Példa a munkaerő-tervezésre egy szervezetben. A személyzet személyzeti tervezésének főbb szakaszai. A személyzeti tervezés célja a szervezet igényeinek kielégítése a szükséges számú szakemberrel, meghatározott időkereten belül.
TARTALOM
BEVEZETÉS ………………………………………………………………………… ..3
1 A SZEMÉLYI TERVEZÉSI RENDSZER ELMÉLETI ÉS MÓDSZERTANI ALAPJAI
1.1 A vállalkozás személyzeti politikája ……………………………………………… ..5
1.2 A személyzeti tervezés folyamatának tárgya …………………………………… .12
1.3 A személyzeti tervezést meghatározó tényezők ................................ 19
1.4 A személyi kiválasztás megszervezése …………………………………………………… 22
2.1 A vizsgált vállalkozás jellemzői ………………………………… 27
2.2 A „DM Compass” LLC létszámának tervezése ……………… .31
2.3 A személyi struktúra tervezése ……………………………………………… .36
2.4 A személyzeti menedzsment tevékenységének elemzése …………………………… 41
3 A SZEMÉLYI TERVEZÉSI RENDSZER FEJLESZTÉSE
A "DM COMPASS" LLC. VÁLLALAT PÉLDÁJÁN
3.1 A toborzási módszerek fejlesztése. Gazdasági hatékonyság ………………………………………………… ..51
3.2 A motivációs rendszer fejlesztése ……………………………………… ..66
3.3 A kiválasztás megszervezése és a vállalkozás személyzetének kiválasztása ……………………… .69
KÖVETKEZTETÉSEK ………………………………………………………………………… 74
IRODALOM …………………………………………………………………
MELLÉKLETEK …………………………………………………………………………
2 A VÁLLALKOZÁS SZEMÉLYI TERVEZÉSÉNEK ELEMZÉSE
2.1 Az elemzett vállalkozás jellemzői
A "DM Compass" Korlátolt Felelősségű Társaság bejegyzése a következő néven történt jogalany 2006.12.02., újrabejegyzés dátuma 07.03.03., 13836-1917-OOOO számú bizonyítvány.A termelési tevékenységeket pedig teljes gazdasági függetlenség alapján végzik. A partnerség tárgya:
Redőnyök gyártása, építése és felszerelése;
Kereskedelmi és beszerzési és közvetítői tevékenység, nagy- és kiskereskedelem;
Egyéb tevékenységek, amelyeket az Orosz Föderáció jogszabályai nem tiltanak.
Az LLC egy kisvállalkozás, amely egyszerűsített bevalláson alapuló speciális adórendszerrel működik.
A „DM Compass” Kft. tevékenységének irányító funkcióit a vezetői apparátus részlegei és az egyes alkalmazottak látják el, akik egyidejűleg egymással gazdasági, szervezeti, társadalmi, pszichológiai és egyéb kapcsolatokat ápolnak. A vállalat irányítási apparátusának osztályai és alkalmazottai között kialakuló szervezeti kapcsolatok határozzák meg azt szervezeti struktúra.
A vállalatirányítás szervezeti felépítése alatt a vezetési apparátusban található osztályok, szolgálatok és alosztályok összetételét, rendszerszintű felépítését, az egymás és a vállalat felső vezetői testülete felé való alá- és elszámoltathatóság jellegét, valamint egy halmazt értjük. koordinációs és információs kapcsolatok, az irányítási funkciók elosztásának eljárása a vezetés különböző szintjein és felosztásain.
A DM Compass lineáris felügyeleti struktúrával rendelkezik. Lényege abban rejlik, hogy az objektumon az ellenőrzési műveleteket csak egy domináns személy tudja átadni - a vezető, aki csak a közvetlenül beosztott személyétől kap hivatalos információkat, minden olyan kérdésben dönt, amely az objektum általa kezelt részével kapcsolatos. , és felsőbbrendű vezető előtt felel a munkájáért.
A társaságot a vezérigazgató irányítja. Önállóan oldja meg a vállalkozás tevékenységével, a vállalkozás vagyonának selejtezésével kapcsolatos összes kérdést, rajta keresztül történik a munkavállalók felvétele és elbocsátása. A főigazgató anyagi és adminisztratív felelősséggel tartozik.
