikkelyei ellenére saját ambícióik foglyai, alkotmányos jogaik korlátlan szuverenitása és saját jogaik elfogadása tekintetében (gyakran ellentétes az Orosz Föderáció alkotmányával). ) törvényei. Borisz Jelcin elnök többször is megpróbálta felülkerekedni a Szövetség alattvalói igazgatási vezetőinek ellenőrizhetetlen függetlenségén. Ez nem sikerült neki. Ez utóbbit bizonyítja az "Összoroszországi találkozó a szövetségi kapcsolatok fejlesztéséről", amelyet az Orosz Föderáció kormánya szervezett 1999. január végén. A napirenden szerepelt az összoroszországi találkozó résztvevőinek „A szövetségi kapcsolatok javításáról és az orosz államiság megerősítéséről” szóló nyilatkozatának megtárgyalása. E. M. Primakov, az Orosz Föderáció miniszterelnöke felkérte az összes kormányzót, hogy írja alá a szöveget, amely úgy tűnik, nem okoz eltérést. A tervezet például a következő szavakat tartalmazta: „Mi, a szövetségi kapcsolatok fejlesztéséről szóló összoroszországi konferencia résztvevői, az állami hatóságok képviseletében Orosz Föderációés az Orosz Föderáció alanyai,

az Orosz Föderáció alkotmányával, az Orosz Föderációt alkotó jogalanyok alkotmányával és chartájával, az Orosz Föderáció jogszabályaival és az Orosz Föderációt alkotó jogalanyok jogszabályaival összhangban,

törekedve az Orosz Föderáció politikai, jogi és gazdasági tere egységének erősítésére, és a társadalmi harmónia megőrzésének, az alkotmányos rend alapjainak megerősítésének igényétől vezérelve,

Ígérem, hogy kapcsolataimat a kölcsönös elismerésre és a hatóságok alkotmányos jogainak tiszteletben tartására építem minden szinten, és törekszem az Orosz Föderációban az integrációs folyamatok fejlesztésére, felismerve a lakosság tisztességes életszínvonalának biztosítását, költségvetési és pénzügyi megteremtését. azokban a régiókban a feltételek, amelyek mellett a polgárok számára garantálják a szokásos szociális minimumot, függetlenül a lakóhelyüktől,

arra törekszik, hogy az államrendszer és a civil társadalom valamennyi részének erőfeszítéseit egyesítse a különböző nemzetiségű és vallású állampolgárok egyenjogúsága elvének megteremtésére, a köztük lévő kölcsönös megértés erősítésére,

vállalva, hogy összehangoltan járnak el a regionális politika szövetségi és regionális szintű végrehajtása során,

felismerve személyes felelősségüket ezen érdekek biztosításáért,

együttesen elfogadták ezt a nyilatkozatot, és szükségesnek tartják: " Következik a végrehajtó hatóságok azon kötelezettsége, hogy betartsák az Orosz Föderáció alkotmányát, és felszámolják a szabályozási ellentmondásokat. jogi aktusok Az Orosz Föderáció és az Orosz Föderáció alanyai.

Megjegyzendő, hogy ezt a Nyilatkozatot a Találkozó résztvevői nemhogy alá nem írták, de még hangoztatni sem, ami azt jelzi, hogy a közigazgatás vezetői hallgatólagosan nem értenek egyet szuverén ambícióik feladásával kapcsolatban. Amilyen mértékben fogadták a kormányzók a felhívásokat, hogy „amennyire csak lehet” vegyék a régió szuverenitását, azt ugyanolyan nehéz „visszavenni”. Nyilvánvaló volt, hogy a központi és a regionális hatalom konfrontációja súlyosan hátráltatja az ország gazdasági fejlődését. Melyek számos kaukázusi és más köztársaság regionális alkotmányának cikkei, például a külpolitikájuk gyakorlásának jogáról, a saját fegyveres erők meglétéről és más olyan jogalkotási aktusokról, amelyek ellentmondanak az Orosz Föderáció alkotmányának.

V. V. Putyin, az Orosz Föderáció elnöke aktívabban folytatta ezt a munkát. 2000. május 13-i 849. számú, „Az Orosz Föderáció elnökének meghatalmazott képviselőjéről a szövetségi körzetben” rendeletével az Orosz Föderáció elnökének meghatalmazottjainak intézményét az Orosz Föderáció régióiban átalakította az Orosz Föderáció régióiban az Orosz Föderáció elnökének meghatalmazottainak intézménye hét szövetségi körzetben: . Moszkva), Észak-Nyugat (Szentpétervár), Észak-Kaukázusi (Rosztov-Don), Volga (Nizsnyij Novgorod), Ural (Jekatyerinburg), Szibériai (Novoszibirszk), Távol-Kelet (Habarovszk). Ezzel a lépéssel az államhatalom vertikumának megerősítésére tett intézkedéseket. Ez az első dolog. Másodszor, az elnök nemcsak az Orosz Föderáció alkotmányának garanciája, hanem karmestere is lesz. Ezzel tulajdonképpen megkezdte az Orosz Föderáció közigazgatási reformját, amely elnöksége éveiben nem merte B.N. Jelcin.

Természetesen a kormányzás minőségét nem csak a központi és regionális hatóságok politikai egyensúlya határozza meg, hanem nagyban függ ettől is. Ugyanakkor ebben a politikai reformban nehéz pozitív következményeket látni a gazdasági reformokra nézve. Valóban, ha korábban Oroszországnak hagyományosan 11 gazdasági régiója volt, akkor a 90-es évek elején az utóbbi felszámolása nélkül a gazdasági interakciók 8 társulása jelent meg. Mára 7 választókerület alakult, amelyek többségében egybeesnek a gazdasági interakció társulásaival. Nehéz feltételezni, hogy az ilyen körzetek azonnal kapcsolatba léphetnek a Szövetség alattvalóinak kormányzóival. A körzetek területi és mennyiségi (a Szövetség alanyai száma) léptéke szerintem megnehezíti a társadalmi hangsúlyok megválasztását. gazdasági fejlődés külön-külön vett területi egységek. Az Orosz Föderáció elnökének képviselői nagyon nagy jogköröket kapnak. Konkrétan a következőkre koncentrálnak: 1 a régiók összes hatalmi minisztériumának erőfeszítései; 2.az összes szövetségi hatóság erőfeszítései végrehajtó hatalom a Szövetséget alkotó egységekben található; 3. felügyeleti, ellenőrzési funkciót lát el az Orosz Föderáció alkotmányának, a szövetségi törvényeknek és az Orosz Föderáció elnökének rendeleteinek végrehajtása felett a régiókban. Különösen nagy kiterjedésű a Központi Kerület, amelybe a Gazdasági Együttműködés Központi Egyesülete mellett a Központi Feketeföld Egyesület is tartozik. Ide tartozik Moszkva, a moszkvai régió és Oroszország teljes ipari központja, amelyet nem katonai, hanem gazdasági pozíciókból kell irányítani. Sokuk kivételes adottságait tekintve nemcsak összehangolásuk, de legfőképpen a fejlesztés stratégiai irányainak megválasztása is nehézkesnek tűnik.

Amint látjuk, az Orosz Föderáció elnökének e meghatalmazott képviselőinek szervezeti potenciálja olyan nagy jelentőséggel bír, hogy feltételezhető, hogy részt kell venniük az Orosz Föderáció kormányának munkájában, ahogy korábban feltételezték, hogy munkájában részt vennének a gazdasági interakciók egyesületeinek képviselői vezetői.

Nehéz elképzelni a gazdálkodás színvonalának növekedését egy új kerületi közremûködõ irányító testület (végrehajtó szerv?) megjelenésével, de nyilvánvaló a társadalmi-gazdasági célokra való szervezeti összpontosítás igénye.

2. Hiányzik egy értékrendszer (társadalmi sztereotípiák), amelyre a régió lakossága törekszik. Emögött a régió közigazgatásának (kormányzatainak) és a lakosság különböző rétegeinek kölcsönös félreértése húzódik meg. Végrehajtó szervek a hatóságok, mind helyben, mind a központi adminisztratív struktúrákban nem tudják, hogy a lakosság melyik társadalmi csoportjához kell irányítani. Nyilvánvaló, hogy mindenkinek (a koldustól a nagyvállalkozóig) állami támogatásra van szüksége, de itt ki kell emelni a prioritásokat. Sőt, a lakosság bizalmának helyreállításához megfelelő gazdaságpolitikára van szükség, különös tekintettel a magántulajdon és az önkormányzatiság elismerésére, az egyéniség előnyeinek érvényesítésére.

3. Gazdaságfejlesztési stratégiai program hiánya. A piaci reformok kezdete (1991) óta mindent megtettek az ország és a régiók meglévő, bár nem hatékony gazdaságának lerombolása érdekében, de gyakorlatilag semmi sem történt további szétesésének megállítására, és még inkább stratégiai program létrehozására. a társadalmi-gazdasági fejlődés. Ez szinte minden régióra vonatkozik - az Orosz Föderációt alkotó egységekre. Ezenkívül az Orosz Föderációt alkotó egységeknek most (mint korábban soha) szükségük van állami szabályozásra és mindegyikük részvételére a társadalmi területi munkamegosztás és együttműködés rendszerében.

