A CJSC "Tander" személyzeti menedzsment szolgáltatása működésének hatékonyságának elemzése

A jelenlegi szakmai kiválasztási és elhelyezési rendszer elemzése és a személyzeti menedzsment szolgáltatás hatékonyságának értékelése

A ZAO Tander Oroszország legnagyobb élelmiszerbolt-lánca, a Magnit. A Tander cég 1994. március 5-én jelent meg először az értékesítési piacon. Ezt a napot tartják a Thunder cég születésnapjának. A vállalkozás illatszerek, kozmetikumok és háztartási vegyszerek kis választékának nagykereskedelmével kezdődött. A gyors forgalom elérése érdekében a cég aktívan népszerűsítette a terméket saját kiskereskedelmi hálózatán keresztül, amely 1996-ra több mint 30 üzlettel rendelkezett Krasznodarban és a régió más településein.

1996 végére a Tander cég szilárdan elfoglalta helyét az illatszerek, kozmetikumok és háztartási vegyszerek legnagyobb orosz forgalmazói között, és ez lehetővé tette számára, hogy felhagyjon saját kiskereskedelmi üzleteivel, és erőfeszítéseit a forgalmazási üzleti technológiák fejlesztésére összpontosítsa. 1997 áprilisára megfogalmazódott a Tander cég élelmiszer-forgalmazó fejlesztési koncepciója, amely számára megkezdte a piac új élelmiszerszegmensének kialakítását. 1998 tavaszán a Tander megkezdte a disztribúciós ötletek gyakorlati megvalósítását az áruforgalom területén.

Az 1998. augusztusi válság, amely komoly csapást mért az ország egész gazdaságára, egy időre lelassította a cég fejlődését, így kénytelen volt bezárni Nyizsnyij Novgorod-i fiókját. Ugyanakkor a válság idején a társaság rövid időn belül teljes körű tevékenység-átalakítást hajtott végre, áttért a legújabb munkaformákra és technológiákra, ami lehetővé tette, hogy 1999 augusztusára elérje a válság előtti eladásokat. kötetek.

1998-ban megkezdődött a piac egy további szegmensének fejlesztése, Krasznodarban megnyílt az első "Cash & Carry" formátumú üzlet. 1999-ben a cég más fiókjaiban is nyíltak ilyen üzletek. A menedzsment azonban munkájukat elemezve arra a következtetésre jutott, hogy a C&C formátum nem felel meg teljes mértékben a jelenlegi piaci igényeknek, és úgy döntöttek, hogy üzleteik egyes alapelvein változtatnak. 2000-ben az akkori összes üzletet diszkontüzletté alakították át. A diszkont üzletlánc a MAGNIT nevet kapta, és ezen a néven folytatta mennyiségi és minőségi növekedését. 2001-ben a MAGNIT lánc lett Oroszország legnagyobb kiskereskedelmi lánca.

2006 áprilisában a cég IPO-t (első nyilvános ajánlattételt) tartott, a bevétel nagy részét a Magnit áruházlánc fejlesztésére és hipermarket formátum fejlesztésére fordították ugyanazon márkanév alatt. 2008 áprilisában és 2009 októberében a Társaság ismételt kihelyezések keretében belépett a Londoni Értéktőzsdére. Az SPO (utólagos értékpapír-kibocsátás) eredményeként megszerzett forrást „kisboltok”, hipermarketek láncának fejlesztésére, valamint saját logisztikai rendszerének megerősítésére is felhasználták.

A „Magnit” kiskereskedelmi lánc 2011. évi 3 hónapos bevétele 53,15%-kal nőtt az előző év azonos időszakához képest, és 75,03 milliárd rubelt tett ki. A Társaság 2011. 3 hónapja alatt 134 új üzletet nyitott (125 Magnit üzlet, 6 hipermarket és 3 Magnit-Cosmetic üzlet). A társaság által kezelt kiskereskedelmi ingatlanok száma elérte a 4189-et, ebből 57 hipermarket. 2011 márciusában 53 üzletet nyitottak (49 MM és 4 GM). 2011. március 31-én a „Magnit” üzletlánc üzleteinek összesített kiskereskedelmi területe körülbelül 1,5 millió négyzetméter. Növekedés üzlethelyiség 35,98%-ot tett ki.

2010 áprilisában az Institutional Investor nemzetközi pénzügyi magazin a „Magnit” OJSC vezérigazgatóját, Szergej Galickijt választotta a legjobbnak a fogyasztói piaci szektorban működő európai vállalatok vezetői közül.

Ráadásul a Magnit a 152. helyen áll a világ 250 legnagyobb kiskereskedelmi vállalatát felölelő listán.

A társaság 2011. március 31-én 1214 településen 125 140 alkalmazottat foglalkoztat. Csak az anyavállalat, amely Krasznodar városában található, több mint 3500 alkalmazottat foglalkoztat.

A cégnek világosan meghatározott küldetése és célja van. A cég küldetése a következő: „Azért dolgozunk, hogy javítsuk ügyfeleink jólétét azáltal, hogy csökkentjük a minőségi FMCG termékek beszerzési költségeiket, gondoskodunk a vállalat erőforrásairól, fejlesztjük a technológiát és megfelelően jutalmazzuk az alkalmazottakat.” A cél az alábbiak szerint kerül meghatározásra: „A vállalkozás magas fokú ellenálló képességének és versenyképességének biztosítása az életfenntartó rendszerek szükséges szinten tartásával, a nyújtott szolgáltatás időben és minőségileg a változó jogrend követelményeihez és a fogyasztói prioritásokhoz való igazításával. ."

A Tander CJSC személyzeti menedzsment osztályának felépítése a következő:

3. ábra. A személyzeti menedzsment részleg felépítése Használt rövidítések: GC - anyavállalat, RC - elosztó központ, ATP - autószállítási vállalat, GM - hipermarket, MM - Magnit üzlet

A Személyzeti Menedzsment Szolgálat a személyi állomány szakmai kiválasztásának és elhelyezésének kérdéseivel foglalkozik.

Az interjú véleményünk szerint a személyi kiválasztási folyamat fő állomása, amely során a munkáltatónak a lehető legtöbb információt meg kell szereznie a jelöltről, ellenőriznie kell azok igazát, és fel kell mérnie, hogy a pályázó megfelel-e a megüresedett munkakör kompetenciáinak. Az interjú során a jelölt pedig nem csak arra törekszik, hogy teljes (lehetőleg) képet kapjon a szervezetről, a jövőbeni munkaköri feladatairól és munkakörülményeiről, hanem arra is, hogy a lehető legkedvezőbb színben tüntesse fel magát. eladja magát” egy potenciális munkáltatónak. Az interjú a személyzet kiválasztásának és értékelésének egyik legelterjedtebb módszere a Tander CJSC-nél. Alkalmazásának látszólagos egyszerűsége ellenére ez az egyik legmunkaigényesebb folyamat, amely az azt lebonyolító vezető kötelező képzését igényli. A tapasztalt kérdezőbiztosok esetében a módszer hatékonysága eléri a 80%-ot.

A személyzet kiválasztásának szakaszai:

Kérdőívek elemzése.

Az interjú szervezése.

Interjú.

A jelölt értékelése.

Visszajelzés a jelentkezőnek az interjú eredményéről.

A kérdőívek elemzésekor a személyzeti vezetők figyelmet fordítanak a 3. táblázatban szereplő egyes tételekre:

3. táblázat: A Tander CJSC jelöltjeinek kiválasztásakor figyelembe veendő szempontok

Születési dátum	A CJSC "Tander" csak 18 évesen vesz fel.
Lakócím, regisztráció, születési hely	A cégnél csak orosz állampolgárságú személyek dolgozhatnak. Területi (térségi) regisztráció vagy ideiglenes regisztráció megléte szükséges. Ez utóbbi esetben feltétlenül ellenőrizze a regisztráció lejárati dátumát (nem szabad, hogy véget érjen).
Útlevél adatok	Az útlevélnek készleten kell lennie (elvesztés esetén ideiglenes személyazonosító igazolvány szükséges a regisztrációhoz, amelyet az útlevélhivatalban állítanak ki). Szigorúan tilos személyazonosító okmányok nélkül munkába bocsátani. Felhívjuk a figyelmet az útlevélcsere időszerűségére (életkor betöltésekor vagy régi típusú útlevél újhoz)
Oktatás	Ha a jelentkező tanul, azt személyesen vagy távollétében jelölik meg. A cég oktatási szabadságot nem biztosít. Figyelni kell az Állam- és Jogtudományi Kar hallgatóira és a diplomásokra egyaránt - a jogvédő és a jogászok meg nem valósult ambíciói megnövekedett konfliktussá, a munkáltató számára romboló magatartásba csaphatnak át.
Munkaügyi tevékenység	Javasoljuk, hogy a pályázó ne tartson hosszú munkaszüneteket. Ha a jelentkezőnek sok olyan munkája van, amelyben 2-6 hónapig dolgozott, akkor fennáll annak a lehetősége, hogy ő sem marad sokáig a Tander cégnél. Meg kell határozni azokat a munkahelyeket, ahol a jelentkező a cég számára érdekes szakmai tapasztalatot szerezhet. Az interjú erre összpontosít munkaügyi tevékenység... A történet során felmérhető, hogy a pályázó helyesen érti-e a számára felkínált pozíciót, valamint magát a tapasztalatot és annak értékét.
Családi állapot	Nőknek: ha nemrég házasodott meg, hamarosan távozhat szülési szabadság... A kisgyermekek jelenléte a nőknél gyakori betegszabadság lehetősége. Feltétlenül tisztázni kell, hogy a gyerekek kinél maradhatnak. Pozitív jel, ha a pályázó maga kínál megoldási lehetőségeket. Ha egy férfi nemrég házasodott meg - számára ez pozitív jel -, akkor el kell tartania a családját.
Személyes tulajdonságok, hobbik, hobbik	A demonstratív vallásosság, különösen a szektásság negatív előjel, ha a jelentkező megjelöli az ortodox vallást, és egyben vállalja, hogy a vezetőség minden követelményét teljesíti a munkarenddel, a feladatokkal kapcsolatban - ez pozitív jel lehet (nem fog lopni, akkor végrehajtó lesz). Valamilyen nem szakmai tevékenység, különösen a pszichológia iránti túlzott lelkesedés pszichológiai eltérésre utalhat. Ha a toborzást olyan pozíciókra végzik, ahol kreativitásra van szükség a tevékenységekben, akkor bizonyos hangsúlyokat, demonstrativitást a kreatív emberekben rejlő és elfogadható tulajdonságokként érzékelnek.
Rendőrségi vezetés, büntetőjogi felelősség, váltó	A társaság szabályai szerint büntetlen előéletű, korábbi munkahelyükön váltóval rendelkező, illetve rendőrségre előállított személyeket nem alkalmaznak.

A kiválasztási eljárás részeként telefonos interjú is lebonyolítható, amely lehetővé teszi a jelentkezők körének szűkítését, azonosítva azokat, akik nem felelnek meg maradéktalanul a cég követelményeinek.

A telefonos interjú feladatai: megtudja, hogy a potenciális jelölt hogyan felel meg a formai kritériumoknak; ügyeljen arra, hogy a szükséges munkatapasztalattal rendelkező személy küldjön önéletrajzot, jöjjön el interjúra.

Ha egy telefonbeszélgetés során kiderült, hogy egy jelölt megfelelhet egy megüresedett állásnak, akkor interjúra kell hívni, meg kell határozni egy konkrét dátumot és időpontot.

A ZAO Tander személyzeti menedzsment szolgálatának munkáját figyelve azt tapasztaltuk, hogy nagyon odafigyel az interjúk lefolytatására, folyamatosan képezi a vezetőket az új interjútechnikákra. A toborzási vezető az első, akivel a megüresedett pozícióra jelentkezők kommunikálnak, ezért a vezetők kompetenciájával szemben támasztott követelményeket emelni kell. A Tander CJSC személyzeti menedzsment szolgáltatása kidolgozta az interjú lebonyolításának szabályait, amelyek közül kiemeljük a leggyakrabban használtakat.

Az interjú lebonyolításának alapszabályai.

A szabály a „20/80”, vagyis az interjúidő 20%-át az azt levezető személy, az esetek 80%-át pedig a jelölt mondja. Ehhez nyílt végű kérdéseket kell alkalmazni (Miért? Hogyan? Mi a véleménye? Mondja el részletesebben stb.), amelyek megválaszolása nem úszhatja meg az egyértelmű kifogásokat ("igen", "nem"). "), kiderül, és érthetőbbé válik.

Az interjú azzal kezdődik, hogy megkérdezzük a jelentkezőt, nem válaszolunk kérdéseire. Így lehetőség nyílik arra, hogy megbízhatóbb információkat szerezzen tőle, és a jelentkező, nem tudva, hogy milyen feltételekkel és követelményekkel rendelkezik a cégben, nehezen tudja megadni a kívánt válaszokat.

Interjúidő 30-45 perc. Közép- és felsővezetői pozíciók esetén - legfeljebb 1,5 óra. Nem ajánlatos az interjút időben elhúzni - 1,5 óránál tovább - a résztvevők fáradtsága miatti hatékonyságának csökkenése miatt. Ez az idő elegendő ahhoz, hogy egy profi kérdező értékelje a jelentkezőt (az övé megjelenés, kommunikációs mód, kommunikációs készség, szakmai tudás szintje, agresszivitás szintje, munka iránti érdeklődés, tanulási képesség előrejelzése).

Rendszeresen fel kell tenni „duplikált” és tisztázó kérdéseket; ugyanazokat a kérdéseket különböző módon fogalmazza meg. Ez felméri a jelölt őszinteségét, és elkerüli a társadalmilag kívánatos válaszokat.

Egy adott jelölt kiválasztásakor figyelni kell fizikai állapotára: vannak-e olyan egészségügyi problémák, amelyek fontosak az állás betöltéséhez; mennyire vonzó a megjelenés, a viselkedés, a beszéd, ha szükséges a munkához. Ezen túlmenően a következő kérdések tisztázása szükséges: mennyi ideig tart az utazás, vannak-e otthoni nehézségek, befolyásolhatják-e a jelentkező munkáját stb.

Az interjú során tilos más dolgoktól elterelni a figyelmét, beleértve a telefonhívásokat is. Az interjúidő az az idő, amelyet a toborzási vezető szándékosan a jelöltnek szentelt, a munkatervben betervezve. Ezért ennek a követelménynek való megfelelés az üzleti etikett elemi szabályainak betartása.

Minden interjú eredménye a jelölt bizonyos kritériumok szerinti értékelése kell, hogy legyen, ami csökkenti a helytelen kiválasztási döntések miatti későbbi elbocsátással járó kockázatokat.

Motiváció - mennyire motivált a jelölt a javasolt munka elvégzésére, és miért akar ebben a cégben dolgozni, képes lesz-e a cég kielégíteni az igényeit.

Irányíthatóság - a jelölt azon képessége, hogy viselkedését a vállalat szabványaihoz és szabályaihoz igazítsa.

Tanulhatóság – mennyit tud a jelentkező megtanulni.

A lojalitás a jelölt olyan jellemzője, amely meghatározza a szervezet iránti esetleges elkötelezettségét, céljainak, eszközeinek és elérési útjainak jóváhagyását.

Szakmai készségek – mennyire illik a jelölt a céghez szakmai készségei, tudása és munkatapasztalata tekintetében.

Biztonság - ez a kritérium tükrözi a jelölttel kapcsolatos problémák lehetőségét a munkavállaló és a vállalat közötti konfliktushelyzetek megoldása során.

A hatékony interjú lefolytatásához a kérdezőbiztosoknak jegyzeteket és jegyzeteket kell készíteniük. Ennek a folyamatnak a megkönnyítésére és strukturálására használhat sablonokat (A jelöltekre vonatkozó követelmények listája táblázat formájában. Lehetővé teszi az interjú után a jelöltek összehasonlítását nem csak a "tetszik/nem tetszik" szinten, hanem egy mérhető formában "tud - akar - kezeli - biztonságos") ...

Megállapítható továbbá, hogy a személyzeti menedzsment szolgálat közvetlenül nem vesz részt a strukturális részlegeken belüli munkaerő-elhelyezésben. Az ágazatokon és részlegeken belüli minden alkalmazott átszervezést ezen osztályok vezetői végzik. A munkatársak osztályok közötti mozgásában a vezetői szolgálat vesz részt, és segíti a vezetőket a szükséges személyi állomány kiválasztásában a cég dolgozói közül. A vezetők és felsővezetők kiválasztására a vezetői szolgálat teljes módszertant dolgozott ki, és stratégiai személyzeti tartalékot hozott létre.