A főigazgató közvetlenül alárendeltje: ügyvezető igazgató, műszaki ügyekért felelős igazgatóhelyettes, főmérnök, vezető technológus-tervező, főkönyvelő.
Az ügyvezető igazgató gondoskodik a vállalkozás zavartalan működéséről. Koordinálja az alárendelt egységek tevékenységét. Intézkedéseket tesz a szervezetnek a szükséges felszerelésekkel és anyagokkal való ellátására.
A redőnyök gyártásáért és értékesítéséért a műszaki ügyekért felelős igazgatóhelyettes felel.
A főmérnök koordinálja a vállalkozás összes részlegének munkáját, és megold minden, a termeléssel kapcsolatos kérdést.
A főtervező technológus koordinálja a művezetők munkáját a szerkezetek összeszerelésével és beépítésével kapcsolatban.
A főkönyvelő a főkönyvelőkről szóló rendelet alapján végzi a vállalkozás gazdasági és pénzügyi tevékenysége elszámolásának megszervezését, valamint az anyagi, munkaerő- és pénzügyi erőforrások takarékos felhasználásának ellenőrzését. Gondoskodik a számvitel és beszámolás megszervezéséről a vállalkozásnál. Ellenőrzi az elsődleges és számviteli bizonylatok nyilvántartásának betartását. Részt vesz a vállalkozás gazdasági, pénzügyi tevékenységének közgazdasági elemzésében.
A vállalkozás szervezeti felépítése az ábrán látható. 2.1
2.1. ábra - A vállalatirányítás szervezeti felépítése
Az LLC "DM Compass"-ban a személyzet toborzását, felvételét, a személyzet struktúrájának és létszámának irányítását a személyzeti osztály látja el. Az osztály sokféle kérdéskörrel foglalkozik, és kulcsszerepet játszik a szervezetfejlesztésben.
A személyzeti osztályt az osztályvezető vezeti, ugyanakkor közvetlenül a szervezet vezetőjének alárendeltje marad. Funkcionális vezetőként a HR osztály vezetője gondoskodik arról, hogy a kiválasztási, értékelési, kompenzációs és kommunikációs személyzetirányítási rendszerek a szervezet szempontjából megfelelőek legyenek. Részt vesz a fejlesztési kérdések megszervezése szempontjából legfontosabbak, a stratégia meghatározásában. Természetesen az egész szervezetre vonatkozó irányítási kérdések megvitatása és az üzleti stratégia kialakítása során az osztályvezető mindenekelőtt a menedzsment és az emberek kiválasztásának szakértőjeként, egyfajta belső tanácsadóként jár el ebben a kérdésben. más menedzserek számára. A szakterületéhez tartozó kompetencia mellett azonban ismernie kell a szervezet fejlődésének általános törvényszerűségeit, ismernie kell a versenytársak piacát, a cég által gyártott termékeket és az általa nyújtott szolgáltatásokat. Ellenkező esetben még az emberi erőforrás menedzsment területén sem lesznek elég szakszerűek a tanácsai. Ezzel szemben a vállalatirányítási szempontból kompetens humánerőforrás-menedzser a szervezetben betöltött súlya miatt sokkal könnyebben megvalósítja pusztán „funkcionális projektjeit”. Ez utóbbi az osztály valamennyi dolgozójára igaz, akik gyakran panaszkodnak a rájuk irányuló elégtelen figyelemre és a többi vezető együttműködési hajlandóságára. Az ilyen „alulértékelés” kiváltó oka gyakran saját hozzá nem értésük a szervezet tevékenységének kulcsfontosságú kérdéseiben, ami „alacsonyabbrendűvé” teszi őket kollégáik szemében. A HR osztály foglalkozik a toborzás menedzsment, a személyi számvitel, a szakképzés és a fejlesztés kérdéseivel.
