Bevezetés

3 Személyzetértékelési módszerek és besorolásuk

II. Személyzeti értékelés alkalmazása a Kawasaki étteremben

3 A kawasaki személyzeti értékelés eredményeinek elemzése

Következtetés

Felhasznált irodalom jegyzéke

Bevezetés

A személyi értékelés témájának jelentősége abban rejlik, hogy minden szervezetnek megvannak a céljai és céljai tevékenységének: szolgáltatások nyújtása, munkák biztosítása és a legmagasabb minőségű termékek gyártása azzal a feladattal, hogy kielégítse a vásárlók termékei igényeit, ezért magasan képzett és hatékony személyzetre van szükség.

Minden szervezet fő feladata céljainak elérése. Megvalósításuk mértéke meghatározza, hogy a vállalat mennyire jól és kielégítően működik, illetve a munkavállalók különböző módon tudják ellátni munkaköri feladataikat. A vállalaton belüli fontosságuk mértékének meghatározásához fontos, hogy rendelkezzenek bizonyos módszerekkel annak értékelésére, hogy az egyes alkalmazottak mennyire eredményesek a betöltött pozícióban betöltött feladataik teljesítésében.

Maga a személyzetértékelési rendszer számos alapvető technikát tartalmaz, amelyek közvetlenül kapcsolódnak a hatékony irányítási eljáráshoz.

A termelési volumen csökkenése számos ágazatban, a gazdaságban bekövetkezett változások és egyéb körülmények a munkaerő... Ebben a helyzetben egyrészt megjelent a nem igényelt munkaerő, másrészt a munkáltató a megüresedett állásokra jelentkezők többletforrását bővítette, ami a munkavállalásra jelentkezőkkel szemben támasztott követelmények és feltételek növekedését idézte elő.

A munkatársak racionálisan megválasztott értékelési eljárása biztosítja a legmegfelelőbb jelöltek felvételét a pozícióra, majd az arra érdemesek előléptetésre való jelölését, ami általában véve biztosítja a cég tevékenységének eredményét.

Ez a munka a személyi felmérés szükségességének vizsgálatából áll, az elméleti ismeretek felhasználásával egy étterem példáján. A vizsgálat tárgya egy közétkeztetési és kereskedelmi szolgáltató vállalkozás, a kawasaki étterem személyzete, Kaluga. A tárgy a személyzet gyakorlati tulajdonságainak megértése.

A kurzus célja a vállalat alkalmazottainak felmérésére általánosan használt és hasznos módszerek meghatározása. A kívánt cél elérése érdekében a következő kutatási feladatokat oldjuk meg ebben a munkában:

A személyi értékelés fogalmának és lényegének feltárása.

A személyzetértékelés feladatainak és céljainak meghatározása a személyzetirányítási rendszerben.

Személyzetértékelési módszerek figyelembe vétele, osztályozása.

Példa arra, hogyan kell személyi értékelést végezni egy adott szervezetben.

A munkában végzett kutatás módszerei a megfigyelés, interjúelemzés, tesztelés.

A munka egy bevezetőből, a munka két részből áll, nevezetesen egy elméleti és gyakorlati részből, amelyek három-három albekezdést tartalmaznak, amelyek megfelelnek a jelen kurzusmunka megírásának céljainak, a záró rész egy következtetést és a felhasznált irodalom felsorolását tartalmazza.

ÉN. Elméleti szempontok személyzeti értékelések

1 A személyi értékelés fogalma és lényege

A személyi teljesítmény értékelése egy olyan céltudatos folyamat, amelynek során meghatározzák a személyzet minőségi jellemzői (képességek, motivációk és jellemzők) a pozíció vagy munkahely követelményeihez viszonyított arányát. Ez egy többcélú eljárás, amely helyes alkalmazása esetén számos üzleti folyamat optimalizálását befolyásolja a vállalaton belül.

A személyi értékelésnek a következő típusai vannak:

A jelölt értékelése állásra jelentkezéskor:

A tanúsítás egy folyamatos, időszakos értékelés.

A személyzetértékelés fő feladatai a karrierlétrán fellépő munkavállaló növekedési kilátásainak meghatározása, munkaerő-potenciáljának, potenciáljának kihasználásának mértéke, az alkalmazottak aránya az általa betöltött pozícióhoz vagy felkészültségük betöltésére. egy bizonyos helyre felvételkor.

A személyzeti értékelés fontos feladata a visszajelzések rendelkezésre állása is - a munkavállalónak meg kell értenie, hogyan értékeli munkája eredményeit, fel kell készülnie a vezetés részéről a tevékenységek legmagasabb színvonalú végrehajtására. A személyi értékelési folyamatot szisztematikusan kell végrehajtani, főként azért, hogy a munkavállalók maguk is tudják, mennyire hatékonyan végzik munkájukat. És egyúttal azt is, hogy szükség szerint fejlődniük kellene benne, és a vezető így képes lesz értékelni az egyes alkalmazottak erősségeit, aminek eredményeként képes lesz megfelelően és hatékonyan irányítani a személyzetet. és az egyes alkalmazottak erős tulajdonságait egy adott tevékenységre összpontosítani.

Személyzetértékelési kritériumok. A helyes adatok megszerzéséhez konkrétan és objektíven meg kell határozni azokat a mutatókat, amelyek alapján az értékelést elvégzik. Ebben az esetben pontos és kiszámított kritériumokat kell meghatározni a személyzet értékeléséhez.

A személyi értékelési kritérium az a határ, amelyen túl az indikátor pozíciója megfelel vagy nem fog megfelelni a meghatározott (bizonyos) követelményeknek. Az ilyen kritériumok egyaránt jellemezhetik az általános helyzeteket, amelyek egyenértékűek a vállalat teljes személyzetére vonatkozóan, és egy adott munkahelyre vagy pozícióra vonatkozó speciális munka- és viselkedési normákat.

Bármely vállalatnál 4 kritériumcsoportot alkalmaznak (néhány változtatással):

a személyzet értékelésének szakmai kritériumai közé tartozik a munkavállaló szakmai tudásának, képességeinek, készségeinek, szakmai tapasztalatának, képzettségének, teljesítményének jellemzői;

a személyzet értékelésének üzleti kritériumai olyan jellemzőket tartalmaznak, mint a fegyelem, felelősség, tevékenység, vállalkozás;

a személyzet értékelésének erkölcsi és pszichológiai kritériumai, amelyeket az őszinteség, pszichológiai stabilitás, önbecsülés jellemez;

A személyi állomány értékelésének speciális (specifikus) kritériumai, amelyek az emberi tulajdonságok lényegében jelennek meg, és jellemzőt adnak egészségi állapotára, társadalomban elfoglalt helyzetére, egyéniségére.

A személyzetértékelés központi szereplője a közvetlen vezető. Felelős az aktuális időszakos értékeléshez kötelező információs bázis objektivitásáért, integritásáért, és a személyzettel, azok értékelése során beszélgetést folytat.

A munkaerő-felvételre jelentkezőket értékelő toborzási osztály feladata különösen olyan munkavállaló kiválasztása, aki készen áll a cég által elvárt eredmény elérésére. Valójában a felvételi értékelés az egyik szempontja annak, hogy proaktívan figyelemmel kísérjük a vállalat emberi erőforrásainak minőségét.

Annak ellenére, hogy nagyon sok különböző megközelítés létezik az értékelésre, mindegyiknek van egy közös hátránya - a szubjektivitás, az eredmény elsősorban attól függ, hogy ki használja a módszert, vagy ki érdeklődik iránta szakértői szerepben.

A személyi értékelés kötelező szabályai és követelményei:

objektíven, függetlenül valaki személyes véleményétől vagy egyes nézeteitől;

megbízhatóan - viszonylag mentes a különböző helyzetek, körülmények (lelkiállapot, időjárás, múltbeli kudarcok vagy sikerek) befolyásától;

pontosan a munkával összefüggésben - felmérik a tényleges jártassági szintet -, hogy a munkavállaló mennyire végzi munkáját;

az előrejelzés valóságával - az értékelésnek információt kell adnia arról, hogy a munkavállaló milyen típusú tevékenységekre és milyen mértékben képes potenciálisan;

átfogóan - nemcsak a vállalat minden résztvevőjét veszik figyelembe, hanem magában a vállalatban az összefüggéseket és kapcsolatokat, valamint általában a szervezet megvalósíthatóságát;

az értékelési eljárásnak és értékelési szempontoknak nem egy szűk szakértői kör számára elérhetőnek kell lenniük, hanem érthetőnek és nyilvánvalónak kell lenniük az értékelők, a megfigyelők és az értékelt személy számára;

Az értékelési eljárások végrehajtása nem sértheti a csapat munkarendjét, hanem integrálódnia kell a vállalaton belüli egységes személyi tevékenységi rendszerbe, ezzel valóban hozzájárulva annak változásához, fejlesztéséhez.

Mielőtt meghozza a végső döntést a pályázó kiválasztásáról, több kiválasztási szakaszon kell keresztülmennie:

Előzetes kiválasztási interjú;

A jelentkezési lap kitöltése;

Bérelt beszélgetés (interjú);

Tesztelés; szakmai teszt;

Orvosi vizsgálat;

Döntéshozatal.

Így az emberi erőforrások minősége, hozzájárulásuk a vállalat céljainak eléréséhez, valamint a nyújtott termékek vagy szolgáltatások minősége általában nagymértékben függ attól, hogy a személyzet kiválasztásával és értékelésével kapcsolatos munka mennyire hatékonyan strukturált.

2 A személyzetértékelés céljai és célkitűzései a személyzeti menedzsmentben

A személyi értékelés célja a munkavállaló pszichológiai tartalékának és szakmai ismereteinek, készségeinek ellenőrzése, amelyek kötelezőek a rábízott munkafeladatok ellátásához. A személyi értékelés az alapja a helyes döntés kialakításának számos olyan munkaterületen, amely az emberi erőforrásokhoz kapcsolódik:

1.Új munkavállalók toborzása

2.Szervezési munka a személyzettel

.Munkavállalói képzés

.Szervezeti tervezés és emberi potenciál tervezés

.A kompenzáció és juttatások feltételeinek megteremtése

.Az alkalmazottak javadalmazása (bónuszok).

A személyi értékelés fő céljai a szervezetben:

a legjobb szervezeti struktúra megtalálása;

az irányítási rendszer javítása és reformja;

pénzügyi ösztönző rendszerek diagnosztizálása és szervezése;

a személyzet megerősített, szisztematikus képzése;

humán erőforrás létrehozása, szervezése;

a jelentkezők kiszűrése állásra jelentkezéskor;

a munkavállalók jövőbeli karrierjének tervezése;

személyzeti teljesítmény menedzsment

A személyi teljesítményértékelés konkrét célok elérésére is irányul:

Adminisztratív cél, amikor a személyi teljesítményértékelés eredményei alapján megerősített adminisztratív döntés születik (pályalétra emelése, leépítése, áthelyezés más helyre, továbbképzésre, továbbképzésre utalás, elbocsátás).

Az információs cél azt jelenti, hogy mind a személyzet, mind a vezetők képesek megbízható teljesítményadatok beszerzésére. Az ilyen információk nagyon fontosak a munkavállaló számára a munkateljesítmény javítása szempontjából, és jogot adnak a vezetőknek a döntés helyes jóváhagyására.

A motivációs cél az, hogy valójában az értékelés a legfontosabb módja az emberek viselkedésének motiválásának, mivel a megfelelően becsült munkaerőköltségek garantálják a munkatermelékenység további növekedését.<#"justify">-felméri az inkompetens munkavállalók megváltoztatásának és fejlődési kockázatának csökkentésének lehetőségeit;

-képzési költségek kialakítása és jóváhagyása;

-megőrizni az alkalmazottak tisztességtudatát és javítani a munkamotivációt;

-visszajelzést kapni és végrehajtani az alkalmazottakkal munkájuk minőségéről;

Hozzon létre képzési programokat<#"justify">Maguk a személyi értékelés eredményei képezik az alapját a következő vezetési problémák megoldásának:

A személyzet megfelelő kiválasztása a pozícióra.

A vállalkozásban betöltött pozícióiknak való megfelelés érvényességi fokának feltárása.

A személyi lehetőségek hatékony kihasználása.

A munkavállalók hozzájárulásának meghatározása a munka végső eredményéhez.

Az alkalmazottak szakmai fejlődésének és előléptetésének szükségessége a karrierlétrán.

A vezérlőberendezés eszközének fejlesztése.

A vezetési stílus korszerűsítése.

Így a legfontosabb cél, amelyet a szervezet a munkaerő-felvétel során a személyzet felmérése során követ, az egy adott vállalat számára a munkavállaló fontossága. Ugyanakkor hatékonyabb, ha azonnal talál egy megfelelő személyt, akinek fontos lesz a szervezet jóléte, fejlődése. Minden munkáltató olyan munkavállalót keres, aki „égett” a munkahelyén, és készen áll arra, hogy ezt magas színvonalon végezze. A nagy szervezetek inkább tapasztalt szakembereket alkalmaznak. Mert már nem szükséges időt és pénzt költeni a képzésükre. Az ilyen dolgozók tisztában vannak saját értékükkel, valamint azzal, hogy milyen munkába kerül a legegyszerűbb interjú elkészítése. Következésképpen a velük folytatott beszélgetés során a HR vezetők vagy a HR osztály csak néhány kérdést tesz fel, és tanulmányozza az ajánlásokat.

Azt is érdemes megemlíteni, hogy az objektivitás, pontosság, egyszerűség és áttekinthetőség szempontjából egyaránt kiegyensúlyozott értékelési rendszer kiépítése nem könnyű feladat a szervezet vezetésének. Ez összefügghet a személyzetértékelési rendszerek és módszerek jelenlegi változatosságával, amelyek mindegyikének megvannak a maga előnyei és hátrányai.

1.3 A személyzet értékelési módszerei és besorolásuk

Kétségtelenül a személyzeti vezető előtt áll a személyzeti tanúsítás kérdése. A személyi bizonyítvány lebonyolításának módszerének kiválasztásakor nem szabad szem elől téveszteni a célt, és különösen: a személyzet hatékonyságának és beosztásuk arányának felmérését, valamint az ígéretes munkavállalók felkutatását a képzésükhöz és a továbblépéshez. A tanúsítási célok ilyen bemutatásából természetesen az igazolási folyamat két részre osztása következik:

Munkaerő-értékelés

-személyi értékelés.

A munkaerő értékelése, célja - a személyzet tényleges jelentésének, minőségének, méretének, teljességének és tevékenységének összevetése a tervezettel. A dolgozók tevékenységének tervezett paraméterei a legtöbb esetben a tervekben és programokban, technológiai térképekben, a szervezet tevékenységében kerülnek bemutatásra. A munkaerő-értékelés lehetővé teszi, hogy értékelje:

Mennyiség

Minőség

-munkaintenzitás.

Személyzetértékelés, célja, hogy elsajátítsa a személyzet felkészültségi fokát pontosan olyan tevékenység végzésére, amelyet végez, valamint feltárja annak potenciális mértékét a növekedési tervek (rotáció) értékeléséhez, valamint a személyzeti politika céljainak eléréséhez kötelező személyi tevékenységek létrehozására.

A vezetési gyakorlattal kapcsolatos kutatások azt mutatják, hogy a vállalatok hajlamosak párhuzamosan alkalmazni mindkét típusú alkalmazotti teljesítményértékelést.

Következésképpen olyan tevékenységeket végeznek, amelyek mind a tevékenységek eredményeinek, mind a személyzet egyéni és üzleti tulajdonságainak értékelésére irányulnak, amelyek befolyásolják ezen eredmények elérését.

Ha már személyi értékelésről beszélünk, akkor hangsúlyozni kell, hogy az értékelésbe bevonhatók mind az értékelt közvetlen vezetői, mind az egyéb főnökök, alkalmazottak, beosztottak, a HR osztályok dolgozói, külső szakértők és végül a közvetlenül értékelt (önértékelés) is. a személyzet.

Következésképpen az összes alkalmazott személyi állományának értékelési módszereinek legegyszerűbb ismerete az, hogy az alkalmazott módszerek a kívánt eredményt hozzák.

Az összes értékelési módszer fel van osztva a személyzet egyéni értékelésének módszereire, amelyek a munkavállaló személyes tulajdonságainak elemzésére épülnek, és csoportos értékelési módszerekre, amelyek a szervezeten belüli személyzet hatékonyságának arányán alapulnak.

A ma használt értékelési módszerek többsége a múlt században alakult ki. De az evolúció eredményeként ezek a módszerek jelentős változáson mentek keresztül.

Tehát nézzük meg a személyzetértékelés leggyakoribb módszereit.

)Kérdőíves módszer

Az értékelő kérdőívet kérdések és nézetek rögzített halmazaként jellemzik. Az értékelő - kiszámolja a megállapított tulajdonságok meglétét vagy hiányát az értékeltben, és kiemeli a kívánt lehetőséget.

)Leíró értékelési módszer

Az értékelőnek fel kell fedeznie és le kell írnia az értékelt személy viselkedésének pozitív és negatív aspektusait. Ez a módszer nem jelenti az eredmények pontos konszolidációját, és ennek eredményeként gyakran használják más módszerek alkalmazásaként.

)Osztályozási módszer

Ez a módszer az értékelt munkavállalók meghatározott jellemzők szerinti elosztásán alapul, a legjobbtól a legrosszabbig, hozzárendelt sorszámmal.

)Páronkénti összehasonlítási módszer

Ennél a módszernél az egyik pozíciót betöltő, tanúsított csoportban összehasonlítják az egyiket a másikkal, aminek eredményeként összeadják, hányszor lett az igazoltatott a párjában a legjobb. A bemutatott eredmények alapján a csoportra vonatkozóan egyetlen mutatót állítanak össze.

Párosítási összehasonlítás esetén célszerű a Csoportos Értékelési űrlapot használni (1.1. ábra).

A kereszteződésben jelölje be annak az alkalmazottnak a nevét, aki a leghatékonyabbnak tűnik ebben a párban.

1.1. ábra Csoportos értékelési űrlap

Az alkalmazottak neve Ivanov Petrov Szidorov Kozlov Ivanov ... Petrov ... Sidorov ... Kozlov ...

Ez a módszer a munkavállalónak a betöltött pozícióhoz való arányos hozzáállásának felmérésén alapul. Ez a módszer a munkavállaló egyéni tulajdonságainak modellezésére. Az ilyen típusú értékelés egyik fő összetevője egy olyan kérdéslista, amelyet a minősített alkalmazottnak kell kitöltenie. E lista megírását követően a munka tanulmányozására kerül sor, figyelembe véve a munkavállaló által a döntések jóváhagyására fordított időt, a javasolt feladatok végrehajtásának módjait. A számítás azt is figyelembe veszi, hogy a munkavállaló milyen gazdaságosan használja fel az anyagi javakat. Ezután egy 7 fokú skálán értékelik a minősített munkavállaló listán szereplő tulajdonságait: 7 - nagyon magas fokú, 1 - nagyon alacsony fokozat.

Az eredmények tanulmányozása történhet a talált becslések és a referencia (példaértékű) becslések arányával, vagy az azonos beosztású alkalmazottaktól származó eredmények összehasonlításával.

)Meghatározott elosztási mód

Egy ilyen módszernél az értékelő feladata, hogy az értékelések előre jóváhagyott (rögzített) elosztásán belül személyzeti értékeléseket adjon. Például:

% - nem kielégítő 20% - kielégítő 30% - elég kielégítő 30% - jó 10% - kiváló összmennyiség - 100%

Az egyetlen követelmény a munkavállalóval szemben, hogy a munkavállaló vezetéknevét egy speciális kártyára másolja, és a hozzárendelt kvótához képest csoportonként rangsorolja. Az elosztás különféle paraméterek (értékelési szempontok) szerint történhet.

)Döntő szituációs módszer

Ennek a módszernek az alkalmazásakor az értékelők listát alkotnak a munkavállalók „helyes” és „rossz” viselkedéséről a gyakran előforduló pillanatokban – „döntő pillanatokban (helyzetekben)”. Az ilyen nézetek tevékenységtípus szerint vannak kategorizálva. Az értékelő ezután naplót készít az egyes értékelt munkavállalóról, amelyben minden részhez viselkedési mintákat ír. Ezenkívül ezt a magazint az alkalmazottak üzleti tulajdonságainak felmérésére használják.

Jellemzően hasonló módszert alkalmaznak a vezető által jóváhagyott értékeléseknél, nem pedig a kollégák és alkalmazottak által.

A „döntő helyzetek” használatára épül (lásd a döntő helyzetek értékelésének módszerét), amelyekből az emberből az előírt egyéni üzleti és személyes tulajdonságok következnek, amelyek az értékelési szempontok. Az értékelő a minősítő kérdőívben figyelembe veszi egy-egy értékelési szempont bemutatását (például mérnöki kompetencia), és a skálán a beosztott végzettségére vonatkozóan érdemjegyet jelöl. Nem jelentéktelen és fáradságos módszer azonban, és érthető a dolgozók számára.

)Viselkedésmegfigyelési skála módszer

Az előzőhöz hasonlóan azonban az értékelő ahelyett, hogy az idő múlásának meghatározó szituációjában a munkavállaló magatartását állapítaná meg, a skálán feljegyzi, hogy hány példát mutatott be a munkavállaló korábban így vagy úgy, meghatározott módon. Ez a módszer fáradságos és jelentős pénzügyi költségeket igényel.

)A kérdőívek és az összehasonlító kérdőívek módszere

Az alkalmazottak viselkedésére vonatkozó kérdéseket vagy reprezentációkat tartalmaz. Az értékelő a jellem azon oldalának leírásával párhuzamba helyezi az osztályzatot, amely szerinte a munkavállalóra jellemző. Vagy üres helyet hagy anélkül, hogy bármit is letenne. Az összes pontszám a munkavállaló profiljának általános értékelését jelenti. A vezetés, a kollégák és az alkalmazottak értékelésére használják.

)Interjú

Hasonló technikát szereztek be a humánerőforrás-szolgálatok a szociológiától.