Bármilyen szintű vezetői állások betöltésekor elsőbbséget élveznek a vállalatnál dolgozó és a tehetségállományba bevont alkalmazottak, ami lehetővé teszi:

Legyen pontos előrejelzése egy alkalmazott sikerének új pozícióban

Csökkentse azt az időt, ami alatt a munkavállaló belép a pozícióba, ha megismeri a céget

Egységes vezetési kultúra fenntartása és fejlesztése a vállalat minden részlegében

Készülj fel előre és céltudatosan szükséges mennyiség vezetőket, hogy biztosítsák a vállalat fejlődését és növeljék általános vezetési potenciálját

Növelje a vállalati munka vonzerejét valós karrierlehetőségek révén.

Stratégiai személyzeti tartalék - olyan felsővezetői állások betöltésére jön létre, akiknél nem lehet előre megjósolni megjelenésük és szakmai specializációjuk pontos idejét.

A stratégiai tehetségállományt alkotó munkatársak kiemelkedő képességekkel és magas fejlődési potenciállal rendelkeznek, ami lehetővé teszi, hogy 1-4 év távlatban is betölthessék a felsővezetői pozíciókat.

A stratégiai tehetségállomány azonosítására, kiválasztására, rögzítésére és fejlesztésére vonatkozó szabályok és eljárások minden alkalmazottra azonosak, és nem függenek attól, hogy milyen pozícióban dolgoznak, és melyik részlegen dolgoznak.

A jelöltek kiválasztásának eredményeivel kapcsolatos információkat a stratégiai tehetségbázis adatbázis tárolja, amelyhez hozzáférhetnek a Stratégiai tehetségállomány kialakításáért felelős általános vállalati technológiák személyzeti fejlesztési és vállalati kultúra osztályának munkatársai, személyzetfejlesztési vezető. és vállalati kultúra menedzsment, a cég HR igazgatója. A stratégiai személyi tartalékba történő felvétel eredményéről a jelöltek, vezetőik, osztályvezetők és vezérigazgató-helyettesek, valamint a főigazgató tájékoztatást kaphatnak.

A Stratégiai Tehetségbázisba való beiratkozás csak a munkavállaló beleegyezésével történik. A tartalékosok fejlesztésére a következő módszerek használhatók:

4. táblázat

A stratégiai személyi tartalékban résztvevők fejlesztésének módszerei

Fejlesztési módszer	Módszer leírása
1. Külső képzés
2. Belső képzések és szemináriumok	standard, speciális és választható programok
3. Coaching	egyéni konzultációk
4. Fejlődés a munkahelyen	konkrét megbízások/feladatok a napi munkából, konkrét kompetenciák fejlesztéséhez hozzájárulva
5. Fejlesztő időpontok	konkrét kompetencia magasabb szintű fejlesztését igénylő projektmenedzsment vagy ideiglenes kinevezés
6. Mentorálás tartalékos katonának	mentor felügyelete magasan fejlett kompetenciákkal rendelkező felsővezető által; tapasztalatainak megbeszélése a mentorral, tanácsok, tanácsok fogadása tőle
7. Tartalékos mentorálása	képzésre, fejlesztésre szoruló megbízott munkatárs mentorálása, tevékenységének eredményére vonatkozó tanácsadás, visszajelzés, szakmai és vezetői tapasztalat átadása.
7. Visszajelzés	megbeszélés kollégákkal, beosztottakkal, a tartalékos munkájának vezetőivel a konkrét kompetencia tekintetében
8. Önálló tanulás	múltbeli tapasztalatok elemzése, hatékonyabb munkaformák önálló keresése, szakirodalom olvasása

A módszerek kiválasztása a következők függvényében történik: a tartalékos vezetői kompetenciák aktuális fejlettségi szintje, a rá háruló fejlesztési feladatok és az aktuális szervezeti képességek.

A személyzeti menedzseri szolgálat munkatársa félévente értékeli a stratégiai tehetséggondozóba bevont munkatárs fejlesztési programjának végrehajtását, és javasolja a fejlesztési program folytatását vagy a stratégiai tehetségállományból való kizárását. Ugyanakkor javaslatot tehet egy tartalékos áthelyezésére egyik csoportból a másikba.

Így a személyzeti menedzsment szolgálat fokozott figyelmet fordít az új munkatársak magas színvonalú kiválasztására, a cég számára a legfontosabb, hogy egységes csapatot hozzanak létre, amely a cég küldetésének és céljának megfelelően fog dolgozni. Ezért nagyon fontos, hogy hűséges és szorgalmas jelölteket válasszunk. A JSC "Tander"-ben komoly szakmai kiválasztási rendszer alakult ki, amely fokozott figyelmet kap. A személyi állomány elhelyezését illetően a HR szolgálat egy stratégiai tehetséggond kialakításával vesz részt ebben, amely segít azonosítani azokat az érdeklődőket, akik a megüresedett pozíciókat betölthetik. A személyi állomány elhelyezkedésében elég gyakran történik változás a vállalatnál, ezért a menedzsmentnek folyamatosan elő kell segítenie ezt a folyamatot, hogy a munkatársak ambícióiknak és képességeiknek megfelelően költözzenek be a cégbe.

Az Agat - travel LLC munkájának hatékonysága nagymértékben függ attól, hogy az utazási iroda milyen munkaerővel van ellátva, és hogyan használják fel. A munkaerő-erőforrás felhasználás hatékonyságának elemzését a munkatermelékenység elemzésével kezdjük. táblázat adataiból 2.5. látható, hogy az egy dolgozóra jutó kibocsátás 2010-re. az előző év azonos mutatójához képest nőtt, a növekedés üteme 145,2% volt. 2010-re ez a szám 275,5 ezer rubel volt. / fő Ez a turisták számának növekedésével, az Agat - travel LLC szolgáltatásainak értékesítési piacának bővülésével magyarázható. Az átlagos havi fizetés 2009-ben 15,4 ezer rubel / fő volt. és 2010-re 16,8 ezer rubelre nőtt / fő.

2.5 táblázat Az "Agat - Travel" LLC személyzetének munkatermelékenységének mutatói 2009-2010 ezer rubel.

A 2.6. táblázat mutatja be az „Agat – utazás” LLC személyzeti létszámát és munkatermelékenységét mutató mutatószámok összehasonlító értékelését.

2.6 táblázat Az LLC "Agat - Travel" 2009-2010 rendelkezésre állási és személyzeti mozgási mutatóinak összehasonlító értékelése

Átlagos létszám 2010-ben az LLC "Agat - Travel" 2009-hez képest nem nőtt. A teljes létszám 70%-a szakember és vezető, 30%-a vezető.

Ennek eredményeként a következő következtetések vonhatók le. Ezek a számítások az utazási iroda fejlődésének általános tendenciáját jelzik, ami az értékesítésből származó bevételek dinamikájában is megmutatkozik. Így 2010-ben 145,2%-kal haladta meg az előző 2009-es mutatót. Ez jelzi az Agat - travel LLC termékei iránti növekvő keresletet, az utazási irodai szolgáltatások értékesítési piacának bővülését. Az "Agat - Travel" LLC szolgáltatásainak önköltsége is változott, a növekedés üteme 2010-ben az előző évhez képest 155,6% volt. Látható, hogy az értékesítésből származó bevételek növekedési üteme alacsonyabb, mint a társaság turisztikai szolgáltatásai költségeinek növekedési üteme. Ez viszont hatással volt a vállalkozás nyereségére. 2010-ben tehát 121%-kal haladta meg az előző 2009-es mutatót.

Az utazási iroda eladási adataiból arra következtethetünk, hogy a legnagyobb növekedési ütem az Agat - Travel LLC irányában 2009-2010 között. a panzióknak szóló utalványokon megfigyelhető. Az eladott utalványok általános szerkezetében a rekreációs központokra van a legnagyobb kereslet (2009-ben 16,9%, 2010-ben 17,3%), a második helyen az 5 * szállodák állnak (2009-ben 16,3% és 2010-ben 15, 8%) A harmadik helyen a népszerűségben a panziók foglalják el (2009-ben 14,5%, 2010-ben hasonlóan).

A fenti számításokból látható, hogy az egy dolgozóra jutó kibocsátás 2010-re. az előző év azonos mutatójához képest nőtt, a növekedés üteme 145,2% volt. 2010-re ez a szám 275,5 ezer rubel volt. / fő Ez a turisták számának növekedésével, az Agat - travel LLC szolgáltatásainak értékesítési piacának bővülésével magyarázható. Az átlagos havi fizetés 2009-ben 15,4 ezer rubel / fő volt. és 2010-re 16,8 ezer rubelre nőtt / fő.

Munka megnevezése: A személyzetirányítási szolgálat szervezetben végzett tevékenységének elemzése. 123

Bevezetés …………………………………………………………………………… ..3
1. A HR szolgáltatás szerepe a szervezetben.
1.1. A személyzeti menedzsment szolgáltatás kialakulásának és fejlődésének története a szervezetben ……………………………………………………………………… 6
1.2. A személyzetirányítási szolgálat feladatai a szervezetben ………… .8
1.3. A személyzeti menedzsment felépítése a szervezetben ……………… … 12
2. A személyügyi szolgálat szervezetben végzett tevékenységének elemzése.
2.1. A szervezetben a személyzeti menedzsment szolgáltatás tevékenységének eredménye ………………………………………………………………………… 16
2.2. A személyzeti menedzsment szolgáltatás működésének értékelési módszerei a szervezetben ……………………………………………………………
Következtetés …………………………………………………………………………… .31
Hivatkozások …………………………………………………………………… 33

Bevezetés: A kutatási téma aktualitását az adja, hogy a személyzeti osztályok feladatai egészen a közelmúltig főként a személyzeti irodai munkára, a hatósági áthelyezési megbízások kiadására, valamint az alkalmazottak személyi iratainak vezetésére szűkültek. Az ilyen szolgáltatások támogató szerepet töltöttek be, ideologizáltak és a személyzet kiválasztásától és elhelyezésétől függtek. A 70-es, 80-as években még jobban visszaesett a HR részlegek presztízse, csökkentek a dolgozók fizetései. Gyakran nők dolgoztak ilyen szolgálatokban anélkül felsőoktatás, amelynek tevékenysége főként formalitásokra korlátozódott.
Ez oda vezetett, hogy a személyzettel való munkavégzés nem személyre szabott, formális volt, senki nem volt felelős minden egyes alkalmazottért.
Mára a személyzeti menedzsment szolgáltatások multifunkcionálissá váltak, feladataik sokkal szélesebbek és szerteágazóbbak, mint a személyzeti osztályok funkciói. A személyzeti menedzsment a kisegítő, szolgáltatásból a vállalkozás egyik vezető funkciójává válik. A személyzeti szolgálat fő célja a dolgozók hatékonyságának javítása, a személyzetfejlesztési program kidolgozása és végrehajtása. Egy ilyen szolgáltatás legfontosabb feladatai:
- szociális és pszichológiai diagnosztika;
- csoportos és személyes kapcsolatok elemzése, szabályozása;
- Konfliktus kezelés; a megüresedett pozíciókra jelentkezők kiválasztása és értékelése;
- az emberi erőforrások és a személyi szükségletek elemzése;
- a munkavállalók karrierjének tervezése;
- a személyzet tanúsítása;
- motivációkezelés stb.
Minden dolgozó érezze magára a figyelmet a személyzetirányítási szolgálattól, menjen oda a problémáival. Ez a személyzeti menedzsment szolgáltatás, amely közvetítőként működik a vezetők és a hétköznapi alkalmazottak között.
A személyzeti menedzsment fő elve jelenleg az individualizáció és a demokratizálás. Az egyes alkalmazottak egyéni megközelítése a szervezet életének minden szakaszában (fogadás, motiváció, szakmai fejlődés, karriertervezés stb.) lehetővé teszi, hogy figyelembe vegye az egyes alkalmazottak igényeit, és egyensúlyba hozza azokat a vállalkozás szükségleteivel. A demokratizálódás elve feltételezi a kollektív vélemény figyelembevételét minden kérdés megoldása során, a demokratikus vezetési és irányítási stílust, a szervezet alkalmazottainak részvételét a vezetői funkciók végrehajtásában. A munkavállalónak tudnia kell, hogy véleményét meghallgatják. A szervezet céljait csak ekkor fogják fel a dolgozók saját céljaikként.
Így a „személyzet” fogalma magában foglalja a dinamikát, az állandó fejlődést, az előrehaladást, az emberekkel való munka megszemélyesített megközelítését. A „személyzet” fogalma statikus, nem jelent előrelépést, inkább személytelen. Sokkal több múlik ma az emberen, mint korábban.
A kutatás tárgya a személyzeti menedzsment szolgáltatás. A vizsgálat tárgya a személyzeti szolgáltatás helye a modern vállalkozásokban.
Munka célja: a modern személyzeti menedzsment szolgáltatás lényegének, céljainak, funkcióinak, felépítésének tanulmányozása. E cél eléréséhez a következő kulcsfontosságú feladatokat kell megoldani:
1. átgondolni a személyzeti szolgáltatás fejlődési folyamatát;
2.meghatározni egy korszerű személyügyi szolgálat funkcióit, feladatait
3.elemezze a személyzetirányítási szolgáltatás felépítését
4. azonosítani a személyzeti menedzsment szolgáltatás helyét egy korszerű szervezetben
5. azonosítsa a szervezet személyzeti menedzsment szolgáltatásának javításának módjait.
A kitűzött feladatok megoldása határozta meg a szerkezetet lejáratú papírok... A munka egy bevezetőből, a fő rész két fejezetéből, egy következtetésből és egy bibliográfiából áll.
A munka során a következő alapvető módszereket alkalmaztuk: információgyűjtés, annak irányított átalakítása; elméleti elemzésés a kutatási téma szakirodalmának értelmezése; a kapott információ konkretizálása, analógia, összehasonlítása és szintézise; általánosítás.

Referenciák: 1) Baydell T. Hogyan lehet javítani a szervezet irányítását. M .: INFRA-M, 2001 .-- 487 p.
2) Bandurka A.M., Bocharova S.P., Zemlyanskaya E.V. A menedzsment pszichológiája. - Harkov: 000 "Fortune-press", 1998. - 464 p.
3) Bychkov A., Fedorov A., Emikh O. Vállalaton belüli személyzeti képzés: Megtanítható-e vezetést gyakorló vezetőknek? // Személyzeti menedzsment. 4. sz. 2001. S. 65-68.
4) Goldstein G. Ya. Menedzsment alapjai: Előadási jegyzetek. - Taganrog: TRTU, 1995 .-- 145 p.
5) Egorshin A.P. Személyzeti menedzsment. - N .: Novgorod: NIMB, 2004 .-- 167 p.
6) Iglin V.A. A termelésben dolgozó személyzet szakmai képzésének fejlesztésének problémái // Személyzetmenedzsment. 3. sz. 1998 .-- S. 91-93.
7) N. V. Krotova Személyzetmenedzsment: Tankönyv. - M .: Pénzügy és statisztika, 2005 .-- 320 p.
8) Kabushkin N.I. A menedzsment alapjai: Tankönyv - 2. kiadás, Rev. és add hozzá. - M .: LLP "Ostozhie"; Minszk: OOO "Novoe znanie", 1999 - 336 p.
9) Kapustin S., Krasnova N. Tanuló szervezet, mint egy modern vállalat sikerének kulcsa // Személyzetmenedzsment. 5. sz. 2000. - S. 121-125.
10) Mescon M., Albert M., Hedouri F. A menedzsment alapjai. - M .: 2005 .-- 468 p.
11) A szervezet vezetése // Z.P. Rumantseva, N.A. Salomatina. - M .: 2005. - S. 46-52.
12) Morgunov E. Személyzeti menedzsment: kutatás, értékelés, képzés. - M .: "Intel-Synthesis Business School", 2000.
13) Lagutin V.I. Az oktatás folyamatossága a sikeres gazdasági fejlődés kulcsa // Személyzeti menedzsment. 5. sz. 2000 .-- S. 24-28.
14) A személyzeti menedzsment alapjai: Tankönyv / Szerk. B.M. Genkin. - M .: Felsőiskola, 2006 .-- 385 p.
15) Menedzsment dolgozók értékelése / Szerk. G.Kh. Popov. - M .: Moszkvai munkás, 1976 - 467 p.
16) Popov S.G. Személyzetgazdálkodás: Tankönyv. - M .: Os-89, 2004 .-- 144 p.
17) Samygin S.N., Stolyarenko L.D. Személyzeti menedzsment. - Rostov n / a .: Főnix, 2006 .-- 360 p.
18) Stolin V. A coaching mint vezetői fejlesztés mérnöke // Személyzeti menedzsment. 8. sz. 1999 .-- S. 41-46.
19) Tarasov V.K. Személyzet - technológia: vezetők kiválasztása és képzése. // Személyzeti menedzsment - M .: 1999.S. 79-91.
20) Személyzetmenedzsment: Tankönyv egyetemeknek / Szerk. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina. - M .: Bankok és tőzsdék, UNITI, 1998 .-- 423 p.
21) Személyzeti menedzsment: Tankönyv / Szerk. B.Yu. Serbinovsky, S.I. Samygin. - M .: Prior Kiadó, 1999 .-- 432 p.
22) A szervezet személyzeti irányítása / Szerk. ÉS ÉN. Kibanova. - M .: INFRA-M, 2000 .-- 512 p.
23) Urbanovich A. A. A menedzsment pszichológiája: Tankönyv. - Minszk: Szüret, 2002. - 640 p.
24) Ushakov A.A. A tanulás rendszer nélkül pénzkidobás? // Személyzeti menedzsment. 3. szám 1998. - S. 33-34.
25) Fedorova N.V. A szervezet személyzeti menedzsmentje: oktatóanyag. / N.V. Fedorova, O. Yu. Mincsenkov. - M .: KNORUS, 2005 .-- 416 p.
26) Fayol A., Emerson G., Taylor F., Ford G. A menedzsment tudomány és művészet. - M .: Republica, 1992 .-- 285 p.
27) Filiev V.I. Szervezet, szabályozás és díjazás. Külföldi tapasztalatok // Személyzeti menedzsment. - 1996. - 9. szám (3).
28) www.ako.ru

Év: 2012.