Más szolgáltatásokhoz hasonlóan a HR-nek is megvan a maga munkaköri hierarchiája, amely a vállalati struktúra része. Az osztály fő feladata a rájuk bízott személyzeti irányítási rendszer munkájának megszervezése, valamint vezetőjének szaktanácsadása. A személyzeti osztály dolgozói a kompenzációval, a személyi elszámolással és a kiválasztással kapcsolatos munkát végzik. Az emberi erőforrások személyzete titkárokra, technikusokra és más műszaki személyzetre támaszkodik, akiknek kompetenciája közvetlenül befolyásolja a személyzet többi tagjának teljesítményét. A HR osztályon dolgozók száma számos tényezőtől függ - a szervezet méretétől, tevékenységeinek típusától, az előtte álló feladatok sajátosságaitól, hagyományoktól, pénzügyi helyzettől, fejlettségi foktól.
Így a HR osztály sokféle kérdéskörrel foglalkozik, és kiemelt szerepet tölt be a szervezetfejlesztésben. Ezért ennek az osztálynak a tevékenysége nagyon fontos a szervezet hatékony működéséhez.
2.2 A DM Compass LLC személyzeti tervezése
A munkaerő-szükséglet tervezése a rendelkezésre álló állások, valamint azok számának és szerkezetének a következő időszakban történő adatain alapul, figyelembe véve a termelés alakulását és a szervezési-technikai intézkedési terv végrehajtását, valamint a létszámot. alkalmazottak, szakemberek és vezetők a jelenlegi irányítási struktúrán és annak javításán, a létszámtáblázaton, a betöltetlen álláshelyek pótlásának tervén alapul.A vállalkozás további személyzeti szükségleteinek meghatározásának két szakasza van:
1. szakasz: a tervezési időszak teljes létszámigényének, valamint a rendelkezésre álló személyi kínálatnak az előrejelzése két fő irányban történik:
Személyzeti tervezés;
Az alkalmazottak szakmai állományának tervezése.
2. szakasz: a tervezett további létszámigény kiszámítása.
asztal A 2.1 bemutatja a munkaerőigény és a tényleges létszám összeegyeztetésének eszközeit.
2.1. táblázat – A munkaerőigény és a tényleges létszám összeegyeztetésére felhasznált pénzeszközök
| A vállalaton belüli munkaerőpiac helyzete | A növény lehetséges reakciója |
| 1 A munkaerő-szükséglet a termelés egyes területein csökken, míg másokon változatlan | 1 Munkavállalók elbocsátása 2 Váltson át részmunkaidős üzemmódba |
| 2 Egyes területeken csökken a munkaerőigény, máshol pedig nő | 1 Elbocsátás egyes területekről és új munkavállalók felvétele kívülről 2 A felszabaduló dolgozók átképzése, újraelosztása, és ha ez nem elég, akkor kívülről történő toborzás. Ha több a létszám - elbocsátás 3 A foglalkoztatás vagy a munkaidő szabályozása |
| 3 Egyes területeken nő a kereslet, máshol nem változik | 1 Toborzás oldalról arra a helyszínre, ahol megnövekszik az igény 2 A más telephelyekről történő költözés kombinálása (a személyzeti előléptetési program végrehajtása érdekében, a vállalkozás alkalmazottai közötti verseny az új munkahelyeken való munkavállalás jogáért) új munkavállalók toborzásával mind a munkaerő mozgása miatt megüresedett helyekre. , illetve a belső források miatt megnövekedett munkaerőigényű telephelyekre elégedetlen 3 A túlóra alkalmazása |
| 4 A munkaerőigény minden telephelyen növekszik | Az előző esethez hasonlóan, de a kereslet jelentős növekedése mellett a kívülről történő toborzás válik a fő szemponttá |
A vezetésfejlesztés jelenlegi szakaszában a létszám és struktúra tervezése során a fő figyelem a létszám változtatása helyett a munkavállalókban rejlő lehetőségek elemzésére és a felhasználás hatékonyságát javító intézkedések tervezésére irányult.
A termelési adatok szerint az értékesítés eredményeként várható termelésnövekedés promóciós tevékenységek ez:
A "főszezonban" (január, március-április, június-augusztus) - a jelentési év időszakai termelési szintjének 20% -a;
- holtszezonban - a jelentési év megfelelő időszakainak termelési szintjének 5%-ával. Feltéve, hogy az FRV (munkaidő alap) és a munkanap időtartama nem változik, az egy fogyasztó kiszolgálására (egy redőny eladására) fordított átlagos idő csökkentését célzó intézkedések eredményeként ezt a mutatót 40-re tervezik csökkenteni. percek.