Az alábbiakban egy interjúterv látható egy személy értékeléséhez. Az interjú során ügyeljen arra, hogy a munkavállaló alábbi elemeiről és jellemzőiről szerezzen információkat:

-intelligencián alapuló szféra; motivációs szféra;

-érzelmesség, jellem;

-szakmai és élettapasztalat;

Egészség;

-szakmai tevékenységekben való részvétel

Korai évek;

Óvoda;

Iskola;

-képzés (alapfokú, középfokú, felsőfokú, szakmai);

Katonai szolgálat;

-bevezetés a cégnél végzett munkába;

Hobbi;

-potenciál, egészségi állapot önértékelése;

-családi állapot, családon belüli kapcsolatok;

-rekreációs, szabadidős tevékenységek típusai.

)360 fokos értékelési módszer

A beosztottat felettese, munkatársai és mások értékelik. Az értékelés bizonyos formái eltérőek lehetnek, de ettől függetlenül minden értékelő azonos űrlapot tölt ki, és az eredményeket számítógép segítségével összegzik az anonimitás biztosítása érdekében. Ennek a módszernek a célja a tanúsított személy abszolút és teljes körű értékelése.

)Független bírák módszere

A bizottság szuverén tagjai / függetlenek (például 6-7 fő) - tegyenek fel különböző kérdéseket a tanúsított kérdésekben. Az ilyen gyakorlat hasonló az átfogó kihallgatáshoz. különböző területeken az igazoltak munkája. A bírónak van egy számítógépe, amelyen az értékelő megnyomja a "+" gombot, ha a válasz helyes, és ennek megfelelően a "-" gombot, ha a válasz helytelen. A folyamat végén a program végleges döntést ad ki. A munkavállaló válaszainak manuális feldolgozása megengedett, ebben az esetben a válaszok helyességét előre megrajzolt formában rögzítjük.

)Tesztelés

Különféle tesztek megengedettek egy alkalmazott értékelésére. Ezek a tesztek három csoportra oszthatók:

-minősítő, azaz lehetővé teszi a beosztott képesítési fokának megállapítását;

-pszichológiai, amely lehetőséget biztosít a munkavállaló egyéni tulajdonságainak felmérésére;

-élettani, a személyiség élettani vonatkozásait megalapozva.

A tesztértékelés pozitívuma, hogy lehetővé teszi a legtöbb értékelési paraméter esetében kvantitatív jellemző megszerzését, valamint a tevékenység eredményeinek számítógépes feldolgozása biztosított. Ami a negatív oldalt illeti, a tesztek nem veszik figyelembe, hogy a munkavállaló potenciális lehetőségeit értékelik, hogy ezek a képességek a gyakorlatban hogyan érvényesülnek.

) A bizottságok módszere

Az értékelést szakértői csoport végzi, és célja a munkavállaló képességeinek azonosítása, joga van más pozíciókra, valamint előléptetésre pályázni.

Ez a technika a következő szakaszokból áll:

-a munka külön részekre oszlik;

-az egyes munkatípusok hatékonysága egy skála pontjaiban alakul ki (például -10-től + 10-ig), és ezért meghatározzák a siker szakaszát;

-három munkalistát állítanak fel: a sikeresen megoldható munkákat; amelyekről esetről esetre döntenek; és azok, akik soha nem járnak sikerrel;

-végső kumulatív értékelés készül.

Az egységes formában történő értékelés a következő négy lépésből áll:

-a munkavállaló értékelt jellemző tulajdonságainak, teljesítménymutatóinak kiválasztása;

-különböző információgyűjtési módszerek alkalmazása;

-a pontszámnak kumulatív képet kell adnia a beosztottról;

-a munkavállaló tényleges tulajdonságainak összehasonlítása a bemutatottakkal.

Az elemzett tulajdonságkészletet a beosztásnak megfelelően elvégzett feladatok figyelembevételével számítjuk ki. Általában 5-20 ilyen tulajdonság létezik.

)Értékelő központok módszere

-Ezzel a módszerrel két feladatot oldanak meg:

1.meghatározzák a beosztott személyes és üzleti tulajdonságait (a legtöbb esetben ezt a módszert használják a vezetők értékelésére)

2.döntés alatt áll a vezető személyi képzési programja, amely lehetővé teszi képességeinek, viselkedési készségeinek bővítését, fejlesztését.

-A tesztelés eltérő időt vesz igénybe, például egy szakember professzionalizmusának felmérésére több óra is elegendő, egy nem túl magas szintű vezetőnek egy nap, középszintű vezetőknek körülbelül két-három nap, és egy kicsivel több. vezetők és felsővezetők.

Néhány értékelési eljárás bemutatásra kerül:

-Menedzsment intézkedések végrehajtása. Az alanynak két óra áll rendelkezésére a feladat elvégzésére, ezalatt meg kell ismerkednie a különféle megrendelésekkel, üzleti papírokkal, utasításokkal és egyéb adatokkal, amelyek bizonyos kérdésekben (technológiai, gyártási, személyi) megbízások kiadásához kötelezőek. Így kovácsolódik össze a szervezet meglévő munkája. A két órás munka elvégzése után az értékelt személlyel interjút készítenek.

-Problémák elemzése kiscsoportban. Ez a tevékenység lehetőséget ad a csoportos munkavégzés képességének meghatározására. A munkavállalót olyan anyagokkal látják el, amelyeket meg kell ismerni, hogy döntést hozhassanak a bemutatott problémáról, és egy csoportos megbeszélés (40-50 perc) során meggyőzzék a többi tagot annak helyességéről. Minden megnevezett szakaszban egy személyt a megfigyelők pontokban értékelnek.

-Határozatok jóváhagyása. Az alanyok több csoportra oszlanak (rivális szervezetek lakói). A cégek tevékenysége több éve (3-5 éve) alakul. Minden óra egy évnek számít, amely alatt számos probléma és probléma megoldására kerül sor. Az egyes beosztottak munkáját szakértő szakértők értékelik.

-A projekt elkészítése és bemutatása. Valamilyen tevékenységre egy óra alatt fejlesztési terv tervezetet kell készíteni, amelyet utólag megvédenek a bizottság tagjai előtt.

-Üzleti levél kidolgozása. Minden tárgy felkészül üzleti levelek különböző kérdésekben és formákban: elutasítás, határozat visszavonása, negatív információ kifejezése stb. Mindent szakértők ítélnek meg.

-A gyakorlatban az is előfordul, hogy a beosztott szakértői értékelésének eredményeit összevetik a potenciális és üzleti tulajdonságainak önértékelésével. Egy ilyen arány eredményének kellően példamutatónak kell lennie mind a vezetés, mind a beosztott számára.

)Üzleti játékmódszer

A személyi értékelést a speciálisan létrehozott üzleti játékokban használják, amelyek célja az utánzás és a fejlesztés. Az értékelésbe maguk az üzleti játékok résztvevői, valamint szakértő megfigyelők is bevonásra kerülnek. A minősítő üzleti játékokat gyakran az eredmények alapján bonyolítják le, ez lehetővé teszi a dolgozók felkészültségének felmérését a jelenlegi és jövőbeni feladatok megoldására, valamint a játék egyes tagjainak jellemző, személyes hozzájárulását. Ezzel az értékelési módszerrel produktív és hatékony csapatmunkát lehet kialakítani a személyzetben.

)A célok elérésének értékelési módszere (Célok kitűzése révén történő vezetési módszer)

A vezető és a munkavállaló közösen határozzák meg a személyzet kulcsfontosságú feladatait egy meghatározott időszakra (év - hat hónap). A célok és célkitűzések legyenek konkrétak, elérhetőek, de munkaigényesek, szerepet játszanak mind a személyzet szakmai fejlődésében, mind a vállalat teljesítményének javításában. A létrehozott célok megmutatják a munkavállaló felelősségi körét és feladatai körét azokra a konkrét időszakokra, amelyek kötelezőek a tervezett eredmény sikeréhez. Ezeknek az összegeknek legalább százalékban mérhetőnek kell lenniük. Az eredmények értékelése a vezetővel és a beosztottakkal közösen, speciális célok elérésére vonatkozó standardok alapján történik, de az eredmények összesítésénél a vezető döntő szavazata van.

)Kompetenciamodelleken alapuló értékelési módszer

A kompetenciamodellek jellemzik a munkavállaló mentális és üzleti tulajdonságait, az interperszonális kommunikáció elsajátítását, amely elengedhetetlen a sikeres szakmai tevékenységhez a vállalati kultúrán belül. A kötelező és a jelenlegi kompetenciaszint megszakítása a személyes szakmai fejlődési tervek megalkotásának alapjául szolgál. E tervek betartása, amely a szakmai tevékenység bizonyos eredményeiben kifejeződik, értékelés és önértékelés, valamint független vizsgálat tárgyát képezi.

Így a személyi értékelési módszerek megválasztása az egyes cégeknél egyedi kérdésnek tűnik, amit csak ennek a cégnek a vezetése tud megoldani, valószínűleg profi szakemberekkel - tanácsadókkal. Hasonlóan, a javadalmazási rendszerhez hasonlóan a tanúsítási rendszernek is számos összetevőt kell figyelembe vennie és tükröznie kell - a vállalat stratégiai céljait, a külső környezet helyzetét, a szervezet kultúráját, a benne foglalkoztatott személyzet kritériumait. A fenntartható vállalatoknál gyakran lehetőség nyílik a hagyományos értékelési módszerek hatékony alkalmazására; a változó környezetben működő aktív cégekre a nem konvencionális módszerek a legjellemzőbbek. A személyzetértékelési módszer kiválasztásakor különös figyelmet kell fordítani annak kapcsolatára más személyzetirányítási rendszerekkel - kompenzáció, üzleti tervezés, prof. képzés a hatékony eredmények elérése és a konfliktusok, ellentmondások elkerülése érdekében.

személyzeti értékelő értékelés

II. Személyzeti értékelés alkalmazása egy szervezetnél

1 A Kawasaki étterem rövid leírása

A Kawasaki étteremlánc Kaluga, Barrikad utca 137 a, Dostaevskogo u. 27, Square Mira utca 4/1.

A Kawasaki étteremlánc, sushi bár, amely megfelel a kalugai éttermi üzletág divatos koncepcióinak, amelyek iránt jelentős kereslet van a városlakók körében. Az eredeti hangulat, a kifogástalan személyzet és az étlapon szereplő gazdag ételválaszték igen népszerűvé teszik a helyet mind a diákok, mind a „tapasztalt” párok körében. A Kawasaki sushi bárban zsemlével, sós levesekkel, WOK-kal, meleg ételekkel, pizzával melegíthetsz, valamint kipróbálhatod az újdonságokat a hagyományos tekercsek, sushi és desszertek között. Nem akarod elhagyni a lakást, vagy barátokat, rokonokat vársz látogatásra? A Kawasaki az Ön által megadott pontos időben szállítja a készételeket. Ezenkívül a Kawasaki szállítás bónuszokat és kedvezményeket biztosít ügyfeleinek, és számos promóciót hajt végre.

Az intézmény az étterem megnyitása óta napjainkig törekszik a megfelelő színvonalú kiszolgálásra, a különféle ételek állandóan magas színvonalú elkészítésével.

A Dostoevseogo utca 27. szám alatti Kawasaki étterem jellemzői:

az intézményt 40 főre tervezték ülések;

munkaidő: hétfő-csütörtök 10.00-02.00, péntek, szombat, vasárnap 10.00-03.00;

az étterem a közepes és magas jövedelmű fogyasztókat célozza meg.

az étterem csarnoka több plazmaképernyővel van felszerelve, amelyeken különféle zenei, szórakoztató és sportcsatornák láthatók;

az étterem belsejét japán stílusban mutatják be, nevezetesen a japán minimalizmust a belső térben, ebben az esetben kontrasztos színek (piros, fekete), nyomatok, kimonók, japán attribútumok, válaszfalak, teaszertartások stb .;

ingyenes internetkapcsolat (wi-fi) van;

a szolgáltatást pincérek biztosítják.

A vendéglátó szervezet vezetése a létrehozási folyamat irányítási struktúrájának egységes szabályai alapján kerül kialakításra. Vezetői feladatok, a vezetői tevékenység viszonylag kiemelt szempontjai, lehetőséget biztosítva a vezetői befolyásolás megvalósítására. A vezetés tevékenységében a vezetés, mint folyamat lényege tisztázásra kerül, az adott strukturális részlegre, alkalmazottra jóváhagyott vezetési tevékenységek, szolgálati funkciók típusa, a vezetési döntések meghozatalára jogosult konkrét szervezet létrehozása és jóváhagyása. Megjelenik.

A Kawasaki étterem vezető testülete egymáshoz kapcsolódó, egymással szoros kapcsolatban álló elemek jól szervezett ötvözeteként jelenik meg, garantálva további növekedésüket és tevékenységüket, mint elválaszthatatlan egészet.

A menedzsment strukturális felosztásában az irányítási elemek komplexuma szigorúan alárendeltté válik, és kapcsolatot biztosít az irányítási rendszer és maga az ellenőrzött rendszer között.

Az ellenőrzési elemek között szerepeljenek a strukturális osztályok, valamint egyes, a vezetésben hatósági feladatokat ellátó szakemberek, vagy bármely rész.

A Kawasaki étterem lineáris szervezeti felépítésű. Jellemzője, hogy az adminisztratív döntések (menedzsment) tevékenységét, elősegítését, az információkat a közvetlen vezetőtől (ügyvezető igazgatótól) az irányító strukturális osztályokon keresztül juttatják el. Lineáris vezérlésnél bármely szerkezeti elemnek (linknek) és egy beosztottnak egy menedzsere van, ennek köszönhetően minden vezérlési út ugyanazt az utat követi. Ebből következően a menedzsment elemek felelősek működésük (munkájuk) eredményéért (1.1. ábra).

1.1. ábra A "Kawasaki" étterem vezetésének szervezeti felépítése

Az étteremvezetés szervezeti felépítését elemezve észrevehető a személyzeti osztály hiánya a szervezetben, az ügyvezető igazgató foglalkozik a személyzet kiválasztásával kapcsolatos minden kérdéssel.

A terv elkészítéséhez és a személyzet tanúsításának lefolytatásához egy étteremnek érdeklődnie kell egy külsős iránt személyzeti szervezet.

2 Módszerek a személyzet értékelésére egy étteremben

A Kawasaki étteremben az alkalmazottak minőségét olyan módszerekkel értékelik, mint az alkalmazottak szervezeten belüli szakmai hovatartozás szerinti megoszlása, egy alkalmazott üzleti potenciáljának felmérése, valamint az egyes alkalmazottak és a termelési folyamat egyéni értékelése.

A szervezetben is vannak képzettségi százalékok az alkalmazottak pozíciók szerinti megoszlására, amelytől a fizetésük függ. Mivel a termelésben teljes körűen foglalkoztatott munkavállalók, azaz sushi férfiak, pincérek és pultosok, valamint adminisztrátorok bére órabérben történik, a cég lehetőséget biztosít számukra, hogy a hónap végén többletfizetést kapjanak a teljesítette az étterem költségvetését. Az étteremigazgatónak fix fizetése van, bónusza attól függ, hogy az adott hónapban hány százalékkal lépte túl vagy nem lépte túl az étterem a meghatározott tervet. A vezérigazgató a teljes nyereség egy százalékát kapja.

Az éttermi üzletág a vendéglátással kapcsolatos speciális, egyéni információk és készségek kötelező tényét és igazolását jelenti. Ennek eredményeként a Kawasaki lánc éttermeiben külön érdeklődés mutatkozik a személyi értékelési eljárás iránt. Az értékelést a Kawasaki étterem vezetője végzi, aki felméri a felkészülés során megszerzett készségek mértékét, és jóváhagyja a bérbeadásról szóló döntést.

Pozitív döntés és a pozíció elfogadása esetén minden gyakornok előléptetésre kerül sushi operátori pozícióba, a fizetés 10%-kal emelkedik.

Minden beiratkozott alkalmazotthoz személyi kártyát állítanak ki - egy dokumentumot, amely megjeleníti a munkavállaló összes személyes adatát, és minden olyan dokumentumot tartalmaz, amely tartalmazza a munkavállaló munkájának eredményét (információk és bírságok, megrovások, jutalmak, bónuszok). A Kawasaki lánc éttermeiben minden alkalmazottnak van egy megfigyelési ellenőrző listája (cln) a személyes kártyáján. Megjeleníti a dolgozó teljesítményének értékelését az étterem egyes speciális pozícióira vonatkozóan (%-os megfelelés).

A Kawasaki étterem sushi specialistái fokozatosan tanulnak meg két fő pozícióban működni: konyhai munka, pult (pult) kiszolgálása.

A tanúsítási folyamat előkészítésében és végrehajtásában különös jelentőséget tulajdonítanak a megfigyelési ellenőrző listák kialakításának, mivel ezek a lapok a következő irányú információkat tartalmaznak:

az éttermi személyzet minden pozíciójában végzett munka minősége,

a munka pontossága és helyes elvégzése;

az alkalmazott öltözködési kódjának pontos aránya a Kawasaki étterem szabályaihoz és szabványaihoz;

teljesítményértékelés.

A munkavállalói megfigyelési ellenőrző listát a vezető vezeti. Az egész munkanap során a menedzser figyelemmel kíséri a személyzet munkáját, és a nap végén aláírásra bemutatja a CLN alkalmazottait, megindokolva az ellenőr által azonosított tevékenységekre vonatkozó összes megjegyzést és követelményt. A megfigyelési ellenőrző listában százalékos értékelést adnak meg, amely tükrözi a monitoring időszak alatt végzett munka minőségét. Az összes értékelés összegének és a CLN-számuknak az átlagának mértéke befolyásolja a személyi értékelés eredményeit. Ha a besorolásokkal kapcsolatban nézeteltérések vannak, akkor a munkavállalói nézeteltérésről szóló okiratot kell elkészíteni, amelyet a Kawasaki étterem igazgatója rendelkezésére bocsátanak.

A személyzet értékelése a Kawasaki étteremben 2 lépésben zajlik:

az alkalmazottak tanúsításának elvégzése, ahol a bizottság kutatást végez, és tájékoztatja az alkalmazottakat a hivatalos tevékenységek eredményeiről a tanúsítás alatt álló munkavállaló jellemzőinek kialakításával;

a minőségi munkavégzés értékelésében foglalt eredmények általánosítása, az igazolt munkavállaló tevékenysége a munkakör betöltéséhez szükséges szakmai szabályok arányában.

Az értékelés eredményei alapján a bizottság kihirdeti a munkavállaló munkájának értékelését, amely 4 szintet foglal magában, és tükrözi a személyi tevékenység szintjét az aktuális tanúsítási időszak munkaeredményei alapján. Az adott értékelés álláspontja alapján a bizottság jóváhagyja a munkavállaló fizetésemeléséről vagy próbaidő megállapításáról szóló határozatot. A minősítési rendszert és jellemzőit az 1.1. táblázat mutatja be. Az osztályzatokat a munkavállaló személyi igazolványára teszik fel.

1.1. táblázat A "Kawasaki" étterem személyzetének értékelési rendszere és jellemzői.

Értékelési szint Alkalmazott béremelés százalékos aránya,% Teljesítményjellemzők az előző minősítés során A6 Kiváló teljesítmény B4 Jó teljesítmény C2 Megfelelő teljesítmény D Próbaidő kijelölése Nem kielégítő teljesítmény

Amikor egy Kawasaki étteremben a panel résztvevői pontoznak, minden olyan körülményt megvizsgálnak, amely befolyásolja az eredmény zsűri általi jóváhagyását. Ezek a körülmények a következők:

a CLN számtani középértékének foka;

a kereskedelmi és technológiai jellegű folyamat be nem tartásának ténye vagy hiánya;

fegyelmi megjegyzés ténye vagy hiánya;

a panasz- és javaslatkönyvben rögzített jegyek jellemzői.

Az 1.1. táblázat adatait elemezve érthető, hogy D fokozat esetén ezt az osztályzatot a súlyos munkavégzési jogsértésért adják a munkavállalók, az elbírálás során ismét próbaidőt állapít meg számára - 2 hónap. Ezzel a módszerrel láthatja, hogy az alkalmazottak megfelelnek-e a beosztásuknak.

Ha az értékelési eljárásban alapos ok nélkül nem vesznek részt a személyzet, a bizottságnak joga van alkalmazott nélkül tesztet lefolytatni.

Végső soron a Kawasaki alkalmazottainak értékelésének általános, folyamatos célja a szervezet egészének hatékonyságának javítása az alkalmazottak készségeinek fejlesztésével. Az értékelési folyamatot mindenesetre olyan tevékenységnek kell tekinteni, amelynek minden résztvevő számára előnyösnek kell lennie, nem pedig a belső ellenőrzés vagy a munkavállalók fegyelmi vizsgálatának formájaként (ami sajnos nagyon gyakran előfordul).

A következő személyzetértékelési módszerek

Az éttermi személyzet felmérésének módszerei közül leginkább a következő módszereket alkalmazzák: megfigyelés, kísérlet, tevékenységelemzés, életrajzi módszer és kérdőív (teszt).

A mai vendéglátóiparban nem mindegyik arányosan hatékony. Például a szervezetek alkalmazottai könnyedén letölthetik a különböző tesztekre adott válaszokat az internetről. E módszerek együttes és hozzáértő alkalmazása azonban lehetővé teszi az objektív szemlélet kialakítását. Sok cég tapasztalata szerint általában csaknem 20 százalékkal csökkenti a visszaélések esélyét, ha több kamera van a megfelelő helyen. És például egy olyan egyszerű dolog, mint egy kísérlet (a "Rejtélyes Vendég, Vevő" program vagy a kiszolgálás és a minták betartásának ellenőrzése) sok olyan létesítményben, ahol ezt a módszert alkalmazzák, akár 35 százalékot takaríthat meg a bevételből, ami a egy másik helyzet elveszhet a menedzser számára... A tevékenységek kutatása (elemzése) segít a gátlástalan adminisztrátorok felderítésében (asztalfoglalási napló ellenőrzése) és a szakácsok (adagok mérlegelése stb.) felderítésében. Bárhogy is legyen, pontosan meg kell érteni: még ha a vezető talál is valamit, ami eltér a szokásos iránytól, ne rohanjon rosszindulattal vagy csalással vádolni a személyzetet. Ennek oka lehet - a szakmai készségek banális hiánya a részéről.