Bevezetés

Elméleti fejezet. A személyügyi szolgálat tevékenységének elméleti alapjai: rendszer és funkciók

1 A személyzeti menedzsment fogalma, céljai és funkciói a szervezetben

2 Emberi erőforrás menedzsment folyamat

3 A munkaerő-ösztönző típusai

Gyakorlati fejezet. Az FGU GZK "Kaluzhskaya", Kaluga személyzeti menedzsment szolgálatának elemzése és javításának módjai

1 Gazdasági jellemzők a szervezet tevékenységei

2 Az FGU GZK "Kaluzhskaya" személyzeti menedzsment szolgálat tevékenységének elemzése

3 A személyzeti menedzsment fejlesztésének főbb módjai

4 A személyügyi politika megvalósításának és a személyzeti szolgálat munkaszervezésének fejlesztése

Következtetés

Szójegyzék

A felhasznált források listája

Alkalmazások

Bevezetés

vezetői személyzet személyzeti politikai ösztönzők

A kialakulás körülményei között piacgazdaság hazánkban kiemelt jelentőséggel bírnak a korszerű személyzeti irányítási formák gyakorlati alkalmazásának kérdései, amelyek lehetővé teszik bármely termelés társadalmi-gazdasági hatékonyságának növelését.

A gazdasági reform végrehajtását szolgáló intézkedési rendszerben kiemelt jelentőséget tulajdonítanak a személyi állományi munka színvonalának emelésének, ennek szilárd tudományos alapokra helyezésének, valamint a sok éven át felhalmozott hazai és külföldi tapasztalatok felhasználásának.

A gazdasági fejlődés jelenlegi szakaszában a világ legtöbb országában az egyik fontos probléma a személyzettel való munka problémája. Ennek a problémának a sokféle ipari megközelítésével fejlett országok a főbb legáltalánosabb irányzatok a következők: a személyzet kiválasztásának módszereinek és eljárásainak formalizálása, értékelésük tudományos kritériumainak kidolgozása, a vezetői szükségletek elemzésének tudományos megközelítése, a fiatal és ígéretes munkavállalók előmozdítása, a munkaerő-kiválasztás érvényességének növelése. a személyi döntések és azok átláthatóságának bővítése, a gazdasági és kormányzati döntések rendszerszintű összehangolása a személyzetpolitika fő elemeivel.

A személyzetirányítási rendszer biztosítja a személyzettel való munkavégzés módszereinek folyamatos fejlesztését, a hazai és külföldi tudomány vívmányainak, a legjobb termelési tapasztalatok felhasználását.

A személyzeti menedzsment lényege, beleértve alkalmazottak, a munkáltatók és a vállalkozás egyéb tulajdonosai szervezeti-gazdasági, szociálpszichológiai, ill. jogviszony az irányítás alanya és tárgya.

A diplomás minősítő munka témakörének aktualitása elsősorban a modern termelésben a személyi állomány szerepének növekedésével, a munkaerő tartalmi alapvető változásaival, az új technikák, technológiák és termelési tevékenységi módszerek alkalmazása miatt nő. Az automatizálás meggyengítette vagy teljesen megszüntette a közvetlen kapcsolatot a munkaintenzitás és a termelékenység között.

A második tényező a személyzet szerepének növelésében a modern társadalomban az alkalmazottak ellenőrzési képességének megváltozása, valamint az önkontroll és önfegyelem fontosságának növekedése. Az önfegyelem és az önkontroll munkafolyamatban betöltött szerepének növelése megváltoztatja a munkavállalói motiváció különböző módszereinek arányát, növekszik. fajsúly a személyzeti menedzsment összetettebb technológiái, motiváció a személyzetirányításban.

Harmadszor, a személyzet termelésben és irányításában betöltött szerepének radikális növekedése makrogazdasági tényező, és mindenekelőtt a kereslet és a termelés orientációjának és dinamikájának ennek kielégítésére irányuló változása; a verseny fokozódása a világpiacon; a termékminőség fontosságának növelése.

Tanulmányok azt mutatják, hogy a szakemberi munka hiányosságai kézzelfoghatóbb hatással vannak a termelés eredményére, és a vezetői munka szervezettségének emelkedése, minőségi javulása és hatékonyságának növelése jelentik az egyik legjelentősebb tartalékot. gazdasági növekedés, amely nagymértékben meghatározza bármely szervezet munkájának sikerességét, mind gazdasági, mind társadalmi szempontból. Közgazdasági szempontból ennek hátterében a termelésben bekövetkező mennyiségi és minőségi változások, vagyis a méretarány növekedése, a specializálódás és koncentráció elmélyülése, a munkaügyi kapcsolatrendszer fejlődése és versenyképességének növekedése áll a modern körülmények között. . Társadalmi szempontból a vezetői munkaszervezés szerepének növekedését a tudásszint növekedésével és a vezetői apparátus speciális képzettségével összefüggő megnövekedett képességei magyarázzák.

Ezeket az általános irányzatokat a piacgazdaság kialakítása során a hazai termelésirányítási gyakorlatban figyelembe kell venni.

A végső minősítési munka célja a kalugai FGU GZK Kaluzhskaya személyzeti menedzsment javítását célzó intézkedések kidolgozása.

Ezt a célt a következő feladatok megoldásával érjük el:

a személyzeti menedzsment általános elméleti kérdéseinek, a humánerőforrás-gazdálkodás tudományos elképzeléseinek, a személyzeti menedzsment elveinek, szerkezetének és szakaszainak, vezetési módszertanának tanulmányozása; a személyzeti menedzsment céljai, célkitűzései, funkciói.

az FGU GZK "Kaluzhskaya" személyzeti menedzsment jelenlegi helyzetének elemzése, a vállalkozás fő céljai és célkitűzései, a személyzetirányítási rendszer, kiemelve annak hiányosságait az FGU GZK "Kaluzhskaya"-ban.

a modern körülmények között a személyzeti menedzsment fejlesztésének főbb irányainak megalapozása, az FGU GZK Kaluzhskaya személyzeti osztálya munkájának javítása.

A munka kutatási tárgya a személyzeti menedzsment.

A kutatás tárgya az FGU GZK Kaluzhskaya, Kaluga.

A végső minősítő munka megírásakor olyan kutatási módszereket alkalmaztak, mint a közgazdasági és statisztikai, az elemző, a normatív, a számítási és konstruktív, a monografikus és egyéb módszerek.

A kutatás során felhasználták hazai és külföldi szerzők munkáit, referencia és normatív anyagokat, a vizsgált szervezet éves beszámolóit.

1 Elméleti fejezet. A személyügyi szolgálat tevékenységének elméleti alapjai: rendszer és funkciók

.1 A személyzeti menedzsment fogalma, céljai és funkciói a szervezetben

A tágabb értelemben a menedzsment egy bizonyos tárgyra irányuló céltudatos hatás annak érdekében, hogy stabilizálja vagy megváltoztassa annak állapotát a kitűzött cél elérése érdekében. Az irányítás igénye a termelés specializációjának fejlődésével, mértékének növekedésével jelentkezett. Lehetővé teszi a termelésben részt vevő sok ember tevékenységének racionalizálását és harmonizálását.

Az irányítás az emberek munkája, amelynek célja a tevékenységek megszervezése és koordinálása munkás kollektívákés az egyéni munkavállalók a termékek előállítása és a szolgáltatások nyújtása során. Mindenekelőtt az emberek közös tevékenységeinek megszervezéséhez, a vállalaton belüli összehangolt cselekvések kialakításához, az egyén és a vállalkozás közötti kapcsolatok szabályozásához kapcsolódik.

A menedzsment mindig két fő részből áll:

Az irányítás tárgya, amelyre az ellenőrzési művelet végrehajtása érdekében irányul,

2. Az ellenőrzés alanya, amely ellenőrzési cselekvést alakít ki és annak végrehajtását ellenőrzi.

Ha e két rész kombinációja kölcsönhatása során stabil integritást alkot, akkor azt vezérlőrendszernek nevezzük. Minden, ami ebben az integritásban nem szerepel, külső környezetnek minősül. Néha a vezérlés tárgyát vezérlő alrendszernek, az objektumot pedig irányított alrendszernek nevezik. Ezen alrendszerek tanulmányozásához vagy fejlesztéséhez önálló rendszernek tekinthetők.

A menedzsment az a folyamat, amikor a vezetés alanya befolyásolja a vezetés tárgyát annak érdekében, hogy biztosítsa annak hatékony működését és fejlődését.

A személyzeti menedzsment meghatározza és megállapítja a kapcsolat jellegét és megvalósításának módjait az alany-vezető és az objektum között, amely lehet egyén vagy munkaközösség.

Vikhansky O.S., Naumov A.I. német tudósok úgy vélik, hogy a személyzeti menedzsment minden szervezetre jellemző tevékenységi terület, és fő feladata a szervezet személyzettel való ellátása és a személyzet célirányos felhasználása.

Ezzel együtt Bizyukova ÉS.Az. a személyzeti menedzsment más, teljesebb definícióját adja: „egy önálló tevékenységtípus - szakvezetők, akiknek fő célja a termelés, a kreatív hatékonyság és a személyzeti aktivitás növelése; összpontosítani a termelési és irányítási dolgozók arányának és számának csökkentésére; a személyzet kiválasztására és elhelyezésére vonatkozó politika kialakítása és végrehajtása; a személyzet felvételére és elbocsátására vonatkozó szabályok kidolgozása; a képzéssel és a személyzet továbbképzésével kapcsolatos kérdések megoldása."

Tekintettel a személyzeti menedzsment célmeghatározásainak fontosságára annak általánosító, lényeges jellemzőinek tisztázása érdekében, szükségesnek tűnik annak tisztázása, hogy az ilyen jellegű vezetési tevékenységek milyen célokat követnek. A modern irodalomban általában a személyzeti menedzsment célok két csoportját különböztetik meg: a szervezeti és a személyes. „Személyzeti menedzsment” – írja D.M. Ivancevics, A.A. Lobanov, - olyan vállalkozásoknál végzett tevékenység, amely hozzájárul az emberek (alkalmazottak) leghatékonyabb felhasználásához a szervezeti és személyes célok elérése érdekében.

A szervezeti célok hagyományosan a személyzeti menedzsment és általában a menedzsment középpontjában állnak. Általában a vállalkozás hatékonyságának biztosításához kapcsolódnak. Ebből a szempontból pedig a személyzeti menedzsment az a tevékenység, amelynek során alkalmazottakat használnak fel a szervezet hatékonyságának elérése érdekében.

1 A személyzeti menedzsment szolgáltatás értékelésének elméleti szempontjai

1.1 A személyzetirányítási szolgáltatás fogalma és lényege

A személyzet minden szervezet szerves részét képezi, mivel minden szervezet olyan emberek interakciója, amelyeket közös célok egyesítenek. A személyzeti menedzsment azonban, akárcsak a szervezet egésze, elengedhetetlen eleme ennek az interakciónak, hiszen „bármilyen, viszonylag nagy léptékben végzett közvetlenül társadalmi vagy közös munka több-kevesebb irányítást igényel, ami megteremti az összhangot egyéni munkákés az egyes szervek mozgásából adódó általános funkciókat látja el. A hegedűs egyénileg uralkodik magán, a zenekarnak karmesterre van szüksége."

Személyzeti menedzsment szolgáltatás - szervezeti egységek összessége, amelyek a személyzeti menedzsment rendszer funkcióit látják el.

A szervezet személyzeti irányítási rendszere az ábrán látható 6 egymással összefüggő alrendszerből áll (1. melléklet):

A személyzeti politika meghatározza a személyzettel való munkavégzés általános irányvonalát és alapelveit hosszú távon;

A személyzet kiválasztása a megüresedett állások betöltésére szolgáló személyi tartalék képzéséből áll;

Személyzetértékelést végeznek annak megállapítására, hogy a munkavállaló alkalmas-e egy betöltetlen vagy betöltött pozícióra, különféle módszerek alapján;

A személyi adaptáció a csapat hozzáigazításának folyamata a külső és a változó körülményekhez belső környezet szervezetek, valamint munkahelyek;

A személyzeti képzés célja, hogy az alkalmazottak szakmai tudása és készségei összhangban legyenek a termelés és irányítás korszerű szintjével;

A személyi állomány elhelyezésének biztosítania kell a munkaerő folyamatos mozgását a potenciálfelmérés eredményei alapján.

A személyzettel végzett munkát olyan rendszernek kell tekinteni, amely magában foglalja ezeket az alrendszereket, és tükröződni kell a szervezet fő szabályozási dokumentumaiban.

Korábban a HR osztály a legjobb esetben is úgy takarította meg a szervezet pénzét, hogy minden papírt helyesen kitöltött, hogy megvédje a céget az alkalmazottakkal való pereskedéstől, és a következő személyzeti menedzsment módszereket alkalmazta:

1 A jelenlegi személyzeti menedzsment megközelítések sokfélesége, a nemzeti, intézményi és szervezeti összefüggések (beleértve a történelmi) különbségek miatt, oda vezetett, hogy ez idáig sem egyetlen szakmai tudásanyag, sem pedig közös szakmai ideológia ennek a vezetésnek. fegyelem.

2 A HR-munka hagyományosan a vállalati vezetők figyelmének perifériájára került. A HR-szakemberek marginális szerepét az határozta meg, hogy a menedzsment tanácsadójaként szolgáltak, és nem voltak közvetlenül felelősek a szervezet stratégiájának kialakításáért és megvalósításáért. A pénzügyi és működési megfontolások pedig inkább felülkerekedtek a vállalat általános stratégiájával ellentétes toborzási javaslatokkal szemben.

3 A HR-esekben kezdettől fogva az egyszerű dolgozók érdekérvényesítőinek aurája volt, ami vezetőtársaik véleménye szerint hátráltatta a szervezet céljainak elérését.

4 A személyzeti menedzsmentet speciális képzést nem igénylő tevékenységként értelmezték; A többi vezetői szakterülettől eltérően meg lehetett elégedni a józan ész megfontolásaival, és elterjedt az a hiedelem, hogy bármely tapasztalt vezető könnyen megbirkózik a személyzeti menedzser funkcióival.

5 A szakirányú szakképzés és a megfelelő szakmai végzettség hiánya csökkentette a káderek tekintélyét főnökeik és közvetlen vezetőik szemében.

A jelenlegi probléma világosabb megértéséhez el kell végezni az 1. táblázatban bemutatott régi és új személyzeti szolgálatok funkcióinak összehasonlító jellemzését.

1. táblázat - A személyzeti szolgáltatások tevékenységének összehasonlító elemzése.