4. Az államigazgatási szervek, ideértve az Orosz Föderáció elnökének apparátusát, a végrehajtó és képviseleti kormányzati szerveket, a regionális és helyi önkormányzati szerveket, az állami és kereskedelmi irányítási struktúrákat, folyamatosan változtak, opportunista módon alkalmazkodva az Orosz Föderáció követelményeihez. idő. Ez egyáltalán nem jelenti azt, hogy az Orosz Föderáció gazdaságának irányítási struktúrája objektíven javult volna. Ez számos okból nem történt meg, amelyek közül ki kell emelni a következőket:

Liberalizáció, i.e. az állami ellenőrzés megszüntetése vagy drasztikus csökkentése a gazdasági tevékenység minden területén, elsősorban a direktíva tervezésének és a vállalkozások termékeinek kötelező állami megrendelésének eltörlésével, átállással a főként a kereslet-kínálatnak megfelelő árak kialakítására, végül , a külkereskedelmi állami monopólium eltörlése és minden gazdálkodó szervezet külgazdasági tevékenységének engedélyezése;

Privatizáció, i.e. a tulajdon jellegének megváltoztatása az állami tulajdon különböző feltételekkel történő átruházásával vagy értékesítésével olyan gazdálkodó szervezetek számára, amelyek a jövőben gazdasági tevékenységeik során használják fel, miközben az eredményekért teljes vagyoni felelősséget viselnek;

Piaci infrastruktúra kialakítása, i.e. új mechanizmusok a gazdasági kapcsolatok kialakítására, beleértve különösen az áru- és tőzsdéket, piacokat, kereskedelmi bankokat;

A gazdaság demonopolizálása és a verseny ösztönzése az áruk belföldi piaci mozgására vonatkozó korlátozások megszüntetésével. Természetes monopóliumok kialakítása és fenntartása;

A gazdaság szerkezetének átalakítása. Eddig spontán módon, tudományos indoklás nélkül valósul meg, lehetőséget adva a régióknak arra, hogy önállóan válasszák ki a társadalmi-gazdasági fejlesztési stratégiát. Sőt, ez utóbbi gyakran tisztán személyes (kormányzói) természetű, és a régió társadalmi-gazdasági fejlődésének érdekeivel nem egyeztethető össze;

A szociális támogatási rendszerben soha nem látott torzulások vannak. Ez különösen vonatkozik az alkalmazottak bérének elmulasztására költségvetési szféra, nyugdíjasok nyugdíja, késedelmek a szociális célú költségvetési kifizetésekben Oroszország számos régiójában. A lakosság jövedelmének differenciáltsága Oroszország különböző régióiban stabillá vált. Jelenleg eléri a 30-szorosát vagy több.

A gazdaság szabályozását makrogazdasági, elsősorban pénzügyi és stabilizációs eszközök segítségével biztosítják, adminisztratív hatást gyakorolva az ország gazdasági stabilitására. A szigorú monetáris politika elősegítette az infláció visszaszorítását, de a hazai termelés kialakulását és fejlődését egyáltalán nem. Véleményünk szerint azonban tárgyilagosan nem tudott segíteni neki. Lehetséges, hogy ezt a célt nem a reformerek 1 tűzték ki.

Szervezeti struktúra a régiókban és a központi kormányzati szervekben a vezetésnek nem volt egységes koncepciója. Az egyidejű, a társadalomban végbemenő minőségi változásoknak megfelelő közigazgatási reform hiánya az irányítási struktúrák gyenge kölcsönhatásához vezetett egyetlen irányítási vertikumban. Ez egyébként a regionális közigazgatás vezetőinek neveiben is megmutatkozik – a közigazgatás vezetőitől és kormányzóitól a kormányfőkig és a köztársasági elnökökig. Ez a körülmény pedig gyengíti a szövetségi végrehajtó struktúrák vezető szerepét.

Következésképpen az általános gazdasági válság, az ország iparának fejlesztésében a szerkezeti és technológiai prioritások megváltozása, a nyugati (külföldi) pénzügyi és egyéb társadalmi-gazdasági technológiák növekvő befolyása, valamint a külföldi fogyasztási cikkek dominanciája az ország iparának fejlődésében. a hazai piac, végül a szüntelen társadalmi feszültség Oroszország minden régiójában – mindez tükröződött a regionális irányítás szervezeti potenciáljának kihasználásának torz rendszerében.

Hatékony felhasználásához regionális szervezeti és gazdasági termelési komplexum kialakítása szükséges. Szigorúan véve a régió vállalkozások és gazdasági ágazatok dinamikus és stabil területi vagy lokális (kompakt) kombinációja, amelyet szétágazó és szoros belső kapcsolatok is egyesítenek.

A régió gazdálkodásának megszervezését véleményünk szerint két követelménynek kell támasztania. Az egyik tisztán szervezeti jellegű, amely a regionális kormányzati struktúrák egységes szervezetének biztosítását írja elő. További gazdasági követelmény, amely magában foglalja a régiók kiegyensúlyozott gazdasági fejlődésének biztosítását, a területfejlesztési tervek megvalósítását és az új területek fejlesztésének politikáját.

Szem előtt kell tartani, hogy a regionális kormányzás minőségét külső és belső, objektív és szubjektív, természetes és szerzett fejlődési tényezők befolyásolják. Könnyen belátható, hogy egyrészt minden régió a gazdasági reformok folyamatában új geopolitikai és gazdasági pozíciót szerez. Így egyesek határvonalassá váltak, mások elvesztették helyüket (specializációjukat) az ország egységes gazdasági terében. Másodszor, sok régió kénytelen megváltoztatni ipari és mezőgazdasági fejlesztésének rendszerét és szerkezetét.

Ezzel összefüggésben figyelmet kell fordítani az Orosz Föderáció regionális irányítási rendszerének fejlesztésének objektív tényezőire és a regionális ipar- és szociálpolitika szerzett (szubjektív) tényezőire. Mindenekelőtt belső tulajdonságairól beszélünk (csak rá jellemző). Ez elsősorban a földrajzra és a természetre vonatkozik.

Hatalmas terület. VAL VEL Egyrészt pozitív tényező (az erőforrások bősége, a feltételek és lehetőségek változatossága), másrészt negatív tényező (alacsony népsűrűség, a területek interakciójának nehézségei, a közigazgatási és kulturális központtól való távolság). stb.).

Kemény természet. Oroszország a zord északkeleti régiókban található, területének 3/4-ét tundra és tajga borítja az örök fagyban, csak egyötöde alkalmas szántásra, és akkor is a fele a kockázatos mezőgazdaság övezetében fekszik. A modern Oroszország hatalmas, szinte trópusi éghajlatú területeket veszített el (Krím, Kaukázus, közép-ázsiai területek). Sok folyó és tenger befagy télen. Oroszország területi határai eltolódnak (a Szovjetunió összeomlása miatt), és jelentős anyagi és szervezési költségeket igényelnek.

A lakosság egyenetlen megoszlása ​​Oroszország lakosságának 3/4-e az ország területének 1/4-ét kitevő európai részén koncentrálódik, míg a fennmaradó 3/4 a lakosság mindössze 1/4-ét teszi ki.

Az orosz állam nemzeti-területi felépítése. A nemzetek hatalmas változatossága él együtt az egyik jelentős túlsúlyával, a merev állami centralizmussal - a távoli peremek hagyományos autonómiájával, valamint Oroszország számos régiójának gazdasági fejlődésének szintje és jellege közötti aránytalanságokkal.

Oroszország természeti adottságai mellett fejlődését nagymértékben befolyásolták az államszocializmus kialakulása során megszerzett minőségi sajátosságok, amelyek hátráltatják a progresszív társadalmi-gazdasági, tudományos és technológiai fejlődést. Ez egyrészt a gazdasági élet legnagyobb városokban való koncentrálódásában és a népsűrűség csökkenésében mutatkozik meg a régióközpontoktól való távolság miatt. A területi struktúra összetettségét súlyosbítja a nagy- és legnagyobb vállalkozások és iparágak fetisizálása, területi-termelési komplexumok létrehozása. Ennek eredménye az egyes szupergyárak monopóliuma, az ország két-három termelési központtól, hiperspecializált régiótól való függése. A vállalkozások szokatlan funkciót töltöttek be – a szociális szféra fejlesztését az adott területeken. A szupergyáraknak saját (gyakran bezárt) városaik voltak, saját rendszerekkel és szolgáltatásokkal.

Megjegyzendő, hogy az Unió összeomlásával és a gazdasági reformok aktív fejlődésével a régi kapcsolatok és kapcsolatok gyorsan összeomlottak, és a régiók közötti egyenlőtlenségek katasztrofálisan növekedni kezdtek. Nem véletlen, hogy ez a folyamat egyrészt a termelés visszaesésével és a társadalmi mutatók (csecsemőhalandóság, bûnözési ráta stb.) interregionális ellentéteinek növekedésével, másrészt új kereséssel járt együtt. technológiai megoldások új iparágak létrehozása és a régiók specializálódása során. Az új technológiák azonban (még ha meg is találták) önmagukban nem tudják megoldani az államépítés problémáját, adminisztratív, gazdasági lépésre (forradalmi reform) volt szükség a társadalmi-gazdasági paradigma minőségi felváltására. társadalmi fejlődés, amely nélkül Oroszország nem válhat a világgazdasági rendszer fejlett államai közé.

Egy ilyen akció (politikai puccs) megtörtént, de ezzel hirtelen jött egy rémisztő általános (ahogy most nevezik - rendszerszintű) válság. A politikusoknak, köztük a kormánytisztviselőknek nem volt idejük a társadalom- és gazdaságfejlesztési programokra. Azok pedig, akik megértették szükségüket, rövid időn belül, legalább 400-500 nap alatt megbirkózhatnak a gazdasági és technológiai problémákkal. Ezeknek a leendő tisztviselőknek és politikusoknak köszönhetően az ország több mint tíz éve válságos helyzetben van. A hatalomért folytatott politikai küzdelem felváltotta a gazdasági reformokat, és a társadalmi-gazdasági problémákat a központból – az Orosz Föderáció régióiba – helyezte át.

Ilyen körülmények között a társadalom szervezeti és gazdasági fejlődésének minőségi paramétereit a regionális irányítási rendszerrel azonosítják. Ez a körülmény annak a ténynek köszönhető, hogy a gazdasági kapcsolatok megújításának és újraélesztésének lehetőségeit, a régiók szervezeti potenciáljának kihasználását annak jellemzőivel, a gazdasági rendszerek irányítási modelljeivel, a Föderációt alkotó egységek fejlesztési modelljeivel társították. . A regionális irányítási rendszerek vezetői elitje ezeket saját érdekei szerint használta fel.

A Föderációt alkotó egységek minőségi területi adottságai 5 területfejlesztési modell azonosítását tették lehetővé. Ezek tartalmazzák:

Oroszország iparilag fejlett régiói, amelyek

történelmileg kialakult szervezeti potenciál, amely azonban komoly berendezés- és gyártástechnológiai korszerűsítést igényel.

Mezőgazdasági régiók, ahol újra kell létrehozni Oroszország elpusztult agráripari komplexumát.

Fejlett hadiipari komplexummal rendelkező régiók, amelyek gyorsan átalakultak. Itt van az új társadalmi-gazdasági kapcsolatok létrehozásának problémája a katonai-ipari komplexum vállalatai között az állami hatóságokkal és a piaci struktúrákkal. A hadiipari komplexum vállalkozásainak vállalkozási szerződések és állami megrendelések alapján kell működniük.

Erőforrás régiók. Ismeretes, hogy Oroszország északi régiói rendkívül gazdag egyedi természeti erőforrásokkal rendelkeznek. Ennek a regionális kormányzási modellnek a veszélye abban rejlik, hogy nincs olyan szabályozási keret, amely megóvná e vagyont a helyi regionális elitek érdekében történő meggondolatlan és pazarló felhasználástól.