Nézzük meg közelebbről a Kawasaki étteremben alkalmazott módszereket:

.A megfigyelés a gyakorlati módszerek egyike, sikerének alapja egy bizonyos irányú. A megfigyeléshez általában több videokamerát használnak, amelyek valós időben (vagy lehetőleg felvételi módban, de sokkal drágábban) rögzítik a látogatók kiszolgálását a hallban és a bárban. A Kawasakiban a konyhában is vannak videokamerák. Ennek a módszernek a pozitív oldala az objektivitás, a negatív oldala a rendszeres monitorozás szükségessége. A megfigyelési módszer másik hátránya az igazolás (megerősítés) hibakockázata. Hiszen az emberi agy úgy van kialakítva, hogy időnként azt látjuk és halljuk, amit látni és hallani szeretnénk (tudatosan és tudat alatt próbálunk bizonyítékot találni gyanúinkra).

A módszer előnyeinek és hátrányainak elemzése után a vezetőknek nem szabad folyamatosan megfigyelést végezniük, hanem bizonyos pillanatokban - a teremben megnövekedett munkaterhelés óráiban. Ebben a helyzetben előre meg kell készítenie magának egy tervet, és pontosan be kell tartania azt.

.A kísérlet némileg provokáció. A Mystery Guest (Mystery Shopper) tanulmányt egy Kawasaki étteremben végzett kísérletre használják. Ha azonosítani kell a munkavállaló nem megfelelő magatartásra való hajlamát, megfelelő helyzetet kell kialakítani.

Egy Kawasaki étteremben ez a titkos vendég módszer lehetővé teszi, hogy:

-A vendégszolgáltatás minőségének javítása

-Növelje az éttermek bevételét

-Azonosítsa a problémás területeket az étterem tevékenységében

-Növelje a rendszeres vendégek számát

-Csökkentse a vendégek elvesztésének kockázatát

-Befolyásolja az alkalmazottak teljesítményét

-A személyzet motivációs rendszerének fejlesztése

.A következő módszer a Kawasaki étteremben a tevékenység termékeinek tanulmányozása, nevezetesen a naplóbejegyzések, jelentések, folyóiratok. És a tényleges helyzet elemzése (egyes összetevők füleinek vagy az adagok súlyának csökkentése). Ebben az esetben a Kawasaki vendéglősök nagyon odafigyelnek az éttermi üzletág kereskedelmi összetevőire. Mivel például a skót lazac, amelyet ennek a konyhának az ételeinek többségéhez használnak, a norvég és az általunk fogott lazac árban és minőségben határozottan különbözik. Ha pedig nem elemezzük a tevékenység termékeit, a csalásra hajlamos szakácsok kihasználhatják a menedzser egy ilyen szakmai hibáját, átadva egyik terméket a másiknak, a különbséget pedig a zsebükbe rakva.

3 A Kawasaki étterem személyzeti felmérésének eredményeinek elemzése

A megalkotott és telepített személyzetértékelési rendszer szembetűnő előnye, hogy pozitív gazdasági hatás... Ennek az értékelésnek a fő eredménye a munkavállalók bérének kiszámításának sorrendje.

A személyi felmérés eredményein alapuló szakmai döntés az alkalmazottak bérszámításáról eredményes, mivel ösztönzőnek tűnik a racionális és hatékony termelési folyamatra, amely közvetlenül növelte az étterem nyereségét. Ami a személyi döntések eredményességének társadalmi vonatkozásait illeti, a dolgozók saját érdemeik keretein belül kaptak jutalmat a munkájukért, ami viszont nem okozott ellentmondást, konfliktust, mint a potenciál és az egyéni hozzájárulás felmérésekor.

A megfigyelési módszer elemzése tekintetében az értékelt munkavállaló feletti ellenőrzés informális és szakmai keretek között, a munkaidő pillanatnyi megfigyelésének módszereivel történik. A munkavállalót kívülről vizsgálják, anélkül, hogy beavatkoznának a munkatevékenységébe.

Ennek a módszernek az előnyei:

lehetővé teszi a döntéshozatal hatékonyságának áttekintését;

lehetőség van az alkalmazottak csapatbeli kapcsolatainak és tevékenységeinek összesített megfigyelésére is;

értékelést ad egyéni tulajdonságairól.

A módszer hátrányai:

a megfigyelő szubjektív nézete és helyzete;

a szakmai és képzettségi szint felmérésének teljes körű lehetőségének hiánya;

időigényes.

Ami az étteremben alkalmazott "Mystery Shopper" kísérleti módszert illeti, annak előnyei is megjegyezhetők - független szakértői vélemény az étterem szolgáltatásainak minőségéről.

A cégnél jelenleg nem csak a személyi értékelő szoftverek hiánya szembetűnő, hanem a humánerőforrás menedzsment területén a vezetői döntéseket támogató számítógépes programok teljes hiánya is. Elérhető programok "1C - Személyzet", "BOSS - Személyzet" stb. nagymértékben elsősorban számviteli és jogi kérdések megoldására összpontosított, de nem gazdálkodási kérdésekre. Egy-egy probléma valószínű következménye, hogy hazánkban jelentős mértékben alábecsülik az emberi állapot, az erőforrás, mint a posztindusztriális környezetben és egy vállalat versenyelőnyében jelentős termelési tényező jelentőségét.

A módszerrendszer egészének nyilvánvaló „hátrányai” a személyzet gyenge érdeklődésének tulajdoníthatók potenciáljuk és egyéni hozzájárulásuk tesztelés és kikérdezés útján történő felmérése iránt. Mindenekelőtt a beosztottat értékelő alkalmazottak számának növekedése számos konfliktust okozott közte és alkalmazottai, beosztottjai között, az értékelés objektivitásával összefüggésben. A potenciál felé történő hangsúlyeltolódás, amelyet meglehetősen nehéz felmérni, és ami a legfontosabb, megmagyarázni az értékelt személynek, szintén ellenérzések és konfliktusok forrásává válhat.

A Kawasaki étterem személyi értékelésének elemzésének eredményei alapján javasolt a személyi értékelés módszereinek fejlesztése, többek között az értékelési szempontok pontosításával, diverzifikációjával.

Az értékelési kritériumok azok a kulcsfontosságú paraméterek, amelyek alapján a munkavállaló teljesítményét értékelni fogják. Az értékelési szempontrendszer kialakításának módszerei változatosak, ezeket minden vállalat önállóan választja ki, és ezt a választást a tanúsítási szabályzatában rögzíti.

Az értékelési eljárás fejlesztése szempontjából mindenekelőtt az értékelés minden fő elemét összhangba kell hozni az értékelési funkciókkal, a hatékony munkavállaló modelljének kialakításának fő irányaival, nevezetesen: az értékelést, az értékelési eljárást, az írásbeli jellemzőket és az értékelő bizottság határozatát.

Következtetés

A szakdolgozat megírása során bemutatásra került a személyi értékelés fogalma - ez egy célirányos folyamat a személyi állomány minőségi jellemzőinek (képességek, motivációk és jellemzők) és a pozíció vagy munkahely követelményeihez viszonyított arányának meghatározására. Ez egy többcélú eljárás, amely helyes alkalmazása esetén számos üzleti folyamat optimalizálását befolyásolja a vállalaton belül.

Ismerteti a személyi értékelés fő céljait és célkitűzéseit, az értékelés típusait és kritériumait, bemutatja a személyi értékelés módszereit; figyelembe veszik a Kawasaki étterem személyzetének értékelésére alkalmazott konkrét módszereket.

A kurzusmunka első fejezete a szervezet személyi állományának értékeléséhez kapcsolódó elméleti anyagok azonosítására szolgál.

A személyi állomány felmérésének feladata, hogy meghatározza a munkavállaló karrierlétrán való növekedési kilátásait, munkaerő-potenciálját, potenciális kihasználtságának mértékét, a személyi állomány arányát az általa betöltött pozícióhoz, illetve felkészültségét egy bizonyos pozíció betöltésére. felvételekor. Az értékelés fontos feladata pedig a visszajelzések rendelkezésre állása.

Összegzésképpen elmondhatjuk, hogy a személyi értékelés nemcsak a munkáltató, hanem maguk a munkavállalók számára is praktikus. ezt a csekket lehetőséget és jogot biztosít a javadalmazás szintjének emelésére és a karrierlétrán továbblépésre. A munkáltató számára ez az eljárás lehetőséget biztosít a munkavállalók termelékenységének felmérésére és a munkafolyamat javítására azáltal, hogy további ösztönzőket szervez az alkalmazottak számára képzettségük javítására.

A kurzus gyakorlati részét egy Kawasaki étteremben alkalmazott személyzetértékelési módszerek kutatásának és elemzésének szentelik. A személyzet értékelésére számos módszer létezik. Mindegyiknek megvannak a maga sajátosságai, a maga módján egyéniek és kisebb-nagyobb mértékben jellemzőek egy adott helyzetre, cégre, tevékenységtípusra. Ezenkívül minden módszernek megvannak a maga "előnyei" és "mínuszai", ezért a személyzet értékelése előtt a szakértői bizottság vezetőjének és tagjainak alaposan át kell tanulmányozniuk azokat, és meg kell határozniuk az adott vállalat számára legmegfelelőbbet.

A vállalat szervezeti felépítésének tanulmányozása során azt is felfedezték, hogy a Kawasaki étteremnek nincs saját személyzeti osztálya, és maga az étterem ügyvezető igazgatója is foglalkozik személyi kérdésekkel. Ezért a személyi értékelésre vonatkozó szabályozás kidolgozásához a vállalatnak külső személyzeti szervezetet kell mozgósítania.

Az alkalmazottak további munkaerő-potenciáljának és a szervezet egészének hatékonyságának meghatározása érdekében minden szervezetnél személyi felmérést végeznek.

A felhasznált források listája

Tankönyvek és oktatóanyagok

Ashirov D.A. Személyzeti menedzsment [Szöveg] / D.А. Ashirov - M .: ALPHA-KNIGA 2009.-193 p.

2.Bazarova T.Yu. Személyzetmenedzsment: Tankönyv egyetemek számára [Szöveg] / T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina. - 2. kiadás, Rev. és add hozzá. - M: YUNITI, 2010.-560 p.

Egoshin A.P. Személyzeti menedzsment [Szöveg] / A.P. Egoshin - Nyizsnyij Novgorod: 2010 .-- 720-as évek.

Ivanova-Shvets, L.N. Személyzeti menedzsment. Oktatási-módszertani komplexum [Szöveg] / L.N. Ivanova-Shvets, A.A. Korszakov, S.L. Tarasova - M .: Kiadó. az EAOI központja. 2008 .-- 200 p.

N. I. Kabushkin A menedzsment alapjai / 11. kiadás, Rev. [Szöveg] / N.I. Kabuskin. - M .: Új ismeretek, 2009 .-- 336 p.

Kibanov A.Ya. Szervezeti személyzet menedzsment. Workshop: Tankönyv. kézikönyv [Szöveg] / A.Ya. Kibanova. - 2. kiadás, Rev. és add hozzá. - M .: INFRA-M, 2008 .-- 365 p.

Kibanov A.Ya. A szervezet személyzeti irányítása: kiválasztás és értékelés a felvételkor, minősítés [Szöveg] / A.Ya. Kibanov, I.B. Durakova 2. kiadás, Rev. és add hozzá. - M .: Vizsga, 2010 .-- 416 p.

Makarova I.K. Személyzeti menedzsment [Szöveg] / I.K. Makarova M .: IMPE im. MINT. Griboedova, 2012 .-- 98 p.

Makarova I.K. Humánerőforrás-menedzsment: Öt lecke a hatékony HR-menedzsmentből [Szöveg] / I.K. Makarova M .: Delo, 2012 .-- 232 p.

Maslov E. A vállalat személyzeti menedzsmentje: oktatóanyag [Szöveg] / E. Maslov. - M .: Unity-Dana, 2011.

Maksimtsova M.M. Kisvállalati menedzsment [Szöveg] / М.М. Maksimcova, V. Ya. Gorfinkel. - M .: 2013 .-- 269 p.

A.A. Makedoshin A személyzeti munka szervezése [Szöveg] / А.А. Makedoshin, E.B. Molodkov, S.A. Peresivkin, O. A. Popazov. - SPb .: SPbGUEF, 2011 .-- 188 p.

Odegov Yu.G. A személyzet motiválása / Gyakorlati feladatok [Szöveg] / Yu.G. Odegov. - M .: Prospect 2010. - 640 p.

Stout L. M. Személyzeti menedzsment. Menedzser kézikönyve [Szöveg] / LM Stout. - M .: Dobraya kniga, 2010 .-- 536 p.

Internetes források

Volodina N., Ivanova S., Kiy T. et al., Személyzetértékelés,

17 Blanker. RU

Minden vendéglátás Oroszországban Személyzeti minősítés. Első rész

Étterem és szállodák

Stout L.M. Személyzeti menedzsment. Menedzser kézikönyve [Szöveg] / L.M. Vaskos. - M .: Dobraya kniga, 2010 .-- 536 p.

Shapiro S.A. A személyzeti menedzsment alapjai a modern szervezetekben [Szöveg] / S.А. Shapiro, O. V. Shataeva. - M .: GrossMedia, ROSBUKH, 2010 .-- 400 p.

Hr-portál. Közösség hr vezetők... A személyi bizonyítványra vonatkozó előírások: jogi finomságok

Korrepetálás

Segítségre van szüksége egy téma feltárásához?

Szakértőink tanácsot adnak vagy oktatói szolgáltatásokat nyújtanak az Önt érdeklő témákban.
Kérelmet küldeni a téma megjelölésével már most tájékozódni a konzultáció lehetőségéről.

Mi az a személyzetértékelés?

Személyi értékelés- a tudás, készségek és képességek meglévő állapotának felmérése a vállalat személyzete által az ezek optimalizálását szolgáló intézkedések megtervezése és kidolgozása érdekében.

A személyi értékelés célja a vállalkozásnál - célzott és összehangolt változtatások végrehajtása a jelenlegi személyzeti irányítási rendszerben, aminek biztosítania kell a munkatermelékenység, a termékminőség, a termelési kultúra (berendezések üzemeltetése és karbantartása), a vállalati kultúra stb.

Az értékelés céljai az eljárás „széleskörű” alkalmazásában

• Toborzás, pályázat megüresedett pozíció betöltésére
• Személyi tartalék kialakítása
• A személyzet rotációja
• Az átszervezés során bekövetkezett változásokra való állományi felkészültség meghatározása
• Leépítés
• Fejlesztési potenciál meghatározása
• Képzési igények meghatározása
• Motivációs rendszer kialakítása ösztönzéssel

Az értékelés céljai az eljárás „szűk” alkalmazásában:

• A munkavállalók jelenlegi tevékenységének értékelése.
• A következő időszak céljainak egyeztetése.
• A személyzet fejlesztése.
• Közigazgatási határozatok
• Segíteni a vállalat osztályvezetőit az emberi erőforrások és felhasználásuk hatékonyságának felmérésében.
• Segítsen az alkalmazottaknak megérteni a pozíciójukkal szemben támasztott követelményeket, és lehetőséget kapjon arra, hogy megtudja, pontosan mi felel meg ezeknek a követelményeknek, és mit kell fejleszteni.
• Ezek az értékelések célja, hogy segítsék a stratégiai döntések meghozatalát, javítsák a szervezeti struktúrát és kiigazításokat hajtsanak végre. munkaköri kötelességek.
• Az értékelés lehetővé teszi a következő kérdések megválaszolását: "Mit tanítsunk?", "Hogyan tanítsunk?", "Kit tanítsunk?"
• Az értékelés elvégzésének hozzá kell járulnia ahhoz, hogy a vállalati csapaton belüli kapcsolat üzleti és átláthatóbb legyen; megszünteti a félreértéseket a vezetők és a beosztottak között.

A szakmailag fontos tulajdonságok tanúsítási és értékelési rendszerének bevezetése a személyzetirányítási rendszer fontos mechanizmusa, amely lehetővé teszi a vállalat alkalmazottainak szakmai felkészültségének, funkcionális készségeinek ellenőrzését. A vállalat alkalmazottainak tanúsítására és értékelésére szolgáló átfogó mechanizmus bevezetése lehetővé teszi az eszközök széles skálájának használatát az anyagi és adminisztratív ösztönzők, valamint a szakmai, személyes és társadalmi motiváció érdekében.

A vállalat személyi állományának értékelése a következőkre alapoz:

• A személyzet anyagi és nem anyagi ösztönző rendszerei
• Személyzet kiválasztási és adaptációs rendszerek
• Személyzeti képzési rendszerek
• Személyzetfejlesztési rendszerek
• A személyi tartalék kialakítása és a vele való munka
• A személyzet önmotivációja és vezetői képességeinek fejlesztése
• Teljesítményjavító rendszerek

Az A-Range Solutions szakértőinek több éves értékelési tevékenysége során szerzett tapasztalatai alapján egy átfogó személyi értékelési rendszer megvalósítása érdekében ajánljuk Önnek, hogy végezze el annak egyértelmű szabályozását, megfelelő eljárások és dokumentumok biztosításával, amelyek minimalizálják a személyes és szubjektív tényezőket. személyi értékelésben. Ugyanakkor célszerű azonnal kidolgozni két értékelési területet: a hatósági minősítést (a jogszabályi előírásoknak megfelelően három-ötévente egyszer) és a minősítési értékelést a személyi fejlesztés és mozgósítás irányainak meghatározására, az eredmények elemzésére. a hiányosságokra és a meglévő problémákra összpontosít (évente). Ezen túlmenően szükséges a megüresedett pozíciókra pályázók értékelési eljárásának ésszerűsítése és szabályozása.

Mikor merül fel a személyzet felmérésének szükségessége?

Már az értékelési folyamatban a munkaerő minőségének és mennyiségének egyértelmű mérésére szolgáló személyzeti értékelési rendszer kidolgozása és bevezetése előtt is célszerű több kérdésre válaszolni:

• Hogyan mérjük a mutatókat? Hogyan készítsünk értékelési skálát?
• Hogyan gyűjtsünk megbízható információkat a becslés elkészítéséhez?
• Ki lesz az értékbecslő? Az értékelők elég kompetensek az értékelési eljárás lefolytatásához?
• Hogyan kezeljük a folyamatok instabilitását?
• Mi a helyzet a számos legfontosabb szempont mérhetetlenségével?
• Hogyan lehet elkerülni a "bazári kapcsolatokat", szeretem - nem szeretem ", amely minden lépés fizetéséhez kötelező?
• Hogyan viszonyíthatjuk a becslést a bérszámfejtéshez a jövőbeni kifizetések bizonytalansága mellett, a "kísérleti projekttől" a teljes vállalaton belüli megvalósításig, elkerülve a bérszámfejtést?

Egy vállalkozás leggyakrabban akkor gondolkozik a személyzetértékelési rendszer kidolgozásán és bevezetésén, ha:

• Stabil fluktuáció van
• A cégnél elvileg nincs személyzeti értékelési rendszer
• Vezetői döntés meghozatala szükséges a cég EEM területén.
• A vállalkozás kiemelt területeinek fejlesztésébe beruházásokat terveznek
• Változást terveznek (vagy már megtörtént) a cég vezetőségében
• Változás várható (vagy már megtörtént) a vállalat stratégiai céljaiban
• Egy stratégiai üzleti probléma megoldásához projektcsapatot kell létrehozni
• A munkavállalók vállalaton belüli mozgásának jogalapja kiemelten fontos
• Létszám csökkentése, létszámstruktúra
• Vállalati optimalizálási folyamatok bemutatása
• A vállalkozás szerkezetátalakítása előkészítés alatt áll
• A vállalati személyzet képzési tervének kialakítása megköveteli a személyzet kompetencia szintjének megértését
• Személyzetfejlesztési terv kialakítása és személyi tartalék képzése szükséges a vállalkozásnál
• A munkafegyelem mutatói csökkennek
• A munkatermelékenység észrevehető csökkenése
• Folyamatos konfliktushelyzetek vannak
• Rögzített panaszok az alkalmazottaktól az ellenőrző hatóságokhoz
• A vállalkozásnál „megérett” az igény a személyi ösztönzési rendszer kialakítására vagy megváltoztatására.

Milyen módszerek léteznek a személyzet értékelésére?