A tervezett létszám kiszámításához szükséges kiinduló adatokat a 2.2. és 2.3. táblázat tartalmazza.
2.2 táblázat - Kiinduló adatok a tervezett létszám kiszámításához
| Index | Mutató érték | ||
| 2006 év | 2014 | tervező 2015 g. | |
| 1 Szolgáltatások termelési volumene, db. | 37856 | 39780 | 46583 |
| - beleértve az 1. osztályt is | 6553 | 9377 | |
| - 2. osztály | 31303 | 30403 | |
| 2 Átlagos létszám, fő | 61 | 63 | |
| - beleértve a fő gyártó személyzetet 1 | 35 | 37 | |
| - beleértve az 1. osztályt is | 9 | 9 | |
| - 2. osztály | 26 | 28 | |
| 3 Egy alkalmazott átlagos éves termelése, db. | 621 | 631 | |
| - beleértve a fő gyártó személyzetet | 1082 | 1075 | |
| - ebből 1. osztály | 728 | 1042 | |
| - 2. osztály | 1204 | 1086 | |
| 4 Átlagosan 1 szolgáltatás előállítására fordított idő, min. | 45 | 40 | |
| 5 FRV, nap | 240 | 240 | |
| 6 A munkanap időtartama, h. | 8 | 8 | |
| 7 Nyugdíjas létszám, fő | 11 | ||
| - beleértve a fő gyártó személyzetet (és a személyzet vállalaton belüli mozgása miatt is) | 7 (2) | ||
2.3. táblázat – A szolgáltatások termelésének volumene
A fő termelői létszám tervezett létszámának számítása a szolgáltatások munkaintenzitásának meghatározása alapján.
1) A beszámolási időszak (2014) termelési rátája teljesítési együtthatójának kiszámítása (K n jelentés) a következő (2.1) képlet szerint történik:
n ch. =, (2.1)
ahol T e a termék munkaintenzitása, szabványórák;
SSH - a személyzet átlagos száma (személyzeti csoportok), emberek;
FRV - egy alkalmazott átlagos éves munkaideje, h.
n ch. = 0,42 = K n pl '
2) A fő termelési személyzet tervezett létszámának (CP pl) kiszámítása a (2.2) képlet szerint történik:
CP pl =, (2,2)
Így PE pl = 38,7 (vagy 39 fő)
3) A fő létszám (szolgáltatás értékesítési vezetők) tervezett mérlegének elkészítése (2.4. táblázat).
4) A 2015-ös tervezett termelési munkaerő-szükséglet negyedéves ingadozásainak grafikonja (2.5. táblázat, 2.2. ábra).
PE pl 1kv = = = 42 fő
PE pl 2 q = = 44 fő
PE pl 3kv = = 56 fő
2.4 táblázat - Értékesítési vezetők tervezett egyenlege
| Szakmák (szakmai csoportok) | Száma | További igény a termelés mennyiségének és a termelékenység szintjének változtatására | További szükség van az eldobott cserére | Általános további munkásszükséglet | A munkaerő-szükséglet kielégítésének forrásai | |||
| A terv elején. időszak | A terv végén. időszak | A személyzet külső mozgása miatt | A személyzet belső mozgása miatt | belső források | Oldalsó készlet | |||
| Értékesítési vezetők | 37 | 39 | 2 | 7 | 2 | 11 | 2 | 9 |
2.5. táblázat – A grafikon ábrázolásának kezdeti adatai
PE pl 4kv = = 14 fő
|
Rizs. 2.2. A vizsgált vállalkozás munkavállalói igénye a tervezett 2015-ben negyedévenként
Így a negyedik negyedévben nyilvánvaló többlet van az értékesítési vezetők számában. és 1 nm-es időszakban hiányos. 3 négyzetméter (2.2. ábra). A személyi szükségletek ilyen ingadozásai a cég által kínált szolgáltatások iránti kereslet szezonális jellegéhez kapcsolódnak.