	Új HR funkciók	A régi HR szolgáltatások funkciói
	Munkaerő tervezés - a személyi szükséglet meghatározása a termelésfejlesztési stratégiától függően.	Belépés regisztráció, áthelyezés, elbocsátás, szabadság
	Személyi tartalék létrehozása, jelöltek kiválasztása, tartalék csoportok meghatározása.	Új információk közzététele az alkalmazottakról személyes kártyákon, munkakönyveken, személyes ügyekben
	Személyzet kiválasztása tartalék csoportokból	A dolgozók átvétel ellenében történő rendelések megismertetése.
	Bejegyzés munkaszerződések	Tanúsítványok kiállítása.
	Az egyes alkalmazottak munkatevékenységének értékelése.	A kártyák katonai szolgálatra kötelezett tartása
	Munka eredményétől függően áthelyezés, előléptetés, lefokozás, elbocsátás.	Levelezés a katonai sorozási hivatallal
	Pályaválasztási tanácsadás és adaptáció - a toborzott munkavállalók bevonása a csapatba, a gyártási folyamatba.	Jelentések készítése, nyugdíjak nyilvántartása
	A bérek és juttatások rendszerének meghatározása a munkaerő vonzása, megtartása, megtartása érdekében.	A gyermekek után járó ellátások kijelöléséhez szükséges dokumentumok nyilvántartása
	Személyzeti képzés szervezése.	Ügyleltár készítése, ügyek kialakítása az archívumban
	Vezetőképzés	Jutalmakra és büntetésekre vonatkozó parancsok elkészítése
	Fegyelemkezelés.	Levelezés a regionális biztonsági hivatallal
		Beteglevelek nyilvántartása
		Nyilvántartás
		Az alkalmazottak személyes aktáinak kezelése
		Műszaki oktatás, képzés, szakmai továbbképzés szervezése
	Szakmai fejlődésre vonatkozó szerződések elkészítése
		A szervezet vezetésének megismertetése a dolgozók képzettségének javítására tett javaslatokkal
		Munkavállalók továbbképzésének szervezése, szakmunkástanulók képzése
		Az egyetemeken, műszaki iskolákban tanuló hallgatók sikerességének figyelemmel kísérése a szervezet irányába
		Az intézettől termelési gyakorlatot folytató csoportvezetők fizetésének regisztrációja
		Részvétel a minősítő bizottság munkájában
		Tanácsadó alkalmazottak
		a szolgálati időre vonatkozó alkalmazottak névjegyzékének elkészítése a évi munkaeredmény alapján jutalmakra
		Levelezés vele külső szervezetek- munkabörze. Újságszerkesztők.
		Személyzeti vezetői utasítások elkészítése

Mint látható, a régi személyzeti szolgáltatások funkciói meglehetősen szerteágazóak. És megvannak az előnyei és hátrányai is. Fontolja meg a HR osztály pozitív oldalait:

1 Gondos ügyvitel és kötelező bejelentés. Tárolásukkal nyomon követheti üzleti karrierjét. Az ügyet 20 évre előre tekintik, és keresik a további előrelépés lehetőségeit.

2 A nómenklatúra szerinti állások személyi fenntartásának alapjai. Hazánkban jelenleg gyakorlatilag nincs vállalkozóképzési rendszer. De minél magasabb pozíciót tölt be, annál erősebbek lesznek a betöltővel szemben támasztott követelmények.

3 A műszaki szakképzés szervezésével kapcsolatos intézkedések. Sok vállalkozás elkezdte gyermekeit szakokra küldeni, hogy motiválja őket.

De minden pozitívum ellenére a régi személyzeti menedzsment szolgáltatások fő hátránya, hogy nem fordítottak kellő figyelmet a személyzettel való munkára, hanem nagyobb mértékben foglalkoztak papírmunkával.

Az új személyzeti menedzsment szolgáltatások rendszerint a hagyományos szolgáltatások alapján jönnek létre: a személyzeti osztály, a munkaszervezési és bérezési osztály, a munkavédelmi és biztonsági osztály stb. Az új szolgáltatások feladata a személyi állomány megvalósítása. politikáját és koordinálja a szervezet emberi erőforrás menedzsment tevékenységét ... Ezzel kapcsolatban elkezdik bővíteni funkcióik körét, és a tisztán személyi kérdésekről áttérnek a munkaerő-aktivitás ösztönzésére, a szakmai előmenetel kezelésére, a konfliktusok megelőzésére, a munkaerőpiac tanulmányozására stb. A személyzeti menedzsment új HR szolgáltatásainak céljait is tisztán kell ismerni.

Az új személyzeti szolgáltatások mérlegelésekor figyelembe kell venni, hogy a személyzeti menedzsment szolgáltatás felépítését nagymértékben meghatározza a szervezetek jellege és mérete, valamint a termékek jellemzői. A kis- és közepes méretű szervezetekben számos személyzeti menedzsment funkciót főként közvetlen vezetők látnak el, a nagy szervezetekben pedig önálló strukturális részlegek jönnek létre a funkciók megvalósítására.

Számos szervezetben alakulnak ki olyan személyzeti irányítási struktúrák, amelyek a személyzetirányítási igazgatóhelyettes egységes vezetésével egyesítik a személyzeti munkával kapcsolatos részlegeket.

A szervezetek méretétől függően változik az osztályok összetétele: kis szervezetekben egy osztály több alrendszer funkcióját is elláthatja, nagy szervezetekben pedig általában az egyes alrendszerek funkcióit külön osztály látja el.

A személyügyi szolgálat a társaság fő személyzeti menedzsment szervezeti egysége, amely a munkavállalók felvételi és elbocsátásával, valamint képzésük, továbbképzésük és átképzésük megszervezésével van megbízva. A személyzeti menedzsment feladatkörének meghatározásakor feltételesen kiemeljük a fő és a kiegészítő feladatokat. Fő feladatai közé tartozik a szociális és pszichológiai diagnosztika; csoportos és interperszonális kapcsolatok elemzése, szabályozása, a vezető és a beosztottak viszonya; ipari és társadalmi konfliktusok és stresszek kezelése; Információs támogatás személyzeti menedzsment; foglalkoztatás menedzsment; a megüresedett pozíciókra jelentkezők értékelése és kiválasztása; az emberi erőforrások és a személyzeti igények elemzése; HR marketing; üzleti karrier tervezése és ellenőrzése; a munkavállalók szakmai és szociálpszichológiai adaptációja; munkaerő-motiváció kezelése; jogi kérdések szabályozása munkaügyi kapcsolatok; a pszichofiziológiai, ergonómiai és munkaesztétikai követelmények betartása. A további feladatok között szerepelniük kell a fő feladatokkal együtt is ellátható feladatoknak, de ezek vezetői irányítását általában külső (a személyzeti szolgálattal kapcsolatos) részlegek látják el.

Az ilyen típusú feladatok a következők:

1) munkavédelmi és biztonsági intézkedések;

2) a munkabér kiszámítása és kifizetése;

3) különféle típusú szolgáltatások nyújtása (például információs kommunikáció szervezése, szolgáltatások a szociális infrastruktúra területén).

A személyügyi szolgálat szerepét és szervezeti státuszát nagymértékben meghatározza a szervezet szervezeti, pénzügyi, potenciális fejlettségi szintje és vezetői pozíciói.

A személyzeti menedzsment fejlesztésében a következő stabil trendek különböztethetők meg:

1 Szinte az összes funkcionális terület felosztása, lefedve a vállalkozások tevékenységében a személyzeti menedzsment problémáinak komplexumát. És ez a teljes lefedettség a különböző méretű és különböző pénzügyi kapacitású szervezeteknél látható.

2 Szervezetekkel szerződéses alapon dolgozó külső tanácsadó, közvetítő cégek széleskörű fejlesztése, integrációs, valamint meglehetősen aktív szervezetek közötti integráció a személyzetirányítási feladatok végrehajtására.

3 A személyzeti irányítási feladatok ellátására vonatkozó hatáskör és felelősség átruházása az osztályok közvetlen vezetőire és tapasztalt szakemberekre, azok mélyreható, folyamatos képzésének egyidejű megszervezésével.

4 A személyzeti menedzsment nemzetközivé tétele, amely a nemzetközi szerződések kidolgozásában fejeződik ki a közvetítő szervezetek, a személyzeti képzési központok, a vállalkozás speciális személyzeti osztályai tevékenységében, kormányzati szervek, információs szolgáltatások és ennek alapján egységes nemzetközi személyzeti menedzsment szolgáltatás kialakítása. Megjegyzendő, hogy a fenti tendenciák jelenléte a személyzeti menedzsment magas szintű fejlettségét jelzi, általános kultúra külföldi cégek tevékenységének irányítása. A hazai gyakorlat jelenleg is lendületes lépéseket tesz a megalapozás érdekében hatékony rendszer személyzeti menedzsment és ennek a rendszernek a fokozatos bevonása az átfogó világintegrációba.

A személyzeti menedzsment szolgálat mennyiségi összetételét a szervezeti és személyzeti felépítés, valamint a szervezet alapszabálya határozza meg. A személyzeti szolgálat teljes munkaidőben foglalkoztatott alkalmazottainak szükséges számának kiszámításakor a következő tényezőket veszik figyelembe:

A szervezetben foglalkoztatottak teljes száma;

A szervezet tevékenységi köréhez (ipari, banki, kereskedelem, biztosítási stb.) kapcsolódó sajátos feltételek és jellemzők, az egyes iparágak léptéke, típusai, fióktelepek jelenléte;

A szervezet társadalmi jellemzői, alkalmazottainak szerkezeti összetétele (különböző kategóriák jelenléte - dolgozók, felső- és középfokú szakirányú végzettségűek, tudományos dolgozók), képzettségük;

A személyzeti menedzsment számára megoldandó feladatok összetettsége és összetettsége ( stratégiai tervezés, személyzeti politika kialakítása, képzés szervezése stb.);

Technikai támogatás vezetői munka stb.

Van egy szabvány a szervezet alkalmazottainak számára, amelyeket a személyzeti osztály egy alkalmazottja szolgál ki különböző országokban, ez Oroszországban a sajátja 1 személyzeti vezetőre, a szabvány szerint 50 alkalmazott.

Tekintettel arra, hogy a szervezetek a vezetői funkciók szerint önállóan határozzák meg az alkalmazottak számát, azok szakmai és képzettségi összetételét, valamint jóváhagyják a létszámot, az adminisztratív alkalmazottak számának minden létező számítási módszere elsősorban tanácsadó jellegű.

A szervezet vezetői, szakemberei és egyéb alkalmazottai számának számítása, beleértve a személyzeti szolgálatot is, többféle módszerrel történik: többváltozós korrelációelemzés, közgazdasági és matematikai, összehasonlítás módszere, közvetlen számítás módszere, a a munka intenzitása, a szolgáltatási szabványok szerint stb.

És végül - a személyzeti menedzsment felső és alsó határairól. A rendszer alanyának minimális méret mellett is el kell tudnia látni minden benne rejlő funkciót, és rendelkeznie kell ehhez minden szükséges joggal. Természetesen ezeknek a követelményeknek csak egy csoportja képes eleget tenni. A különálló vezető a menedzsment tantárgynak csak egy eleme, a vezetői funkciók egy részét látja el, ráadásul korlátozott területen.

A tantárgy maximális méretét annak a rendszernek a mérete szabja meg, amelyen belül a benne zajló folyamatok elemzése, menedzselése a célok egységének megőrzése mellett történik.

A fentiek mindegyikét elemezve a következő következtetéseket vonhatjuk le:

1 A személyzettel végzett munka rendszere a szervezetben a személyzetirányítás elveinek és módszereinek összessége. Amely 6 alrendszert foglal magában: személyzeti politika, személyzet kiválasztása, személyzet értékelése, személyzet elhelyezése, a személyzet adaptációja és képzése.

2 A személyzeti osztály eredményes munkájához szükséges a funkciók egyértelmû megfogalmazása, illetve azok eltávolítása, amelyek csak zavarják vagy feleslegesek a személyzettel való munkavégzés során. A személyzeti szolgálat funkcióinak száma tevékenységének megszervezésétől, és nagyobb mértékben attól függ, hogy mennyire fontosak a szervezetfejlesztési folyamatokban. Ha a szervezet vezetése úgy véli, hogy a szakemberek bevonásának fő eszköze a bér, és ennek a folyamatnak a technikai megszervezésében és lebonyolításában a személyzeti osztály ellenőreit kell bevonni, akkor a szakemberek bevonásának folyamata és minősége megfelelő szint.

3 A személyügyi szolgálat szerepét és szervezeti státuszát nagymértékben meghatározza a szervezet szervezeti, pénzügyi, potenciális fejlettségi szintje és vezetői pozíciói.

4 A személyzetirányítási szolgáltatás felépítését a szervezetek jellege, mérete, a termékek jellemzői határozzák meg. A kis- és közepes méretű szervezetekben számos személyzeti menedzsment funkciót főként közvetlen vezetők látnak el, a nagy szervezetekben pedig önálló strukturális részlegek jönnek létre a funkciók megvalósítására.

A személyzeti menedzsment szolgálat működésének eredményességének megállapításához fel kell mérni a tevékenységét.

1.2 A személyügyi szolgálat tevékenységének értékelése

A személyzeti menedzsment szolgáltatások tevékenységének értékelése szisztematikus és szisztematikusan szervezett folyamat, amelynek célja a személyzeti szolgáltatások tevékenységével kapcsolatos költségek és hasznok összehasonlítása, valamint ezen eredmények és a szervezet egészének eredményeivel való összefüggés. A személyzeti szolgálat tevékenységének értékelése a szervezet céljainak elérését és feladatainak magas színvonalú végrehajtását célzó személyi munka eredményességének megállapításán alapul. Az értékelés eredményei végső indikátorként szolgálnak, amely a személyzeti menedzsment főbb problémáira (a személyzeti munka minősége, a szervezet dolgozóinak elégedettsége, teljesítményfegyelem, fluktuáció stb.) irányítja a figyelmet.

Az értékelés során különböző szerzők módszereit használhatja: Kibanov A.Ya., Egorshin A.Ya., Rozaryonova T.V., Shakhova V.A. ...

Nézzünk meg néhány technikát részletesebben. A.Ya szerint. Kibanova értékelése a szervezet szolgálatának tevékenységéről azon alapul, hogy meghatározza, mennyiben járul hozzá a szervezet céljainak eléréséhez és a rábízott feladatok végrehajtásához.

Az értékelés eredményei végső mutatóként szolgálnak, amely a személyzettel végzett munka főbb problémáira irányítja a figyelmet, mint például az elvégzett munka minősége, az alkalmazottak elégedettsége, a teljesítményfegyelem és a fluktuáció.

A személyzetirányítási egységek tevékenységének főbb mutatói közé tartoznak a 2. táblázatban látható mutatók. Tekintsük részletesebben ezek közül a legfontosabbakat, a személyzeti menedzsment szolgáltatások tevékenységeinek tényleges gazdasági tevékenységét jelző mutatószámok mennyiségi értékelése kínál egy a szervezet személyzeti politikájának megvalósításához szükséges költségek kötelező meghatározása. Ebben az esetben nemcsak a szervezet teljes személyzeti költségeit kell figyelembe venni, hanem magának a személyzeti szolgáltatásnak a fenntartásának, a vezetési funkciók végrehajtásának költségeit is. Mivel a szolgálat munkatársai a szervezet csapatának részét képezik, az összköltség a közvetlenül rájuk vonatkozó költségeket veszi figyelembe. Ezeket csak az anyagköltségeket és a személyzet fenntartásának üzemeltetési költségeit kell hozzáadni.

2. táblázat - A személyzeti menedzsment részlegek hatékonyságának értékelésére szolgáló mutatók

	A tényleges gazdasági hatékonyság mutatói	A személyzet elégedettségi mutatói	Munkavállalói elégedettségi mutatók	Közvetett teljesítménymutatók
	A szervezet megfelelő mennyiségű és minőségű szakképzett munkaerővel való ellátásához szükséges költségek és az elért eredmények aránya.	A létszám megfelelése a munkakörök számának (a létszám mennyiségi létszáma).	Elégedettség a szervezetben végzett munkával.	Fluktuáció.
A személyzeti szolgáltatások egyes területeinek és tevékenységi programjainak költségei alkalmazottonként.	Szakmai megfelelőség - minősítési jellemzők a dolgozók a munkahelyek, a termelés egészének követelményeihez (magas színvonalú munkaerő	A személyzeti menedzsment egységek tevékenységével való elégedettség mértéke.	Hiányzási arány.
	Az egyes személyzeti programok hatásának hatása a dolgozók és a szervezet egészének teljesítményére.			Termékminőségi mutatók.
	A személyügyi egység költségvetésének a kiszolgált létszámhoz viszonyított aránya.			Munkavállalói panaszok száma.
				Az ipari sérülések és foglalkozási megbetegedések mértéke.

A személyzeti menedzsment szolgáltatások tevékenységét jellemző másik mutató az egy alkalmazottra jutó személyi tevékenységek átlagos költsége.

A személyzeti menedzsment szolgáltatások tevékenységének értékelésére szolgáló indikátorok második csoportját, nevezetesen a személyzet létszámának mutatóit úgy számszerűsítjük, hogy a tényleges alkalmazotti létszámot összehasonlítjuk a műveletek munkaerő-intenzitásának szükséges (számított) értékével, ill. a létszámtáblázatban előírt tervezett létszám és létszám; és minőségileg is - a munkavállalók szakmai és képzettségi szintjének, gyakorlati tapasztalatának iskolai végzettségének és követelményeknek való megfelelése szerint munkakört (munkakört) töltött be.

A munkával való elégedettség mutatóinak értékelése a munkavállalói vélemények elemzése alapján történik. Az ilyen véleményeket kérdőíves interjúk segítségével határozzák meg, hogy kifejezzék az alkalmazottak reakcióját a szervezet és az egyes területek személyzeti politikájára.