Az oroszországi régiók földrajzi és speciális erőforrás-előjogaira épülő irányítási modell. Így a kalinyingrádi terület szabadgazdasági övezete nem ad okot eltérésekre. Szervezeti irányítási formaként szolgálhat más régiók, az ország egyes városai és régiói számára offshore zónák, vám- és egyéb piaci struktúrák formájában. Egyedülálló aranykészletek Chukotkában, gyémántok Jakutföldön, színesfémek Szibéria északi részén megfelelő regionális irányítási rendszer létrehozását feltételezik. Azonban itt is aktuálisak maradnak az adott ingatlanhoz tartozás és annak jogi védelme kérdései.

Nem szabad eltúlozni az Orosz Föderáció területi szerkezetében végbement változások jelentőségét és terjedelmét, mivel minden régió önállóan próbál megbirkózni az átmeneti időszak nehézségeivel. Ennek eredményeként a gazdasági szétesés stabil tendenciává vált, és a szövetségi végrehajtó szervek nem tudják hatékonyan és fenntarthatóan megakadályozni ezt a folyamatot.

A szétesési folyamat kétértelmű. Egyrészt tükrözi Oroszország történelmileg eredendő tendenciáját a regionális piacok bizonyos autonómiájára. A régiók önállósodása iránti vágyat az ország geopolitikai sajátosságai, a túlcentralizált irányítási rendszer felszámolása és az önkormányzati jogkör kiterjesztésének objektív igénye, a piaci kapcsolatokra való átállás magyarázza. Másrészt érezhető a gazdasági szeparatizmus felé irányuló gravitáció, az újabb és újabb hatalmak alapértelmezés szerinti megragadásának vágya. Még nem bizonyított, hogy melyik út vezet egyértelműen a széteséshez és melyik nem. Az legalább egyértelmű, hogy a kormányzati szabályozás objektíven szükségessé válik. Itt nem lehet csak a világtapasztalatokra hagyatkozni.

Hasonló helyzet alakult ki a szövetségi kapcsolatokat építő országokban. Ez egyértelműen megnyilvánult az Egyesült Államokban. A 19. század végén Tocqueville francia történész a "The Old Order and Revolution" című könyvében, amely a Föderáció területi alattvalói és az Egyesült Államok központi hatóságai közötti kapcsolatok bonyolultságát vizsgálja, a következőképpen írja le a helyzetet. : "Vagy nagyot tévedek, vagy a szövetségi kormány hajlamos gyengülni... Amikor rájönnek, hogy a szövetségi kormány gyengesége az Unió létét fenyegeti, az ellenkező tendencia fog felbukkanni - az erősödése felé."

A franciaországi régiók irányításában ez a probléma nem volt annyira akut. Már a kezdetekkor a járás (az ország területi egysége) prefektusa volt az osztályvezető egyúttal, és minden utasítást és parancsot közvetlenül Franciaország miniszterelnökétől kapott. Míg Oroszországban a régió vezetője választott személy, a miniszterelnök és a regionális közigazgatás vezetőjének kapcsolata pedig ajánlás jellegű, ami jelentősen megnehezíti az Orosz Föderáció hatalmi és államigazgatási egységét.

Sokak számára ma már világossá vált, hogy az Orosz Föderáció régióinak társadalmi-gazdasági fejlődésének állami szabályozása stratégiai tényező.

Az ország történelmileg rendkívül mély területi munkamegosztást alakított ki, és egyetlen, még a legnagyobb régió sem képes abszolút autonómia rezsimjében létezni. Az önkormányzatok ezzel ellentétes illuzórikus felfogása nemcsak a közös gazdasági tér integritását sérti, és a piaci reformot hátráltatja, hanem a régiók társadalmi-gazdasági érdekeinek állami szabályozása előnyeinek kihasználását is. Éppen ezért olyan szövetségi jogtér kialakítására van szükség, amelyben a régiók és a szövetség érdekei nem állnak szemben egymással.

Az orosz állam megőrzése és megerősödése közvetlenül függ attól, hogy milyen sikeresen alakulnak ki a szövetségi kapcsolatok, hogyan fejlődik a helyi önkormányzat, és milyen vertikális és horizontális struktúrák épülnek ki a törvényhozó és végrehajtó hatalmi szervek tevékenységének irányítására. Éppen ezért az új államszerkezet nagy jelentőséget tulajdonít a föderalizmus megerősítésének és fejlesztésének. A föderalizmus a Föderáció alattvalóinak egymás közötti és a Föderáció egészével fennálló kapcsolata, amely a szövetségi államhatalmi testületek és a szövetség alattvalóinak államhatalmi szervei közötti joghatósági és hatásköri alanyok elhatárolásán alapul. , valamint a Szövetség alanyai egymás közötti alkotmányos és jogi egyenjogúságáról, valamint az állami hatóságok szövetségi szerveivel való kapcsolatokban.

A föderalizmus megerősítésének feladatai a következők eredményeként oldódnak meg:

A Föderáció egésze érdekeinek védelme és biztosítása, az állami hatóságok és a régiók intézkedései Oroszország egységének és területi integritásának megőrzésére;

A hatalom decentralizálása, demokratizálása, az Orosz Föderációt alkotó egységek kormányzati szervei hatáskörének kiterjesztése és a lakosság iránti felelősségük növelése;

A Szövetség alanyai jogainak és hatáskörének jogi és gazdasági kiegyenlítése;

Politikai, gazdasági és jogi jellegű intézkedések kidolgozása, amelyek biztosítják a régiók alkotmányosan megállapított függetlenségét, az egyes régiók szelektív állami támogatásának és a gazdasági tevékenység állami ösztönzésének kombinációját egész Oroszországban;

A Szövetség alanyainak következetes és arányos interakciója a szövetségi hatóságokkal a gazdasági, pénzügyi, szociális, kulturális és nemzetpolitika terén;

A garantált alkotmányos jogok és szabadságok valódi biztosítása Oroszország minden polgára számára az állam egész területén.

Az Orosz Föderáció Alkotmánya (65. cikk) értelmében az Orosz Föderáció 89 föderáció alatt álló területet foglal magában, amelyeket régióknak neveznek: 21 köztársaság, 6 terület, 49 régió, 1 autonóm régió, 10 autonóm körzet és 2 szövetségi város. jelentőség. Alsó szintű közigazgatási-területi egységek - városok, városok, vidéki és városi területek, községi tanácsok stb. körülbelül 27 ezer darab van.

Oroszország 11 gazdasági régiójából 4 Oroszország európai részének észak-középső övezetében található: északi, északnyugati, középső és Volgo-Vjatka; 2 - Dél-Európában: Közép-Feketeföld és Észak-Kaukázusi; 2 - Kelet-Európában: Volga és Ural; 3 - az ázsiai részben: nyugat-szibériai, kelet-szibériai és távol-keleti.

Nem szabad megfeledkezni arról, hogy Oroszországban és más országokban a közigazgatási-területi egységek száma mindig is rejtély volt. Ha az olyan regionális képződmények, mint a köztársaságok nemzeti-területi alapon épültek fel, akkor ez nem okozott eltéréseket és tiltakozásokat. A területeknek, régióknak és körzeteknek azonban mindig nagyon közelítő kritériumhatárai voltak, ezért ezeket meglehetősen gyakran változtatták. Ez vonatkozik az olyan történelmi precedensekre, mint a tartományok a cári rezsim alatt vagy a gazdasági tanácsok a szovjet közigazgatási parancsnoki rendszerben.

A Szövetség alanyainak gazdasági és társadalmi helyzetét szélsőséges ellentmondások jellemzik. Az 1995-ös adatok szerint a régiók gazdasági fejlettségi szintjei az egy főre jutó bruttó regionális termék (GRP) alapján, az átlagos orosz mutató százalékában számolva gazdasági régiónként 2,9-szeresek (Nyugat-Szibéria - 152%, Észak-Kaukázus 52%-a, a bruttó ipari termelés alapján pedig 3,9-szerese. A Föderációt alkotó egységekkel összefüggésben (AO nélkül) a szintkülönbség (GRP-ben kifejezve) eléri a 17,6-szeresét (Tyumen megye - 370%, Dagesztán - 21%). Egészen a közelmúltig a helyzet gyakorlatilag nem változott.

A közszférában foglalkoztatottak számát tekintve (1995) Kelet-Szibéria áll az élen (49%), az európai észak - 48%, a Távol-Kelet - 48%. Az észak-nyugati, a középső, a Volgo-Vjatka, a Volga-vidék, az Urál és az összes keleti régió az átlagos oroszországi szinten (42%) vagy valamivel felette áll. A magánszektor részesedése magasabb vagy átlagos szinten (34%) az északnyugati, középső, csernozjomi, észak-kaukázusi régiókban. Az európai északi körzetek, a Volgo-Vjatka, a Csernozjom, a Volga, az Urál és a három keleti régió vegyes tulajdoni formaként kiemelkedik az átlagos mutatóhoz képest (22%). 1998-ban 75 pénzügyi és ipari csoport működött, amelyekbe több mint 1500 vállalkozás és 90 bank tartozott.

Az Orosz Föderációnak van egy másik minőségi jellemzője a regionális közigazgatás területi szervezetének - a gazdasági interakció társulása, közülük nyolc van.

A gazdasági interakciós társulások a régiók gazdasági érdekeinek integrációjának szervezeti formáját képviselik. Azonban nem mindegyik használja ki megfelelően ezt az előnyt. Közülük ketten különösen nehéz helyzetben vannak. Az első az AEV "Közép-Oroszország". Magában foglalja a gazdaságilag legfejlettebb régiókat, és egyben a politikai követelésekben a leginkább szétszórt régiókat, amelyek sértik a közös szervezetfejlesztési potenciáljukat. Elég azt mondani, hogy az olyan ipari „szörny” régiók, mint Moszkva és a Moszkvai Régió, önellátó képességekkel rendelkeznek, és gyakorlatilag nincs szükségük a szövetség más régióival való interakcióra. A második az AEW "Észak-Kaukázus", amelyet a nemzeti-területi követelések szétszakítanak, és nem lesz képes önállóan (szövetségi támogatás nélkül) megbirkózni a gazdasági és társadalmi problémákkal. Ugyanakkor a termelési előnyök láthatók a "Szibériai Megállapodás", az "Ural", a "Közép-Csernozemye" gazdasági interakciós egyesületek tevékenységében. A regionális kormányzás e szervezeti formájának alkalmazásának problémája annak jogbizonytalanságában rejlik, mind egymáshoz, mind a szövetséghez viszonyítva. Nyilvánvaló, hogy Oroszország régióinak heterogén gazdasági és politikai tere megnehezíti mind gazdasági interakciójukat, mind utóbbiak részvételét a társadalmi-gazdasági fejlesztés közös állami programjában.