2.3 A személyi struktúra tervezése
A fő termelőszemélyzet struktúrájának tervezése a teljesítményváltozások elemzése alapján.PE pl = 39 fő (a számítás a 2.2 pontban történt).
1) A munkatermelékenység növelésére szolgáló tartalékok felhasználása eredményeként a relatív létszámmegtakarítás (E h chch) kiszámítása a szervezet fejlesztése során a 2.3 képlet szerint történik:
E h ch =, (2.3)
ahol PP b, PP jelentés - a személyzet létszáma, illetve az alaphelyzetben és a jelentéstételben
időszakok;
I w - a munkatermelékenység változásának indexe.
E h 1otd = -3 (fő)
E h 2otd = 1 (fő)
Így a szolgáltatásnyújtás korábbi szintjéhez (2006) a vállalkozásnak a beszámolási időszakban a következő számú alkalmazottra volt szüksége:
PE 1otd = 9 - 3 = 6 (fő);
PE 2otd = 28 + 1 = 29 (fő),
ami azt jelenti, hogy megváltozik az azonos mennyiségű munka elvégzéséhez szükséges struktúra.
2) Az egyes részlegek értékesítési vezetőinek arányának meghatározása a szakmacsoport összlétszámában (2.3. ábra).
Rizs. 2.3. A kiemelt termelői létszám osztályok szerinti megoszlása 2014-ben és tervezett - 2015-ben.
A munkatermelékenység változását figyelembe véve az értékesítési vezetők tervezett létszáma:
PE pl 1otd = (emberek)
PE pl 2otd = 32 (fő)
3) A tervezett létszám számítása egyensúlyi módszer és struktúra szerint (szakmaközi átmenetek mátrixának felépítése).
A teljes tervezett létszám meghatározása (mérlegmódszer).
CP pl =, (2,4)
PE pl = (vagy 65 fő)
A szakmaközi átmenetek dinamikájának feltárása a jelentési időszakban (2.6. táblázat, 5., 6. cikk).
ahol d p az i-kategóriába tartozó munkavállalók részesedése a teljes létszámból,%;
HR - az i-kategória alkalmazottainak száma, fő.
d és 1otd = (%);
d A 2otd = 0,
ahol d А 1otd, d А 2otd az adminisztratív dolgozók aránya, akik érkeztek (+)
a személyi állomány házon belüli mozgásának rangja az összlétszámban
az 1. és 2. osztály vállalkozásai.
Az egyes részlegek dolgozóinak szakmai csoportjainak tervezett részesedésének (d p.pl) meghatározása a teljes létszámon belül, figyelembe véve a jelenlegi tendenciákat (1.12. táblázat, 7. cikk = = 3. cikk + 6. cikk)
4) Az egyes szakmacsoportok tervezett létszámának kiszámítása a tervezett teljes létszám alapján (2.6. táblázat, 8. cikk).
H r pl =, (2,6)
CH A 1otd. = (emberek)
CH A 2otd. = = 5 (fő)
2.6. táblázat – Szakmaközi átmenetek mátrixa
| Szakmai csoportok | Átlagos éves létszám 2014-ben | 2014-ben távozók száma | cc.-vel távozott/érkezett alkalmazottak száma int. keret mozgása | Tervezett létszám 2015 | |||
| emberek | % | emberek (+/-) | %(+/-) | % | emberek | ||
| 17 | 26,98 | 3 | 0 | 0 | 26,98 | 17 | |
| 2 | 3,16 | 1 | +1 | +1,58 | 4,74 | 3 | |
| - értékesítési vezetők | 9 | 14,29 | 1 | -1 | -1,58 | 12,71 | 9 |
| - futárok | 4 | 6,35 | 1 | 0 | 6,35 | 4 | |
| - marketing szakemberek | 2 | 3,17 | - | 0 | 3,17 | 1 | |
| 46 | 73,02 | 8 | 0 | 0 | 73,02 | 48 | |
| - beleértve az adminisztratív személyzetet is | 5 | 7,94 | - | 0 | 7,94 | 5 | |
| - értékesítési vezetők | 28 | 44,4 | 6 | +1 | +1,58 | 46,02 | 30 |
| - futárok | 9 | 14,29 | 2 | -2 | -3,16 | 11,13 | 8 |
| - marketing szakemberek | 4 | 6,35 | - | +1 | +1,58 | 7,93 | 5 |
| A vállalkozás átlagos éves létszáma | 63 | 100 | 11 | - | - | 100 | 65 |
5) Mérlegszámítás a vállalkozás munkaerő-szükségleteinek kielégítésére belső és külső források terhére (2.7. táblázat).