A felmérések az adott szervezet munkájával való elégedettség különböző aspektusaival kapcsolatos kérdések széles körére terjedhetnek ki: általános elégedettség; elégedettség a szervezet termékeinek versenyképességével, munkaszervezésével, bérével.

A személyzeti menedzsment szolgáltatások hatékonyságának fő közvetett kritériumai a fluktuáció és a hiányzás mutatói. A fluktuáció a személyzeti mobilitás egyik leggyakoribb szervezeti formája. A gyakorlatban a fluktuációt szokás szabad akaratból történő elbocsátásként és az adminisztráció kezdeményezésére történő elbocsátásként emlegetni a munkavállalók távollétével, a munkafegyelem szisztematikus megsértésével kapcsolatban.

A szervezetek az alábbi intézkedésekkel csökkenthetik a fluktuáció mértékét: a munka- és termelésszervezés javítása, a monoton, alacsony képzettséget igénylő munkavégzés csökkentése, a munkakörülmények javítása, a munkahelyi munkaerőtartalom és az egyéni képességek közötti eltérés megszüntetése, ill. a dolgozók érdekei, a személyi állomány szakmai előmenetelének és továbbképzési rendszerének megszervezése, a lakhatási és egyéb életkörülmények javítása, a bérek és munkaerő-ösztönzés javítása, a fiatal munkavállalók alkalmazkodását célzó speciális intézkedések.

A következők szorosan kapcsolódnak a gördülékenységhez és a hiányzásokhoz. közvetett formák minősítések, panaszok és bármilyen módon kifejezett elégedetlenség. Természetesen a panaszok, sérelmek nem mindig HR-problémákkal kapcsolatosak. A szervezet tevékenységének különböző területeire vonatkozhatnak, mindenesetre a panaszok számának és objektivitásának növekedése a munkával való elégedetlenséget jelzi, ami viszont a hiányzások és a fluktuáció növekedésével jár. Ezek a tényezők azt mutatják, hogy a személyzeti menedzsment szolgálat munkája mennyire hatékonyan teremti meg a feltételeket a munkavállalók szervezeti munkával való elégedettségének növeléséhez.

A szervezet tevékenységeinek személyzeti komponensének tevékenységeinek értékelése hiányos lesz a személyzeti szolgáltatásokat nyújtó alkalmazottak munkájának minőségének értékelése nélkül a következő mutatók szerint:

A szervezet ütemtervében előírt munkák számának kiválasztására vonatkozó kötelezettségek teljesítése;

A szervezet számára szükséges vezetőkkel, szakemberekkel és dolgozókkal kapcsolatos kötelezettségek teljesítése; szakmák, szakterületek és képesítések;

A személyzeti dokumentáció (szerződések, nyugdíjügyek, munkakönyvek, igazolások, jelentések) megállapított nyilvántartását megsértő esetek száma;

A vezetők és szakemberek előléptetésére szolgáló teljes értékű tartalék biztosításának mértéke; a megállapított jelentések nyilvántartásának időszerűsége és magas színvonala;

A munkafegyelem alkalmazottak általi betartásának ellenőrzésére és elemzésére vonatkozó ütemterv megsértésének eseteinek száma;

A szervezet szakemberigényének kialakítására irányuló program megvalósítási foka, figyelembe véve tevékenységének kilátásait, a szervezet dolgozóinak képzési és szakmai továbbképzési programja;

A szervezeti egységek együttműködésének mértéke a HR részleggel;

A személyzeti politika megvalósítására irányuló javaslatok eredményessége.

Tehát a személyzeti menedzsment szolgáltatás hatékonyságának értékelésekor az A.Ya. módszere szerint. Kibanov szerint a következő mutatókat használják: a személyzeti menedzsment szolgáltatások tevékenységének tényleges gazdasági hatékonyságát jelző mutatók mennyiségi értékelése, a létszám mutatói, a munkával való elégedettség mutatói, a fluktuáció és a hiányzás mutatói. A személyzeti menedzsment szolgáltatás tevékenységének pontosabb értékeléséhez ezeket a mutatókat kell követnie.

A személyzeti menedzsment szolgáltatások hatékonyságának felméréséhez használhatja az A.P. által kifejlesztett tesztet. Egorshin szerint a teszt 10 értékelési kritériumból áll, és képet ad a személyzeti menedzsment szolgáltatás tényleges állapotáról ("ahogy van"), valamint tervezési értékéről ("ahogyan lennie kell") a táblázatban bemutatva. 3.

3. táblázat A személyzeti osztály eredményességének értékelése

1 Az EMS funkciói:

Csak papírmunka - 1 pont;

Személyes könyvelés és képzés - 2;

Minősítés - 3;

Ezenkívül még egy - két funkciót - 5;

Nyolc szabványos funkciót lát el - 8;

Nyolcnál több funkciót lát el – 10.

2 Toborzási rendszer:

A SUP részvétele nélkül - 0 pont;

Más szervezetekkel, osztályokkal kötött megállapodások alapján - 2;

Rövid közzétett közleményeken keresztül - 3;

Köszönhetően az alkalmazottakra vonatkozó követelmények listáját tartalmazó kiadványoknak -5;

Van egy speciális munkás, aki kiválasztja a dolgozók egy részét - 7;

A legtöbb alkalmazottat felvevő szakember - 10.

3 Alosztályok, osztályok beszerzése:

Véletlenül és szakszerűen - 1;

A menedzser „szemmel” választ ki egy alkalmazottat, aki kivel fog együtt dolgozni - 3;

Vannak szociálpszichológiai módszerek, de ezeket nem alkalmazzák - 5;

Az ilyen módszereket csak bizonyos körzetekben alkalmazzák - 8;

A módszereket hiba nélkül alkalmazzák - 10.

4 Szerződéses rendszer:

Hiányzik - 0;

Csak egyéni munkavállalók számára használható - 2;

Sok munkavállaló számára általában - 4;

Néhány alkalmazottnak, de egyértelműen előírja a jogokat, kötelezettségeket és szankciókat mulasztás esetén mindkét oldalon - 7;

Szinte minden dolgozó számára fentről lefelé, egyértelműen meghatározott formában - 10.

5 munkaköri leírás:

Nincs - 0;

Az egyéni munkavállalók számára a legáltalánosabb formában léteznek - 2;

Sok munkavállaló számára általánosságban - 4;

Kevésnek, de a felelősségek és funkciók rövid felsorolásával - 5;

Kevésnek, de nagyon részletes felelősség- és funkciólistával, szabályzatokkal, elérhetőségekkel és munkaidővel kiegészítve - 7;

Ilyen utasításokat mindenhol bevezettek - 10.

6 Személyzeti képzés:

Hiányzik - 0;

Csak a munkaügyi és műszaki szakirányú képzést érinti - 3;

Alkalmanként előadásokat tartanak, és egyéni dolgozókat küldenek továbbképző tanfolyamokra - 4;

Az előadások rendszeresek, és sok alkalmazottat előléptetésre küldenek - 6;

Van egy egységes rendszer a folyamatos képzés, beleértve a belső, külső és független tanulmány - 8;

A rendszer a teljes személyzetre kiterjed - 10.

7 Szolgálati karrier:

Az előléptetés véletlenszerű és a vezetőségtől függ - 0;

A vezetéstől függ, amely figyelembe veszi az üzleti tulajdonságokat és a munkavállalóhoz való hozzáállást - 2;

A vezetőtől függ, aki objektíven értékeli, akaratlagos döntéseket mutat be - 4;

Versenyképes alapon, objektív kritériumok szerint gyártva - 7;

Vannak hivatalos és szakmai előléptetési modellek - 10.

8 Tanúsítvány:

Gyakorlatilag nem hajtották végre - 0;

Esetről esetre bizonyos személyzeti kategóriák esetében -1;

Szinte mindenkinek és többféle, objektivitást biztosító módszer szerint, de rendszertelenül - 5;

Ugyanezen módszerek szerint szigorúan rendszeresen, három, négy, ötévenként - 6;

Háromévente automatikus eredményt biztosító vizsgálati módszerek szerint - 8;

A vizsgálati módszerek szerint minden évben - 10.

9 Elbocsátás:

Könnyű, nem kell halogatni, és melós - 0;

A vezetőség igyekszik elfogadható ürüggyel visszatartani azokat, akik önszántukból kilépnek - 1;

A személyzeti szolgálat vagy a menedzsment alkalmazottai erkölcsi felelősséggel tartoznak az elbocsátás tényéért - 5;

A "saját akaratukból" (és nem saját) elbocsátás minden ténye a személyzeti szolgálat alkalmazottainak zsebében tükröződik - 10.

10 Létszámcsökkentési szabályzat:

szerint azonnal elbocsátják az alkalmazottakat munkaügyi jogszabályok – 0;

A távozó alkalmazottakat erről előre figyelmeztetik - 1;

Más munkát keres - 3;

Más munkát keresnek számukra szükségszerűen a szakterületükön - 5;

Szakmai tanácsadást vagy új szakot adnak saját költségükön vagy azzal a céggel közösen, ahol a munkavállaló dolgozni fog - 10.

A tisztább kép érdekében ezt a tesztet lefuttatva diagramot rajzolhat, amely bemutatja a HR szolgáltatásban rejlő lehetőségeket.

A személyzeti menedzsment hatékonyságának értékelése hatékony eszköz lehet a vezetési folyamat hatékonyságának növelésében. Ehhez tudnia kell, hogyan kell ezt végrehajtani, milyen kapcsolatban áll a vezetési ciklus többi szakaszával.

Egy HR-szolgáltatás teljesítményének értékeléséhez szisztematikus tapasztalatra van szükség, egy átfogó HR-program költségeinek és hasznainak mérésére, valamint annak hatékonyságának összehasonlítására a vállalkozás ugyanazon időszak alatti teljesítményével. Ez felveti a kérdést, hogy magát az elemző munkát hogyan lehet a legjobban megszervezni, mikor és milyen gyakorisággal kell elvégezni az értékelést, és kinek kell ezt a munkát elvégeznie.

A megfelelő következtetések értékeléséhez és levonásához ezt az összetett folyamatot jól kell irányítani.

1.3 A HR felmérés irányítása

A HR értékelési folyamat fontos építőeleme a HR menedzsment folyamatnak.

Az értékelés természetesen egy végponttól végpontig tartó folyamat, amelynek eredményeit így vagy úgy, szinte minden személyzeti eljárásban felhasználják: munkaerő-felvétel, képzés, személyi tartalék képzés. Emellett a személyi értékelés egy rendezvényen elfogadott koncepciója dinamikus folyamat. Összhangban van a vállalkozás céljaival és célkitűzéseivel, és valószínűleg változni fog az üzletben bekövetkezett változásokkal együtt.

A HR osztály munkájának értékelésének irányításához a menedzsment ciklus logikájának kell alárendelni:

1 A személyzeti szolgálat munkájának diagnosztizálása.

2 Hozz döntést, készíts munkatervet a teljesítményértékeléshez.

3 Szervezze meg a munkafolyamatot.

4 Monitoring végrehajtása.

A diagnosztika a problémák és az előfordulásuk okainak azonosítása, valamint a tárgyak állapotát jellemző jelek eltéréseinek megállapítása.

A diagnosztika tárgya a vezérlőrendszer egészének vagy egyes alrendszereinek, elemeinek tulajdonságai, állapotai, működési feltételei és eredményei. A személyi diagnosztika a szervezeti diagnosztika egyik eleme, melynek célja, hogy a szervezet tulajdonosai és/vagy vezetői megértsék:

- aktuális problémák és előfordulásuk okai;

- a szervezet fejlődésének lehetséges negatív forgatókönyvei;

- a szervezeti növekedés és fejlődés lehetséges forrásai;

- a jelenlegi helyzet megváltoztatásának módjai.

Fontolja meg a személyzeti politika diagnosztikáját, amelynek célja:

1) a vállalat személyzeti politikájának jelenlegi helyzete;

2) dokumentumok és statisztikai adatok elemzése (a szervezet alapszabályának, kollektív szerződésnek, a szervezet alkalmazottainak szerződéseinek elemzése, személyi adatok stb.);

3) a belső munkaügyi szabályzat figyelembevétele.

A személyzeti toborzási rendszer diagnosztikája a következőket tartalmazza:

1) dokumentumok elemzése (személyes munkavállalási kérelem, munkakönyv, személyi nyilvántartási lap);

2) a munkaerő-felvétel módjai, elégséges feltétele-e egy magasan képzett munkaerő megszerzésének (interjú, interjú, teszt, kérdőív);

3) a munkaerő-felvétel rendszere, megvalósításának módja: a személyzeti menedzsment szolgálat közreműködése nélkül, más szervezetekkel kötött szerződés alapján, rövid nyilvános meghirdetésekkel, a munkavállalókra vonatkozó követelményeket tartalmazó kiadványoknak köszönhetően.

A személyzeti felmérés diagnosztikája a következőket tartalmazza:

1) dokumentumok elemzése (személyi igazolási szabályzat, szervezeti filozófia, személyzeti utasítások, személyzeti asztal, alkalmazottak személyes aktái);

2) a tanúsítási rendszer elemzése (rendszeresen végrehajtott-e vagy pusztán formálisan létezik-e, milyen módszerekkel végzik-e);

3) a munka arányossága a termelés és az irányítás területén, a munkavállaló vagy alkalmazott konkrét eredményekhez való konkrét hozzájárulásának meghatározása.

A munkaerő-elhelyezési rendszer diagnosztikája magában foglalja:

1) dokumentumok elemzése (személyzet, munkaköri leírások, az alkalmazottak személyi aktái, a bérekre és a személyzet elhelyezésére vonatkozó szabályok);

2) életpályamodellek diagnosztikája;

3) munkakörülmények és javadalmazás;

4) keretek mozgása.

A személyzeti képzés diagnosztikája magában foglalja:

1) az alkalmazottak képzési, átképzési rendszerei;

2) haladó képzés;

3) a szervezet alkalmazottai karrierfolyamatainak fejlesztése.

A személyi adaptációs diagnosztika a következőkből áll:

1) a meglévő alkalmazkodási rendszer diagnosztikája;

2) a pozíciója szempontjából legfontosabb intellektuális, személyes, motivációs és akarati tulajdonságok diagnosztikája.

A szervezetek gyakran nem képesek önállóan felmérni a szervezeti problémák okait – külső nézőpontra van szükség. A diagnosztika elvégzéséhez a vezetőknek nincs mindig elegendő idejük, tapasztalatuk és készségük a helyzet objektív felméréséhez, ezért tanácsadók szolgáltatásait veszik igénybe.

A következő szakasz a döntéshozatal - a vezetők tevékenységének kulcsfontosságú momentuma, amely elemző készségeket igényel. Amelyen olyan folyamatok zajlanak, mint például a tervezés. Ennek legfontosabb szempontja az eredeti adatok alapos felmérése. Mivel a vállalkozás a múltban uralkodó viszonyok hatására így vagy úgy bizonyos módon fejlődik, amennyiben azok változása a vállalkozási tevékenység új módszereit teszi szükségessé.

Hivatalos pályázat elkészítése;

Munkaköri funkciók elemzése;

Karriernapokon való részvétel;

Keressen jelöltet;

A jelölt értékelése;

A jelölt kiválasztása;

Az álláshívás folyamatának koordinálása.

A személyzeti politika kialakításának szakaszai:

Ennek első szakasza alátámasztja a vállalkozás személyi potenciáljának fejlesztésének célját, és kialakítja a strukturális kapcsolatok összetételét, amelyek biztosítják e cél elérését. A személyzeti politikának a végső célt kell megvalósítania, amely a társadalmi igények legteljesebb kielégítése a szakképzett személyzet képzése, képzése és alkalmazása során.

Második fázis. Ez a szakasz a humánerőforrás-gazdálkodási komplexumok fejlesztésére szolgáló célprogramok kidolgozására vonatkozó iránymutatások kidolgozását foglalja magában. A szóban forgó személyzeti komplexum fejlesztési programja a következő részeket tartalmazhatja:

1 A komplexum felépítése.

2 A komplexum és strukturális kapcsolatai tevékenységének felmérésére és tervezésére szolgáló főbb mutatók.

3 A személyzeti komplexum kezdeti fejlettségi szintjének elemzése.

4 A személyzeti komplexum fejlesztésére vonatkozó előrejelzés kidolgozása.

5 A személyügyi komplexum fejlesztési céljának számszerűsítése a tervezett időszakra.

6 A személyzeti politika kialakítása strukturális részének meghatározása.

7 A személyzeti politika forrásrészének indoklása.

Harmadik szakasz. Ebben a szakaszban kiválasztják a személyi program optimális változatát, figyelembe véve a kezdeti előfeltételeket.