• Dokumentumelemzés- önéletrajzok, írásbeli ajánlások, ismertetők, oktatási dokumentumok, stb. tanulmányozása. A benyújtott adatok (végzettség, végzettség, munkatapasztalat, felelősség, beosztás, teljesítmény) megbízhatóságát értékeljük.
• A megállapított szabványok és előírások elemzése- vannak bizonyos követelmények a vállalaton belüli folyamatokkal szemben, például szabványok és követelmények a termékminőségre, gyártási folyamatábrákra. A vállalat személyzete betartja a megállapított eljárásokat, a fejlesztési és gyártási normákat. Ezekhez a követelményekhez szabványos értékeléseket dolgoznak ki.
• Pszichológiai tesztelés- lehetővé teszi, hogy kvantitatív és leíró formában megszerezze a személyiségjegyek felmérésének eredményeit. A mennyiségi eredmények lehetővé teszik az alkalmazottak meghatározott tulajdonságainak összehasonlítását. Egy speciálisan kiképzett szakember végezhet értékelést személyes kérdőívek felhasználásával, és csak az adott kérdőív használatához jártas szakember tudja feldolgozni az eredményeket és javaslatokat tenni.
• Munkaviselkedés értékelése és értékelő interjú
• Szakmai tesztek- egy adott pozícióra fejlesztik, és tesztelik az ehhez szükséges ismereteket és készségeket. Ezeket a közvetlen felettes készítheti el osztálya dolgozóinak felmérésére, valamint külső szakértők bevonásával. tanácsadó cégek, szakosodott szakemberek.
• Üzleti esszé módszer - hés egy bizonyos ideig az értékelt személynek le kell írnia egy valós problémát, és algoritmust kell javasolnia a probléma/feladat megoldására. Ez az értékelési módszer lehetővé teszi számunkra, hogy azonosítsuk a problémák megoldásának integrált megközelítését, a stratégiai jövőképet.
• Értékelési skálák- jellemezze a készségek és kompetenciák kívánt paramétereit, valamint e skála egyes felosztásainak leírását. A skálákat egy adott osztályozási rendszerhez választják ki.
• Körű– összehasonlító elemzés személyzet egy részlegen belül és a vállalat részlegei között, korábban kidolgozott kritériumok alapján minősítési "láncot" építve.
• Kompetencia felmérés- viselkedési mutatókban kifejezett egyéni jellemzők összessége, amelyek meghatározzák az adott szervezetben adott munkakörben végzett munka minőségét
• 360 fok- ez adatok beszerzése a munkavállaló valós munkahelyi helyzetekben való cselekedeteiről és az általa mutatott üzleti tulajdonságokról. Ugyanakkor információkat kapnak az emberek, akik különböző szinteken kommunikálnak ezzel a személlyel: a főnöktől, kollégáktól, beosztottaktól, beosztottaktól, ügyfelektől.
• Értékelő központ- A kompetenciák értékelésének átfogó módszere egy többszörös értékelési folyamat, amely 5 fő tulajdonságban tükröződik: a résztvevők egy csoportja különféle gyakorlatokat hajt végre egy képzett megfigyelőkből álló csapat felügyelete alatt, akik minden résztvevőt előre meghatározott, közvetlenül kapcsolódó kérdések alapján értékelnek. viselkedésminták megmunkálására. A döntések meghozatala az összes beérkezett adat közös megvitatásával történik.
• Célok szerinti irányítás(MBO a Management by Objectives-től) - a munkavállaló kulcsfontosságú céljainak közös (munkavállaló és vezetője) meghatározott időszakra (6 hónaptól 1 évig) történő meghatározásával kezdődik. Kevés ilyen cél legyen, és tükrözze a munkavállaló tevékenységének legfontosabb feladatait a következő időszakban, és legyen: konkrét, mérhető, elérhető, jelentős, időorientált.
• KPI(Key Performance Indicators) - kulcsfontosságú teljesítménymutatókkal történő értékelés - ahhoz, hogy ez a fajta értékelés ne csak az eredmények nyomon követésére, hanem a munkavállalók teljesítményének javítására is működjön, egyrészt figyelembe kell vennie a stratégiai célokat. másrészt legyen világos és érthető minden alkalmazott számára.
• HR audit- a humán erőforrás jelenlegi állapotának és a személyzetirányítási rendszer működésének hatékonyságának diagnosztikája a vállalkozás stratégiájának, céljainak és célkitűzéseinek való megfelelés érdekében, a kockázati zónák és a fejlesztési zónák azonosítása
• Igazolás Olyan eljárás, amely szisztematikusan formalizáltan értékeli, hogy egy adott munkavállaló tevékenysége megfelel-e a munkavégzés színvonalának egy adott munkahelyen, adott beosztásban.
• Teszt esetek Egy gazdasági, társadalmi vagy munkahelyi helyzet strukturált leírása, amelynek elemzésére és lehetséges megoldások keresésére javasolt a tantárgyak adott paraméterek szerinti képzése vagy értékelése. A szakterületi szakmai ismeretek, képességek, készségek jelenlegi állapotának, valamint a szakmai tantárgyi kompetencia és személyes tulajdonságok kifejeződési szintjének meghatározása.

Hogyan történik a személyzet felmérése?

Az A-Range Solutions szakértő tanácsadói által végzett munkák szabványos listája:

• első találkozás az ügyféllel. A problémahelyzet meghatározása
• a személyzeti értékeléssel kapcsolatos munkavégzés feltételeinek előzetes értékelése: a cél és a célkitűzések, az időzítés, a munka munkaintenzitása, valamint a költségvetés és a szakértői csoport összetétele - tanácsadók jóváhagyása. A munka költségének meghatározásakor a projekt összegét összehasonlítják a személyzet kiválasztási és adaptációs rendszerét javító intézkedések végrehajtásának várható hatásával.
• munkaterv kialakítása és jóváhagyása, kapcsolattartók jóváhagyása a megrendelő részéről
• a módszertani rész meghatározása és jóváhagyása, beleértve a módszerek és az értékelési eszközök kiválasztását. Tartalmazza a belső utasítások közzétételét, az ezt a munkát szabályozó utasításokat az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyvével összhangban, az értékelt munkavállalók személyes értesítését az értékelés megkezdése előtt.
• az ügyfél engedélyének megszerzése információk gyűjtésére és feldolgozására, interjúk lefolytatására a vállalkozás személyzetével. Információgyűjtés, rendszerezés. Szükség esetén a megrendelővel előzetesen egyeztetve az A-Range Solutions cég szakértői - tanácsadói kérdőíveket, kérdőíveket készítenek.
• a személyzeti értékelési struktúra kialakítása és jóváhagyása. Ezen munkák megvalósításához fontos, hogy a megrendelő igazolt, a kutatási problémát tükröző, megbízható információkat biztosítson, biztosítva az adatok összehasonlíthatóságát.
• a tényleges értékelési eljárás lefolytatása
• az elvégzett munka eredményei alapján ajánlások kidolgozása, az elvégzett munkáról előzetes jelentéstervezet készül a megrendelővel való megvitatásra, egyeztetésre.
• a zárójelentés elkészítése. Leírják a vállalkozás személyi állományának felmérésével kapcsolatos teljes munkafolyamatot, a kapott eredményeket, valamint a következtetéseket és ajánlásokat.
• szakértők kiválasztása, akik végrehajtják a személyi értékelés eredményeinek megvalósítását a vállalkozásnál.

mi az eredmény?

A céloktól, célkitűzésektől, problémáktól függően rendszerezett, strukturált képet kap a vállalat emberi erőforrásainak állapotáról:

• a vállalati személyzet tudásának, készségeinek és készségeinek jelenlegi állapotának megértése
• a humán erőforrás képzettségi szintjének megfelelése a vállalat stratégiai és taktikai céljainak
• a munkavállaló(k) vállalati hatékonysághoz való szakmai hozzájárulásának felmérése
• a munkavállalók képzettségi szintjének és javadalmazásuk szintjének megfelelősége
• a munkavállaló(k) hivatali feladatainak megfelelése a kijelölt felelősségi körnek
• a vállalkozás funkcionális egyensúlyhiánya (humán erőforrással összefüggésben)
• vállalata fejlesztési zónái és humán erőforrás kockázati zónái
• a vállalkozás vezetési struktúrájának elemzése (HRM kontextusában)
• a személyzetértékelési rendszert szabályozó meglévő eljárások elemzése
• az esetleges jogi kockázatok leírása (munkaügyi jogviták előfordulása, ellenőrző hatóságok szankciói) hivatkozással a szabályozó jogszabályra
• ajánlások a jogsértések megszüntetésére
• a feladatok prioritása a személyzetértékelési rendszerrel való későbbi munka során
• munkaterv a személyi értékelés eredményeinek a vállalkozásnál történő végrehajtására.

A személyzetértékelés az alkalmazottak jellemzőinek azonosítására szolgáló rendszer, amelynek célja a csapat hatékonyságának javítása.

Kitaláltuk a személyi értékelés fogalmát. Általában minden világos, mondod. De mit kell tenni ellene?

Először is azt javaslom, hogy derítse ki, hogy mindenkinek szüksége van-e a személyzet megfigyelésére. Ehhez vegye figyelembe azokat a helyzeteket, amelyekben irreális nélkülözni:

1. A személyzet fluktuációjának megjelenése;
2. A vállalati munka értékelési rendszerének hiánya;
3. Vezetői döntések meghozatala a személyzeti politikában;
4. A konfliktus szintjének növelése a csapatban;
5. A munkavállalók munkakörülményekre vonatkozó panaszainak azonosítása;
6. Személyzethiány;
7. A társaság vezetői állományának bővítése vagy megújítása;
8. Cégváltás a piacon;
9. Változások a vállalat személyi struktúrájában;
10. A társaság pozíciójának erősítése a személyi tartalék terhére.

Tudd, hogy ha ilyen helyzetek valamelyikébe kerülsz, egyszerűen nem fog tudni mozogni és továbbfejlődni a jelenlegi személyzet felmérése nélkül.

Érdekes. Minden harmadik felvett alkalmazott világosan szeretné megérteni, milyen kilátásai vannak fejlődésének a vállalaton belül.

Az értékelés fő varázsa

És annak érdekében, hogy jobban megértsük, mivel eszik, elmondom a legfontosabb célokat és célkitűzéseket a személyzet értékelése során:

1. Könyvvizsgálat. Azonosítsa az alkalmazottak erősségeit és gyengeségeit, és használja fel azokat a vállalat javára;
2. Oktatás. Készítsen tervet a csapat minden tagjának edzésére és mindenre kiterjedő fejlesztésére;
3. Promóció. Megfelelő feltételek és kritériumok kialakítása a szakmai előmenetelhez;
4. Visszacsatolás. Folyamatos visszajelzést kapni az alkalmazottaktól munkájuk minőségéről és feltételeiről;

Az audit pedig segít meghatározni cége jelenlegi állapotát és tervet alkotni a fejlesztésére. Ezenkívül, ha szisztematikusan értékeli a személyzetet, és figyelembe veszi a személyi értékelés céljait, akkor a fejlődés állandóvá válik.

Fejlődés! Milyen csodálatos!

A személyi értékelés típusai

Áttérve az értékelési szempontokra, nem hagyhatunk figyelmen kívül egy olyan fontos pontot, mint az értékelés típusa.

Ezért mielőtt az értékelési szempontok hosszú listáját közlöm, foglalkozzunk a típusaival.

1. Munkaviszony alapján

Értékelheti a meglévő személyzetet, beleértve a szabadúszókat és az újakat is. És még erről.

1.1 A jelenlegi személyzet értékelése

Röviden, az ilyen típusú értékelésben csak két kérdésre kell válaszolnia: „Mennyire jövedelmező gazdaságilag ez vagy az a munkavállaló?”, „Több nyereséget vagy költséget hoz-e a cégnek?”.

Ráadásul mind rövid, mind hosszú távon. Minden attól függ, hogy milyen helyzetben van szükség ellenőrzésre.

Higgye el, teljesen másképp fog nézni egy és ugyanazon alkalmazottra, ha létszámcsökkentésre van szükség, vagy új irányt nyit.

1.2 Értékelés a felvételkor

Ez a fajta értékelés valamivel bonyolultabb, mint az előző. Itt „tisztánlátási készségekre” van szükség. Viccelek, persze. De csak a lényeg átadására.

Ön semmit nem tud a jelöltről, csak az önéletrajz és az ajánlások alapján kell megítélnie. Ezért itt körültekintően kell megközelíteni a kritériumokat, és elég jól tesztelni a jelöltet, hogy ne tévesszen el a választással.

Ebben a kérdésben használja az aranyszabályt, amelynek szerzőjére sajnos nem emlékszem. És ez így hangzik: "Lassan bérelj, gyorsan tüzelj!"

2. Tervezéssel

Az értékelés történhet szisztematikusan, meghatározott ütemterv szerint, és szükség szerint, helyzettől függően.

2.1 Tervezett

Ez a típus alkalmas arra, hogy tervet készítsünk a szakemberek karrierlétrán való előléptetésére.

Illetve alkalmas arra is, hogy új vállalati stratégia tervezésekor vagy egy erős versenypiacon való munkavégzés során holisztikus képet alakítsunk ki a csapat kompetenciáiról.

A tervezett felmérés során a munkavállalónak lehetősége van felkészülni, feltárni a kérdéseket, hiánypótló. És ami a legfontosabb, meg fogja érteni, hogy a minősítés befolyásolhatja a vállalaton belüli pozícióját és a motivációs rendszert.

2.2 Egyszeri

Ha sürgősen vezetői döntést kell hoznia, például létszámleépítésről.

Természetesen az értékelésért bizonyos összeget kap. De ennek az értékelésnek a gyenge oldala az, hogy nincs dinamikus képed.

Talán egy alkalmazott, akinek egyetlen vágásnál alacsony a pontszáma, mindössze egy hét alatt sajátította el ezeket a készségeket. A másik szakember pedig jó képességekkel rendelkezik, de nem fejlődött az elmúlt néhány évben.

Ajándékok a partnerektől

3. Módszer szerint

Az értékelés manuális módban és speciális szolgáltatások és programok segítségével is elvégezhető.

3.1 Kézikönyv

A kézi értékelés magában foglalja az értékelővel való személyes interakciót. Ez lehet személyes beszélgetés, szóbeli kérdésekre adott válaszok, vagy akár írásbeli, de egyéni szakemberek által ellenőrzött.

A kézi értékelésnél mindig fennáll a téves számítások, valamint az elfogultság és a szubjektivitás valószínűsége.

Főleg, ha arról beszélünk, hogy a cég ugyanazon alkalmazottja értékeli a dolgozókat, még akkor is, ha vezető, és nem bevont szakember.

3.2 Automatizált

Példa: 50 000 rubelt fizetnek a terv 100%-os teljesítéséért. A következő feladatok a hónapban:

Összességében a terv 75%-ban teljesül, marketingesünk 50 000 x 0,75 = 37 500 rubelt kap.

1.3 Értékelési pontozási rendszer

Az ezzel a módszerrel végzett személyzeti értékelés a következő: minden elvégzett feladatért a szakember meghatározott, korábban meghatározott számú pontot kap.

És egy időszak, mondjuk egy hónap eredményei alapján a megszerzett pontok alapján személyi minősítést alakítanak ki .

Példa: Minden kész alkatrészért 10 pontot kap a gépkezelő. A hónap végén összeadják a pontokat, és megkapjuk a legeredményesebb alkalmazottat.

1.4 Rangsorolt ​​módszer

A felső vezetés személyes értékeléshez hasonlót készít a csapatban vagy osztályon belül mindenki számára.

Példa: 8 varrónőd van a gyermekruházati műhelyedben. A cégvezető, a műhelyvezető és a fővarrónő a személyi állomány éves értékelése alapján (mindegyik önállóan!) összeállítja a minősítéseket, és összehasonlítja azokat.

Kiderült, hogy a 2. számú varrónő és a 7. varrónő mindhárom lista végén volt. Ezután áthelyezhetők varrónői asszisztensekre, csökkenthetik a megrendelések mennyiségét, vagy további képzésre küldhetik őket, áthelyezve őket a gyakornoki rangba.

Nagyon sok módszer létezik, mindegyiket használni kell!

2. Kvalitatív módszerek

Ezek a személyzet teljesebb leíró jellemzői. A leírás gyakran szabad formájú. Az alábbiakban elkészítettem az alapvető megközelítéseket e csoport személyi állományának felméréséhez.

2.1 Kérdőív

A kvalitatív kutatás legegyszerűbb módszere, alkalmas a munkaerő értékelésére a munkaerő-felvétel során.

Klasszikus kérdések az ilyen jellegű kérdezősködéshez: munkatapasztalat, keresendő pozíció, kívánt fizetés, prioritások a munkahelyválasztásnál (fizetés, csapat, önfejlesztés, otthonközelség stb.), kulcskészségek.

Példa: Értékelnie kell két alkalmazottat, akik ugyanarra a pozícióra jelentkeznek - szépségszalon-adminisztrátor.

1. 1. jelölt. Tapasztalat nélkül, adminisztrátor állást keres, olyan szintű fizetést szeretne, amit Ön készen áll, de gyakorlattal rendelkező jelentkezőnek. Az állásválasztásnál az elsődleges szempont az otthonhoz való közelség és a fizetés mértéke.
2. 2. jelölt. 2 év munkatapasztalattal rendelkezik, szalonvezetői vagy több karrierlehetőséget kínáló pozíciót keres, hasonló pozícióról kilátástalanság miatt lemondott.

Ön pedig azt tervezi, hogy egy szépségszalonból az év végére szalonhálózattá válik. kit választasz? Nyilvánvalóan a 2. jelölt. Ez az egyszerű módszer lehetővé teszi a jelölt értékelését a felvétel során.

2.2 Leíró értékelés

A munkavállaló erősségeinek és gyengeségeinek egyszerű narratív leírása, amelyet gyakran más módszerekkel együtt alkalmaznak a legteljesebb értékelés érdekében.

A leírás lehetővé teszi a megfelelő bátorítási módszerek kiválasztását, a konfliktushelyzetek elkerülését a csapatban és a megfelelő vezetői döntések meghozatalát.

Példa: egy főállású könyvelő profiljának leírása. Kiemelt kompetenciák: több mint 5 év könyvelői tapasztalat a cégnél, reklamáció nélkül.

Erősségei: hozzáértő, pontos, figyelmes, aktív, képes érvelni álláspontját, saját megoldást kínál a problémákra.

Gyengeségek: Magabiztos, nehezen fogadja el a kritikát, kényelmetlen csapatban dolgozni.

2.3 Mátrix módszer

Minden pozícióhoz létrejön egy úgynevezett „ideális mátrix”, azaz a jellemzők halmaza százalékban.

Ezt követően egy hasonló mátrixot készítenek a már ebben a pozícióban dolgozó munkavállaló számára.

A két mátrixot pedig összehasonlítják, ami után következtetést vonnak le a munkavállaló alkalmasságáról egy adott pozícióra. A módszer alkalmas a munkaerő értékelésére a felvétel során.

Példa: Ön házon belüli tervezőt keres. Eltúlzott eszményportréja és jelöltportréi a következők.

Kit fogsz felvenni? Így van, Olga, mert Anastasia nagyfokú felelősségvállalása és kiterjedt tapasztalata ellenére Olga jobban megfelel az Ön tervezői „ideális mátrixának”.

2,4 360 fok

A módszer keretében a munkavállaló munkáját kollégái, menedzsere, ügyfelei, partnerei vagy partnerei, akikkel kapcsolatba kerül, és ő maga értékeli.

Az eredmény a legteljesebb kép a növekedési pontok megértésével a szakember munkájában.

Példa: a kollégák a személyzet éves értékelése kapcsán értékelik az alkalmazottat - a Vladimir játékbolt tanácsadóját, mint a választékot nagyon jól ismerő szakembert.

Ha nem tudnak valamit egy adott játékról, megkérdezik Vladimirt, és ő biztosan segít.

A fej Vlagyimirt ügyvezetőként értékeli és felelős alkalmazottja, amely olykor még azokat a feladatokat is ellátja, amelyek egy bolti adminisztrátorra jellemzőek, és nem egy hétköznapi tanácsadóra.

Az ügyfelek is jól beszélnek Vlagyimirról. Nagyra értékelik benne, hogy nem csak egy játékkal drágább, hanem először kideríti a gyermek minden preferenciáját, és a legmegfelelőbb lehetőségeket ajánlja a különböző árkategóriákban.

Tehát a 360 fokos értékelési módszernek köszönhetően azt látjuk, hogy Vlagyimirnak minden esélye megvan arra, hogy előléptetést kapjon az üzlet adminisztrátorává vagy vezető tanácsadójává.

2.5 Csoportos megbeszélés

A személyi értékelés elvégzése ezzel a módszerrel hasonló az előzőhöz. De egy nagyobb megbeszélésen részt vesz a vezető, a munkavállaló és lehetőség szerint a megbeszélt pozícióhoz tartozó terület meghívott szakértője.

A személyi állomány objektív, szakértői értékeléséhez szakértőre van szükség. Ez a módszer alkalmas a szakember képzettségének felmérésére, a munkához való hozzáállásának meghatározására.

Egy ilyen megbeszélés részeként konkrét megoldási eseteket adhat meg annak meghatározására, hogy egy alkalmazott hogyan viselkedik hasonló helyzetben.

Példa: a logisztikai osztály szakemberének: Ön egy sürgős rakományú autót küldött az ügyfélnek, és az autó vezetője balesetet szenvedett. A tetteid.

Mire a munkavállaló azt válaszolja, hogy először megtudja, milyen súlyos baleset történt. Ez alapján megbecsüli a kézbesítés késését.

Felveszi a kapcsolatot az ügyféllel, elmagyarázza a helyzetet, megállapodik a késleltetésben. Elnézést kérünk az esetleges kellemetlenségekért.

Ezután felveszi a kapcsolatot egy másik autó vezetőjével, amelynek útvonala a baleset helyszíne közelében halad el, és felajánlja neki, hogy szállítsa le a rakományt.

Ebből a válaszból megérti, hogy az alkalmazott felelősen viszonyul a munkához, hozzáértően kommunikál az ügyféllel, és racionális megoldásokat keres pánik nélkül.

Milyen csodálatos! Mindenképpen megpróbálom ezekkel a módszerekkel értékelni a munkatársaimat.

3. Kombinált módszerek

Vagyis a leíró és kvantitatív módszerek kölcsönhatása. Tehát vessünk egy pillantást a személyzetértékelési eszközökre.

3.1 Kritikus helyzet tanúsítása

A vállalat a tipikus munkahelyi helyzetekben vagy esetekben (például a munkaköri leírásnak megfelelően) minden munkavállaló számára kialakítja a „helyes” és „helytelen” magatartást.

Egy adott időszakon belüli esetek megoldásáért járó pontok összesítése után alakul ki a dolgozók minősítése.

Példa: a telefonos ügyfélszolgálat munkatársai számára az ügyféllel fennálló konfliktushelyzet minden sikeres megoldása. Ahol sikeres = az ügyfél elégedett volt, nem haragszik a cégre, 10 pont az értékelésben.

A módszer lehetővé teszi a minőségi jellemzők digitalizálását. Egy adott időszak eredményei alapján összeállítják a dolgozók minősítését, amelyből jól látható, hogy a konfliktushelyzetek megoldásában ki mutatja meg leggyakrabban a „helyes” magatartást.

3.2 Méretezési módszer

A módszer keretében a betöltött pozícióhoz szükséges készségek, tulajdonságok, tulajdonságok listája alakul ki. A lista minden eleméhez hozzá van rendelve egy érték:

1. "Bírság";
2. "Jó";
3. „Kielégítően”;
4. "Rosszul".

Vagy éppen ellenkezőleg, egy adott szakember jellemzőit kiírják és összehasonlítják a pozíció követelményeivel egy skálán:

1. „Messze meghaladja a követelményeket”;
2. „Túllépi a követelményeket”;
3. „Megfelel a követelményeknek”;
4. „Megfelel bizonyos követelményeknek”;
5. „Nem felel meg a követelményeknek”.

Így felmérheti, hogy ez az alkalmazott hogyan felel meg a pozíciójának.