2.7. táblázat - A vállalkozás alkalmazottainak tervezett egyenlege
| Szakmai csoportok | Száma munkások, emberek | További igény | Hozzáadás. a nyugdíjasok helyettesítésének szükségessége külső miatt folyékonyság | Teljes fogyasztás | Többlet | Az elégedettség forrásai munkaerő igény |
||
| 2014 | 2015 g. | átképzés saját alkalmazottak | oldalról beállítva | |||||
| Az I. osztály létszáma összesen | 17 | 17 | ||||||
| - beleértve az adminisztratív személyzetet is | 2 | 3 | 1 | 1 | 2 | 2 | ||
| - értékesítési vezetők | 9 | 9 | 0 | 1 | 1 | 1 | ||
| - futárok | 4 | 4 | 0 | 1 | 1 | 1 | ||
| - marketing szakemberek | 2 | 1 | -1 | 0 | 1 | |||
| A 2. osztály létszáma összesen | 46 | 48 | ||||||
| - beleértve az adminisztratív személyzetet is | 5 | 5 | 0 | 0 | 0 | 0 | ||
| - értékesítési vezetők | 28 | 30 | 2 | 6 | 8 | 8 | ||
| - futárok | 9 | 8 | -1 | 2 | 1 | 1 | ||
| - marketing szakemberek | 4 | 5 | 1 | 0 | 1 | 1 | 0 | |
Így 2014-ben a 2.6. és 2.7. táblázat szerint az I. osztályon egy marketingszakember többlet, az I. osztályon pedig egy fő, a 2. osztályon pedig két fős többletigény jelentkezik.
Az elvégzett számítások alapján tehát látható, hogy a 2. osztályon a 2014. évi 46 fő helyett 48 fő a 2015. évi tervezett létszám, az I. osztályon a létszám változatlan marad. Ezzel egyidejűleg az I. osztályon 3 fő és 1 fő, a 2. osztályon 8 fő 2 fő felvételre került a nyugdíjas dolgozók létszáma. Az átlagos éves létszám a tervezési időszakban 2 fővel nő a vállalkozásban. Ábrán ábrázoljuk grafikusan a változásokat. 2.4.
Rizs. 2.4. A vállalkozás személyi struktúrájának dinamikája a bázis és a tervezési időszakban
2.4 A személyzeti menedzsment tevékenységek elemzése
Adjuk meg az összetétel és szerkezet jellemzőit a táblázatban megadott mutatók szerint! 2.8. Az elemzéshez szükséges elsődleges információkat a vállalati statisztika vezetésével, a munkavállalók személyi aktáiból gyűjtöttük össze.2.8. táblázat - A vállalat személyi összetételét jellemző mutatók
Asztalból. 2,8 látható, hogy a DM Compass LLC-nél a felsőfokú végzettségűek aránya 2,19%-kal nőtt a beszámolási időszakban, a nem teljes felsőfokú végzettséggel rendelkezők aránya 8,86%-kal csökkent, a szakirányú végzettségűek aránya 10,18%-kal nőtt, az általános középfokú végzettséggel rendelkezők aránya - 3,51%-kal csökkent. Ez a vállalkozás alkalmazottainak általános képzettségi szintjének emelkedését jelzi (2.5. ábra).
Rizs. 2.5. A vállalkozás alkalmazottainak felépítésének diagramjai
ábrából 2,5 látható, hogy 2014-ben a személyi struktúra legnagyobb hányadát - 38,09%-át - a hiányos munkavállalók foglalják el. felsőoktatás... A következő személyi kategória 28,58% - felsőfokú végzettségű alkalmazottak. Legkevésbé fajsúly a struktúrát szakirányú és általános középfokú végzettséggel rendelkező munkavállalók foglalják el, ők - 19,05%, illetve 14,28%.