A személyzet professzionális kiválasztása a szervezetben a személyzet kiválasztásának egyik legfontosabb szakasza, és a következő lépéseket tartalmazza:

Személyi bizottság létrehozása;

Munkaköri követelmények kialakítása;

A verseny meghirdetése a médiában;

A jelöltek pszichológiai stabilitásának értékelése;

Hobbik elemzése és rossz szokások jelöltek;

A megüresedett állásra jelölt kiválasztásáról szóló személyzeti bizottság következtetése;

Hivatalban való megerősítés, szerződéskötés;

A jelölt személyi okmányainak regisztrációja és benyújtása a személyzeti osztályra.

A tanúsítás több szakaszban történik: előkészítés, maga a tanúsítás és összegzés:

1 A HR által biztosított képzés a következőket tartalmazza:

A tanúsítás elveinek és módszereinek kidolgozása;

A tanúsítás előkészítésére és lebonyolítására vonatkozó szabályozó dokumentumok közzététele (megrendelés, a tanúsító bizottság listája, tanúsítási módszertan, tanúsítási terv, vezetői képzési program, utasítások a személyes adatok tárolására);

Speciális program készítése a tanúsítási tevékenységekre való felkészítéshez (új módszertannal történő tanúsítás első lefolytatásakor);

Tanúsító anyagok (nyomtatványok, nyomtatványok stb.) elkészítése.

2 Tanúsítás lebonyolítása:

A minősített és vezetők önállóan (a személyzeti osztály által kialakított struktúra szerint) jelentéseket készítenek;

Okleveles és nem csak vezetők, hanem alkalmazottak és kollégák is kitöltik az értékelőlapokat;

Az eredményeket elemzik;

A tanúsító bizottság üléseit tartják.

3 A tanúsítás összegzése:

Személyzeti információk elemzése, személyes adatok bevitele és felhasználásának megszervezése;

A tanúsítási eredmények jóváhagyása.

Az alkalmazkodási folyamat hagyományosan négy szakaszra osztható:

1 A leghatékonyabb adaptációs program kidolgozásához a kezdő felkészültségi szintjének felmérése szükséges.

3 Hatékony alkalmazkodás. Ez a szakasz abban áll, hogy az újonnan érkezett ténylegesen alkalmazkodik státusához, és nagymértékben meghatározza a kollégáival való interperszonális kapcsolatokba való bekapcsolódása. Ennek a szakasznak a keretein belül meg kell adni az újonnan érkezőnek az aktív belépés lehetőségét különböző területeken, saját maguk ellenőrzése és a szervezetről megszerzett ismeretek tesztelése.

4 Működés. Ez a szakasz fejezi be az alkalmazkodási folyamatot, a termelési és interperszonális problémák fokozatos leküzdése, a stabil munkára való átállás jellemzi. Általában az adaptációs folyamat spontán fejlődésével ez a szakasz 1-1,5 év munka után kezdődik.

A következő napirendi pont a HR értékelés menedzsment folyamatának megszervezése. Ebben a szakaszban az elkészített munkaterv szerint egy bizonyos szakembert neveznek ki, aki figyelemmel kíséri, következtetéseket von le, és jelentést tesz az elvégzett munka eredményeiről a vezetőnek, aki viszont kiigazítja a személyzeti menedzsment szolgálat munkáját. .

Az első részt összegezve a következő következtetéseket vonhatjuk le:

1 A modern cégek humánerőforrás menedzsment szolgáltatásai széleskörű munkát végeznek , a vállalkozás személyzetéhez kapcsolódik.

2 A személyzeti osztály számos funkciót lát el a vállalatnál a munkaerő tartalom elemzésével, a személyzet kiválasztásával és adaptálásával, az alkalmazottak fejlődésének ösztönzésével, képzésével és a szervezet kollektívájában fellépő konfliktushelyzetek rendezésével kapcsolatban.

3 A személyzeti osztály felépítését nagymértékben meghatározza a szervezetek jellege és mérete, a termékek jellemzői. A kis- és közepes méretű szervezetekben számos személyzeti menedzsment funkciót főként közvetlen vezetők látnak el, a nagy szervezetekben pedig önálló strukturális részlegek jönnek létre a funkciók megvalósítására.

4 Egy ilyen szolgáltatás hatékony működéséhez kutatást kell végezni, hiszen az értékelés eredményei végső indikátorként szolgálnak, a személyzeti menedzsment főbb problémáira irányítva a figyelmet. Az értékelés elvégzéséhez és a helyes következtetések levonásához pedig világos gazdálkodásra van szükség, amely a menedzsment ciklus logikáján alapul.

2 A szervezet szervezeti és gazdasági tevékenységének, személyzeti gazdálkodásának elemzése

2.1 rövid leírása a TS "Monetka" szervezeti és gazdasági tevékenysége

Az első Coin 2001. április 19-én jelent meg - egy Cash & Carry üzlet nyílt Jekatyerinburgban az ul. Barkhotskaya, 1a és ugyanabban a hónapban - egy turista osztályú szupermarket az utcán. Sulimova, 29 éves.

Ma a TS "Monetka" Jekatyerinburg és az Urál régió egyik vezető kiskereskedelmi lánca. 2010. január 1-én a hálózat 214 üzletet foglal magában. Ebből 22 Monetka Super szupermarket és 192 Monetka diszkont. A TS Monetka üzletei Szverdlovszkban, Cseljabinszkban, Tyumenben, Kurganban, Moszkvában, a Hanti-Manszi Autonóm Kerületben, a YaNAO-ban és a Baskír Köztársaságban működnek.

A hálózatban egységes kedvezményrendszer működik a kedvezménykártyákra. Minden szupermarket azonos céges stílusban van berendezve. A TS "Monetka" folyamatosan frissíti a választékot, új termékeket kínál, és úgy helyezi el az árukat, hogy a vevő a lehető legkevesebb időt töltse. A Monetka ügyfelei ügyében rugalmas árpolitikát folytat, további kedvezményeket biztosít. A TS "Monetka" üzleteiben rendszeresen értékes nyereményeket tartanak.

A teremtés története.

Fejlesztési lépések:

2001: április 19. - az első üzlet megnyitása (év végére - 3 szupermarket a láncon belül);

2002: április 19. - a Monetka-Super hipermarket megnyitása az Ekaterininsky bevásárló- és szórakoztató központban, a Shcherbakova 4. szám alatt; December 17. - a Monetka-Super megnyitása az Amundsen 65. szám alatti bevásárlóközpontban (év végén - 5 szupermarket a szerkezetben);

2003 - egy 6 szupermarketből álló lánc részeként;

2004: október 28. - Coin-Super nyitás a Siberian Tract bevásárlóközpontban; február - a munka kezdete Nyizsnyij Tagilben; Március - üzlet megnyitása Revdában; június - a munka kezdete Verkhnyaya Pyshma-ban; December - Coin-Super nyitás Tyumenben; December - a munka kezdete Asbest városában (az év végén a lánc 17 üzletből állt);

2005: március - a Monetka-Super szupermarket megnyitása Ufában; Március - a munka kezdete Polevskoyban; Július - Pervouralsk városában megnyílt az első üzlet; július - a munka kezdete Cseljabinszkban; augusztus - a Monetka-Super megnyitása Kamensk-Uralsky-ban;

2006: július - a munka kezdete a Kurgan régióban (az év végén 92 üzlet volt a TS Monetka része);

Május 5-én került sor a 100. Monetka üzlet ünnepi megnyitójára. Élelmiszerügyi és szolgáltatási kereskedelmi miniszter Szverdlovszki régió Vera Petrovna Solovyova részt vett a 100. üzlet ünnepélyes megnyitóján kereskedelmi hálózatÉrme Jekatyerinburgban az utcán. Pekhotintsev, 7a.

2007. október 8-án megnyílt az első Monetka üzlet Moszkvában. Lépjen ki a TS Monetkából szövetségi szintre.

A szervezet irányítási struktúrája (3. ábra) szorosan összefügg a célokkal, a funkciókkal, a vezetési folyamattal, a vezetők munkájával és a köztük lévő hatáskörök megoszlásával. Ennek a struktúrának a keretein belül zajlik a teljes irányítási folyamat, amelyben minden szintű, kategóriájú és szakmai specializációjú vezető részt vesz. A szerkezet egy irányítási rendszer épületének vázához hasonlítható, amely úgy van megépítve, hogy minden benne zajló folyamat időben és hatékonyan lezajlik. Ebből adódik az a figyelem, amelyet a szervezetek vezetői fordítanak az épületirányítási struktúrák elveire és módszereire, azok típusainak és típusainak megválasztására, a változási tendenciák tanulmányozására és a szervezetek célkitűzéseinek való megfelelés értékelésére.

A TS "Monetka"-nak összesen több mint 1000 beszállítója van (LLC Apelsin, LLC Belaya Ptitsa, LLC AMAKOM, OJSC Nidan Soki, CJSC Pishcheprom, LLC Uralsky Magnat, IE Saushkin I.N., SP Skvortsov S.V. stb.). A beszállítói kör bővítése érdekében a társaság kész megfontolni az együttműködési javaslatokat, amennyiben az új jelöltek a legvonzóbb és legsokoldalúbb együttműködési lehetőségeket tudják kínálni.

A Monetka hipermarket üzleti partnerei:

OJSC "Sberbank of Russia";

Kurgan OSB 8599/076;

LLC "Adminisztratív", LLC "Ideal - Service";

LLC Tekhnoavia;

MU "4. számú városi poliklinika";

OJSC „Kedvenc”;

FGUZ "Kurgán régió higiéniai és járványügyi központja";

OJSC VimpelCom.

4. táblázat Fő gazdasági mutatók a vállalkozás tevékenységei

	Mutatók			Eltérés
	Szolgáltatások értékesítéséből származó bevétel, ezer rubel
	A munkák, szolgáltatások értékesítésének költsége, ezer rubel
	Időszaki költségek: kereskedelmi vezetői
	A szolgáltatások értékesítéséből származó nyereség, ezer rubel
	Működési bevétel, ezer rubel
	Működési költségek, ezer rubel
	Mérleg szerinti nyereség, ezer rubel
	A nyereség összegének növekedése (+), csökkenése (-) az adózás eredményeként, ezer rubel
	Adóköteles nyereség, ezer rubel
	Jövedelemadó mértéke,%
	Jövedelemadó összege, ezer rubel

Az 1. táblázatban látható, hogy az adóköteles eredmény összege elsősorban a szolgáltatások értékesítéséből származó nyereség növekedése, a működési költségek csökkenése, valamint a tavalyi évben elvégzett munkák vevői kifizetése miatt nőtt.

5. táblázat - Személyi struktúra életkor szerint

Az 5. táblázat azt mutatja, hogy a TS "Monetka"-ban a 18-25 éves, valamint a 25-35 éves munkavállalók dominálnak, ami arra utal, hogy a cég fiatal szakembereket vonz a munkába.

6. táblázat - Az alkalmazottak elbocsátásának okai

						Eltérés (+, -) 2009 2008-tól
		szám,	fajsúly, %	szám,	fajsúly, %	szám,	fajsúly, %
	Nyugdíjas alkalmazottak összesen
	Önállóan azzal a motivációval, hogy "nem elégedettek a munkakörülményekkel"
Önmagukban - egyéb okok miatt
	A munkafegyelem megsértéséért
	Nyugdíjazás
	Egészségért

A 6. táblázat elemzése után megállapítható, hogy a dolgozók elbocsátásának leggyakoribb oka mindkét évben a saját akaratból történt elbocsátás, és az elbocsátások száma csökkent, de elhanyagolható mértékben, 1,9%-kal.

A személyzet fluktuációja a munkaerő mozgása az alkalmazottak munkahelyével való elégedetlensége vagy a szervezet egy adott munkavállalóval való elégedetlensége miatt.

A természetes fluktuáció (évente 3-5%) hozzájárul a csapat időben történő megújulásához, és nem igényel külön intézkedést a vezetői és személyzeti osztálytól.

A túlzott forgalom jelentős gazdasági veszteséget okoz, emellett szervezési, személyi, technológiai, pszichológiai nehézségeket is okoz.

A TS „Monetka” személyzeti fluktuációja 2009-ben 10,6% volt, ezek eladók, biztonsági őrök, rakodók, valamint az ellátási osztályon betöltő munkatárs munkahelyet váltott egy másik szervezet magasabb bérezési ajánlata kapcsán.

A TS "Monetka" személyzeti fluktuációjának általános okai:

Családi és háztartási körülmények;

A munkavállalók elégedetlensége a munka- és életkörülményekkel;

A munkafegyelem megsértése.

Az elégedetlenség miatti elbocsátás okai szorosan összefüggenek a fluktuáció tényezőivel, amelyek alatt a munkavállalók munka- és életkörülményeit értjük (munkafenntartás és munkaszervezés, anyagi és erkölcsi ösztönző rendszer, termelés és gazdálkodás szervezése, gazdálkodási kapcsolatok a csapat, a szakmai fejlődés rendszere, a lakhatás, a higiénés munkakörülmények stb.). Az elbocsátási okok tükrözik az alkalmazottak fejében az indokokat, amelyek az elbocsátott személlyel folytatott beszélgetés során derülnek ki.

A személyzet fluktuációjának negatív hatása:

A személyi fluktuáció nemcsak a távozni szándékozó munkavállalók termelékenységét, hanem a továbbdolgozók termelékenységét is befolyásolja, vagyis az egész szervezet életét;

A folyékonyság akadályozza a hatékonyan működő csapat kialakítását, negatívan befolyásolja a szervezet vállalati kultúráját.

Általánosságban elmondható, hogy a cég fejlődik. Évről évre bővül az értékesített áruválaszték, aktív reklámtevékenységet folytat, mind belső, mind kültéri, televíziós és rádiós reklámozással. Új üzletek nyitását is tervezik. A cég fizetőképes, évről évre növeli képességeit. De van egy kis fluktuáció, aminek okait orvosolni kell.

2.2 A személyzeti menedzsment elemzése és a személyzeti osztály tevékenységének értékelése

A személyzetirányítási rendszer elemzése során olyan kérdéseket vesznek figyelembe, mint a személyi kiválasztás, a fluktuáció, a szakmai fejlődés, a személyi motivációs rendszer.

Személyzet toborzás. A TS "Monetka"-nál a toborzás azzal kezdődik, hogy részletesen meghatározzák, kire van szüksége a szervezetnek. Ez a folyamat munkaköri leírás készítésén alapul, i.e. az ezt ellátó munkavállaló főbb funkcióit leíró dokumentum munkahely.

A kiválasztási folyamat megkönnyítése érdekében dokumentumokat készítenek, amelyek leírják azokat a fő jellemzőket, amelyekkel a munkavállalónak rendelkeznie kell ahhoz, hogy sikeresen dolgozhasson ebben a pozícióban - képesítési kártyák és kompetenciakártyák (az ideális alkalmazottak portréi vagy profiljai).

A képesítési kártya azon képesítési jellemzők összessége (általános végzettség, gyógypedagógiai végzettség, speciális ismeretek - idegen nyelv ismerete, számítógépes ismeretek stb.), amellyel egy ilyen pozíciót betöltő „ideális” munkavállalónak rendelkeznie kell.

Kompetenciatérkép (az ideális munkavállaló portréja). A kompetenciák az ember személyes tulajdonságait, bizonyos funkciók ellátására való képességét, viselkedési típusait és társadalmi szerepek, mint például az ügyfél érdekeire való összpontosítás, a csoportban való munkavégzés képessége, az asszertivitás, a gondolkodás eredetisége.

Miután meghatározta a jelölttel szemben támasztott követelményeket, a HR osztály folytathatja a következő szakasz megvalósítását - a jelöltek bevonásával. A TS "Monetka" hirdetéseket használ a médiában - televízióban, rádióban, sajtóban. Ennek a toborzási módszernek a fő előnye a lakosság széles körű lefedettsége viszonylag alacsony költségek mellett. A hátrányok az előnyök másik oldala – a médiában megjelenő bejelentések hatalmas jelentkezők beáramlásához vezethetnek, akiknek többsége nem rendelkezik a szükséges tulajdonságokkal.

A jelöltek kiválasztásánál olyan módszert alkalmaznak, mint például az interjú. Ez mindenekelőtt a jelölttel kapcsolatos információk megszerzését jelenti személyes kapcsolatfelvétel során.

A TS "Monetka" személyzeti osztálya a mai napig elsősorban az alkalmazottak felvételével és elbocsátásával foglalkozik, munkaszerződések... Ki kell bővíteni tevékenységi körét a következő funkciók hozzáadásával:

Személyi tartalék létrehozása;

Értékelje az egyes alkalmazottak teljesítményét;

Vegyen részt a munkavállalók alkalmazkodási folyamatában;

Ipari és társadalmi konfliktusok kezelése.

A szolgáltatás ilyen felépítése lehetővé teszi az adminisztráció számára, hogy valóban kezelje a munkaerő-erőforrásokat, minimálisra csökkentse a személyzet fluktuációját a vállalatoknál, és megoldja a termelési hatékonyság növelésének és a személyzet ösztönzésének összetett problémáit.