A fenti körülmények különösen élessé teszik a regionális kormányzás új minőségének problémáját, nevezetesen a megoldási programot - az Orosz Föderáció új regionális politikájának kialakítását. Ebben az összefüggésben az Orosz Föderáció regionális politikáját az állami szervek, különösen az Orosz Föderáció kormányának egyik legfontosabb tevékenységi területeként kell értelmezni, amely szintetizálja regionális szempontjait, és egy elvrendszert, prioritási területeket képvisel, a szövetségi hatóságok módszerei és intézkedései a társadalom területi szerkezetének befolyásolására az ország társadalmi-gazdasági fejlődésének történelmi céljainak elérése érdekében. Az Orosz Föderáció Alkotmánya párbeszédrendszert deklarál a szövetségi hatóságok, a Föderációt alkotó szervezetek hatóságai, a helyi önkormányzatok érdekeinek összehangolására, hogy biztosítsák egy személy fenntartható önfejlődését egy adott területen, meghatározott időben és meghatározott időben. társadalom.

Az Orosz Föderáció területe még most is (a Szovjetunió összeomlása után) hatalmas. Több mint 17 millió négyzetméter. km. A lakosság több mint 150 millió ember. Az európai rész a teljes lakosság 4 \ 5%-át, valamint az üzemanyag- és energiatartalékok 1 \ 10%-át koncentrálja. A terület hossza nyugatról keletre 9 ezer km és 4 ezer km. - északról délre. A közlekedési elérhetőség és az utazás költséghatékonysága olyan kérdés, amellyel még foglalkozni kell. A külföldi tőkével működő vegyes vállalatok több mint 2/3-a Moszkvában és Szentpéterváron található, és itt található a legtöbb nagy kereskedelmi bank is.

Megjegyzendő, hogy a régiók állami támogatásának lehetőségeit már látják. Ez különösen igaz az anyagi támogatásra.

A régióknak nyújtott pénzügyi támogatás főként a következő alapokon keresztül történik:

Szövetségi Alap a Szövetség alanyai Pénzügyi Támogatásáért (FFPR). A központ transzfereket úgy osztják fel, hogy az egy főre jutó átlagos költségeket kiegyenlítsék a szövetségi szociális standardok és a költségvetési kiadási index alapján az egyes régiócsoportokra vonatkozóan; - Regionális Fejlesztési Alap (RDF), amely a szövetségi költségvetés szociális célú beruházási részének regionális része. A szövetségi fejlesztési költségvetés regionális megszorítása termelési beruházásokhoz nyújt támogatást; - Regionális Pénzügyi Fejlesztési Alap (FRRF), amely a Világbank és az Európai Újjáépítési és Fejlesztési Bank által nyújtott hitelek terhére jön létre, és azokat a régiókat célozza meg, amelyek a reformok normáinak és mutatóinak ellenállnak, költségvetésüket meggyógyítják. .

A többcsatornás segítségnyújtás a régiók társadalmi-gazdasági fejlődésének egységes finanszírozási forrásának megteremtésére épülő rekonstrukciót igényel.

A regionális irányítási rendszer továbbfejlesztése véleményünk szerint nem annyira a régió potenciáljának kihasználásával, hanem az ország egészének állami irányítási rendszerének stratégiai irányvonalával és a régiók kiegyensúlyozott fejlesztésével függ össze. Természetesen figyelembe kell venni a jellemzőik sokféleségét. Ehhez meg kell határozni fejlesztésük stratégiai irányait.

Véleményünk szerint ezt meglehetősen nehéz megtenni a területfejlesztés mélyreható diagnosztikája nélkül. Megmutattuk, hogy minőségi váltás történt az országban és a szövetséget alkotó egyes testületekben az irányítási rendszerben. Minőségi elmozduláson a rendszer különböző szintű változásait értjük. Az első szint - (a legfelső) változásokat jelent az Orosz Föderáció kormányában. Itt elsősorban a szervezet paradigmája változott meg. A második szint az első változásainak megfelelően (regionális), számos funkciója átkerült a másodikba, gyakran egymással ellentétes. A harmadik - (önkormányzati), az első szint tetejéről deklarált, az előzőekkel rosszul összehangolva. A negyedik szint - (vállalkozás - elsődleges termelési kapcsolat) általában kikerül az állami irányítási struktúrából, ezzel jelentősen késleltetve a társadalom szervezeti, technológiai és társadalmi-gazdasági fejlődését.

Az irányítási rendszer gyengesége, mint látjuk, a szervezeti széttagoltságukban rejlik: a fejlesztési célok következetlenségében, az érthető szervezeti interakciós formák hiányában, az anyagi és anyagi kölcsönös támogatás gyengeségében a társadalmi fejlődés minden szintjén. Mindez súlyosbítja a régió szervezeti potenciáljának kialakításának és hatékony kihasználásának problémáját.

Érdekes, hogy a társadalom fejlődésének szervezeti tényezőire világszerte nagy figyelmet fordítanak a kormányzati és kereskedelmi irányítás minden szintjén. Ebből a szempontból érdekes például egy nagyvállalkozó kijelentése: „Ahol csak gazdasági termelési tényezőket fektettünk be, különösen a tőkét, ott nem értünk el fejlődést. Abban a néhány esetben, amikor gazdálkodási energiát tudtunk termelni, gyors fejlődést produkáltunk."

Ebből következően a régió szervezeti potenciálja univerzális kategória. Megvalósítása mindaddig nem hozza meg a kívánt hatást, amíg nem szintetizálja a vezetés minden szintjének érdekeit és stratégiai céljait.

Különálló cégeknek szerkezeti egységek(vállalkozások, szervezetek, leányvállalatok) elengedhetetlenek a fenntarthatóság eléréséhez pénzügyi helyzet szervezeti potenciállal rendelkezik. Egy vállalat szervezeti potenciálja elsősorban attól függ, hogy az adott cég (jogi személy) rendszer vagy konglomerátum. A szervezeti potenciál növelése a vállalat szerkezetének és tevékenységi struktúrájának javításával (a tevékenységek optimális diverzifikációja) érhető el. Fontos, hogy ezen fejlesztések eredményeként a konzisztencia szintje nő, és ennek köszönhetően olyan szinergikus hatás (összekapcsolódási hatás) valósuljon meg, amelyben a vállalat teljes befektetésének megtérülése magasabb, mint a megtérülési mutatók összege. minden technológiai láncot (vállalkozáscsoportot) külön-külön.

A társaság szerkezetének és tevékenységeinek felépítésének javítása a következő séma szerint történik:

1. A vállalat küldetésének, céljainak és stratégiájának meghatározása;

2. A végtermékek előállításának technológiai láncainak strukturálása;

3. A termékek/technológiák életciklusának folyamatainak strukturálása a köztes (a gyártás technológiai láncai mentén) és a végtermékek között;

4. A vállalatnál működő (alap)vállalkozások szerepének meghatározása a technológiai termelési láncokban és a termék/technológia életciklusaiban, esetleg rekonstrukciója;

5. Kiegészítés tervezése a vállalkozások alapösszetételéhez:

• más társaságok működő vállalkozásainak felvásárlása;
• behatolás más vállalatokba (részvétel azokban);
• fióktelepek és képviseleti irodák kialakítása, új vállalkozások tervezése és építése.

6. Különféle iparágak integrációja iparági hovatartozás, különféle technológiai láncok és termék/technológia életciklusok.

A szinergia fő forrásai (tényezői) a tervezett rendszerben a következők lehetnek:

• egységes elemek jelenléte a gyártott termékek tervezésében;
• a technológiai láncok egyes láncszemeinek kombinálásának lehetősége;
• a termék/technológia életciklusainak egyes folyamatainak kombinálásának képessége (például egységes termékelemek tervezési folyamatai);
• az egyes funkciók és irányítási feladatok kombinálásának (összevonásának) lehetősége, valamint az irányítás technikai, információs és szabályozási keretei;
• kereskedelmi, tudományos és műszaki információs csatornák kölcsönös megnyitása, amely biztosítja:
• az innováció és a kiválóság terjedésének felgyorsítása;
• megtakarítások az információs bankok összevonásából;
• fokozott védelem a versenytársak reflexív befolyása ellen a külső információk minősítettebb átvilágítása (szűrése) miatt;
• a vállalaton belüli szabványosítás harmonizációja.

A szinergia értékelése során mindezen források szinergiafaktorokká konkretizálódnak. Megjegyzendő, hogy a kölcsönhatás a szinergia negatív hatásához is vezethet, ha 2 + 2

A külföldi gyakorlatban sok sikeresen működő cég tevékenységének szerkezete véletlenszerű: minden tevékenységtípus gyakorlatilag elkülönül a többitől. Ezek konglomerátum cégek. Az amerikai cégek tapasztalatai azt mutatják, hogy a kedvező általános környezet mellett a szinergikus cégek és konglomerátumok végső mutatói megközelítőleg azonosak. De feszült helyzetekben és (vagy) recesszió idején a szinergikus cégek rugalmasabbak és jobban teljesítenek, mint a konglomerátumok. Ebből arra következtethetünk, hogy minél nagyobb a verseny várható instabilitása és merevsége, annál inkább függ a siker elérése a szinergia (szisztematikus tevékenység) pozitív hatásától.

Kulcsszavak

annotáció tudományos cikk a gazdaságról és az üzletről, a tudományos munka szerzője - Elena Petrovna Tretyakova, Mikhail Sergeevich Kuvshinov

A cikk olyan elméleti rendelkezéseket mutat be, amelyek felfedik a szervezeti potenciált, mint a szervezet azon képességét, hogy a termékek előállításához erőforrásokat tervezzenek, és fenntartsák a kulcsfontosságú értékeket. A szervezeti potenciál tulajdonságainak, formáinak és funkcióinak figyelembevételével megteremtődött annak gazdálkodási eszközként való felhasználásának lehetősége. fenntartható működését ipari szervezetek. A szervezeti potenciál e minőségében való felhasználásához létrejöttek kialakulásának, működésének és fejlesztésének mintái, kidolgozták a szervezeti potenciál működési modelljét, meghatározták a szervezeti potenciál menedzsment lényegét és kidolgozták a megfelelő mechanizmust. , beleértve az operatív, taktikai és stratégiai irányítás ciklusait speciális technológiák felhasználásával. Termelékenységi mutatók készlete az értékeléshez a működés fenntarthatósága termelő szervezetek, valamint a szervezeti potenciál állapotának és teljesítményének összefoglaló mutatói. Megállapítást nyert, hogy a szervezeti potenciális termelékenység kialakulása az oktatáson keresztül történik erőforrás-potenciálok szervezetek (ipari, pénzügyi, munkaerő-piaci). A megfogalmazott elméleti rendelkezések alkalmazása lehetővé teszi számunkra stabil működés az ipari szervezetek a gazdasági eredmények összehangolásával az elérést biztosító szervezeti tevékenység mutatóival és eszközeivel.