A vállalkozás személyi potenciáljának kihasználásának elemzéséhez a minősítés eredményeként kapott átfogó munkavállalói felmérés mutatóit használjuk (2.9. táblázat). Az elemzés célja, hogy azonosítsa a munkaerő-potenciál tényleges szintjének megfelelőségét / inkonzisztenciáját a szükségesnek, valamint a munkaerő-potenciál kihasználtságának mértékét.
2.9. táblázat – A vállalkozás alkalmazottainak átfogó értékelésének mutatói
| A munkavállalók munkaerő-potenciálját jellemző becsült mutató | Alkalmazottak száma, fő | |||
| Nem felel meg a pozíció követelményeinek | Megfelel a munkaköri követelményeknek | Túllépi a pozícióra vonatkozó követelmények szintjét | Jelentősen meghaladja a munkaköri követelményeket | |
| Képességszint | 1 | 58 | 4 | - |
| Az oktatás szintje | 3 | 45 | 15 | - |
| Szakmai képzés | 5 | 56 | 2 | 1 |
| Átlagos arány | 3 | 53 | 7 | 1 |
Készítsünk diagramokat az egyes mutatókhoz, amelyek a munkavállalók munkaerő-potenciálját jellemzik (2.6. ábra), valamint a dolgozók munkaerő-potenciáljának felhasználását jellemző diagramot minden mutató esetében (2.7. ábra).
Rizs. 2.6. A vállalkozás alkalmazottainak szerkezete a képzettségi szint felmérésével
ábrából 2.6 jól látható, hogy a létszámban a legnagyobb arányban - 79%-ban - olyan alkalmazottak vannak, akik képzettségi szintje megfelel a beosztás követelményeinek. A következő kategória - 11% - a munkaköri követelményeket kis mértékben meghaladó végzettségű munkavállalók. Vannak olyan munkavállalók, akiknek a képzettségi szintje jelentősen meghaladja a munkakör követelményeit - a létszám 5%-a, illetve akiknek a képzettsége nem elegendő a munkakör ellátásához - az alkalmazottak 5%-a.
Rizs. 2.7. A vállalkozás alkalmazottainak felépítése a szakmai jellemzők értékelése szerint
ábrából 2.7 látható, hogy a vállalkozásban foglalkoztatottak legnagyobb részének - a foglalkoztatottak 60%-ának - munkaerő-potenciál szintje megfelel a hivatali feladatok ellátásához szükségesnek. A személyi állomány jelentős hányada - 17%-a - azonban olyan munkavállaló, akinek szakmai kvalitásai nem felelnek meg a pozíció követelményeinek. Vannak olyan munkavállalók is, akiknél a munkavégzés során a munkaerő-potenciál nem kerül felhasználásra, jelentősen meghaladva a hivatali feladatok ellátásához szükséges szintet (az alkalmazottak 6%-a).
A személyi mozgás elemzésének lényege a munkaerő mennyiségi és minőségi tulajdonságainak változékonyságának jellemzése. Ebben az esetben a következő mutatókat számítják ki:
Selejtezési forgalmi arány (K Select) a (2.6) képlet szerint:
ahol H az elbocsátottak száma az elemzett időszakban;
SSC - a személyzet átlagos száma a vizsgált időszakban.
A képkockák vételének (K vétel) forgási aránya a (2.7) szerint:
ahol H - az újonnan felvett alkalmazottak száma a vizsgált időszakban.
Az alkalmazottak nyugdíjba vonulásánál tapasztalható magas fluktuáció a személyi állomány kiválasztásának és kiválasztásának magas költségeire utalhat, amelyek irracionálisan történtek.
Személyi fluktuáció (K tech) a (2.8) szerint:
ahol H comp az elemzett időszakban kilépők száma szerint
saját akaratuk, emberek;
Ch NTD - az elemzett időszakban elbocsátott alkalmazottak száma
megsértése munkafegyelem, emberek
A személyi fluktuáció a munkakörülményekkel, a bérekkel és a motivációval való elégedetlenség okozta személyi mozgást fejezi ki.