Példa: fodrász gyakornok számára:

1. Minősítés - „túlhaladja a követelményeket”;
2. Ügyfelekhez való hozzáállás – „megfelel a követelményeknek”;
3. A munkához való hozzáállás „megfelel a követelményeknek”.

Amiből arra következtethet, hogy itt az ideje, hogy ezt az alkalmazottat gyakornokból teljes értékű fodrászsá neveljük.

3.3 Csoportosítás

A teljes csapat csoportokra bontása a munkahatékonyság elve alapján, a nem kielégítően dolgozóktól a hibátlanul dolgozókig.

Ez a módszer lehetővé teszi a csapat egészének hatékonyságának felmérését. Határozza meg a növekedési pontokat, és tegye fel a kérdést, hogy mit tegyen olyan munkavállalói csoporttal, akiknek az eredménye alacsony.

Felhívjuk figyelmét, hogy ha Ön akár a dolgozók egyharmadának munkájával sem elégedett, ez okot ad a motivációjuk, valamint a cég szakmai továbbképzési rendszerének újragondolására.

Példa: cégének három részlege van: projektmenedzsment - 3 fő, értékesítés - 5 fő, AXO - 2 fő.

Ugyanakkor 1 menedzser, 2 menedzser és 1 AXO szakember dolgozik jól. Az értékesítési részleg többi munkatársa rendszeresen nem teljesíti a tervet, a vezetők nem tartják be a projekt határidőit, az AXO szakembernek pedig költségvetési hiányosságai vannak.

Az alkalmazottak mindössze 40%-a dolgozik hatékonyan az Ön cégében.

Vagyis felül kell vizsgálnia az alkalmazottak motivációs rendszerét (mellesleg, az alábbi videóban az egyik motivációs módszer), meg kell határoznia az ösztönzőket és a büntetéseket, meg kell szerveznie a személyzet képzési rendszerét.

Lépésről lépésre szóló utasítás

Ez mind jó, egyszerűen csodálatos, mondod. De hogyan lehet ezt alkalmazni? Nézzük meg lépésről lépésre, hogyan kell elvégezni a személyzet értékelését.

1. lépés A funkciók leírása

Tehát a személyi értékelési eljárás a munkavállaló funkcióival kezdődik. Ez egy kiindulópont annak megértéséhez, hogyan felel meg a vállalat követelményeinek, céljainak és érdekeinek. Munkaköri leírás formájában adható ki.

Részletek egy példán

Nézzünk egy példát, amely már működik az Ön számára. Tegyük fel, hogy az utasítások szerint az értékesítési vezető feladatai közé tartozik:

1. Ügyfelek keresése;
2. Átvétel és feldolgozás;
3. Szerződések készítése és megkötése;
4. A fizető ügyfél átadása technikusnak;
5. Fogadás ügyféltől.

2. lépés: Határozza meg a követelményeket

A funkciók kialakítása után, mielőtt közvetlenül a „hogyan kell értékelni a személyzetet” kérdésre, meg kell határoznia néhány mutatót, akár mennyiségi, akár minőségi.

Ezen mutatók alapján megértheti, hogy a munkavállaló milyen jól látja el a fent meghatározott funkciókat.

Az értékelés előfeltétele, hogy kommunikáljunk a munkavállalóval és funkcióival, valamint az ezekre a funkciókra vonatkozó indikátorokkal.

Részletek egy példán

Tegyük fel, hogy a menedzserünk számára ezek a számok így fognak kinézni, sorrendben:

1. Ügyfélkeresés - 10 új ügyfél havonta;
2. Bejövő kérések fogadása és feldolgozása - a bejövő kérések 50%-a;
3. Szerződések készítése és megkötése - helyesen teljesítettek száma = eladások száma;
4. Ügyféltől kapott visszajelzés – a megkérdezett ügyfelek legalább 70%-a.

Nagyszerű lesz, ha ennél a lépésnél, a tervezett minősítés bevezetése előtt elvégzi egy alkalmazott első minősítését, hogy meghatározza a bejövő mutatóit, vagyis hogy az Ön által kiválasztott kritériumok szerint milyen eredményekkel rendelkezik most.

3. lépés Kvantitatív elemzés

A kvantitatív elemzésre példaként a KPI-t vesszük, mivel ez az egyik fő módszer a személyi állomány felmérésére, és meghatározzuk a tervezett mutatókat. Ezután tájékoztatnia kell vezetőjét ezekről a tervezett mutatókról.

Azt is el kell magyarázni, hogy ezekre a mennyiségi mutatókra tervezett automatikus értékelést fognak végezni.

A fizetés kiszámítása pedig kpi-vel történik, a fenti mutatók szerint.

Részletek egy példán

Tegyük fel, hogy a felelősségek mindegyikének (a fentebb írtam róluk) 20%-os súlya van a KPI-ben.

A mutatók nyomon követése a segítséggel történik, ahol láthatja az új ügyfelek számát, az új szerződéseket és az eladásokat, információkat az ügyfélszolgálat megítéléséről és a nem fogadott hívások meglétéről vagy hiányáról.

4. lépés: Leíró elemzés

Ebben a pillanatban nemcsak a mennyiségi mutatók lépnek életbe, hanem a szakember és a személyiség minőségi jellemzői is.

Mi lesz a prioritás az Ön számára, minőségi vagy mennyiségi mutatók - Ön dönti el. De ne feledd, nincs olyan szakma, hogy „jó ember”!

Részletek egy példán

Folytatjuk menedzserünk értékelését. Ehhez a "360 fokos" módszert alkalmazzuk.

Megkérdezzük a második osztályvezetőt, a cégvezetőt és az osztályvezetőt, több jelenlegi ügyfelet, valamint műszaki szakembereket, akik fizető ügyfelet kapnak a vezetőtől a szolgáltatás nyújtására.

5. lépés: Az átfogó értékelés kialakítása

Ebben a pillanatban el kell döntenie, hogy melyik a fontosabb, a mennyiség vagy a minőség.

Ne feledkezzen meg a kombinált értékelési módszerekről, amelyek ebben az esetben a segítségére lesznek, és lehetővé teszik egy adott munkavállaló hatékonyságának teljes megértését.

Részletek egy példán

A mennyiségi mutatókat kpi-vel számoljuk. És kapunk is Általános leírása a munkavállaló tulajdonságai a „360 fokos” módszer szerint.

1. Ügyfélkeresés - 6 havonta;
2. Beérkező kérelmek fogadása és feldolgozása - a kérelmek 30%-a;
3. Szerződések készítése, megkötése - helyesen teljesítettek száma = havi szám;
4. Fizető ügyfél átadása műszaki szakembernek - a fizető ügyfelek 100%-a;
5. Visszajelzés fogadása az ügyféltől a nyújtott szolgáltatás eredményéről - a válaszadók 40%-a.

"360" módszer:

1. Elveszett konfliktushelyzetekben;
2. Udvarias;
3. Sokat viccelődik.

6. lépés: Összehasonlítás a szabvánnyal

Ahogy fentebb említettük, amellett, hogy egy adott alkalmazottat meg kell érteni, mindig meg kell határozni, hogy a hatékonysága milyen szinten legyen ideális.

Ebben a szakaszban összehasonlítja a kapott szakértői értékelést ugyanazzal az ideálisal.

Ebben a lépésben a mátrix értékelési módszer lesz a segítségünkre. A mennyiségi mutatók tekintetében van egy „ideálunk” vagy tervünk.

Részletek egy példán

Hasonlítsuk össze a niche „tökéletes” mátrixot az értékesítési menedzser mátrixával. Összeállításánál egyébként a "360 fokos" módszer eredményeit vettük figyelembe.

7. lépés: Végső értékelés

Amikor az értékelési tevékenységek teljes skálája befejeződött, és adatai vannak arról, hogy milyen, milyennek kell lennie, és milyen erős a szakadék e két fogalom között.

És csak ezt követően alakíthatja ki, végezhet értékelési auditot és helyesen jellemezheti a munkavállalót.

Részletek egy példán

Ugyanazon vezető értékelési auditjának eredményei alapján a következő mutatókat kaptuk:

1. kpi szerint. a terv 75,4%-a teljesült;
2. Mátrix szerint. 20%-os eltérés van két ponton.

8. lépés Következő lépések

Az eredményül kapott értékelést egyszerűen közölni kell a munkavállalóval. Beszélje meg vele, mit gondol az elért eredményről, és térjen rá a további lépésekre.

Lehet, hogy az eredmény egy képzési kihívás, munkahelyváltás vagy növekedési pontok listája lesz.

Mert a munka hatékonyságának elemzése önmagában nem hoz növekedést. Csak a helyzet javítására szolgáló helyes cselekvési terv kialakításához van rá szükség.

Részletek egy példán

Vezetőnkkel kiderítjük, mi akadályozta meg a terv 100%-os teljesülését, és meghatározzuk a növekedési pontokat, pl.

1. Használjon új csatornákat az ügyfelek megtalálásához;
2. Automatizálja a visszajelzés fogadását;
3. Vegyen részt egy online érveléselmélet tanfolyamon.

Ezt követően megkapjuk a vezető beleegyezését ezekhez az intézkedésekhez, és meghatározzuk a végrehajtás időpontját, és ne feledkezzünk meg az ellenőrzésről sem.

Csak ebben az esetben a korábban megtett 6 lépés kézzelfogható eredményt ad.

MÁR MÁR TÖBB MINT 29 000 ember VAGYUNK.
BEKAPCSOL

Az értékelést befolyásoló tényezők

Elképzelhető, hogy az ilyen tényezők listája hosszú. Mert a cikkemben nem volt olyan rész, ahol ne szorgalmaznám, hogy az értékelés során vegyék figyelembe az adott munkavállaló helyzetét, körülményeit, jellemzőit.

A kényelem kedvéért több fő tényezőt is meg lehet különböztetni, amelyek nagyobb mértékben befolyásolják a személyzet értékelését:

1. Biológiai. Nemi és életkori sajátosságok, szellemi és fizikai képességek, időjárási és éghajlati viszonyok hatása.
2. Társadalmi-gazdasági. Munkaügyi jogszabályok, a védelem mértéke, a díjazás mértéke.
3. Szervezeti. Munkakörülmények a cégben, a munkavállaló számára kitűzött feladatok, a rendelkezésére álló erőforrások e feladatok megoldásához.
4. Piac. A munkanélküliségi ráta, a hasonló pozíciójú szakemberek iránti kereslet a piacon, a piac telítettsége ezekkel a szakemberekkel vagy hiányuk.
5. Pszichológiai. A munkavállaló morálja, a munkához való hozzáállása, a csapatbeli kapcsolatok. És saját fontosságának, összetartozásának érzése is.

Érdekes. Az alkalmazottak 41%-a (a legnagyobb oroszországi HR-portál felméréseinek eredményei szerint) készen áll arra, hogy munkahelyet váltson, ha érdekesebb projektet ajánlanak nekik.

Nem szabad megfeledkezni arról, hogy a személyzetértékelés ezen alapvető tényezői komplex módon érintik a munkavállalót.

Ezen tényezőknek a munkavállaló teljesítményére gyakorolt ​​hatását a munkájának átfogó értékelése során is értékelheti.

Hibák és nehézségek

Mint minden új dolog bevezetésének folyamatában, a személyzetértékelési rendszer bevezetésekor bizonyos problémák merülnek fel:

• A személyi értékelési módszertan rossz megválasztása. A személyzet értékelésének „egyoldalú” megközelítése a leggyakoribb hiba.
• A teljesítményértékelés elválik az alkalmazottak motivációjától. Ebből kifolyólag egyszerűen nem érti, miért van szükség tanúsításra, ha az a dolgok jelenlegi állását semmilyen módon nem befolyásolja.
• Magas fokú szubjektivitás. Határozza meg saját maga, hogyan kerülheti el ezt, és hogy bevonnak-e külső szakértőket a személyzet szakértői értékelésébe.
• Tétlenség. A jelenlegi helyzet felmérése után a kapott eredmények alapján kell kialakítani a következő lépéseket.

Röviden a fő dologról

Fontos megjegyezni, hogy a személyi értékelés természetesen hasznos eljárás egy szervezet munkájában.

Csak néhány egyszerű szabály betartása fontos. Készítettem Önnek egy úgynevezett ellenőrző listát:

• A személyi értékelési folyamat rendszerezése... Vagyis, hogy ezt ne időről időre, mint egy hó a fejedre, hanem az esemény fontosságát közvetítsd az egész stáb számára.
• Adja meg a rendszert. Az értékelés eredményei alapján, és írja elő a teljes felelősségi listát az egyes munkavállalók munkaköri leírásában.
• Készítsen egy pillanatképet a csapat jelenlegi állapotáról... Ellenkező esetben következtetései tévesek lesznek, és nem lesz mire támaszkodnia az alkalmazottak további értékelése során.
• Használjon átfogó értékelési módszereket. Vagyis mennyiségi, minőségi és kombinált, hogy a lehető legteljesebb képet kapjuk arról, hogy mi történik.
• Alakíts ki fejlesztési irányokat. Minden területen szükséges megvalósítani, hogy a szakértők mindegyike megértse az értékelési tevékenységek lényegét és jelentőségét.

Végezetül pedig azok a dokumentumok, amelyeknek lennie kell, és amelyek segítenek a munkavállalói értékelési rendszer bevezetésében.

1. Munkaköri leírás... Leírta egy adott szakember összes feladatát, világosan körvonalazta feladatai körét.
2. Ellenőrizze a lapokat az expressz értékeléshez... Ezeket egy adott feladat elvégzéséhez szükséges feltételek listájának is nevezhetjük.
3. Kompetencia modellek vagy mátrixok... Világosan megfogalmazottaknak, megírtnak és érthetőnek kell lenniük. Ellenkező esetben nem fogja tudni használni őket.
4. Értékelési űrlapok... Vagyis a jellemzők listája, és mindegyik lehetséges skálája a „messze meghaladja a követelményeket” a „nem teljesíti a követelményeket”-ig.
5. Kérdőívek és kérdőívek... Jobb felkészülni minden tevékenységi területre. Megbízható segítőkké válnak új alkalmazottak felvételekor.
6. Feljegyzés a tanúsításhoz... Jó az ellenőrnek és magának az alkalmazottnak is. Mert mindig látja, hogy mit kérnek tőle.
7. Elemzési és megfigyelési jelentéssablonok... Különösen fontosak a kvalitatív módszereknél, hogy a jellemzők leírásának szabad formája ne váljon a témáról szóló esszévé.

Vladimir Smirnov, SZHZh Vostok LLC

A cikk egy példát mutat be egy kis iroda személyzetének felmérésére. Az értékelést az iroda vezetője külső cégek bevonása nélkül végezte el. Ismerteti magát az értékelési folyamatot, a kapott eredményeket, és példát ad ezek alkalmazására a dolgozók fejlesztésének tervezése céljából. A részletes leírás lehetővé teszi, hogy ezt a cikket kiindulási pontként használja az értékelési eljárások végrehajtásáhozolyan esetekben, ha úgy döntenek, hogy azt külső cégek bevonása nélkül végzik el, és a felelős szakemberek nem rendelkeznek megfelelő tapasztalattal.

A személyi értékelésre (értékelés) egyre nagyobb az igény mind a magáncégeknél, mind pedig belföldön kormányzati szervezetek... Fejlett technológiákat és módszereket vezetnek be az értékelő központok gyakorlatába, és számos, személyzetértékelési szolgáltatásokat nyújtó vállalat használja.

A személyi értékelési folyamat iránti megnövekedett érdeklődés nem véletlen. A hangsúly azokon a kompetenciákon van, amelyek megszabják a tényleges viselkedést, és tükrözik a szakember tevékenységének és munkatermelékenységének hatékonyságát. A kompetenciák összetett jellemzők: a kompetenciák a szakmai tudást, készségeket, valamint a munkavállalók személyiségének és motiváltságának szakmailag fontos tulajdonságait testesítik meg - azokat a tényezőket, amelyeket a kompetens szemlélet kialakulása előtt külön-külön és gyakran egymástól elkülönítve vettek figyelembe. .

Nem mindig tanácsos azonban külső szervezetek bevonása a személyzet értékelésébe. Az érvek itt a következők lehetnek:

Gazdasági értékelés (lehet, hogy saját kezűleg megcsinálja olcsóbb);

A releváns ismeretek és készségek fejlesztése a vállalaton belüli szakemberektől (releváns, ha a személyzet felmérése nem egyszeri esemény);

Annak valószínűsége, hogy az alkalmazottak nem lesznek őszinték a külső értékelőkkel szemben. Ezenkívül a külső értékelőket szándékosan megfosztják az olyan értékelési módszertől, mint a hosszan tartó megfigyelés.

Nem utasítható el annak kockázata, hogy az alkalmazottak nem lesznek őszinték a házon belüli értékelés során, és meg kell fontolni, hogy különböző értékelőket vonjanak be az értékelők szerepére. Egyrészt az értékelők számának növekedése (például a 360 fokos értékelési módszer) lehetővé teszi a statisztikák gyűjtését és a pontosabb értékelési eredmények elérését. Másrészt az olyan értékelési módszerekkel, mint az interjúk, a legobjektívebb (érdektelen) szakembereket lehet vonzani. Illetve, mint a tesztek esetében, az interjúkérdések szigorúan formalizálhatók, és az értékelő feladata csak az lesz, hogy objektíven rögzítse a válaszadó válaszait. Ebben az esetben azonban az élő beszélgetés előnyeit nem használják ki, és fennáll annak a veszélye, hogy hiányzik a szakember motivációjának / demotivációjának egy fontos tényezője.

Az utolsó szakasz, nevezetesen az értékelési eredmények általánosítása különféle módszerekkel, talán a legfontosabb. Annak ellenére, hogy az értékelt szakemberek különböző módszerekkel végzett értékelések eredményein alapuló mutatói gyakran megerősítik egymást, vannak ellentmondások is, amelyekre külön figyelmet kell fordítani.

Az értékeléshez rendelt feladatoktól függően különféle ajánlások dolgozhatók ki: korrekcióból fizetések, a rövid távú események (szükséges tanfolyamok a következő 1-3 évre) és a fejlesztési irányok tervezése előtt (mint ebben a példában a szakértő / vezető).

Bevezető információk

A területi iroda létszámát 12 fős létszámban értékelték. A munka sajátosságai a geofizikai szolgáltatások, amelyeken belül a kollégákkal való interakció / a megrendelővel való interakció szakszerűen 80% / 20%-ban határozható meg. Ezzel egyidejűleg az év végén (2013. december) megtörtént az értékelés, az év elején (2013. január) megkezdte az iroda aktív működését, az értékelt személyi állományt (ezek túlnyomó részét) az év folyamán vették fel. a naptári év. Az irodai létszámfejlesztést, amely csak a munkaerő-toborzás dinamikáját tükrözi, grafikon formájában mutatja be az 1. ábra.

Nyilvánvaló, hogy olyan körülmények között, amikor az év során folyamatos volt az új munkaerő beáramlása, ez problémákat okozott mind az új, mind a meglévő személyzet alkalmazkodásában a változó vállalati környezeti feltételekhez, ami negatív hatással volt a termelés hatékonyságára. tevékenységek.

A termelés hatékonyságának fogalma

A vizsgált példábanhatékonyság nem egyértelműen formalizált kritérium adott mennyiségi definícióval, hanem inkább az erőforrások (személyzet, számítógépek, idő stb.) termelési problémák megoldására való felhasználásának termelékenységében jelentkező problémák megértése jellemzi. Az év során megjelentek a korrekciót igénylő tényezők: az alkalmazottak által a feladatokra fordított idő rossz kontrollálása, a vevővel és képviselőivel való kommunikáció nehézségei, a termelési tevékenységhez szükséges technikai ismeretek hiánya stb. Ennek alapjáncél Az elvégzett értékelés a következőképpen fogalmazható meg: szakmai készségek, személyes tulajdonságok és motivációs tényezők szintjének felmérése, majd egyéni fejlesztési tervezés a termelési tevékenység hatékonyságának javítása érdekében. A kitűzött cél megvalósítása keretében megoldandó feladatokat az alábbiakban soroljuk fel.

Az elvégzett személyi értékelés keretében megoldott feladatok listája

A személyi felmérés során számos egymásra épülő feladatot oldottak meg:

A vállalati politika elemzése és annak megértése, hogy szükség van-e olyan intézkedések alkalmazására, amelyekkel „víziót” alakíthatunk ki a munkatársak körében („A cégnél maradok, mert ez remek hely a munkavégzéshez, itt sokat tanulhatok, és feljebb léphetek a karrierlétrán” ). Az alkalmazottak attitűdjének elemzése a vállalat azonosított jellemzőihez (az interjú során);

Az alkalmazottak közötti kommunikációs hálózat elemzése, ennek alapján csoportok kialakítása utólagos értékelés céljából;

A munkavállalók értékeléséhez szükséges módszerek meghatározása és a megfelelő értékelés lefolytatása;

Az értékelési eredmények elemzése, általánosítása, alkalmazotti profilok kialakítása;

Az értékelés eredményei alapján cselekvési terv készítése.

Hálózati kommunikációs modell

A kommunikációs modell az év során a csapattal végzett munka során kialakult szakértői kapcsolatismeretre épült.

Mivel az értékelés egyik célja a technikai kompetenciák fejlesztésének megtervezése volt, a hálózati modell a szakemberek munkafolyamat közbeni kapcsolataira épült, és nem tükrözi a személyes kapcsolatokat.

Az így létrejött hálózati kommunikációs modellt a 2. ábra mutatja. A hálózati kommunikációs modell felépítésénél mind a szolgáltatási, mind a részben személyes kapcsolatokat figyelembe vettük. Ugyanakkor az interakció gyakorlati hiánya nem került ki a diagramból.

Ebben a modellben:

1. szám - az irodavezető, aki nem vett részt közvetlenül az értékelésben;

A 2-es a csoportvezető;

A 3-13. számok rendes alkalmazottak.

A bemutatott modell két külön csoport jelenlétét mutatja (amely a termelési tevékenység különböző területeihez kapcsolódik), amelyeken belül olyan értékelési módszereket végeztek, mint a rangsorolás és a 360 fokos értékelés.