Kapcsolódó témák közgazdasági és üzleti tudományos munkák, a tudományos munka szerzője Elena Petrovna Tretyakova, Mikhail Sergeevich Kuvshinov

• Egy ipari vállalkozás szervezeti potenciáljának diagnosztikus elemzése

  2016 / Tretyakova E.P.

• Kiegészítő technológiai megközelítés kialakítása az ipari szervezetek szervezeti potenciáljának kezelésére

  2018 / Tretyakova E.P.

• Egy vállalat szervezeti potenciáljának felmérésének módszereinek és problémáinak áttekintése

  2012 / E. P. Tretyakova

• Az innovációs potenciál szerepe a vállalkozások gazdaságbiztonságának irányítási rendszerében

  2015 / Anisimov Yu.P., Zhuravlev Yu.V., Kuksova I.V.

• Szervezeti potenciál, szervezeti tőke, vállalati erőforrások: a vezetéstudományi fogalmak lényege és kapcsolata

  2013 / Elena Petrovna Tretyakova

• Építőipari vállalkozások versenyképességének növelése a humánerőforrás-gazdálkodás szervezeti és gazdasági megoldásai alapján

  2017 / Jaminat Ramidinovna Emirbekova

• Eszközök a vállalatok szellemi potenciáljának aktiválásához

  2015 / Egoshina Olga Leonidovna

• A vállalkozói struktúrák fenntartható fejlődésének irányítása az erőforráspotenciál kihasználásának hatékonyságának felmérésén alapul

  2014 / Okolishnikova Irina Yurievna, Shevrov Vlad Jurievich

• Egy szakmai szervezet erőforrás-potenciáljának felmérése versenyképességének legfontosabb feltétele

  2015 / Nikolaeva Tamara Ivanovna

• Munkaerő-potenciál menedzsment rendszer kialakítása a feldolgozóipar számára az import helyettesítési stratégia megvalósítása keretében

  2015 / Marina Petrovna Garanina

A cikk olyan elméleti előfeltételeket mutat be, amelyek a szervezeti potenciált a szervezet azon képességének tekintik, hogy erőforrás-konstrukciókat hozzon létre a termékek gyártásához és a kulcsértékek fenntartásához. A szerző a szervezeti potenciál felhasználásának lehetőségével érvel egy ipari vállalkozás fenntarthatóságának menedzselésében annak tulajdonságai, formái és funkciói alapján. A szervezeti potenciál ebben a minőségében történő alkalmazása érdekében a szerző ismerteti annak kialakulásának, működésének, és a fejlődés; modellt kínál a szervezeti potenciál működésére; meghatározza a szervezeti potenciál menedzsment lényegét, és megfelelő mechanizmust dolgoz ki, amely speciális technológiák segítségével operatív, taktikai és stratégiai menedzsment ciklusokat foglal magában. A szervezet fenntarthatóságának felmérésére termelékenységi mutatók, valamint a szervezeti potenciál állapotának és hatékonyságának összetett mutatói kínálnak és megalapozottak. Bebizonyosodott, hogy a szervezeti potenciál termelékenységének fejlesztése a szervezet erőforrás-potenciálján (termelési, pénzügyi, munkaerő-piaci) keresztül valósul meg. A fenti elméleti feltevések alkalmazása biztosítja az ipari vállalkozás fenntartható működését azáltal, hogy a gazdasági eredményeket összehangolja a szervezeti tevékenység mutatóival és eszközeivel, biztosítva azok elérését.

A tudományos munka szövege a "Szervezeti potenciál, mint az ipari szervezetek fenntartható működésének irányításának eszköze" témában

UDC 658.338 DOI: 10.14529 / et170317

A SZERVEZETI KAPACITÁS MINT A TERMELŐSZERVEZETEK FENNTARTHATÓ MŰKÖDÉSÉNEK IRÁNYÍTÁSÁNAK ESZKÖZE

E.P. Tretyakov, M.S. Kuvsinov

Dél-Urali Állami Egyetem, Cseljabinszk, Oroszország

A cikk olyan elméleti rendelkezéseket mutat be, amelyek felfedik a szervezeti potenciált, mint a szervezet azon képességét, hogy a termékek előállításához erőforrásokat tervezzenek, és fenntartsák a kulcsfontosságú értékeket. A szervezeti potenciál tulajdonságainak, formáinak és funkcióinak figyelembevételével megteremtődött annak a lehetősége, hogy az ipari szervezetek fenntartható működését irányító eszközként felhasználják. A szervezeti potenciál e minőségében való felhasználásához létrejöttek kialakulásának, működésének és fejlesztésének mintái, kidolgozták a szervezeti potenciál működési modelljét, meghatározták a szervezeti potenciál menedzsment lényegét és kidolgozták a megfelelő mechanizmust. , beleértve az operatív, taktikai és stratégiai irányítás ciklusait speciális technológiák felhasználásával. Az ipari szervezetek működésének fenntarthatóságát értékelő termelékenységi mutatók, valamint a szervezeti potenciál állapotának és hatékonyságának összefoglaló mutatóinak javaslata és alátámasztása szerepel. Megállapítást nyert, hogy a szervezeti potenciál termelékenységének kialakulása a szervezet erőforrás-potenciáljának (termelési, pénzügyi, munkaerő-piaci) kialakításán keresztül történik. A megfogalmazott elméleti rendelkezések alkalmazása lehetővé teszi az ipari szervezetek stabil működésének biztosítását azáltal, hogy a gazdasági eredményeket harmonizálják az azok elérését biztosító mutatókkal és szervezeti tevékenységi eszközökkel.

Kulcsszavak: a szervezet szervezeti potenciálja; stabil működés; erőforrás-potenciálok; termelékenység; vezérlési technológia.

Az üzleti környezetben növekvő bizonytalanság modern körülményei között az ipari szervezetek fenntartható működésének fenntartása különös aktualitást kap. A hagyományos módon A költségek csökkentésével a profit növelése nem mindig hozza meg a kívánt eredményt, hiszen versenykörnyezetben problémás a termelő szervezetek költségeinek bizonyos szint alá csökkentése. Ezért a szervezetek jövedelmezőségét a bevételek növelése biztosítja a kínálat bővítésével vagy folyamatos frissítésével, az értékesítés földrajzi területének bővítésével, a szolgáltatások nyújtásával, a személyzettel végzett munka megváltoztatásával, amihez különböző tevékenységszervezési formák, eljárások és technológiák alkalmazását kell alkalmazni. teremtésük.

Így az ipari szervezetek fenntartható működése szervezetirányítással valósul meg, szervezeti akciókkal biztosítva a szervezetek üzleti környezetüknek való megfelelését. A spontán szervezeti döntések azonban számos hátránnyal járhatnak, többek között a széttagoltság és kiegyensúlyozatlanság, a cselekvések egységes fókuszának hiánya, esetleges összeegyeztethetetlensége az üzleti környezet állapotával, rejtett, fel nem használt szervezeti tartalékok jelenléte. Ezekre a problémákra véleményünk szerint a szervezeti potenciál, mint a szervezet szervezeti tevékenység végzésére való képességének irányított kialakítása és alkalmazása jelenti a megoldást, amely a szelekcióból áll.

újra és a kompatibilis komponensek kombinálása a kidolgozott építési sorrend alapján és az alkatrészek közötti kapcsolatok kialakítása a létrehozott rendszer szilárdságának biztosítása érdekében. Ez alapot ad egy szervezet szervezeti potenciáljának lényegének mérlegelésére és annak lehetőségének feltárására, hogy ezt az ipari szervezetek fenntartható működésének fenntartása érdekében felhasználhassuk. Ehhez számos feladat megoldása szükséges: bemutatni a szerző elképzelését a szervezeti potenciál lényegéről az uralkodó elképzelésekkel összehasonlítva; azonosítani és feltárni a szervezeti kapacitás, mint rendszer funkcióit és alapvető folyamatait; alátámasztja a szerző álláspontját a szervezeti potenciálmenedzsment lényegéről; megfelelő mechanizmus kiépítése és megalapozása a szervezeti potenciál kezelésére a szervezetek fenntartható működésének fenntartása érdekében.

Alapfogalmak I. Ansoff, mint a szervezeti potenciál fogalmának megalapítója, szervezeti potenciálnak nevezte a lineáris és funkcionális menedzserek összesített képességeit, az általános vezetés által elvégezhető munka mennyiségében kifejezve. A stratégiai menedzsment koncepciójának fejlődésével a szervezeti potenciál lényegére vonatkozó elképzelések is megváltoztak. A modern szerzők különbözőképpen értelmezik ezt a fogalmat: az aggregált potenciál elemeinek időben és térben való elhelyezkedési sorrendje; szervezeti rendszer

munkaerő és termelés; az a képesség, hogy a szervezet összes egymással összefüggő és egymástól függő erőforrását teljes mértékben összhangba hozzák a választott stratégiával; a szervezet irányított változtatásával visszanyert tartalékok. Ezek a meghatározások a szervezeti potenciálnak csak bizonyos aspektusait tükrözik, és nem teszik lehetővé annak természetének teljes feltárását. Ezért a modern vezetési koncepciók alapján a következő definíciót javasoltuk: "A szervezet szervezeti potenciálja az a képessége, hogy erőforrás-struktúrát alakítson ki, amelyet egyesít a termékek előállítására való összpontosítás és a kulcsértékek megtartása."

Amint az irodalom elemzése kimutatta, az orosz ipari szervezetek túlnyomó többségének kulcsértékei a fenntartható működés fenntartását célozzák, ami meghatározza e szervezetek szervezeti potenciáljának célját, fő funkcióját.