A személyzeti irányítási rendszer elemzése során olyan kérdést is figyelembe kell venni, mint a személyzeti motivációs rendszer.

A TS "Monetka" motivációs rendszereként "díjakat - nyereményeket" használnak. E díjak megkülönböztető jellemzője a váratlan természet. Az ilyen típusú javadalmazás nem csak a munkavállalói lojalitás növelését szolgálja, hanem arra is ösztönzi őket, hogy aktív munka a következő időszakban.

Ahhoz, hogy a bónusz eredményt hozzon, minden dolgozónak világosan meg kell értenie, miért kapta a díjat, és milyen feladatok elvégzése teszi lehetővé, hogy a jövőben számíthasson rá. Ellenkező esetben a bónuszt a személyzet a sorsolás elemének tekinti, és nem jár a vezetés által elvárt motiváció növekedésével.

A személyzet szakmai fejlesztése. A TS "Monetka"-ban a továbbképzés folyamata a munkahelyen kívül zajlik, ami hatékony, de további pénzügyi költségekkel és a munkavállaló hivatalos feladataitól való elvonásával jár. A munkahelyen kívüli képzési módszerek elsősorban az elméleti ismeretek megszerzésére, a problémamegoldás, a döntéshozatal és a következetes magatartás megtanítására irányulnak.

Előny:

A leckéket tapasztalt szakértők tartják;

Az alkalmazottakat új ötletekkel és információkkal töltik fel;

Az önbecsülés javítása;

Képzettség és szakmai kompetencia fejlesztése;

Karrierkilátások bővítése szervezeten belül és kívül egyaránt.

Hátrányok:

A kurzusok nem lehetnek kapcsolatban az üzleti gyakorlattal és elméletekkel;

Előfordulhat, hogy a munkavállalók nem hajlandók saját képzésben részesülni Szabadidő;

A TS "Monetka" személyzeti szolgáltatásának hatékonyságának felméréséhez használhatja az A.P. szerinti értékelési tesztet. Egorshin „a személyzeti menedzsment szolgáltatás potenciálja” (7. táblázat).

7. táblázat - A HR osztály eredményességének értékelése

	Az értékelés kritériumai	Jelenlegi érték		Tervezési érték
	Az EMS funkciói	Csak a felvétel nyilvántartásával, áthelyezéssel, elbocsátással, munkaszerződések teljesítésével foglalkozik		Felvételi, áthelyezési, elbocsátási nyilvántartással, személyi elszámolással és képzéssel, valamint minősítéssel foglalkozik, valamint egyéb feladatokat is ellát.
	Toborzási rendszer			Részletes publikációkon keresztül, követelmények listájával
	Alosztályok beszerzése	Vannak szociálpszichológiai módszerek, de ezeket nem alkalmazzák		Olyan módszerek alkalmazása, amelyek biztosítják a dolgozók pszichológiai és normál pszichológiai összeegyeztethetőségét
	Szerződéses rendszer	A legáltalánosabb formában csak az egyes dolgozók esetében használatos		Általában egyéni munkavállalók számára használják
Munkaköri leírások			Általában sok dolgozónál létezik
	Kiképzés	Az egyéni dolgozókat továbbképző tanfolyamokra küldik		A folyamatos képzés egységes rendszere, amely magában foglalja a belső, külső és független tanulást
	Álláselőléptetések	A vezetőtől függ, akit objektíven értékelnek, akaratlagos döntéseket mutatnak		Versenyszerűen, objektív kritériumok szerint
	Igazolás	A legtöbb személyzeti kategória számára lefolytatják, de pusztán formálisan		Számos, objektivitást biztosító módszer szerint hajtják végre, szigorúan rendszeresen - három-öt évente
	Elbocsátás	A vezetőség igyekszik visszatartani a saját kérésükre távozó alkalmazottakat elfogadható ürüggyel		A vezetőség – elfogadható ürüggyel – próbálja őrizetbe venni azokat, akik önszántukból távoznak dolgozók
	Leépítési politika			A távozókat előre figyelmeztetik

A 7. táblázat azt mutatja, hogy a TS "Monetka" HR osztálya általában meglehetősen hatékonyan működik, de van néhány hátránya: a HR osztály funkciói ebben a vállalkozásban korlátozottak, nem alkalmazzák az osztályok toborzási módszereit, nincs egyértelmű személyzeti tanúsítási rendszer. .

A toborzási egységek fő feladata a kiválasztott szakemberek összetételének helyességének felmérése, a munkavállalók különböző kategóriáinak arányára vonatkozó megállapított normák betartása. Ez lehetővé teszi számukra, hogy megfelelően megszervezzék munkájukat, teljes mértékben kihasználják a munkavállaló képzettségét, ami jó pszichológiai légkört teremt és biztosítja az irányítási rendszer gazdaságosságát.

A minősítést a legtöbb személyzeti kategória esetében végzik el, de pusztán formálisan a fő értékelési tényezők a következők:

Szakmai tudás, tapasztalat, készségek;

Üzleti és szervezési tulajdonságok (nyugalom, szorgalom, fegyelem, kreatív hozzáállás az üzlethez).

Ugyanakkor az embereket csak a munka tartalmát tekintve igazolják. Az ember személyiségét mint olyant nem értékelik, vagyis nem lehet következtetéseket levonni arról, hogy általában „jó” vagy „rossz”.

A személyzeti menedzsment elemzése és a személyzeti osztály munkájának értékelése után megállapítható, hogy a személyzeti menedzsment szolgálat munkájának vannak hátrányai:

2.3 A személyzetirányítási szolgálat munkáját javító módok és eszközök kidolgozása

A személyzeti osztály munkájának javításához szükséges:

További funkciók bevezetése a személyi tartalék létrehozásához, a kádermunkás munkaerő-tevékenységének felméréséhez, a személyi adaptációs rendszerhez;

Személyzetértékelési rendszer létrehozása;

Tehetségbázis létrehozása gazdaságosabb és hatékonyabb, mint kívülállók toborzása. A tehetségbázis a vállalat képzett munkavállalóinak csoportja, akik előzetes kiválasztást, speciális képzést végeztek, és belső jelöltek a magasabb pozíciók betöltésére.

A pozíciók belső jelöltekkel történő cseréje a következő előnyökkel jár: csökken az új munkavállaló pozícióhoz való alkalmazkodásának ideje, csökkennek a szakemberek toborzási költségei, valamint a szakmai karrier növekedésének hiánya miatti képzett munkavállalók elvesztése a vállalatnál. csökkent. Ezen túlmenően a képzett tartalékosok rendelkezésre állása lehetővé teszi a társaság számára a személyi fejlesztési beruházások rendszerének kiépítését, amely növeli a szakemberek immateriális motivációját és hozzájárul a társaságban való megtartáshoz.

A vállalati ranglétrán való feljebb lépés képessége sok alkalmazott számára erőteljes motiváció. A tehetségcsapat létrehozásának célja, hogy az átigazolási folyamat tervezett és irányítható legyen.

A személyi tartalék képzés szakaszai:

1 A társaság létszámszükségletének megállapítása, annak meghatározása, hogy a tartalékos katonák milyen képességekkel, gyakorlati tapasztalattal rendelkezzenek.

2 A cég alkalmazottainak felmérése, annak megállapítása, hogy az egyes alkalmazottak mennyire felelnek meg egy adott pozíciónak.

3 A tartalékosok szakmai felkészültségének és tudásának fejlesztését tartják a legfontosabbnak és legnehezebbnek. A legjobb lehetőség- vállalati oktatási program szervezése, amely képzéseket és szemináriumokat, konferenciákat és szakmai gyakorlatokat foglalhat magában. Minden alkalmazott számára egyéni tervet készítenek, figyelembe véve a képzés szintjét, üzleti tulajdonságait és azt a pozíciót, amelyre felkészítik.

4 Tartalékosok befutása. Az elmélettől a gyakorlat felé haladnak, munkatapasztalatot szerezve. Hosszú ideig képesnek kell lenniük a „feleslegesek” feladataival megbirkózni, és a munkaköri leírásokban előírt teljes körű munkavégzést elvégezni.

Annak érdekében, hogy az alkalmazottak jelenléte a személyi tartalékban ne legyen romboló hatású, a szakemberekkel végzett munka során figyelembe veszik az időtényezőt.

A következő funkció, amelyet be kell vonni, az egyes alkalmazottak munkateljesítményének értékelése.

A munkaerő-hatékonyság mértékének meghatározásának fő célja: a személyzet teljesítményének javítása, elősegítve a benne rejlő lehetőségek kiaknázását és teljes kihasználását; biztosítsa a dolgozókat és a vezetőket a munkával kapcsolatos döntések meghozatalához szükséges információkkal. Ez a fő célja a személyzet teljesítményének értékelésének, amely három funkciócsoportra osztható: adminisztratív, információs és motivációs.

Adminisztratív funkciók: előléptetés, lefokozás, áthelyezés, munkaszerződés megszüntetése. Az adminisztratív döntések meghozatala érdekében minden szervezetnek értékelnie kell munkatársai teljesítményét. Az előléptetés segíti a szervezetet azáltal, hogy lehetővé teszi a megüresedett állások betöltését olyan alkalmazottakkal, akik már bizonyították rátermettségüket. Segíti az alkalmazottakat azáltal is, hogy kielégíti siker-, teljesítmény- és önbecsülésüket.

Információs funkciók. A teljesítményértékelésre azért van szükség, hogy az embereket tájékoztassuk teljesítményük relatív szintjéről. Ennek az esetnek a megfelelő megfogalmazásával a munkavállaló nemcsak azt fogja tudni, hogy elég jól dolgozik-e, hanem azt is, hogy milyen erősségei ill. gyenge oldalaiés milyen irányban fejlődhet.

A motivációs funkciók azzal a ténnyel járnak, hogy az erős dolgozók azonosítása után az adminisztráció megfelelően jutalmazza őket hálával, fizetéssel vagy előléptetéssel.

A munkateljesítmény értékelésének információs, adminisztratív és motivációs funkciói összefüggenek, és rendszerként működnek. Az előléptetéssel kapcsolatos adminisztratív döntéshez vezető információknak pozitívan kell motiválniuk a személyt a jó munka elvégzésére.

A személyzet teljesítményének értékelése két irányban történik:

Munkaügyi eredmények elszámolása (közvetlen értékelés);

A munkavállaló üzleti és személyes tulajdonságainak elemzése, amelyek befolyásolják ezeket az eredményeket (közvetett értékelés).

A közvetlen típusú értékelések megkövetelik, hogy a vezető és a beosztott közösen meghatározott konkrét célokat határozzon meg, amelyeket ezután szabványként használnak a jövőbeni értékelésekhez.

A közvetett értékelések a munkavállaló olyan jellemvonásaira összpontosítanak, mint a kezdeményezőkészség, a csapattal való együttműködés képessége, a megbízhatóság, az emberekhez való hozzáállás. Ahhoz, hogy a munkaeredmények értékelési eljárása hatékony legyen, a következőket kell tenni:

Állítson fel teljesítmény „standardokat” minden munkahelyen;

A munkavégzés értékelésére vonatkozó eljárás kialakítása (ki végzi az értékelést, az értékelés szempontjai és módszerei);

Beszélje meg az értékelés eredményeit a munkavállalóval;

Hozzon döntést, és dokumentálja az értékelést.

A következő funkció a dolgozók szakmai adaptációja. A szakma aktív fejlesztéséből áll, annak finomságairól, sajátosságairól, a szükséges készségekről, a döntéshozatali módokról, a standard helyzetekben kezdődően. Kezdődik azzal, hogy a pályakezdő tapasztalatának, tudásának, jellemének megismerése után meghatározzák a számára legelfogadhatóbb képzési formát, például tanfolyamra küldést vagy mentort csatolnak.

A szakmai alkalmazkodás összetettsége a tevékenységek szélességétől és változatosságától, az iránta való érdeklődéstől, a munka tartalmától, a szakmai környezet hatásától, az egyén egyéni pszichológiai tulajdonságaitól függ.

Az alkalmazkodás szakaszai négy szakaszra oszthatók:

1 A leghatékonyabb adaptációs program kidolgozásához szükséges pályakezdő felkészültségi szintjének felmérése. Az alkalmazkodásnak magában kell foglalnia a szervezet termelési jellemzőinek, a személyzetnek és a magatartási szabályoknak az ismeretét.

2 Orientáció - egy új alkalmazott gyakorlati megismertetése feladataival és a szervezet által neki támasztott követelményekkel.

3 Hatékony alkalmazkodás. Ez a szakasz az újonnan érkező státuszához való alkalmazkodásából áll, és jelentős mértékben a kollégákkal való interperszonális kapcsolatokba való bekapcsolódásától függ.

4 Működés. Ez a szakasz fejezi be az alkalmazkodási folyamatot, a termelési és interperszonális problémák fokozatos leküzdése, a stabil munkára való átállás jellemzi.

Az adaptációs folyamat irányítása „aktív befolyásolás azokra a tényezőkre, amelyek előre meghatározzák annak lefolyását, időzítését, a káros következmények csökkentését.

Az adaptációs folyamat technológiájának szervezése területén az adaptációs menedzsment alosztály vagy szakember feladatai:

Szemináriumok, tanfolyamok szervezése különböző alkalmazkodási kérdésekről;

Egyéni beszélgetések lebonyolítása vezető, mentor és új munkatárs között;

Intenzív rövid távú tanfolyamok újra belépő vezetők számára;

A kezdők feladatellátásának fokozatos bonyolításának módszere;

Egyszeri nyilvános feladatok ellátása új alkalmazott és a csapat közötti kapcsolatteremtésre.

Ezenkívül a személyzeti osztály hatékony munkája érdekében be kell vezetni a személyzet "köri tanúsítását".

Fő előnyei:

Könnyű szervezés és végrehajtás;

Gyakorlatilag nem vonja el a személyzet figyelmét a munkáról;

Nem szükséges tanúsító bizottságok létrehozása;

Lefedi a csapat életének minden fő aspektusát;

Nemcsak a dolgozók minőségét méri, hanem fejlődésüket is jelentősen befolyásolja.

A „körkörös” minősítés lényege, hogy a munkavállalót meghatározott kompetenciák - kritériumok szerint értékelik a környezete (szakértők): vezető, munkatársak, beosztottak.

A minősítésre való felkészülés során nagyon fontos az értékelési szempontok magas színvonalú kiválasztása (egy lista arról, hogy a munkavállalónak mit kell tudnia tenni a munkaköri feladatai ellátásához).

A szakember alapvető értékelési kritériumai (kompetenciái) általában a legfontosabb területekre terjednek ki:

Ismeretek (általános és speciális);

Munkavégzési készségek;

Új típusú tevékenységek (technológiák, piacok, ügyfelek) elsajátításának képessége;

Személyes tulajdonságok és viselkedési jellemzők.

Idővel a kritériumok enyhén változhatnak, ha szükséges - másokkal helyettesíthetők: törekedni kell arra, hogy végül mindegyik megfeleljen a tevékenység sajátosságainak és a vállalat követelményeinek.

Az igazolás nagy objektivitásának legfontosabb tényezője az értékelések anonimitása és az eredmények bizalmassága, amelyet kikérdezéssel érnek el. Valamennyi kérdőív számítógépes feldolgozása után a tanúsítási eredményeket részletes értékelésekkel, integrált jellemzőkkel, minősítéssel zárt formában átadjuk a munkavállalónak. A tanúsító lapokhoz rajta kívül csak a közvetlen felettese férhet hozzá. Ez lehetővé teszi egymás tulajdonságainak értékelését anélkül, hogy félnének az értékelt személy megtorlásától és negatív attitűdjétől.

Elkészítésének és lebonyolításának megszervezése:

2 Egy csoportban legfeljebb 20-25 fő lehet: egy ilyen csapatban mindenki elég szoros kapcsolatban van, és van elképzelése egymás munkájáról. Ezenkívül csökken annak a kockázata, hogy sok „üres” vagy véletlenszerű értékelést kapjon.

3 A teljes és objektív értékeléshez legalább 6-7 főből álló szakértői csoportnak kell lennie. (vonali és/vagy funkcionális vezetők, kollégák és beosztottak - egyenként legalább 2-3 fő).

4 A tanúsítás előestéjén minden alkalmazottnak ismernie kell a tanúsítás lefolytatására vonatkozó szabályokat.

5 Minden pozícióhoz a 30-40 vállalati értékelési szempont közül kiválasztanak 10-12 legfontosabbat, például (munkatapasztalat; szakmai ismeretek; üzleti kapcsolatok a vezetővel, kollégákkal, beosztottakkal; munkafegyelem; függetlenség a munkában; munkaintenzitás).

Nem ajánlott azonnal összekapcsolni az első tanúsítás eredményeit adminisztratív döntésekkel - személyi áthelyezésekkel, bérváltozásokkal.