Munkavállalói értékelési módszerek

Interjú: személyes kérdezz-felelek beszélgetés, amely 10 kérdésből áll (a beszélgetés során további kérdések is feltehetők), melynek célja, hogy megértsük a munkavállaló vállalathoz való jelenlegi attitűdjét, a munkahelyi légkör megítélését, fejlesztési terveit. és a kívánt fizetést.

Kérdezés és tesztelés: Cattell többtényezős személyiségkérdőívét, Rean motivációs jellemzőinek kérdőívét, a személyiség Budassi módszer szerinti önértékelését és a Münsterberg tesztet használtam.

Munkavállaló megfigyelése munkahelyi és informális környezetben (különösen csapatépítések során (általában informális). Ezt a módszert külső személyi értékelők nem használhatják. Azonban lehetővé teszi az alkalmazottak személyes jellemzőinek értékelésének maximális pontosságát.

Rangsorolás: Páronkénti összehasonlító mátrix összeállítása és közvetlen rangsor.

Értékelés 360 fokos módszerrel, melynek során a munkavállaló saját magát és munkatársait értékeli, és a vezető is értékeli (a klasszikus értékeléstől eltérően az ügyfelek részéről nem volt értékelés).

Rangsorolási eredmények

A rangsorolás során az értékelt 1. csoportra mind a közvetlen rangsoroló mátrixot, mind a páronkénti összehasonlítás mátrixát megkaptuk. Ugyanakkor a 2. csoporthoz nem lehet páros összehasonlítások mátrixát előállítani. Ez annak köszönhető, hogy páros összehasonlításokat végeztek a technikai kompetenciák felmérése érdekében, amelyek a második csoportba tartozó szakemberek esetében eltérőek. Az eredmények további mérlegelése csak az 1. csoport esetében kerül bemutatásra.

A közvetlen rangsorolás arra utal, hogy az értékelt munkavállalókat egy adott mérőszám szerint rangsorolják: a leghatékonyabbtól a legkevésbé hatékonyig. Az adott példában 6 alkalmazottat kell rangsorolni, minden oszlopban 1-től 6-ig terjedő számok szerepelhetnek (nincs ismétlés). Egy adott paraméter leghatékonyabb alkalmazottja 6 pontot kap, a legkevésbé hatékony - 1.

Az 1. csoporton belüli közvetlen rangsorolást (1. táblázat) a csoportvezető (2. számú szakember a 2. ábrán) végezte. A rangsorolás során olyan szakemberek kerültek beazonosításra, akiknek elsősorban az értékelendő készségeket kell fejleszteniük:

3. specialista: fegyelem, felelősség és termelékenység;

Szakember # 7: fegyelem, függetlenség és alaposabban ellenőrizze a munka eredményeit;

1. táblázat: Az 1. csoportba tartozó szakemberek közvetlen rangsorolásának eredményei

Szakember	Becsült mutatók	Eredmény
	Fegyelem						Egy felelősség	Függetlenség	Teljesítmény	Nincsenek hibák a munkában
						15 / 30
						24 / 30
						23 / 30
						19 / 30
						12 / 30
						12 / 30

A páronkénti összehasonlítási folyamat a következőképpen történik:

Fel kell mérni az alkalmazottak egymáshoz viszonyított technikai kompetenciáját (ebben az esetben a technikai kompetenciákat vettük figyelembe);

Sorról sorra kell haladni, és ha az elemzett munkavállaló (sor) kompetenciái meghaladják az összehasonlított munkavállaló (oszlop) kompetenciáit, akkor +-ot kell tenni, ha alacsonyabb a kompetencia szintje, akkor a négyzetet üresen kell hagyni.

Az 1. csoporton belüli páros összehasonlítást (1. táblázat) a csoportvezető (2. számú szakember a 2. ábrán) végezte. A 4-es számú szakember ugyanakkor nem vett részt az összehasonlításban, mivel konkrét munkát végez, műszaki hozzáértése más szakemberekkel összehasonlítva nem értékelhető. A páronkénti összehasonlítások eredményül kapott mátrixát a 2. táblázat mutatja.

2. táblázat Az 1. csoportba tartozó szakemberek páros összehasonlításának eredményei

	Szakember						Eredmény

A közvetlen rangsorolás (1. táblázat) és a páros összehasonlítások (2. táblázat) eredményeinek elemzése azt mutatja, hogy a 3. számú szakember annak ellenére, hogy szüksége van a fegyelem, a felelősség és a termelékenység fejlesztésére, a legmagasabb technikai kompetenciákkal rendelkezik. Már az értékelés ezen szakaszában megállapítható, hogy egy ilyen szakembernek inkább az elvégzett munka (valamennyi projekt) szakértői támogatásával kell foglalkoznia, nem pedig projektmenedzsmenttel. De például a 6-os számú, a rangsor eredményei szerint kiegyensúlyozottabb szakember már az alacsonyabb vezetői pozíciók jelöltjeként is számításba jöhet. És természetesen a 8-as számú szakemberre kell a legnagyobb figyelmet fordítani, akinél mind az üzleti tulajdonságok, mind a technikai készségek fejlesztésének elsődleges igényét azonosították.

Az eredmények kombinálása – Alkalmazotti profilok

A korábban említett értékelési módszerekkel kapott eredmények feldolgozása és elemzése eredményeként minden értékelt munkavállalóhoz profil készült (3. ábra), amely több mezőt tartalmazott: 1 - a munkavállaló teljes neve; 2 - fénykép; 3 - általános (személyes) információ; A 4. ábra Kettell többváltozós személyiségkérdőívének eredményein alapuló grafikon; 5 - a 360 fokos módszerrel végzett kérdezés, tesztelés, megfigyelés, interjú és értékelés eredményein alapuló értékelések eredményei; 6 - ajánlások.

A 4. ábra egy valós profil személytelen példáját mutatja.

Látható, hogy a rangsorolás során a munkavállaló alacsony pontszámot kapott, aminek oka az alacsony munkatapasztalat (és a megfelelő műszaki ismeretek hiánya). Ez volt az oka annak, hogy először a műszaki tanfolyamot javasolták.

Másrészt az egyéb értékelési módszerek munkahelyi felelősségvállalását, jó időkontrollját és erős kommunikációs készségeit mutatták. Ennek eredményeként a „menedzsert” választották fejlesztési iránynak ennél a szakembernél.

Az értékelési eredmények felhasználása. Fejlesztési tervezés

Az elvégzett értékelés eredménye (3. táblázat) a szükséges szakok félidős (3 - 5 év) tervezése (a szakok megnevezése nincs megadva - számozással helyettesítve) és a szakemberfejlesztési irány meghatározása lett. . A fejlődés irányát úgy kell érteni, mint a szakember feltárt hajlamát a személyzeti és projektmenedzsmentre - "menedzser"; a technikai kompetencia fejlesztéséhez – „szakértő”.

3. táblázat Az 1. csoport szakemberfejlesztésének tervezése

Szakember	Fejlesztési irány	Tanfolyamok
		Műszaki					Nem műszaki
		1. tanfolyam	2. tanfolyam	3. tanfolyam	4. tanfolyam	5. tanfolyam	6. tanfolyam	7. tanfolyam	8. tanfolyam	9. tanfolyam
	Felügyelő
	Szakértő
	Szakértő
	Szakértő
	Felügyelő
	Felügyelő
	Felügyelő
Ahol: 1 - prioritás; 2 - kisebb.

Az 1. csoportra vonatkozóan bemutatott eredmények alapján megállapítható, hogy nincs egyértelmű kapcsolat a tanfolyamok (műszaki/nem technikai) elosztása és a munkavállalói fejlesztés egy bizonyos iránya (vezető/szakértő) között. Másrészt a kiemelt kurzusok megoszlása ​​egyértelműen korrelál az értékeléskori kompetencia szinttel. A 2. (1. csoportvezető) és 3. (csapatszakértő) szakértők rendelkeznek a legszélesebb körű tapasztalattal és tudással, és arra ösztönzik őket, hogy a fejlesztés érdekében előnyben részesítsék a nem technikai kurzusokat. Soft-készségek (összefoglalható: kommunikációs és vezetési készség). A 4-8 éves szakemberek számára mindenekelőtt különféle műszaki tanfolyamok ajánlottak, amelyek lehetővé teszik a jelenlegi és jövőbeni gyártási problémák hatékonyabb megoldását.

A kiemelt kurzusok meghatározása lehetővé teszi a szakemberek hatékony fejlesztését korlátozott költségvetés / idő mellett, amikor nem lehetséges nagy számú kurzus lebonyolítása.

Szintén az elvégzett elemzés alapján javaslatot tettek egy részben végrehajtott intézkedésre, amely a megállapított kompetenciaszinten alapuló bérkorrekciót célozza.

Eredmények

A személyzetértékelés hasznos folyamat, amely lehetővé teszi mind a személyzetfejlesztési tervezési folyamatok, mind a vezetői/szakértői pozíciók kiválasztásának megalapozottabb megközelítését. Ugyanakkor egy kis iroda esetében egy ilyen értékelés harmadik fél bevonása és a megfelelő szolgáltatások kifizetése nélkül is elvégezhető. Ebben a cikkben egy ilyen értékelésre adunk példát.

Irodalom:

1. Az Értékelési Központ első orosz szabványának kiadásához. Az Értékelő Központ orosz szabványa. Az NK RFC Személyzeti Értékelő Szövetsége. 2013.

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Azok a hallgatók, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik tanulmányaikban és munkájuk során használják fel a tudásbázist, nagyon hálásak lesznek Önnek.

Közzétéve: http://www.allbest.ru/

• Bevezetés
• 1.2 Személyzetértékelési rendszer
• 2. A személyzet értékelésének elemzése az LLC "Aivengo" példáján
• 2.1 A vállalkozás rövid leírása
• 2.2 A személyzet teljesítményének elemzése
• 2.3 Munkaerőforrás-felhasználás elemzése
• 2.4 Pénzügyi elemzés
• 2.5 A személyzeti értékelési és képzési eszközök használatának elemzése
• 3. fejezet Személyzetfejlesztési rendszerek fejlesztése az LLC "Ivanhoe"-nál
• 3.1 Az LLC "Aivengo" személyzeti fejlesztési rendszere hatékonyságának értékelése
• 3.2 Általános ajánlások és intézkedések a személyzetirányítási rendszer javítására
• Következtetés
• Felhasznált irodalom jegyzéke
• Alkalmazások

Bevezetés

A személyzet képzése a többség számára orosz vállalkozások ebben az időben különleges jelentést kap. Ennek az az oka, hogy a piaci körülmények között végzett munka nagy követelményeket támaszt a személyzet képzettségi szintjével, készségeivel és a dolgozók ismereteivel szemben: azok a készségek, ismeretek, attitűdök, amelyek tegnap, ma már a biztonságos munkavégzést segítik, veszítenek hatékonyságukból. Mind a külső feltételek, mind a belső feltételek egy vállalkozás működéséhez (technológiai változások, szervezetek átalakítása, új munkahelyek teremtése stb.) nagyon gyorsan változnak, ami a legtöbb orosz vállalkozást azzal a szükséglettel szembesíti, hogy fel kell készíteni a személyzetet a mai, ill. holnapi változások.

A szigorú toborzási igények nemcsak a legjobb szakemberek kiválasztását teszik lehetővé, hanem azt is, hogy a már dolgozók emlékeztessenek arra, milyen jelentős követelményeket támasztanak a személyzettel szemben. Ma már csak a megüresedett állások betöltésének időszerűségét fontos megnyerni a termelés mennyiségének megfelelő szinten tartása érdekében.

A fő feladat egy adott munkavállaló kiválasztása egy adott munka elvégzésére, és produktív munkavállalóvá alakítása. A személyzettel való munkavégzés rendszerét úgy kell meghatározni, hogy a szükséges tudással rendelkező emberek létszáma változatlanul növekedjen, és nyomon követhető legyen, hogy az egyes részlegekben egyre több ilyen dolgozó képződik.

Manapság nagyon sok tananyag létezik a személyzettel való munkához. A személyi értékelésben a főszereplő a vezető, aki felelős az aktuális időszakos értékeléshez szükséges információs bázis objektivitásáért, teljességéért, valamint beszélgetéseket folytat a munkatársakkal.

Fontosnak tartva azt a tényt, hogy az orosz piac sajátosságai a gyors és gyakori változások a külső, ill. belső környezet Szervezetileg azt mondhatjuk, hogy a szakképzési rendszer kialakítása egy vállalkozásnál nemcsak a fejlődés sikerét, hanem a fennmaradását is meghatározza. Ma már nem annyira a foglalkoztatási szolgálat, mint inkább egy külön szervezet vezetése szükséges a kérdések megoldásához: hogyan kell a képzést korszerű körülmények között lebonyolítani, milyen szakmákban kell képezni és átképezni a személyzetet, milyen anyagi és technikai támogatást kell biztosítani. , hol szerezhet finanszírozási forrásokat.

A hosszú és rövid távú célok eredménye a versenyképesség növelésének és a szervezeti átalakításoknak az igénye a jól megtervezett és jól körülhatárolt munkatársi képzési munkára támaszkodva. Ennek során ez nem korlátozódik bizonyos ismeretek munkavállalók számára történő átadására és a bennük szükséges készségek kialakítására. A képzési időszak alatt az alkalmazottaknak lehetőségük van információkat továbbítani a jelenlegi helyzetről és a vállalkozásalapítás kilátásairól. Ezen túlmenően képzésre van szükség ahhoz, hogy növeljék a vállalkozásuk dolgozóinak munkamotivációját, elkötelezettségét és az ügyekben való részvételét.

A technológia folyamatos és gyors változásai, az információ és tudás fejlődése megköveteli a személyzet folyamatos képzését. A szükséges szakemberszint nem tudja garantálni az alapképzést, elsősorban azért, mert a legkülönfélébb iparágakból érkeznek szakemberek a toborzásra. Azok az ügynökségek, amelyek jól fejlett belső képzési és oktatási rendszerrel rendelkeznek, versenykörnyezetben vezetnek. Képesek a lehető legrövidebb időn belül reagálni a külső környezet változásaira saját termelékenységük növelésével.

értékelés vezetői személyzet

Relevanciaérettségiképesítésmunka amiatt, hogy a társadalmi átalakulások a társadalom minden rétegében, valamint a jelenlegi vállalkozásokban változásokat határoznak meg. Változik a vállalkozások szerkezete, átalakul az üzleti folyamatok és a személyzetirányítási rendszerek vállalkozásrendszere, a növekvő volumenű tőkebefektetések általában növelik a vállalkozások létszámát. A létszámbővítés eredményeként a jelentős létszámmal rendelkező felsővezetők közvetlen munkakapcsolatai minimalizálódnak. A személyes értékelések és a közvetlen felettesek megfigyeléseinek eredményei nagyrészt már nem jelentenek elegendő alapot a személyzet munkájának értékeléséhez és a hatékony vezetői döntések meghozatalához a munkavállalók elköltöztetése, elhelyezése, előléptetése vagy elbocsátása, valamint a beruházások terén. a személyzet képzése és szakmai fejlesztése.

Ahhoz, hogy ezek a problémák beváltak és hatékonyak legyenek, a vállalkozásoknak átfogó személyzetértékelési rendszert kell kialakítaniuk. A vállalkozások tevékenységének eredményessége közvetlenül függ a személyzeti menedzsment professzionalizmusától és következetességétől, és a személyzeti értékelési rendszer a vállalkozás szervezetének személyzeti politikájában való kapcsolat alapjává válik.

Célérettségiképesítésmunkaúgy tűnikv a vállalati személyzet értékelésére és képzésére szolgáló eszközrendszer fejlesztése.

Ennek során a következő feladatsorok kerültek meghatározásra:

1. átgondolni a személyzetértékelési és képzési eszközök lényegét;

2. tanulmányozza a személyi értékelés tartalmát;

3. átgondolni a személyzetértékelés főbb alkalmazott módszereit;

4. az LLC "Ivanhoe" személyzetének felmérése;

Egy tárgykutatás az LLC "Aivengo" munkatársa.

Tantárgy a személyzet értékelésének módszertani megközelítései, elvei és mutatói.

A projekt megírásakor statisztikai, gazdasági, elemzési és szintézis módszereit, felmérést, helyzetelemzési módszereket, kérdőíveket stb.

Elméleti és módszertani keret kutatás hazai és külföldi szerzők munkája volt rendszerelemzés, közgazdasági és matematikai modellezés, vezetéselmélet, szervezettervezés, személyzetmenedzsment témakörökben.

Szerkezetileg a záró minősítő munka a következőkből áll: bevezető, három fő fejezet, következtetés, irodalomjegyzék, mellékletek.

A záró minősítő munka bevezetőjében alátámasztják témájának relevanciáját, megfogalmazzák a célt és a célkitűzéseket, meghatározzák a kutatás tárgyát és tárgyát, a módszertani és információs bázist.

A záró minősítő munka első fejezetében a vállalati személyzeti képzés értékelésére szolgáló eszközök elméleti alapjait tekintjük át: meghatározzuk a személyzeti képzés fogalmát és fogalmát; meghatározásra került a személyi értékelés rendszere, típusai és módszerei a személyi képzésben.

A végső minősítő munka második fejezetében bemutatásra kerül az elemzett szervezet rövid leírása, a szervezet személyi mutatóinak elemzése, a munkaerő-erőforrás felhasználás elemzése, értékelés történik. pénzügyi tevékenységek ezt a szervezetet.

A záró minősítő munka harmadik fejezete ajánlásokat tartalmaz a személyzetfejlesztési rendszerek kialakítására és fejlesztésére. Ez a fejezet foglalkozik a személyzetfejlesztési rendszerek hatékonyságának értékelésével, ajánlásokat fogalmaz meg, és intézkedéseket tesz a személyzetirányítási rendszer fejlesztésére.

A végső minősítő munka eredményeit a vizsgált szervezet személyzete a képzés területén alkalmazhatja a munkavállalók képzettségének javítását célzó intézkedéscsomag végrehajtása érdekében, aminek viszont hozzá kell járulnia a célok eléréséhez. ennek a szervezetnek.

Gyakorlatijelentőségadottkutatás abban rejlik, hogy a kidolgozott ajánlások gyakorlati jelentőséggel bírnak az optimális személyi képzés értékelési rendszerének kialakítása szempontjából.

1. A személyzetértékelés és a képzési eszközök elméleti alapjai

1.1 Személyzeti alapfogalmak és fogalmak

Az ember képzésének menete végigmegy az egész tudatos életén. Az alapfokú oktatás iskolákban, technikumokban, szakiskolákban, főiskolákban, egyetemeken, líceumokban folyik. Az ismételt képzést intézetekben, egyetemeken és a személyzet továbbképzésével és átképzésével foglalkozó karokon, speciálisan szervezett tanfolyamokon és szemináriumokon, képzési központokban, vállalkozásnál stb. A tanulás célja a műveltség megszerzése. Kibanov, A. Ya. A személyzeti menedzsment alapjai: Tankönyv. - 2. kiadás, Rev. és add hozzá. / ÉS ÉN. Kibanov - M .: INFRA-M, 2008 .-- 447 p.

Az ország társadalmi-gazdasági fejlődésének új szakaszába való átállásával összefüggésben a vezetők szakmai felkészültségével és szakmai kompetenciájával szemben támasztott követelmények nőnek. A modern szakképzés fontos problémájaként szerepel továbbá a szervezetvezetők alapképzésének sokfélesége, a vezetők posztgraduális szakmai továbbképzésének egységes rendszerének hiánya.

A vezetői személyzet megfelelő képzéséhez, a vezetési szakirányú továbbképzések képzési programjainak elkészítéséhez olyan módszerekre van szükség a vezető professzionalizmusának felmérésére, amelyek lehetővé teszik a vezetői tevékenység különböző összetevőinek értékelését.

A tanulási folyamat megszervezésére a szakemberek az úgynevezett tanulási modellt alkalmazzák. (1.1. ábra). Kibanov, A.Ya., Mamedzade G.A., Rodnina T.A. Személyzeti menedzsment. Munkaügyi szabályozás / Szerk. d. e. Sci., Prof. A. Ya. Kibanova. - M .: Közgazdaságtan, 2007 .-- 147 p.

Rizs. 1.1. Szisztematikus tanulási modell

Az oktatás az ember munkára és életre való felkészítéséhez szükséges ismeretek, készségek, képességek és viselkedési módszerek rendszerezésének elsajátításának eredménye és folyamata. Az oktatás mértékét a termelési követelmények, a kulturális és tudományos-technikai színvonal, valamint a társadalmi viszonyok határozzák meg. Az oktatás két típusra oszlik: általános és szakmai. Az oktatásnak folyamatosnak kell lennie.

A továbbtanulás a személyiségfejlődés elve és folyamata, amely minden korosztály és generáció számára nyitott oktatási rendszerek kialakítását biztosítja, amelyek végigkísérik az embert élete során, hozzájárulnak állandó formálódásához, bevonják egy folyamatos fejlődési folyamatba. készségekkel, ismeretekkel, módszerekkel és viselkedési (kommunikációs) készségekkel való tanulás. A továbbképzés nem csak a képzettség emelését, hanem a változó körülményekhez való átképzést és az állandó önképzés ösztönzését is biztosítja. Egorshin, A.P. A személyzeti menedzsment alapjai: Tankönyv egyetemek számára. 2. kiadás, Rev. és add hozzá. - M .: "Infra-M", 2006. - 182 p.

A szakképzés, mint folyamat láncszem egy egységes továbbképzési rendszerben, ennek eredményeként az ember felkészítése egy kialakult típusú munkaügyi tevékenységre, olyan szakmára, amelyet a diploma megszerzésekor dokumentumokkal (oklevél, bizonyítvány, bizonyítvány) igazolnak. megfelelő oktatási intézményből. Az Orosz Föderációban a szakoktatást oktatási intézményrendszer végzi, amely magában foglalja a műszaki iskolákat, a szakiskolákat, a felsőoktatási intézményeket, a képzési központokat, a továbbképzést és a személyzet átképzését végző intézeteket és karokat, speciális szemináriumokat és tanfolyamokat. A szakmai oktatás mind a szakemberképzés végrehajtására vonatkozó állami szabványok alapján, mind rugalmas tantervek és képzési időszakok alkalmazásával történik.