A szervezeti potenciál, mint az ipari szervezetek fenntartható működésének irányításának eszköze alátámasztására néhány fogalmat tisztázunk. Az erőforrás-szemlélet előírásai szerint a szervezet bizonyos tevékenységek elvégzésére való képessége a cselekvések eljárásaiban, algoritmusaiban, és legfőképpen azok létrehozásának elveiben és eszközeiben fejeződik ki. A stabilitás a szervezetelméletben egy rendszer azon képessége, hogy egyensúlyhoz közeli állapotokban, külső és belső hatások körülményei között működjön. A működés általános értelemben a rendszer célja által meghatározott funkció végrehajtásának folyamata, az elért szervezettségi szint és a szervezet főbb paramétereinek megtartása mellett. A meghatározás pontosítása során az MSTU kutatóinak egy csoportja azt javasolta, hogy egy szervezet fenntartható működését úgy tekintsék, mint a termékek, munkák vagy szolgáltatások értékesítési volumenének hosszú távú fenntartásának vagy növelésének képességét az infrastruktúra különböző változásai és a fogyasztói ingadozások mellett. igény.

Tekintettel arra, hogy egy szervezet termékei a modern tudományos nézetek szerint nemcsak javaknak és szolgáltatásoknak minősülnek, hanem tudásnak, vállalati kultúrának, üzleti környezet viselkedési mintáinak stb. a szervezet alapfolyamatai és elfogadható paraméterei együttesen alkalmazkodva az üzleti környezet változásaihoz a támogató folyamatok rugalmassága miatt. Ezzel kapcsolatban úgy gondoljuk, hogy egy szervezet, mint gazdasági rendszer számára a fenntartható működést a jövedelmezőség és az üzleti környezet állapotának való megfelelés mutatóival kell kifejezni.

Az "érték" fogalmát mi használjuk

„A menedzsment prioritásai és standardjai”, amelyek a döntések racionalitásának kritériumai. Hiszünk abban, hogy az üzleti környezet bizonytalansága és dinamizmusa közepette az értékek válnak a szervezet stabil stratégiai mércéjévé, a célok pedig ezek mérésének és ellenőrzésének eszközei.

A szerző elképzelése szerint a szervezeti potenciál alapját a szervezeti erőforrások képezik, amelyek a komponensek homogenitása szerint a következő csoportokba vonhatók: szellemi tulajdon, irányítási rendszer, vállalati kultúra, információtechnológia, külső kapcsolatok. A szervezeti potenciál, mint képesség kialakítása a szervezeti erőforrások kombinációjának felkutatásával, kiválasztásával és újrafelhasználásával valósul meg, figyelemmel a rendszerek kiépítésének alapelveiből fakadó feltételekre: értékorientáció, komplementaritás és a szervezeti erőforrások egymás közötti kölcsönhatása.

A szervezeti kapacitás mint rendszer lényege

Meggyőződésünk, hogy a szervezeti potenciál a formáció folyamatában különböző formákat ölt: a szervezeti erőforrások rendszerét, a szervezet magatartási modelljét és a szervezeti potenciál mennyiségi kifejeződését (1. ábra).

Viselkedési modellnek nevezzük a szervezeti potenciál dinamikus formáját, a szervezet résztvevői és az üzleti környezet objektumai közötti interakció elveinek és módszereinek összességét az erőforrások vonzására, kombinációjára és felhasználására vonatkozóan. Állapotának mutatóját a szervezeti potenciál mennyiségi kifejezőjének tekintjük. E formák előfordulási sorrendje és szerkezeti különbségei lehetővé teszik, hogy morfológiai formáknak nevezzük őket.

A szervezeti potenciál szerző általi meghatározása alapján kiemelhető annak funkciói: strukturáló, integráló, stabilizáló, kommunikatív, adaptív és fejlesztő. A strukturáló funkció a termeléshez vonzott pénz-, anyag- és ingatlan-, munkaerő- és külső információs erőforrások kiválasztásából és specializálásából áll. Ez lehetővé teszi, hogy a termékalkotás során az interakció és az integráció feltételeként biztosítható legyen a komplementaritásuk. A kommunikációs funkció révén kapcsolatok jönnek létre a szervezet tagjai között, valamint a szervezet és az üzleti környezet között. A stabilizáló funkciónak köszönhetően az erőforrás-felhasználás bizonyos sorrendje megmarad. Az adaptációs funkció biztosítja a szervezet aktuális megfelelését az üzleti környezet állapotának, a fejlesztési funkció pedig a stratégiai

Szervezeti források Feltételek Szervezeti

Szellemi tulajdon -Г> A szervezeti erőforrások megfelelése a szervezet kulcsértékeinek Szervezeti erőforrások komplementaritása Szervezeti erőforrások kölcsönhatása / Rendszer \ / szervezeti \ \ erőforrások /

Vezérlő rendszer

/ / Modell \\ 1 / viselkedés \] 1 \ szervezetek / 1

Vállalati kultúra - (>

Információs technológia\ / - * - \ / U A szervezeti / \ potenciál / potenciál állapotának mutatója

Külkapcsolati

Rizs. 1. A szervezet szervezeti potenciáljának kialakítása

a szervezet megfelelése az üzleti környezetnek a szervezeti kapacitás átalakítása révén.

A szervezet szervezeti potenciáljának kezelését működésének és fejlődésének törvényszerűségein kell alapul venni, figyelembe véve az üzleti környezet hatását. A szervezeti potenciál működésén a termelésre vonzott erőforrásokkal való interakció folyamatát értjük, melynek eredményeként anyagi és nem anyagi jellegű termékek keletkeznek, amelyek kereskedelmi és nem kereskedelmi jellegűek (2. ábra). .

A piacképes termékek piaci és gazdasági eredményt adnak a szervezetnek. A szervezeti potenciál, mint nem árucikk termék, szervezeti eredmény, ellenkező esetben a szervezet azon képessége, hogy erőforrásokat vonjon be egy új gazdasági forgalomba. Ez azt jelenti, hogy a szervezeti potenciál hatása a szervezet gazdasági és piaci teljesítményére mind egyszeri, mind többszöri átalakulás eredménye. A szervezeti potenciál kezelésének mechanizmusának kidolgozásához részletesebben megvizsgáljuk a működési folyamatot. A kiválasztás szakaszában a szervezeti potenciál egyfajta „szűrőként” működik, amelynek segítségével a szervezet kulcsértékei által meghatározott kritériumok alapján kiválasztják az erőforrásokat.

A strukturálás szakaszát a szervezeti potenciál és a kiválasztott erőforrások aktívabb interakciója jellemzi a differenciálás, specializáció, hierarchizálás, dekompozíció, integráció, kombinálás, alakítás, formalizálás módszereivel szabályok és dokumentumok segítségével. A strukturálás eredményeként kialakul a szervezet erőforrás-potenciálja (pénzügyi, termelési, munkaerő-piaci). Az erőforrás-potenciálok a szervezet sajátos képességei.

A piac által igényelt termékek előállításához pénz-, anyagi és vagyoni, humán és külső információs erőforrások segítségével. Az erőforráspotenciálok véleményünk szerint az anyagösszetétel és a termelésben betöltött szerep tekintetében heterogének összetevőkből állnak: strukturált erőforrásokból, kezelésükre szolgáló módszerekből, eszközökből, eljárásokból és technológiákból. Az erőforrás-potenciálok kialakítása a sikeres tapasztalatok szelekciójának és ismétlésének, vagy az utánzás mechanizmusán keresztül megy végbe. A kiválasztás magában foglalja a szervezeti potenciál és a szervezet által bevont erőforrások kombinálásának alternatív módjainak mérlegelését és elemzését, kompatibilitásuk értékelését és a megállapított kritériumok szerint kiválasztott legjobb lehetőség szabályozását. A szimuláció során azonosítják, tesztelik és kiválasztják az iparágban alkalmazott szervezeti formákat, struktúrákat, technológiákat.

Az átalakulás szakasza abban áll, hogy az erőforrás-potenciálokat anyagi és nem anyagi természetű termékekké alakítják.

A szervezeti potenciál fejlesztése rendszerszemléletű fogalmak szerint azzal jár életciklus... A szervezeti potenciál életciklusa az az időtartam, amely alatt a jövedelmezőség elfogadható szintje és a szervezet üzleti környezet állapotának való megfelelése biztosított. Az "életciklus" fogalmának bevezetése a szervezeti potenciál kialakításának köszönhető. Az életciklus szakaszai hagyományosak: kezdet, növekedés, érettség és kihalás. Az inception a szervezeti kapacitás összetevőinek empirikus kiválasztását jelenti. A komponensek harmonizációja során a szervezeti potenciál növekszik, az érettségi szakaszban a komplementaritásnak köszönhetően maximális szinten stabilizálódik.

Rizs. 2. A vállalkozás szervezeti potenciáljának működési folyamatának modellje

a szervezet összetevői és alkalmassága az üzleti környezethez. Az elhalványulás akkor következik be, amikor a szervezeti potenciál a benne bekövetkezett strukturális változások miatt nem illeszkedik az üzleti környezethez.

A szervezet szervezeti potenciáljának kezelésére szolgáló mechanizmus kialakítása

Javasoljuk, hogy a termelő szervezet (OPPO) szervezeti potenciáljának kezelését a szervezeti potenciálra közvetlen és közvetett hatást gyakorló folyamatok összességeként értsük, amelyek biztosítják a szervezet fenntartható működését. A feladatok léptékétől és összetettségétől függően az operatív, taktikai és stratégiai irányítás folyamatai különböztethetők meg. Javasoljuk, hogy az operatív irányítást tekintsük a szervezeti potenciál megőrzésének, annak állapotának és működésének figyelemmel kísérésével. A taktikai irányításnak véleményünk szerint emellett biztosítania kell az állapotszabályozás, korrekció, a szervezeti potenciál kihasználásának lehetőségét. Stratégiainak nevezzük a szervezeti potenciál életciklusának kezelésének folyamatát, amelyben 3 fázist különböztetünk meg: a szervezeti potenciál kiépítését, fenntartását és átalakítását (3. ábra).

Hiszünk abban, hogy az életciklus minden fázisa autonóm, sajátos eredménnyel jár, több szakaszt foglal magában, kiegyensúlyozott eszköztár és bizonyos résztvevők összetétele jellemzi. Az építési szakasz az értékteremtésről szól

de-orientált szervezeti potenciál felépítése és jellemzőinek a kívánt szintre hozása. A szervezeti kapacitásépítés az üzleti környezet állapotának és a szervezet korábbi tevékenységeinek eredményeinek figyelembevételével történik. Ennek a fázisnak az eredménye a kialakult szervezeti potenciál, amely megfelel a szervezet kulcsértékeinek. A karbantartási szakasz a szervezeti potenciál struktúrájának és termelékenységének megőrzéséből áll, annak monitorozásával, elemzésével, állapotának szabályozásával (korrekciójával) és alkalmazásával. Az átalakulási szakasz a szervezet új alapértékei alapján a szervezeti kapacitás új struktúrájának kialakítását jelenti, amely a következő életciklus kezdete.