6 Jobb, ha az újbóli tanúsítást legkorábban hat hónap és egy év közötti időre tervezzük, mivel a munkavállalónak időre van szüksége, hogy kidolgozza a hiányosságait.

7 A próbatanúsítványt egy tipikus egységben célszerű elvégezni.

Az adatok gyűjtésének és statisztikai feldolgozásának automatizálására különféle szoftvertermékeket használnak, amelyeket kifejezetten tanúsításra fejlesztettek ki. Lehetővé teszik adatbázisok tárolását és felhasználását az értékelési folyamat bármely szakaszában, automatikus számításokat és analitikai jelentéseket készítenek.

A jól kidolgozott és jól megszervezett személyzeti tanúsítási eljárás nemcsak a vállalat személyzeti potenciáljának felmérését teszi lehetővé, hanem lehetőséget ad minden tanúsított munkavállalónak, hogy új pillantást vethessen magára, jobban felmérje potenciálját, megértse, mit akar. fejlesztésére, kidolgozására vagy módosítására van szüksége. A személyi értékelést úgy lehet felépíteni, hogy mindkét fél – az értékelést végző szervezet és annak alkalmazottai – számára kölcsönös előnyökkel járjon.

A HR-eseknek figyelemmel kell kísérniük a szervezet alkalmazottainak fluktuációját.

Azon belül minden alkalmazotti fluktuáció menedzsment tevékenység Általános menedzsment a személyzet a következő, egymást követő szakaszokban ábrázolható:

1 A létszám fluktuáció szintjének meghatározása.

2 A személyi állomány fluktuációja által okozott gazdasági veszteség mértékének meghatározása:

Munkaidő elvesztése - a munkavállaló elbocsátása és az új munkavállaló elfogadása közötti időintervallum;

A távozó munkavállalók végkielégítésének elbocsátására irányuló eljárás által okozott veszteségek;

A megüresedett állásra alkalmazott munkavállalók felvételi eljárása által okozott veszteségek;

Felvett alkalmazott képzési költségei;

Normál szociális és pszichológiai légkörű stabil munkaközösségek létrehozásának költségei.

3 A fluktuáció okainak meghatározása: alacsony fizetések, növekedési kilátások hiánya, rossz kapcsolat a vezetővel, kényelmetlen munkarend, kényelmetlen munkahely, egyéb okok.

4 Intézkedési rendszer meghatározása, amelynek célja a munkaerő-elengedés folyamatának normalizálása, az elbocsátási eljárás javítása, a túlzott fluktuáció leküzdése.

Ehhez az intézkedések három fő csoportra oszthatók:

Műszaki és gazdasági (munkakörülmények javítása, anyagi ösztönzési rendszer fejlesztése, termelésszervezés, irányítás stb.);

Szervezeti (munkavállalók felvételi és elbocsátási rendjének fejlesztése, a munkavállalók szakmai előmeneteli rendszere);

Szociálpszichológiai (a vezetési stílusok és módszerek, a csapatban való kapcsolatok, az erkölcsi ösztönzés rendszerének fejlesztése stb.).

5 A kidolgozott intézkedések végrehajtásának hatásának meghatározása, a felmondási eljárás javítása, a túlzott fluktuáció leküzdése. Végül a többletforgalom kiküszöbölésére szolgáló program kidolgozásakor is szükséges lesz végrehajtani összehasonlító elemzés ezen tevékenységek végzésének költségei és a túlzott mértékű forgalom miatti veszteségek.

Dolgozni kell a létszámcsere okaival, ezek kiküszöbölhetők vagy befolyásuk csökkenthető:

1 Tisztességtelen bérstruktúra:

Tekintse át a bérstruktúrát, lehetőleg a munka összetettségének felmérésével, hogy azonosítsa a nem megfelelő arányokat;

Ha jelentős ingadozások fordulnak elő a fizetésben egy bónusz vagy nyereségrészesedési rendszer következtében, ellenőrizze ezeket a rendszereket, és módosítsa azokat.

2 Rossz munkakörülmények:

Intézkedések kidolgozása a munkakörülmények javítására: rugalmasabb munkaidő, új bútorok vagy bútorok átrendezése, hűtők vagy világítás hozzáadása;

Végezzen kutatást a munkával való elégedettségről és a munkavállalók munkakörülményeiről.

3 Autokratikus vagy kellemetlen vezetés:

Minden vezetőt, különösen a középvezetőt gondosan kell kiválasztani erre a pozícióra, fel kell mérni a lehetőségeit és képességeit. Folyamatosan javítaniuk kell vezetésüket képzés és szakmai fejlődés révén;

Ellenőrizze, hogy a vállalat rendelkezik-e világos személyzeti politikával. Lehet, hogy át kell dolgozni vagy javítani kell.

4 Olyan munka, amelyre nincs különösebben szükség:

Talán az alkalmazottak nem érzik szükségesnek és szükségesnek a munkájukat az egész vállalkozás tömegében. Igyekezzenek vonzóbbá tenni munkájukat a felelősség növelésével, a tevékenységi kör bővítésével vagy a felesleges, monoton munkavégzés csökkentésével ebben a pozícióban;

Vizsgálja meg a munkavállalók motivációját azzal kapcsolatban, hogy mit lehet megérteni, mit akarnak a vállalkozástól, és milyen módszerekkel növeljék a munka hatékonyságát.

5 A jelöltek kiválasztásának és értékelésének nem megfelelő eljárása.

A hatékony kiválasztási és értékelési rendszerhez szükséges: munkaköri leírások, szerkezeti egységekre vonatkozó szabályzatok, a jelöltek kiválasztásának és értékelésének egyértelmű kritériumai, megbízható pályázóértékelési módszerek, képzett szakemberek a kiválasztáshoz és értékeléshez. Ezen paraméterek meglétét ellenőrizni kell, ha valami hiányzik, sürgősen meg kell tenni a megfelelő intézkedéseket, kezdve a személyzeti szakember felvételétől a dokumentumok kidolgozásáig és jóváhagyásáig.

A személyzeti statisztikák szerint a munkavállalók munkavállalásának első három hónapjában a legtöbb távozás történik, mivel senki sem vezeti be a pozícióba, nem alkalmazkodik új Munka, egy új vállalati kultúra felé. Főleg a középvezetők és a ritka, magasan kvalifikált szakemberek adaptációjára koncentráljunk.

A szervezeten belüli szervezési és gazdasági tevékenységeket, valamint a személyzeti gazdálkodást elemezve a következő következtetéseket vonhatjuk le:

1 Általánosságban elmondható, hogy a cég fejlődik. Az eladott áruk köre évről évre bővül, és aktívan népszerűsít. Új üzletek nyitását is tervezik. A cég fizetőképes, évről évre növeli képességeit.

2 A személyzetirányítási szolgálat munkájának vannak hátrányai:

A személyzeti osztály funkciói ebben a vállalkozásban korlátozottak (felvétel, költözés, elbocsátás, munkaszerződések készítése);

A személyi értékelési rendszer nem került kidolgozásra;

A vállalkozásnál létszámcsere van.

A személyzeti szolgálat hatékony működéséhez további funkciók bevezetése szükséges a személyi tartalék képzéséhez, az egyes munkavállalók munkaerő-aktivitásának felméréséhez, a munkavállalók alkalmazkodásának lehetővé tételéhez. Be kell vezetni a „Kerek” személyzeti tanúsítási rendszert is, amely hármas visszacsatolást feltételez: felülről lefelé - a közvetlen felettestől, vízszintesen - a kollégáktól és alulról felfelé - a beosztottaktól. Ezzel a megközelítéssel az értékelés többoldalú, a legteljesebb és legobjektívebb. A munkavállalói fluktuáció menedzselése, mivel ez negatívan befolyásolja a vállalkozás működését.

Következtetés

A végső minősítő munka elvégzése során elméleti szempontok személyzeti menedzsment szolgáltatásokat, elemezte a vállalkozás tevékenységét, intézkedéseket dolgozott ki a személyzeti szolgálat munkájában tapasztalható hiányosságok kiküszöbölésére.

Ma a személyzetet a szervezet fő erőforrásának tekintik, amely nagymértékben meghatározza minden tevékenységének sikerét, és a szervezet egyik fő erőforrása, amelyet megfelelően kell kezelni, optimális feltételeket kell teremteni a fejlődéséhez, és be kell fektetni. az ehhez szükséges pénzeszközöket.

A vállalat alkalmazottai tevékenységének megfelelő kezelése érdekében bevezetik a személyzettel való munkavégzés rendszerét - ez a szervezetben a személyzeti menedzsment elveinek és módszereinek összessége. Amely 6 alrendszert foglal magában: személyzeti politika, személyzet kiválasztása, személyzet értékelése, személyzet elhelyezése, a személyzet adaptációja és képzése.

Az emberi erőforrások széles skáláját látják el , a vállalkozás személyzetéhez kapcsolódik. Számos funkciót látnak el, amelyek a vállalati munkaerő-tartalom elemzésével, a személyzet kiválasztásával és adaptálásával, a munkavállalók fejlődésének ösztönzésével, képzésükkel és a szervezet kollektívájában fellépő konfliktushelyzetek rendezésével kapcsolatosak.

A személyzeti osztály felépítését nagymértékben meghatározza a szervezetek jellege és mérete, a termékek jellemzői. A kis- és közepes méretű szervezetekben számos személyzeti menedzsment funkciót főként közvetlen vezetők látnak el, a nagy szervezetekben pedig önálló strukturális részlegek jönnek létre a funkciók megvalósítására.

Egy ilyen szolgáltatás hatékony működéséhez kutatást kell végezni, mivel az értékelés eredményei végső mutatóként szolgálnak, a személyzeti menedzsment főbb problémáira összpontosítva. Az értékelés elvégzéséhez és a megfelelő következtetések levonásához pedig gondosan kell kezelni ezt az összetett folyamatot.

A TS "Monetka" szervezeti és gazdasági tevékenységének elemzése, valamint a személyzeti szolgáltatás felmérése után megállapítható, hogy a vállalkozás általánosságban fejlődik. Minden évben növekszik az eladott áruk köre, a cég aktívan népszerűsíti. Új üzletek nyitását is tervezik. A cég fizetőképes, évről évre növeli képességeit. A HR-szolgálat munkájának azonban vannak hátrányai:

A személyzeti osztály funkciói ebben a vállalkozásban korlátozottak (felvétel, költözés, elbocsátás, munkaszerződések készítése);

A személyi értékelési rendszer nem került kidolgozásra;

A vállalkozásnál létszámcsere van.

A hiányosságok kiküszöbölése számos, a személyzeti szolgálat munkájának javítását célzó intézkedés végrehajtásával lehetséges.

A személyzeti szolgálat munkájának javítása érdekében további funkciókat kell bevezetni a személyzeti tartalék létrehozásához, az egyes alkalmazottak munkaerő-aktivitásának felméréséhez és a személyzeti adaptációs rendszerhez.

A személyi tartalék létrehozása lehetővé teszi, hogy egyszerre több problémát is megoldjunk: mindenekelőtt az üresedéseket olyan képzett szakemberekkel töltsük fel, akik már rendelkeznek a sikeres munkavégzéshez szükséges egyedi tudással. Ráadásul ennél a munkavállalónál sokkal rövidebb az alkalmazkodási időszak, vagy egyáltalán nem áll fenn annak a veszélye, hogy nem fog gyökeret verni, és nem fog megbirkózni, sokkal kisebb, mint egy újonnan felvett alkalmazotté.

A munkavállaló munkájának értékelésének fő célja a személyzet teljesítményének javítása, segítve a benne rejlő lehetőségeket és teljes mértékben kihasználni; biztosítsa a dolgozókat és a vezetőket a munkával kapcsolatos döntések meghozatalához szükséges információkkal.

Az alkalmazkodási rendszer elsősorban a szervezet költségeinek csökkentését szolgálja a következő tényezők miatt:

Az új alkalmazott pozícióba lépésének folyamatának felgyorsítása;

A munkavállalói fluktuáció csökkentése.

Szintén a személyzeti szolgálat eredményes munkájához szükséges egy „körkörös” személyzeti tanúsítási rendszer bevezetése, melynek lényege, hogy a munkavállalót meghatározott kompetenciák – kritériumok – alapján értékeli a környezete (szakértők): vezető, munkatársak, beosztottak.

Ez a séma hármas visszacsatolást feltételez: felülről lefelé - a közvetlen felettestől, vízszintesen - a kollégáktól és alulról felfelé - a beosztottaktól. Ezzel a megközelítéssel az értékelés többoldalú, a legteljesebb és legobjektívebb.

A személyi fluktuáció menedzselésére azért van szükség, mert az befolyásolja a vállalkozás munkáját, nem teszi lehetővé a csapat kialakítását, így a vállalati szellemiséget, ami változatlanul a termelési mutatók és a munka hatékonyságának csökkenésével jár.

A személyzetirányítási rendszer minden szervezet vezetésének, fejlesztésének nélkülözhetetlen eleme, objektív, hiszen magának a szervezetnek a létrejöttével jön létre, és nem függ valakinek az akaratától. A személyzetirányítási rendszer, amely tulajdonképpen a szervezet egyik legfontosabb alrendszere, meghatározza fejlesztésének sikerességét.

A hatékony működés érdekében a személyzetirányítási rendszernek tudományosan megalapozott elvekre kell épülnie, a legjobb módszereket és technológiákat kell alkalmaznia, amelyek megfelelnek az alapelveknek, és nem mondhatók ellent a szervezet fejlesztésének általános koncepciójával.

Szükséges továbbá egy értékelés lefolytatása is, amely hathatós karként hathat az irányítási folyamat hatékonyságának növelésére. Ehhez tudnia kell, hogyan kell ezt végrehajtani, milyen kapcsolatban áll a vezetési ciklus többi szakaszával.

A felhasznált források listája

1 Goncsarov V.V. A Quest for Management Excellence: Útmutató a felső vezetés számára. 2007 .-- 342 p.

2 Zaicev G.G., Faibushevich S.I. Humán erőforrás menedzsment a vállalkozásban: személyes menedzsment. - Joint Venture Publishing House of St. Petersburg University of Economics and Finance, 2005. -230 p.

3 Ivanovskaya L.V., Svistunov V.M. Személyzetirányítási rendszer biztosítása a vállalkozásnál. - M .: MIU, 2006 .-- 425 p.

4 Ivancevics J., Lobanov A.A. Humán erőforrás menedzsment. A személyzeti menedzsment alapjai. - M .: Delo, 2003 .-- 296 p.

5 Kibanov A.Ya., A szervezet személyzeti menedzsmentje - M .: INFA, 2005. - 638 p.

6 Kibanov A.Ya., Zakharov D.K. Személyzetirányítási rendszer kialakítása. - M .: GAU, 2003 .-- 534 p.

7 Egorshin A.P. személyzeti menedzsment: tankönyv egyetemek számára. - 3. kiadás - N. Novgorod NIMB, 2001 .-- 720 p.

8 Lagina, Shakirova A személyzettel való munka szervezése és fejlesztése. - M .: VNIIEgazprom, 2007 .-- 276 p.

9 Marks K. Capital. Vol. 1 // Marks K., Engels F. Soch. 2. kiadás T. 23, 1948 .-- 336 p.

10 Maslov E.V. Vállalati személyzeti menedzsment. Moszkva-Novoszibirszk, 2006 .-- 235 p.

11 Mescon M.H., Albert M., Hedouri F. A menedzsment alapjai. - M .: Delo, 2006 .-- 234 p.

12 A személyzeti menedzsment alapjai. Szerk. Genkina B.M. - M .: Felsőiskola, 2006 .-- 235 p.

13 A személyzeti menedzsment alapjai. Szerk. Rozaryonova T.V. - M.: GASBU, 2006 .-- 345 p.

14 Peters T., Waterman R. A hatékony menedzsment keresésében. - M .: Haladás, 2006 .-- 355 p.

15 Samygin S.I., Stolyarenko L.D. Személyzeti menedzsment. - M .: Zeusz, 2007 .-- 456 p.

16 A vezetőkkel való munka rendszere. Szerk. Shakhova V.A. - M .: Mysl, 2004.-256 p.

17 Személyzetirányítási rendszer a vállalatnál. - M .: Összoroszországi Termelékenységi Központ, 2003 .-- 235 p.

18 Szkopylatov I.A., Efremov O.Yu. Személyzeti menedzsment. - SPb .: Szmolnij Egyetem Kiadója, 2006 .-- 344 p.

19 Smirnov B.M. Személyzeti innovációk a személyzetirányítási rendszerben. - M .: GAU, 2006 .-- 356 p.

20 Spivak V.A. Szervezeti magatartás és személyzeti menedzsment. - SPb: "Péter", 2006. - 254 p.

21 Travin V.V., Djatlov V.A. Az alapok személyzeti menedzsment... - M .: Delo LTD, 2005 .-- 425 p.