A személyi képzés a szakképzési pálya gerince. Ez egy célirányosan kialakított, szisztematikusan és szisztematikusan végrehajtott folyamat az ismeretek, képességek, készségek és kommunikációs módszerek elsajátítására tapasztalt mentorok, tanárok, menedzserek, szakemberek stb.

A szakképzési igények forrásai:

· A tanúsítás eredményei;

· Egyedi fejlesztési tervek;

· Maguk az alkalmazottak kérései és kívánságai;

· A szervezet fejlesztési stratégiája.

Az igények azonosítása után továbblépnek a képzési program elkészítésének szakaszába. A szakképzési programok kidolgozását maga a vállalkozás és a szakosodott vállalkozások is végezhetik. Az egyes helyzetekben a preferenciát az egyes lehetőségek előnyeinek és hátrányainak elemzése határozza meg. Vesznyin, V.R. Gyakorlati személyzeti menedzsment: Útmutató a személyzeti munkához. - M .: JURISZTUS, 2004 .-- 354 p. 1

Háromféle képzés létezik. A személyzeti képzés szervezett és szisztematikus képzés és szakképzett személyzet felszabadítása az emberi tevékenység minden területére, akik különféle speciális készségekkel, ismeretekkel, készségekkel és kommunikációs módszerekkel rendelkeznek. A személyi állomány szakmai fejlesztése a személyzet képzése, amelynek célja a készségek, ismeretek, készségek és kommunikációs módszerek fejlesztése a szakma iránti igények növekedésével vagy a pozíció növekedésével kapcsolatban. A személyzet átképzése a személyzet képzése, amelynek célja a legújabb kommunikációs készségek, ismeretek, módszerek és készségek elsajátítása egy új szakma elsajátítása vagy a munka eredményeivel és tartalmával kapcsolatos követelmények megváltoztatása terén.

A külföldi és a hazai tapasztalatok három koncepciót alkottak a személyzeti képesítések képzésére.

A szakirányú képzés koncepciója vagy ma vagy a közeljövőben van, és a megfelelő munkahelyhez való viszonyulása. Az ilyen képzés viszonylag rövid ideig hatékony, de a munkavállaló szempontjából hozzájárul a munkahely biztonságához, valamint megragadja a személyes méltóság érzését. Kibanov, A.Ya., Batkaeva I.A., Mitrofanova E.A., Lovcheva M.V. A személyzet motiválása és ösztönzése. - M .: Infra-M, 2009 .-- 89 p.

A multidiszciplináris képzés koncepciója gazdaságossági szempontból a hatékonyságot jelenti, mert növeli a munkavállaló nem termelési és termelésen belüli mobilitását. Mindazonáltal ez utóbbi körülmény ismert kockázatot jelent azon vállalkozások számára, ahol a munkavállaló dolgozik, hiszen lehetősége van választani, ezért kevésbé van elhívva egy munkakörbe.

A személyiségre összpontosító tanítás koncepciójának célja a természetben rejlő vagy általa a gyakorlatban elsajátított emberi tulajdonságok kialakítása. Ez a fogalom elsősorban a tudományos kutatásra vágyó, tanári, vezetői, színészi stb. tehetséggel rendelkező személyzetre vonatkozik.

Ebből következően a képzés tárgya: ez olyan tudás - módszertani, elméleti, gyakorlati, amelyre a munkavállalónak szüksége van a munkahelyi kötelezettségeinek teljesítéséhez; készségek - hozzájárulnak az adott munkahelyen a munkavállalóra ruházott feladatok ellátásához; készségek - a megszerzett tudás gyakorlati felhasználásának jelentős szintje, a készségek a munka tanulásának ilyen mértékére utalnak, amikor értelmes önkontroll alakul ki; kommunikációs módszerek - az egyén életének konfigurációja, az egyén cselekvéseinek és cselekvéseinek komplexuma a környező valósággal való kommunikáció során, a munkahelyi követelményeknek megfelelő viselkedés kialakítása, speciális kapcsolatok, szociabilitás. Klochkov, A. Személyzeti motiváció a vállalat stratégiájához // Személyzeti menedzsment. - 2008. - N 9. - p. tizenegy.

Ezért a képzés tárgya:

· Ismeretek - módszertani, elméleti és gyakorlati, amelyek szükségesek ahhoz, hogy a munkavállaló el tudja látni feladatait a munkahelyen;

· Készségek - az adott munkahelyen a munkavállalóra ruházott feladatok elvégzésének képessége;

· Készségek - a megszerzett ismeretek gyakorlati felhasználásának jelentős szintje, a készségek a tanulási munka ilyen mértékére utalnak, amikor tudatos önkontroll alakul ki;

· Kommunikációs módok - egy személy életformája, az egyén cselekvéseinek és tetteinek összessége a behálózó valósággal való kommunikáció folyamatában, a munkahelyi követelményeknek megfelelő magatartás kialakítása, kommunikációs készségek, társas kapcsolatok.

A képzési igények megállapítása többféle léptékben történhet. A vállalkozás egészének igényeit a humánerőforrás szakembernek vagy a képzési osztálynak az általános termelési céloknak és a vállalkozás politikájának megfelelően figyelembe kell vennie a munkaerő-tervezés során, ennek során egyes csoportok képzésének szükségességét. Az összes osztályon dolgozó munkavállalók számát a közvetlen vezetőkkel folytatott konzultációt követően határozzák meg. Ennek a munkának tartalmaznia kell annak elemzését is, hogy a képzés milyen hatással lesz a vállalati termelési feladatok ellátására. Kibanov, A.Ya., Batkaeva I.A., Mitrofanova E.A., Lovcheva M.V. A személyzet motiválása és ösztönzése. - M .: Infra-M, 2009 .-- 205 p.

A személyzet képzése nem lehet öncél egy vállalkozás számára. Pénzt költenek a képzésre, gyakran nagyon jelentős mértékben. Kevesen vállalják, hogy pénzt költenek anélkül, hogy megfelelő megtérülést várnának, csak azért, mert jó dolognak tartják a személyzet képzését.

A képzés a legfontosabb láncszem a személyzetirányítási rendszerben, és elválaszthatatlanul kapcsolódnia kell a szervezetalakítás folyamataihoz, a vállalkozás stratégiai céljainak elérése érdekében végzett munkához, biztosítva a vállalatnál dolgozók maximális felkészültségét a problémák megoldására. szembesülnek.

Ha a személyzeti menedzsmentet rendszerként építjük fel, akkor ezen a területen minden konkrét tevékenységi irányt (értékelés, kiválasztás, képzés, személyzet ösztönzése és motiválása) egyetlen általános célnak kell alárendelni - a vállalkozás eredményes munkájának és folyamatosságának biztosítása. képződés.

A gyakorlatban két fogalmat különböztetnek meg, amelyek különböző pozíciókban elemzik a személyi képzés költségeit.

Az első koncepció azon a tézisen alapul, hogy a humán erőforrás olyan költségtényező, amely közvetlenül kapcsolódik egy termék gyártási folyamatához. Az emberi erőforrás értéke megegyezik tényleges funkcionális viselkedésének teljesítményhatásával. A termelés fejlesztéséhez szükséges képzettség vagy tudás növekedése a termék aktuális előállítási költségeihez közvetlenül kapcsolódó költségeket is jellemzi. Eszerint a képzés eredményességének értékelése a munkatermelékenység és a kibocsátás növekedésének mérésére tolódik el, i.e. az azonnali eredményeket szinte kizárólagosan mérik.

A második fogalom a humán erőforrást egy vállalkozás eszközeként, tőkebefektetésként értelmezi. Ennek a koncepciónak a hívei párhuzamot vonnak a humánerőforrás költsége és a tőkeköltségek között, amelyek az épületekben, berendezésekben stb. testesülnek meg, amelyek ugyanúgy hozzájárulnak az amortizációhoz, mint egy hosszú távú befektetéshez.

Ezért a képzési költségeket nem költségként, hanem a vállalkozások jövőjét, hosszú növekedését biztosító beruházásként értékelik. Eszerint egy vállalkozás alkalmazottainak elbocsátása esetén jelentős személyi fluktuáció következik be, ami a szervezet elvesztéséhez, a humánerőforrás végső igénybevételéhez vezet. Emiatt befektetések kiesnek ebben a forrástőkében, és állandó munkatársak támogatásával csökken az ipari képzésbe történő hosszú távú befektetések kockázata.

1.2 Személyzetértékelési rendszer

Fokozatszemélyzet a dolgozók kialakult tulajdonságainak feltárására szolgáló rendszer, amely a jövőben segíti a vezetőt olyan vezetői döntések meghozatalában, amelyek célja a beosztottak hatékonyságának növelése.

A személyzetértékelési rendszer több olyan eszköz összessége, amelyek segítségével hatékonyan lehet megoldani a személyi kiválasztás, fejlesztés, ellenőrzés, képzés, motiváció és egyéb irányítási feladatokat. Kibanov, A.Ya., Batkaeva I.A., Mitrofanova E.A., Lovcheva M.V. A személyzet motiválása és ösztönzése. - M .: Infra-M, 2009 .-- 212 p.

A szervezetek munkájának eredményessége nagymértékben függ a személyzeti tevékenység lehetőségeitől és eredményeitől. A humánerőforrás-gazdálkodás területén a döntések végső pontja a személyi értékelés eredményei.

A személyzet értékelésével kapcsolatos számtalan tanulmány ellenére számos orosz és külföldi szakértő felhívja a figyelmet az értékelési eljárások tökéletlenségére és számos ajánlás elégtelen tudományos érvényességére. Vesznyin, V.R. Gyakorlati személyzeti menedzsment: Útmutató a személyzeti munkához. - M .: JURISZTUS, 2004 .-- 356 p.

A személyi értékelő rendszer köteles pontos és megbízható adatokat szolgáltatni. Minél szigorúbb és jobban meghatározott, annál nagyobb a valószínűsége annak, hogy megbízható és pontos adatokat kapunk. A szakértők azt tanácsolják, hogy egy ilyen rendszer alapját hat szakaszban alakítsák ki:

meghatározza az egyes munkahelyekre vonatkozó munkahatékonysági szabványokat és értékelési kritériumait;

politikát alakít ki a teljesítményértékelés végrehajtására, azaz dönti el, hogy mikor, milyen gyakran és kinek kell értékelést végeznie;

egyes személyek feladatai közé bevonni a teljesítményértékelés elvégzését;

az értékelők felelősségévé tegye a dolgozók teljesítményére vonatkozó adatok összeállítását;

beszélje meg az értékeléseket a munkavállalóval;

döntést hozni és az értékelést dokumentálni.

Ez az értékelési rendszer az alábbiak révén növeli a szervezet személyzeti menedzsmentjének hatékonyságát:

pozitív hatással van az alkalmazottak motivációjára. A visszajelzés pozitív hatással van a munkavállalók motivációjára, lehetővé téve számukra, hogy módosítsák viselkedésüket a munkahelyen, és törekedjenek a termelékenység növelésére;

a szakképzés tervezése. A személyzet értékelése biztosítja annak valószínűségét, hogy az egyes alkalmazottak képzettségi fokában feltárják a hiányosságokat, és intézkedéseket terveznek ezek kijavítására;

szakmai fejlődés és karrier tervezése. A munkavállalók értékelése feltárja erős és gyenge szakmai tulajdonságaikat, ami lehetővé teszi az egyéni képzési tervek elkészítését és a hatékony karriertervezést;

előléptetéssel, javadalmazással, elbocsátással kapcsolatos döntések meghozatala. Az alkalmazottak folyamatos és szisztematikus értékelése lehetőséget ad a vállalat vezetése számára, hogy megalapozott döntéseket hozzon a fizetésemelésről (a legjobb alkalmazottak javadalmazása motiváló hatással van a kollégákra), előléptetésre vagy elbocsátásra vonatkozóan. A személyzeti menedzsment alapjai / Szerk. B.M. Genkin. - M .: Felsőiskola, 2006 .-- 382 p.

A fenti előnyök, amelyeket egy személyi értékelési rendszert alkalmazó vállalkozás elér, az értékelés objektivitásával, az eredmények szigorú bizalmas kezelésével, a kritériumok nyitottságával és a munkavállaló aktív részvételével teljesebben érvényesül. Ezen alapelvek követése a következőkkel érhető el:

az értékelési rendszer egyetemessége. A HR osztály egységes értékelési rendszert dolgoz ki az egész szervezetre vonatkozóan, és biztosítja ennek a rendszernek az egységes megértését és alkalmazását minden részlegben;

standardok és normák meghatározása az értékeléshez. Ehhez a cégnek meg kell állapítania, hogy mi határozza meg az ebben a pozícióban való munkavégzés sikerességét, pl. kiemelni a kritikus tényezőket. Ehhez a munkahelyek elemzésének módszerét alkalmazzák, amely egy bizonyos pozíciót betöltő munkavállaló által végzett funkciók alapos tanulmányozásából áll, és kiemeli a legfontosabbakat céljainak elérése szempontjából;

értékelési módszerek kiválasztása.

Az alkalmazottak teljesítményének hatékony értékeléséhez könnyen használható, megbízható és pontos kritikus értékelési tényezőkre van szükség. Becslésként felhasználhatók mennyiségi mutatóként (termelékenység, idő, költségek stb.). Tehát azok a minőségi jellemzők is, amelyek az értékelést végző személyt adják - "jó", "átlag feletti", "rossz" stb. Természetesen a kvantitatív értékelés előnyösebb mind pontosságuk, mind objektivitásuk szempontjából az értékelt munkavállalóval szemben. A való életben azonban nem mindig lehetséges sok pozíció esetében kvantitatív értékelést alkalmazni, ezért a vállalkozások gyakran kénytelenek szubjektív értékelést alkalmazni.

Ebből következően a személyi értékelési rendszer folyamatos alkalmazása jelentős hatással van a szervezet hatékonyságára, versenyképességére. A ténylegesen elért teljesítményszint és az elvárt közötti eltérés mértékét kifejezve a vezetők olyan vezetői döntéseket, tevékenységeket alakíthatnak ki, amelyek mind az általános, mind az egyéni teljesítményeredmények javítására irányulnak.

Maga a személyzeti értékelési rendszer olyan intézkedések és tevékenységek egész sorozata, amelyek a munkavállalók értékelésére irányulnak és fenntarthatóak.

Egy ilyen rendszernek ahhoz, hogy hatékony legyen, alapvetően és általánosan kell alapulnia sémaholdingadottértékelések.

Mertez,Először,szükséges- a személyi felmérésben a vállalkozás igényeinek meghatározása, és ennek alapján a munkavállalók számára egyértelmű célok kialakítása az értékelés során. A fő célok között rendszerint a csapat társadalmi légkörének figyelemmel kísérése, a munka minőségének és a pozícióban lévő személy képesítéseinek való megfelelés szintjének értékelése szerepel. 1 Kochetkova, A.I. A személyzeti menedzsment alapjai. - M .: TEIS, 2004 .-- 516 p. Másodikszínpad a tárgy megtalálása, vagyis kit kell felmérni. A céloktól függően kerül meghatározásra a célközönség, amelynek információiban elsősorban a szervezet függ.

A későbbiekbenhatározottakkritériumok, amellyel az értékelést elvégzik.

Ehhez olyan szakemberekre van szükség a területen, akik képesek kiemelni az adott pozíciónál toleránsabb jellemzőket.

A személyzetértékelési eszközök különböző HR tesztek, szoftverek és egyéb kritériumok összessége, amelyek segítenek objektív portrét alkotni a munkavállalóról mint szakemberről, személyiségről és a csapat tagjáról, felmérni tudását, készségeit, készségeit és munkavégzési hatékonyságát, valamint megértse személyiségi jellemzőit és személyiségjegyeit munkavállalónként.

Az értékelés a következő esetekben történik: Egorshin, A.P. A személyzeti menedzsment alapjai: Tankönyv egyetemek számára. 2. kiadás, Rev. és add hozzá. - M .: "Infra-M", 2006. - 352 p.

Munkára jelentkezéskor. Ebben az esetben a toborzók leggyakrabban a következő értékelési módszereket alkalmazzák: interjú értékelés elemzése, jelölt önéletrajz elemzése, pszichológiai tesztek, szakmai tesztek a tudás felmérésére.

A professzionális teszteket csak az erre a szakterületre megállapított szabványok jelenlétében alkalmazzák. Leggyakrabban sablontesztek, amiatt, hogy a kérdésre adott válasz igaz vagy nem igaz.

Ha azonban kihívást jelent a jelölt gondolkodási és megoldási képességének felmérése, akkor ebben az esetben speciális eseteket ajánlanak fel. A pszichológiai tesztek elvégzéséhez jobb, ha olyan pszichológus szolgáltatásait veszi igénybe, aki rendelkezik a megfelelő képességekkel egy személy személyiségének értékeléséhez.

Hogyanáltalábanfokozatszemélyzetvégrehajtanitovábbháromirányokat:

· Munkavállalói képzettség értékelése - amikor egy minta jellemzőit megtalálják és összehasonlítják egy adott személlyel;

· A munka eredményeinek elemzése - itt értékelik az elvégzett munka minőségét;

· A munkavállaló, mint személy értékelése – a személyes jellemzők feltárása és összehasonlítása az adott hely ideális tulajdonságaival.

A vállalkozásnál meghatározott ideig dolgozó személyzet értékelése a következő esetekben szükséges:

1) a vállalkozás egyes kereskedelmi és termelési mutatóiban bekövetkezett változások.

2) a tervezett létszám- vagy létszámleépítéssel. Azokat, akik a legrosszabb munkát végeznek a munkájukban, kiiktatják, hogy csak a legjobban ígéretes és professzionális munkavállalókat tartsák meg.

3) az állami tisztújítás tervezése során. Mindig jobb a meglévő alkalmazottak előléptetése, mint új ember felvétele, különösen, ha felsővezetői pozícióról van szó.

4) A személyi állomány képzési programjai során. Ha egy vállalkozás az alkalmazottak szakmai színvonalát a továbbképzések módszerével kívánja emelni, akkor folyamatosan pontosan tudnia kell, hogyan kell „szigorítani” képességeit, tudását.

Lehetőség van személyi felmérések elvégzésére rutinszerűen vagy időszakosan, az alábbi célok elérése érdekében:

a vállalkozás versenyképességének növelése, valamint a piacon való javítása.

alacsonyabb költségek. Egorshin, A.P. A személyzeti menedzsment alapjai: Tankönyv egyetemek számára. 2. kiadás, Rev. és add hozzá. - M .: "Infra-M", 2006. - 147 p.

a szakmai fejlődés nyomon követése és az alkalmazottak képzése a szervezetbe lépést követően.

személyi tartalék létrehozása vezetői pozíciók betöltésére.

Számos módszer és rendszer létezik a személyzet értékelésére. A tapasztalt toborzó arzenáljában általában számos olyan eszköz található, amelyekkel egyénileg vagy kombinálva alkalmazzák. De a lényeg az, hogy bármilyen eszközt is választunk, az objektív legyen, és az értékelési folyamatban a személy minimálisan részt vegyen. Valójában ezen az alapon a számítógépes értékelési módszerek a legkeresettebbek a személyzeti tisztek körében, mivel ezek lehetővé teszik a szubjektív értékelések nullára csökkentését.

A munkavállalók értékelése során legalább az emberi tényező hatásának feltüntetése prioritást élvez. Például, ha egy alkalmazottat csak a kliensek értékelnek, és a főnökök nem irányítják rá a figyelmet, vagy ha az illető szakember a szakterületén, de a csapat akadályozza munkáját, fejlődését.

Minden értékelési folyamat fő célja, hogy valódi képet alkosson bármely alkalmazottról, vagyis olyanról, amilyen valójában, és nem olyannak, amilyennek a csapatban hiszik.

A főkritériumokértékelések

A személyzet értékelésének minden kritériumát általában két fő kategóriába sorolják: kompetenciakritériumokra és teljesítménykritériumokra.

Az eredményesség értékelése során egy adott személy elért teljesítménymutatóit összevetik az adott munkaidőre kitűzött célokkal. Ehhez a beszámolási időszak kezdete előtt egyértelműen mérhető feladatokat rendelnek.

A munka eredménye bizonyos mutatókban nyilvánul meg: a befejezett projektek száma, az értékesítés volumene, a tranzakciók száma, a nyereség mértéke. Zhuravlev, P.V., Kartashov S.A., Mausov N.K., Odegov N.K. Személyzetirányítási technológia. Menedzser kézikönyve. - M .: Vizsga, 2004 .-- 109 p.

A munkavállaló kompetenciájának felmérése során felmérik tudását és gyakorlati felhasználási képességét, viselkedését, személyes tulajdonságait.

Az ilyen felmérések egyik leghatékonyabb módszere a szituációs problémák megoldása, figyelembe véve az aktuális munkavállaló pozícióját, vagy amelyre pályázik.

A megadott feladatoknak két formája van - leíró és gyakorlati, és az adott feladat megoldása során végrehajtott műveletek jellege különbözteti meg őket.

A gyakorlatban nyilvánvaló, hogy egy ilyen értékelés megszerzése után véleményt lehet alkotni a vállalkozás jelenlegi helyzetéről, hatékony módszereket találni a meglévő problémák megoldására, amelyekhez szükség van egyfajta " diagnosztikai központ" a vállalatnál, amely ajánlásokat ad az értékesítési rendszerben alkalmazott dolgozók munkájának javítására.

Következésképpen a személyi értékelési rendszer viszonylag nehéz, és nagyon sok árnyalattal és szemponttal rendelkezik, amelyekre a leginkább oda kell figyelni. Ellenkező esetben előfordulhat, hogy az értékelés elvégzéséhez szükséges összes munka teljes, szükségtelen információnak bizonyul.

A személyzet értékelésének típusai és a képzési módszerek

V a vendéglátóipar két irányban értékeli a személyzet teljesítményét:

munkaeredmények elszámolása (közvetlen értékelés);

a munkavállaló személyes és üzleti tulajdonságainak elemzése, amelyek befolyásolják ezeket az eredményeket (közvetett értékelés).

Az egyszerű értékelések megkövetelik, hogy a beosztott és a felettes közösen tűzzenek ki meghatározott célokat, amelyeket azután mintaként használnak fel a jövőbeni értékelésekhez.