A stratégiai menedzsment az üzleti környezet elemzésével és az alapértékek kialakításával kezdődik. Kulcsfontosságúnak tartjuk a piaci, gazdasági és szervezeti értékeket. A piaci érték abban rejlik, hogy a szervezet megfelel az üzleti környezet állapotának, a gazdasági érték pedig a jövedelmezőségben. A szervezeti értékek tükrözik az érintett erőforrások kezelésének prioritásait. A kulcsfontosságú értékeket, mint a szervezet stratégiai irányvonalait tekintve lehetőség nyílik intézkedéseik komplexumára vonatkozó követelmények megfogalmazására: hosszú távú fókusz; hatékonyság; érzékenység az üzleti környezet változásaira; a mutatók tartalmának egyértelműsége; a számítás egyszerűsége

Rizs. 3. A termelő szervezet szervezeti potenciáljának stratégiai irányításának folyamatának modellje

az információ elérhetősége; a mutatók online követésének képessége. Ezen követelmények alapján az árbevétel növekedését és a piaci kapitalizációt tekintjük a piaci érték mutatójának. A gazdasági érték mutatójaként az adózás előtti eredményt és a nettó cash flow-t javasoljuk.

Az értékesítés növekedése a szervezet azon képességét tükrözi, hogy termékeihez vevőket tud teremteni és megtartani. Az árbevétel növekedésének kiemelt fontosságát empirikus kutatások eredményei alapján külföldi és hazai tudósok is felhívják a figyelmet. Vannak, akik az eladások növekedését a hozzáadott érték helyettesítőjének tekintik. Mások úgy vélik, hogy az árbevétel-növekedés megelőzi az eszköz- és létszámnövekedést, amit a piaci részesedés és a nyereség növekedése követ. Abban azonban mindenki egyetért, hogy a gyors növekedés pénzügyi nehézségeket, sőt csődöt is okozhat. Ezért az egyik stratégiai cél a kiegyensúlyozott és fenntartható értékesítési növekedés biztosítása, amely lehetővé teszi a szervezet jövedelmezőségének és pénzügyi politikájának fenntartását. A piaci kapitalizáció a befektetők reakcióját tükrözi egy szervezet piaci magatartására. A profit és a nettó cash flow jellemzi a szervezet azon képességét, hogy a termékkeresletet gazdasági érdekeinek megfelelően tudja felhasználni. Mindezeket a mutatókat termelékenységi mutatóknak nevezzük. Mérőszervezet

értékeket és a szervezeti potenciál kezelésének hatékonyságát összefoglaló mutatókat kínálunk: a szervezeti potenciál állapotát tükröző összefoglaló erőforrás-indexet (CIR), valamint az alkalmazásának eredményeit tükröző konszolidált folyamatindexet (CIP).

A vezetési feladatok jellege, mértéke, végrehajtásuk gyorsaságának követelményei határozzák meg az ellenőrzés formáját. Az operatív irányításnak tartalmaznia kell a szervezeti kapacitásmenedzsment hatékonyságának nyomon követését és értékelését teljesítménymutatókon keresztül. A taktikai menedzsmenttel összefüggésben javasoljuk a szervezeti potenciál további összefoglaló mutatóinak és a szervezet erőforrás-potenciál indikátorainak használatát az ellenőrzéshez. Kompozit indexek kialakítását az indikátor módszer alapján javasoljuk. A stratégiai menedzsment során szükséges a kontroll indikátorok körének bővítése az indikátorok mellett a szervezeti potenciál kihasználásának állapotát és eredményességét jellemző magánjellegű indikátorok bevonásával, amelyeket a szervezet kulcsértékei alapján választanak ki. szervezet.

Rizs. 4. A termelő szervezet szervezeti potenciáljának kezelésének mechanizmusa

A korábban kapott eredmények alapján úgy gondoljuk, hogy a szervezeti potenciál menedzselését menedzsment technológiák segítségével kell megvalósítani, hiszen a komponensek komplementaritása miatt éppen a technológiák teszik lehetővé a megbízhatóság és a jövedelmezőség biztosítását. az eredményről. A stratégiai menedzsmenthez a szervezeti potenciál életciklus-menedzsmentjének fázisaira specializálódott technológiák (építési, karbantartási, átalakítási technológiák) alkalmazását javasoljuk. Az épülettechnológia célja a szervezeti kapacitás kiépítése a szervezet alapértékeinek megfelelően. A karbantartási technológiának biztosítania kell a szervezeti potenciál megőrzését állapotának és működésének a termelékenységi mutatók alapértékeihez igazodó monitorozásával, elemzésével, szabályozásával, beállításával, ezért taktikai irányítási eszközként is javasolt. Szabályozásként a szervezeti potenciál állapotában és működésében a megengedett határokat meghaladó eltérések kiküszöbölését értjük. A korrekciót úgy tekintjük, mint a szervezeti potenciál összetevőinek javítását a szervezet kulcsértékeinek megőrzése mellett. Az átalakítási technológia a szervezeti kapacitás átstrukturálására törekszik a szervezet új alapértékeinek megfelelően.

Tekintettel az árbevétel-növekedés domináns fontosságára a termelékenységi mutatók között, úgy gondoljuk, hogy egy szervezet akkor működik stabilan, ha az árbevétel növekedésének adott szintjén az adózás előtti eredmény, a nettó cash-flow és a piaci kapitalizáció elfogadható határokon belüli növekedést vagy megőrzést mutat. A teljesítménymutatók változékonyságának elfogadható szintjét a szervezet vezetése határozza meg.

Következtetés

A modern gazdasági viszonyok között az ipari szervezetek irányításának egyik meghatározója a fenntartható működés fenntartása. A probléma megoldásának racionális módja a szerzők szerint egy értékorientált szervezeti potenciál megteremtése és a termelő szervezet fenntartható működésének irányításának eszközeként történő felhasználása.

Ennek a feltevésnek az alátámasztására a szerző szervezeti potenciálról alkotott elképzelését a stratégiai menedzsment modern koncepcióinak, kialakulásának, működésének, ill.

fejlődés. Ennek alapján meghatározzák a szervezeti potenciálmenedzsment lényegét, javaslatot tesznek egy irányítási mechanizmusra és speciális irányítási technológiákra.

Meggyőződésünk, hogy a kidolgozott elméleti rendelkezések lehetővé teszik a szervezeti potenciál menedzsment hatékonyságának mérésére és értékelésére szolgáló módszertan megalkotását, amely lehetővé teszi a szervezetek gazdasági eredményeinek összekapcsolását a szervezeti teljesítmény mutatóival, és bizonyítja a szervezeti potenciál felhasználásának lehetőségét. az ipari szervezetek fenntartható működésének irányításának eszköze.

Irodalom

1. Christensen, K.M. Szervezeti válasz a "zavaró" technológiák kihívásaira / K.M. Christensen, M. Overdorf // Russian Management Journal. - 2004. - 4. sz. - S. 97-112.

2. Ansoff, I. Stratégiai menedzsment / I. Ansoff. -M .: Közgazdaságtan, 1989 .-- 519 p.

3. Pavlova, A.V. Szervezeti potenciál a cég tevékenységének irányításában / A.V. Pavlova. - Kazan: Kazany állam. un-t őket. AZ ÉS. Uljanov-Lenin, 2003 .-- 135 p.

4. Zhigunova, O.A. Egy vállalkozás gazdasági potenciáljának elemzésének és előrejelzésének elmélete és módszertana: monográfia / O.A. Zhigunova. -M .: "Pénzügyek és Hitel" Kiadó, 2010. - 140 p.

5. Fedorova, N.N. Szervezeti felépítés és kontrolling rendszer a vállalkozásnál / N. N. Fedorova, V.V. Zolotov // Az igazgató tanácsadója. - 2003. - 3. szám - S. 8-15.

6. Simon, H.A. Szervezetek és piacok? / H.A. Simon // Journal of Economic Perspectives. -1991. - 5. sz. - P. 84-113.

7. Tretyakov, E.P. A vállalat szervezeti potenciáljának kialakításának módszertana / E.P. Tretyakov. - Cseljabinszk: SUSU Kiadói Központ, 2012 .-- 150 p.

8. A vállalat szervezeti és gazdasági stabilitásának stratégiai irányítása: logisztika-orientált üzlettervezés / szerk. A.A. Kolobova, I.N. Omelcsenko. - M .: MSTU Kiadó, 2001 .-- 599 p.

9. Laptev, Yu.V. Az orosz multinacionális vállalatok növekedési stratégiái: Válságvizsgálat / Yu.V. Laptev // A Szentpétervári Egyetem Értesítője. -2010. - Ser. 8, sz. 2. - S. 3-23.

10. Litovcsenko, S. Felsőbb vezetők orosz cégek azonosította a közeljövő legfontosabb menedzsment feladatait / S. Litovchenko, A. Dynin // Növekedésmenedzsment: ötletek és technológiák: cikkgyűjtemény. cikkeket. - M .: Alpina Kiadó, 2002 .-- 280 p.

11. Yudanov, A. Egy nagyvállalat története és elmélete (Oroszország nézete) / A. Yudanov // Világgazdaság és nemzetközi kapcsolatok. -2001. - 7. sz. - P. 23-33.

12. Tees, D.J. A cég dinamikus képességei és stratégiai menedzsment/ D.J. Tees, G. Pisano, E. Chuen // Bulletin of St. Petersburg State University. - 2003. -Szer. 8, sz. 4. - S. 133-185.

13. Szervezetelmélet: tankönyv egyetemek számára / szerk. V.G. Aliyev. - M .: Közgazdaságtan, 2003 .-- 431 p.

14. Kleiner, G.B. Vállalati stratégia / G.B. Kleiner. - M .: "Delo" ANKh kiadó, 2008. -568 p.

15. Galukhina, Ya.S. orosz nagy üzlet 2000-2005-ben: az átalakulás és a fejlődés főbb irányai / Ya.S. Galukhina, Ya.Sh. Pappé // Az előrejelzés problémái. - 2006. - 3. sz. - S. 23-41.

16. Shirokova GV Az orosz vállalkozói cégek növekedési tényezői: Az empirikus elemzés eredményei / GV Shirokova. Shirokova, A.I. Sha-

talov // Bulletin of St. Petersburg University. - 2009. - Ser. S, nem. 2. - S. 3-31.