A közvetett értékelések hagyományosnak tűnnek, a munkavállaló olyan jellemvonásaira irányulnak, mint a csapattal való együttműködés képessége, kezdeményezőkészség, emberhez való hozzáállás, megbízhatóság, pl. megvizsgáljuk a munkavállaló személyiségét, minőségét munkaköri feladataihoz képest.

A személyzet teljesítményének közvetlen értékelési módszerét a menedzsment és a munka eredményeit célok szerint értékelő rendszer képes biztosítani. A személyzeti munka eredményeinek értékelési eljárása meglehetősen bonyolult, és sok tekintetben hasonlít a munka minőségi értékelésének eljárására. A különbség abban rejlik, hogy a második esetben magát a munkát vesszük az értékelés alapjául, az első pedig a teljesítményét és a személyzet üzleti tulajdonságait. A munka következményeinek felmérése segítségével megállapítható, hogy a munkavállaló milyen mértékben végzi hatékonyan a munkáját a vállalkozás végső céljainak megfelelően. Vesznyin, V.R. Gyakorlati személyzeti menedzsment: Útmutató a személyzeti munkához. - M .: JURISZTUS, 2004 .-- 402 p.

Annak érdekében, hogy a vajúdás eredményeinek értékelési eljárása hatékony legyen, szükséges:

a munkahatékonyság "szabványainak" megállapítása bármely munkahelyen;

meghatározza a munkaerő hatékonyságának értékelési eljárását;

ösztönözze az értékelőket, hogy információkat gyűjtsenek az alkalmazottak teljesítményéről;

beszélje meg az értékelés eredményeit a munkavállalóval;

döntéseket hoz, és értékelési dokumentációt készít.

A munkaeredmények ilyen vagy olyan formában történő elszámolása szinte minden alkalmazottra vonatkozik, mivel ez a javadalmazás alapja. Egyes munkavállalók és dolgozók számára a munka eredménye világos és világos célmutatók meghatározásában nyilvánul meg, amelyeket a munkavállalónak a meghatározott idő után el kell érnie. Azon személyzeti kategóriák esetében, akiknek a munkáját nem lehet mereven normalizálni, munkájuk hatékonyságának fő kritériumai a következők:

munkatermelékenység;

előre meghatározott céloknak való megfelelés meghatározott időtartamra.

A termelékenység ott a személyzet meghatározott időszakra vonatkozó munkájának mennyiségi és minőségi eredményeit jelenti.

A meghatározott minőségű és típusú munkáknál van egy módszer az időegységre vetített szolgáltatások mennyiségének egységekben történő mérésére. A munkaeredmények különböző formáinak és azok minőségének összehasonlíthatósága a standarddal való összehasonlítás módszerével biztosítható.

A munka eredménye elsősorban a munkavállaló termelékenységétől, az alkalmazott feltételek termelékenységétől és a munkatényezőktől függ.

A termelékenység objektív tényezői a munkaeszközök, a termelés és a segédanyagok, a termelés megszervezése és módszerei, a munkahely és a munkakörülmények szervezése, a munka szerkezete és ideje.

A termelékenység szubjektív tényezőinek megvan az a képességük, amely magában a munkavállalóban vagy a szervezet társadalmi struktúrájában gyökerezik. A termelékenységet olyan készségek határozzák meg, mint: tehetség, fizikum, tapasztalat, képzettség és produktív képességek ma: fáradtság, egészség, bioritmus. A teljesítményszomj változatlanul attól függ személyes értékelés a tevékenység ösztönzői, míg a fejlődési lehetőségek, a munkabér, a munkakörülmények, a döntéshozatalban való részvétel, a biztonság stb.

Egy egyszerű teljesítményértékelés során termelési mérőszámokat alkalmaznak. A munkavállaló teljesítményének differenciált értékelése során az értékelésbe mindenekelőtt bele kell foglalni a munkaeredményeinek mennyiségét és minőségét, vagy a munka céljának megvalósulását, a sikert, mint az embert, a viselkedését. a vállalkozások és a kívülállók kollektívájával kapcsolatos munkavégzés során. Az utasítások és utasítások betartásával, a tárgyak kezelésével, a megbízhatósággal és a munkavégzésre való alkalmassággal.

Az egyéni kritériumok értékelése súlyozott pontskálán történik.

Az alkalmazottak részvételének mérésére szolgáló kritériumok a következőkre oszlanak:

a munkavállaló által végzett munka;

a munkavállaló hovatartozása és társadalmi státusza a szervezetben;

értékteremtésben való részvétel;

pozíció megrendelésekkel;

forgalom kialakulása;

a szervezet tevékenységének eredménye;

a nyereség felosztása.

Ezek a kritériumok viszonylag objektíven meghatározhatók a vállalkozás számviteli rendszerével (például éves mérleggel).

A Célok szerinti menedzsment (MPM) egy jól ismert irányítási folyamat, amely bizonyos célok elérését feltételezi bármely részlegnél, az egyes osztályokon belüli bármely vezetőnél, valamint minden alkalmazottnál.

Az UOC nem a dolgozók teljesítményének mérőszáma, hanem az egyes munkavállalók hozzájárulásának mértéke a vállalkozás sikeréhez.

A célok szerinti menedzsment az ellenőrzés és a tervezés rendszere. A személyzet teljesítményének a célok eredményei alapján történő értékelése csak akkor hatékony, ha a szervezeti és az egyéni célok egységes rendszerben integrálódnak és kompatibilisek, ami feltételezi a formális vállalati tervezési folyamat és a személyes ösztönző rendszer kölcsönhatásának mechanizmusának kialakítását. alkalmazottak és felelősségük. 1 Kibanov, A. Ya., Mamedzade G.A., Rodnina T.A. Személyzeti menedzsment. Munkaügyi szabályozás / Szerk. d. e. Sci., Prof. A. Ya. Kibanova. - M .: Közgazdaságtan, 2007 .-- 294 p.

A gólszerzés a következő lépésekből áll:

1. A munkavállaló több fő feladatának meghatározása.

2. Bármely adott funkció konkretizálása a megállapított gazdasági mutatókban (költségek, nyereség, kifejezések, mennyiség, minőség stb.).

3. A mértékegységek (napok, százalékok, rubelek) és a tevékenységek eredményeit tükröző mutatószámok meghatározása (a visszautasítások csökkentése, a futamidő csökkentése, a profit növekedése a tavalyi év százalékában - vezetők számára stb.) Egorshin, AP A személyzeti menedzsment alapjai: Tankönyv egyetemek számára. 2. kiadás, Rev. és add hozzá. - M .: "Infra-M", 2006. - 186 p.

4. Valamennyi mutató esetében a maximális és minimális „teljesítmény-előírások” meghatározása.

5. A megvalósítás minimális és maximális eredményének aránya az előírt standardokkal (szintjén, maximum felett, minimum alatt) és a pontszám eredménye.

6. Az összes mutató átlagos pontszáma.

Mivel a munkavállaló beosztását a munkahelye vagy beosztása határozza meg, a vállalkozás tevékenységébe való befektetését az alapján kell végrehajtani, hogy mennyire tud jól megbirkózni a feladataival.

A célok kitűzéséhez elengedhetetlen a munka tartalmának és a munkahelyi követelményeknek az elemzése. A következő sorrendben kell végrehajtani:

1. Egy adott vagy olyan típusú munkaerő-tevékenység szükségességének vagy megvalósíthatóságának mérlegelése, valamint annak befektetése az osztályok (vagy vállalkozások) tevékenységének eredményeibe.

2. Határozza meg ennek a tevékenységnek a kulcsfontosságú szempontjait a végső célok kialakításának sikerétől függően, és rangsorolja azokat prioritási sorrendbe. Ha a tevékenység céljai sokrétűek és változatosak, akkor azokat úgy kell rangsorolni, hogy a munkavállaló számára egyértelmű legyen, mi okozza az erőfeszítések prioritását és a kiemelt figyelmet.

3. A munkaügyi magatartás normáinak érvelésének, a kívánt eredményt tükrözőnek a vállalkozás számára elfogadhatónak kell lennie, i.e. egyes munkahelyeken hivatali feladatok ellátására vonatkozó kérelmeire válaszolni.

4. Előnyben részesítse a mértékegységek rendszerét az alkalmazottak értékelésére. Olyan mutatókat kell kialakítani, amelyek lehetővé teszik a tevékenységek vagy a munkavállalók minőségének azon aspektusait is mennyiségileg kimutatni, amelyek nehezen mérhetőek.

5. Annak meghatározása, hogy mi szükséges a munkavégzés és a munkavégzés módjának javításához, és hogyan tudja ezt a munkavállaló egy adott időszakban elérni.

Az alkalmazottak tevékenységének a funkcionális feladatok ellátásának minősége alapján történő elemzése lehetővé teszi azoknak az okoknak vagy „szűk keresztmetszetek” feltárását, amelyek a célok teljesítésének elmaradását okozták. Kibanov, A. Ya. A személyzeti menedzsment alapjai: Tankönyv. - 2. kiadás, Rev. és add hozzá. / ÉS ÉN. Kibanov - M .: INFRA-M, 2008 .-- 447 p.

A célok elérésének mozgása feletti ellenőrzés gyakorlásához a szabványokra kell összpontosítani, amelyet a feladatellátás olyan értékének tekintenek, amelyet a vezetők és a beosztottak megállapodása alapján elfogadható patthelyzetnek vagy egy másik munkahelynek tekintenek. A viszonylag normatívak tényleges eredményei a célok elérésének értékében differenciálásként értékelhetők.

A szabványok létrehozásakor a következő általános irányelveket követheti:

számos korábbi időszak teljesítményének elemzése;

a javasolt szabványok megvalósíthatóságának értékelése;

különbségek megállapítása a munkatevékenység szintjén a szabványoktól való eltérések formájában egy vagy másik irányba;

a funkcionális kötelezettségek tartalmának a szabványokra gyakorolt ​​hatásának felmérése és a haszontalan, nem produktív munkaelemek vagy megvalósítási módok kiiktatása.

A munkahelyen dolgozókra vonatkozó követelmények szerkezete és tartalma befolyásolja a munkavégzés színvonalát. A nem megfelelő munkavégzési módszerek normatívként való megszilárdítása valószínűleg torzítja a várt eredményeket, ezért a munkavégzés szabványosításának meg kell előznie az elvégzett funkciók tartalmi elemzését. A dolgozók részvétele az elvégzett feladatok javítására, egyszerűsítésére, felosztására vagy kombinálására irányuló javaslatok kidolgozásában a munkateljesítmény növekedésének előfeltétele.

Napjainkban a tevékenységek eredményeinek értékelésének megvalósítása a munkaerő fejlesztésének és képzésének egyik fő eszközévé válik. Az ezen a területen szerzett erős tudás a modern vezető vezetési stílusának egyik fő összetevője. Ha már az értékelési módszertanról beszélünk, akkor a HR-esek az úgynevezett visszacsatolás jelentését hangsúlyozzák, i.e. eredményeit közölni kell magukkal a dolgozókkal, hogy lehetőségük legyen összemérni sikereiket mások eredményeivel. A nyilvánosság az egyik alapvető tényező bármely értékelési rendszer hatékonyságának növelésében. A teljesítményeredmények értékelése megköveteli a vezetőktől, hogy információkat gyűjtsenek arról, hogy az egyes alkalmazottak mennyire hatékonyan látják el a rá ruházott feladatokat. Azáltal, hogy ezeket az információkat a beosztottaival közli, a vezető esélyt ad nekik, hogy korrigálják viselkedésüket, ha az nem felel meg az elfogadottnak. A teljesítménymérés ugyanakkor lehetővé teszi a vezetés számára, hogy differenciáltabb munkavállalókat azonosítson, és valójában növelje teljesítményüket vonzóbb pozíciókba helyezésük révén. Samarina E. Szakmai képzés - a személyzeti fejlődés alapja // E. Samarina // HR menedzsment... - 2008. - N 1. - p. 41.

Az értékelésben a közvetlen felettesen és a humán erőforráson túlmenően az értékelésben részt vevők elsősorban maguk és kollégáik vesznek részt. Az önértékelést mindenképpen figyelembe kell venni, hiszen a munkavállalók által közölt információk nemcsak a legpontosabb képet adják, hanem jelentősen javítják az iparágon belüli kapcsolatokat is. Ezenkívül a személyes önbecsülés hozzájárul a munkavállaló kialakulásához.

A munka eredményeinek legpontosabb értékelése érdekében kívánatos, hogy az interjú kétoldalú legyen.

Jelenleg az a felismerés, hogy a teljesítményértékelés szükséges, de nyilvánvalóan nem elégséges feltétele a személyi döntések meghozatalának. Nem kisebb jelentőséggel bírt a személyes és üzleti tulajdonságok értékelése, amely magában a munkafolyamatban is megmutatkozik. Ez a fajta értékelés a munkavállaló teljesítményét olyan kritériumok szerint jellemzi, amelyek megfelelnek a feladataik ellátásáról és a maximális munkahatékonyság kialakításához szükséges tulajdonságokról alkotott tökéletes elképzeléseknek. Ezek a tulajdonságok elsősorban a szakmai készségek, valamint a pszichológiai képességek.

A személyes és üzleti tulajdonságok értékelése minden kategória esetében a következő tényezők alapján végezhető el:

a munka ismerete, a munkavállaló tisztában van-e a munka tartalmával és céljaival;

annak szükségessége, hogy a főnök ellenőrizze tetteit;

stílus;

kezdeményezés;

együttműködési hajlam.

Minden tényezőt egy 5 pontos skálán értékelnek. Ezenkívül a vezető köteles megerősíteni az értékelést - írásban feltárni a munkavállaló bizonyos cselekedeteit, az adott helyzetben való feladatellátásra való tekintettel, valamint a munkavállaló tevékenységének bizonyos eredményeit, megerősítve az értékelést. Kibanov, A. Ya. A személyzeti menedzsment alapjai: Tankönyv. - 2. kiadás, Rev. és add hozzá. / ÉS ÉN. Kibanov - M .: INFRA-M, 2008 .-- 362 p.

Az üzleti és személyes tulajdonságok értékelését szinte soha nem alkalmazzák alacsonyan képzett munkavállalók és számos irodai dolgozó esetében, pl. azok a kategóriák, amelyek könnyen pótolhatók a munkaerőpiacon. Más szavakkal, a „minőségértékelés” közvetlenül kapcsolódik a munkavállaló használatának időtartamához.

A munkavállaló üzleti és személyes tulajdonságainak értékelése minősítési módszerekkel történik, amelyek a munkavállalók magatartásának és munkavégzési eredményeinek egymással való összehasonlítására, vagy az egyes munkák eredményeinek szabványokkal való összehasonlítására irányulnak. Más minősítési módszerek a dolgozók termelékenységének felmérésére összpontosítanak.

Az abszolút értékelési rendszer legegyszerűbb típusa a narratív esszé, ahol az értékelő leírja a munkavállaló erősségeit, gyengeségeit, lehetőségeit, és javaslatokat tesz ezek javítására. Ez a megközelítés az értékelő közvetlen kijelentését feltételezi, akinek a munkavállaló teljesítményére vonatkozó ismeretei megalapozottak. Egorshin, A.P. A személyzeti menedzsment alapjai: Tankönyv egyetemek számára. 2. kiadás, Rev. és add hozzá. - M .: "Infra-M", 2006. - 173 p.

Ha az esszék jól előkészítettek, részletes visszajelzést adnak a beosztottaknak a megvalósításukról. Másrészt az emberek, csoportok vagy osztályok összehasonlítása gyakorlatilag lehetetlen, mivel az esszék sokfélesége az egyes alkalmazottak végrehajtásának különböző aspektusaihoz kapcsolódik, ami megnehezíti ezen információk alkalmazását a személyzettel kapcsolatos döntésekben, mivel a beosztottakat nem hasonlítják össze. tárgyilagosan. Azok a módszerek, amelyek a dolgozókat egymás mellé állítják, egyetlen dolgot okoznak: az értékelőnek minden dolgozót elemeznie kell – a legmagasabbtól a legalacsonyabbig, a legjobbtól a legrosszabbig. Az alternatív besorolás arra szólítja fel az értékelőt, hogy az összes dolgozót egy papírlapon felsorolja. Ebből a listából megtalálja a legjobb alkalmazottat, azután a legrosszabb alkalmazottat, majd a második legjobbat, majd a második legrosszabbat, és így tovább, felfelé és lefelé haladva a listán, amíg az összes alkalmazott besorolásra nem kerül.

A dolgozók egymás mellé helyezésének erős módja az „erőteljes” megosztás. Ezért az értékelések általános eloszlását erőszakkal kényszerítik ki. Ez azt jelenti, hogy a dolgozók viszonylag kis csoportja valóban kiemelkedő, egy viszonylag kis része nem kielégítő, a többi pedig a kettő között van.

Ezt a megközelítést akkor alkalmazzák, ha az értékelést több munkavállaló körében kell elvégezni. Az egyik legismertebb értékelési módszer a viselkedési ellenőrző lista. Az értékelő összegyűjti a munkával kapcsolatos viselkedést leíró információkat. Ezzel a megközelítéssel az értékelők nem értékelnek annyit, mint amennyit leírnak: a munkaügyi magatartást. A leíró értékelések elfogadhatóbbak, mint az értékelő értékelések (jó - rossz). Ezzel a módszerrel egy deklaratív kijelentést, például: „Az ügyfelektől panaszt kap” a „mindig”, „nagyon gyakran”, „elég gyakran”, „néha” és „soha” kategóriákban értékelik. Minden kategória "súlyos", például 5-től ("mindig") 1-ig ("soha"), ha az állítás a kívánt viselkedést ábrázolja. Általánosságban elmondható, hogy az egyes alkalmazottakra vonatkozó digitális értékelések (vagy pontok) egy összeget adnak meg, amelyet azután minden egyes tételnél megvizsgálnak.

A hatalmi választási rendszerként ismert viselkedési ellenőrzőlista speciális típusa, ezt a technológiát szándékosan azért alakították ki, hogy csökkentsék az értékelők engedékenységét, és elfogulatlan értékelést biztosítsanak az egyes csoportok megfeleltetésére vonatkozó szabványokról.

Az erőltetett választás módszerét keveset alkalmazzák értékelő interjúk során olyan értékelők esetében, akik nem ismerik a teljesítmény szintjét. E nehézségek leküzdésére kritikus eseti módszerek alkalmazhatók.

A kritikus esetek rövid jelentések az elvégzett munka hatékonyságáról. A nagy képre összpontosítanak, nem a részletekre.

A kritikus esetek azért is vonzóak az értékelő interjúk során, mert a felügyelőknek megvan a lehetőségük arra, hogy az aktuális munkamagatartást célozzák meg a homályos hangsúly helyett. Dyatlov V.A., Kibanov A.Ya., Pikhalo V.G. Személyzetgazdálkodás: tankönyv gazdasági egyetemek és karok hallgatói számára. - M .: PRIOR Kiadó, 2005 .-- 452 p.

Hasonló dokumentumok

szakdolgozat, hozzáadva 2010.10.28


A személyi értékelés típusai és módszerei a szervezetben. A személyzetértékelés modern megközelítései, végrehajtásának problémái. Program a Gala-Tranzit LLC személyi értékelési rendszerének fejlesztésére. A személyzeti menedzsment szervezeti felépítése és jellemzői.

szakdolgozat, hozzáadva 2015.02.25


Az üzletértékelés helye, szerepe a személyzetirányításban. A CJSC "ChSDM" rövid szervezeti és gazdasági jellemzői. Javaslatok a személyzet üzleti értékelésének eredményeinek felhasználási rendszerének fejlesztésére a vállalatnál. Munkavállalói igazolási lap.

szakdolgozat, hozzáadva 2012.10.23


A személyzetértékelési módszerek jelenlegi állása a modern Oroszországban. A munkakörülmények között végzett munka gyakorlata által felvetett személyértékelési problémák piacgazdaság... A „Kaskad” LLC személyzetének felmérésére szolgáló módszertan elemzése és a fejlesztésükre vonatkozó javaslatok kidolgozása.

szakdolgozat, hozzáadva: 2011.04.17


A személyzet értékelésének fogalma, tényezői és kritériumai. Az "Egyesült Kohászati ​​Vállalat" állami intézmény tevékenységének és irányítási rendszerének elemzése. Kulcsfontosságú személyzeti mutatók. A személyzetirányítási rendszer elemzése az OMK Állami Intézmény példáján.

szakdolgozat, hozzáadva 2014.12.11


A személyi állomány fogalma, besorolása, a munkaerő-értékelés módszerei. Az LLC „Status” irányítási és teljesítménymutatóinak szervezeti felépítésének elemzése. Az alkalmazottak számának és összetételének elemzése. Intézkedések a "360 fokos" személyzetértékelési módszer megvalósításához.

szakdolgozat, hozzáadva: 2014.12.04


A teljesítményértékelés elméleti szempontjai és helye a személyzetirányítási rendszerben. A személyzeti tanúsítás alapvető megközelítései. A vállalkozás alkalmazottainak értékelési rendszerének elemzése és javaslatok a fejlesztésére az OOO TD "Rosvestalko" példáján.

szakdolgozat hozzáadva 2011.03.18


Egy vállalkozás személyi értékelésének fogalmai, lényege, szakaszai. A munkaerő-toborzás értékelési módszerei és személyi tervezése. Javaslatok a szépségszalon meglévő személyzeti irányítási rendszerének fejlesztésére. Szociális partnerségi kapcsolatok kialakítása.

szakdolgozat hozzáadva 2015.02.04


A személyzeti menedzsment, mint a vállalatirányítás szerves része. Személyzetértékelési rendszer. A személyzeti menedzsment minőségi és mennyiségi jellemzőit befolyásoló tényezők. Az SMF "Azovstalstroy" CJSC személyzetének felhasználási mutatóinak elemzése.

szakdolgozat, hozzáadva: 2010.10.07


Szervezetmenedzsment a jelenlegi szakaszban. A munkavállaló potenciáljának felmérése. Személyzetirányítási módszerek. A személyzeti értékelő központ, mint a személyzeti munka módszere. Az Assessment Center program elkészítése. A személyzeti értékelő központ megbízhatóságának és hatékonyságának tényezői.