17. Shetty, Y.K. Új pillantás a vállalati célokra. /Y.K. Shetty // California Management Review. -1979. - V. 22., 2. sz. - P. 71-79.

1S. Palepu, K. Üzleti elemzés és értékelés. Pénzügyi kimutatások használata // K. Palepu, P. Healy, V. Bernard. - South-Western College Publishing. Thompson Learning, 2000 .-- 325 p.

19. Higgins, R.C. Pénzügyi menedzsment elemzése / R.C. Higgins. - Irwin McGraw-Hill, 2001 .-- 4S0 p.

20. Tretyakova, E.P. Menedzsment technológiák, mint a szervezeti folyamatok formalizálásának módja / E.P. Tretyakov // Az ISTU közleménye. -2013. - 1. sz. - S. 206-211.

Elena Petrovna Tretyakova, a műszaki tudományok kandidátusa, egyetemi docens, a Dél-uráli Állami Egyetem (Cseljabinszk) Marketing Tanszékének docense, [e-mail védett]

Kuvshinov Mihail Szergejevics, a közgazdaságtudomány doktora, egyetemi docens, a Dél-uráli Állami Egyetem (Cseljabinszk) Pénzügyi, Pénzforgalmi és Hitelügyi Tanszékének professzora, [e-mail védett]

DOI: 10.14529 / em170317

A SZERVEZETI POTENCIÁL MINT AZ IPARI SZERVEZETEK FENNTARTHATÓ MŰKÖDÉSÉNEK IRÁNYÍTÁSÁNAK ESZKÖZE

E.P. Tretyakova, M.S. Kuvsinov

Dél-Urali Állami Egyetem, Cseljabinszk, Orosz Föderáció

A cikk olyan elméleti előfeltételeket mutat be, amelyek a szervezeti potenciált a szervezet azon képességének tekintik, hogy erőforrás-konstrukciókat hozzon létre a termékek gyártásához és a kulcsértékek fenntartásához. A szerző a szervezeti potenciál felhasználásának lehetőségével érvel egy ipari vállalkozás fenntarthatóságának menedzselésében annak tulajdonságai, formái és funkciói alapján. Annak érdekében, hogy a szervezeti potenciált ebben a minőségben alkalmazza, a szerző ismerteti annak kialakulásának, működésének és fejlődésének törvényszerűségeit; modellt kínál a szervezeti potenciál működésére; meghatározza a szervezeti potenciál menedzsment lényegét, és megfelelő mechanizmust dolgoz ki, amely speciális technológiák segítségével operatív, taktikai és stratégiai menedzsment ciklusokat foglal magában. A szervezet fenntarthatóságának felmérésére termelékenységi mutatók, valamint a szervezeti potenciál állapotának és hatékonyságának összetett mutatói kínálnak és megalapozottak. Bebizonyosodott, hogy a szervezeti potenciál termelékenységének fejlesztése a szervezet erőforrás-potenciálján (termelési, pénzügyi, munkaerő-piaci) keresztül valósul meg. A fenti elméleti feltevések alkalmazása biztosítja az ipari vállalkozás fenntartható működését azáltal, hogy a gazdasági eredményeket összehangolja a szervezeti tevékenység mutatóival és eszközeivel, biztosítva azok elérését.

Kulcsszavak: egy szervezet szervezeti potenciálja; fenntartható működés; erőforrás-potenciálok; termelékenység; menedzsment technológia.

1. Kristensen K. M., Overdorf M. Rossiyskiy zhurnal menedzhmenta, 2004, 1. sz. 4, pp. 97-112. (oroszul.)

2. Ansoff I. Strategicheskoe upravlenie. Moszkva, 1989.519 p.

3. Pavlova A.V. Organizatsionnyy potencial v upravlenii deyatel "nost" yu firmy. Kazan", 2003. 135. o.

4. Zhigunova O.A. Teoriya i metodologiya analiza i prognozirovaniya ekonomicheskogo potentsiala predpriyatiya. Moszkva, 2010.140 p.

5. Fedorova N.N., Zolotov V.V. ... Konsul "tant direktora, 2003, 3. sz., 8-15. o. (orosz nyelven)

6. Simon H.A. Szervezetek és piacok? Journal of Economic Perspectives, 1991, 1. sz. 5, pp. 84-113. (oroszul.)

7. Tret "yakova E.P. Metodologiya formirovaniya organizatsionnogo potenciala kompanii. Cseljabinszk, 2012.150 p.

8. Kolobov A.A., Omel "chenko I.N. (szerk.) Strategicheskoe upravlenie organizatsionno-ekonomicheskoy ustoychivost" yu cég: logikoorientirovannoe proektirovanie biznesi. Moszkva, 2001.599 p.

9. Laptev Yu.V. ... Vestnik Sankt-Peterburgskogo universiteta, 2010, ser. 8, iss. 2, pp. 3-23. (oroszul.)

10. Litovchenko S., Dynin A. Top-menedzhery rossiyskikh kompaniy oboznachili klyuchevye upravlencheskie zadachi blizhayshego budushchego. Moszkva, 2002.280 p.

11. Judanov A.. Mirovaya ekonomika i mezhdunarodnye otnosheniya, 2001, 1. sz. 7, pp. 23-33. (oroszul.)

12. Tis D. Dzh., Pizano G., Shuen E. Dinamikus képességek és stratégiai menedzsment. Stratégiai Menedzsment Folyóirat, 1997, vol. 18, sz. 7, pp. 509-534. DOI: 10.1002 / (SICI) 1097-0266 (199708) 18:7<509::AID-SMJ882>3.0.CO; 2-Z

13. Aliev V.G. (Szerk.) Teoriya organizatsii. Moszkva, 2003.431 p.

14. Kleyner G.B. Strategiyapredpriyatiya. Moszkva, 2008.568 p.

15. Galukhina Ya.S., Pappe Ya.Sh. ... Problemyprognozirovaniya, 2006, 1. sz. 3, pp. 23-41. (oroszul.)

16. Shirokova G.V., Shatalov A.I. ... Vestnik Sankt-Peterburgskogo universiteta, 2009, ser. 8, iss. 2, pp. 3-31. (oroszul.)

17. Shetty Y.K. Új pillantás a vállalati célokra. California Management Review, 1979, vol. 22, sz. 2, pp. 71-79. DOI: 10.2307 / 41165322

18. Palepu K., Healy P., Bernard V. Üzleti elemzés és értékelés. Pénzügyi kimutatások használata. Southwestern College Publishing. Thompson Learning, 2000.325 p.

19. Higgins R.C. Pénzügyi menedzsment elemzése. Irwin McGraw-Hill, 2001.480.

20. Tret "yakova E.P. VestnikIrGTU, 2013, 1. sz., 206-211. o. (orosz nyelven)

Elena P. Tretyakova, a tudományok kandidátusa (mérnök), a Cseljabinszki Dél-uráli Állami Egyetem Marketing Tanszékének docense, [e-mail védett]

Mikhail S. Kuvshinov, a tudományok (közgazdaságtan) doktora, egyetemi docens, a Cseljabinszki Dél-uráli Állami Egyetem Pénzügyi, Pénzforgalmi és Hitelügyi Tanszékének professzora, [e-mail védett]

2017 júniusában érkezett

MINTA Idézet

Tretyakov, E.P. A szervezeti potenciál mint eszköz az ipari szervezetek fenntartható működésének irányítására / E.P. Tretyakov, M.S. Kuvshinov // A SUSU közleménye. "Gazdaság és menedzsment" sorozat. - 2017. - T. 11, No. 3. - P. 126- 134. BO !: 10.14529 / et170317

Tretyakova E.P., Kuvshinov M.S. Szervezeti potenciál, mint az ipari szervezetek fenntartható működésének irányításának eszköze. A Dél-uráli Állami Egyetem közleménye. Ser. Közgazdaságtan és Menedzsment, 2017, évf. 11, sz. 3, pp. 126-134. (oroszul.). DOI: 10.14529 / em170317

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Azok a hallgatók, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik tanulmányaikban és munkájuk során használják fel a tudásbázist, nagyon hálásak lesznek Önnek.

Hasonló dokumentumok

Mi az a szervezet. A szervezeti kultúra elemző megközelítése. A szervezeti kultúra szerkezete és tartalma. A szervezeti kultúra kialakítása. A kultúra hatása a szervezeti teljesítményre. Szervezeti kultúra változás.

szakdolgozat hozzáadva 2006.10.09


A szervezeti kultúra fogalmának ismertetése, elemtanulmányozása, tényezők leírása és lényegének feltárása. Reshetnikov N.F. egyéni vállalkozó szervezeti kultúrája szintjének meghatározása és elemzése. Útmutató a vállalkozások szervezeti kultúrájának optimalizálásához.

szakdolgozat, hozzáadva: 2012.08.29


A szervezeti kultúra jelensége, kutatása a tudományban. A szervezeti kultúra vizsgálatának megközelítései. Szervezeti kultúra fogalma. A szervezeti kultúra összetevői. A szervezeti kultúra fenntartása, fejlesztése. Szervezeti működés.

absztrakt, hozzáadva: 2008.01.18


A szervezeti kultúra, értékek és normák fogalma. A szervezeti kultúra vizsgálatának megközelítései. Szervezeti kultúra formálási módszerek. A szervezeti kultúra ideológiájának kialakítása ágazati megközelítés alapján a FermaStroyKomplekt LLC-nél.

szakdolgozat, hozzáadva: 2012.02.05


A szervezeti kultúra fogalma és felépítése. Szubjektív és objektív elemek. Szervezeti kultúra modellek. rövid leírása az OJSC "Tattelecom" vállalatai. Szervezeti kultúrájának elemzése. Javaslatok az OJSC Tattelecom fejlesztésére.

szakdolgozat, hozzáadva 2013.07.05


A szervezeti kultúra fogalma és forrásai. Réteges modell szervezeti kultúra. A szervezeti kultúra jellemzői, alapelvei, struktúrái és típusai. Változás és javaslatok a szervezeti kultúra megváltoztatásához. Kultúra menedzsment.

szakdolgozat, hozzáadva 2008.11.02


A szervezeti kultúra fogalma és osztályozása. A szervezeti kultúra tulajdonságai és funkciói. A vállalkozás szervezeti kultúrájának elemzése az LLC "UralSpetsKomplekt" példáján. Emberek közötti kapcsolatok. A dolgozó fejlesztési folyamata és tanulása.

szakdolgozat, hozzáadva 2014.07.24