Személyi állandósági együttható (Kpc) a (2.9) szerint:
ahol Ch pr - az alkalmazottak száma a teljes elemzés során
időszak, fő
Az összetétel állandóságának együtthatója azt mutatja meg, hogy a vállalkozás alkalmazottainak összetétele milyen mértékben változott a vizsgált időszakban.
A munkavállalói fluktuáció vállalkozásra gyakorolt gazdasági következményeinek számítása.
A személyzet fluktuációjának a vizsgált időszakban kiesett munkaidő mennyiségére (embernap) (T rtek) gyakorolt hatásának mennyiségi értékelését a (2.10) képlet határozza meg:
ahol az FRV áram az elbocsátásonkénti munkaidő-kiesés, azaz. alatti idő
akinek munkahely lakatlan marad, napok;
A 0,5 az intézkedések végrehajtásának egységességét mutató együttható
elfogadás egész évben.
A legyártott termékek mennyiségének csökkenését a személyzet fluktuációja miatt (V tech) a (2.11) képlet határozza meg:
ahol P tb egy alkalmazott átlagos napi teljesítménye a bázisidőszakban, tg.
A személyzet fluktuációjából (E tech) származó gazdasági kárt a (2.12) képlet segítségével becsüljük meg:
ahol d kontroll a feltételesen rögzített költségek aránya a termelési költségben, %;
З - egy tenge termelési költség, tg.
2.10. táblázat – Kiindulási adatok a munkavállalók mozgásának elemzéséhez
| Index | Mutató érték | |
| 2014 | 2015 g. | |
| 1 Átlagos létszám, fő | 63 | 65 |
| 2 Az állományban foglalkoztatottak száma a teljes vizsgált időszakban, fő. | 50 | 44 |
| 3 Bérmunkások száma, fő | 12 | 15 |
| 4 Elbocsátott alkalmazottak száma, fő | 12 | 11 |
| Beleértve tetszés szerint a munkafegyelem megsértéséért | ||
| 5 A szolgáltatások értékesítésének volumene, ezer rubel | 11600 | 15200 |
| 6 A szolgáltatások költsége, ezer rubel | 10440 | 13832 |
| Beleértve a feltételesen fix költségeket | 2525,6 | 2900,4 |
| 7 FRV tech, nap | 4 | 3,5 |
| 8 FRV, nap | 214 | 220 |
Számítsuk ki az alkalmazottak fluktuációjának gazdasági következményeit a vizsgált vállalkozásra.
A forgalom miatt kiesett munkaidő 2014-ben:
T rtek = 12 * 4 * 0,5 = 24 (személynap).
A termelési volumen csökkenésének mértéke a személyi forgalom miatt:
V tech = 24 * 3,6 = 75,6 (ezer rubel).
(ezer rubel.).
A forgalom miatt kieső munkaidő összege 2015-ben:
T rtek = 11 * 3,5 * 0,5 = 19 (személynap).
A termelési volumen csökkenésének mértéke a fluktuáció miatt:
V tech = 19 * 3,6 = 68,4 (ezer rubel).
A személyzet fluktuációjából eredő gazdasági veszteségek:
(ezer rubel.).
Így a személyi állomány fluktuációja miatt 2015-ben 1,5 ezer rubelrel csökkent a gazdasági kár, ami pozitívan jellemzi az elemzett vállalkozásnál folyó személyzeti politikát.
A dolgozók és vezetők (szakemberek) iskolai végzettségének összehasonlító elemzése azt mutatta, hogy a vállalkozás személyzeti politikája indokolt: a végzettséggel rendelkező személy a munkaköri hierarchia magasabb szintjét foglalja el. A kékgalléros munkák alacsony képzettséget igényelnek, és nem igényelnek magas iskolai végzettséget. Ez ugyanakkor azt mutatja, hogy a vállalatnál van egy belső szakembertartalék - azok, akik munkahelyen dolgoznak, és nincs kilátásuk a karrier növekedésére. A "DM Compass" LLC személyi és szociális programjának figyelembevétele és elemzése lehetővé teszi számunkra, hogy kiemeljük a vállalkozás személyzeti politikájának kiemelt területeit, beleértve a munkavállalók egészségének megőrzését, szakmai színvonaluk növelését és a személyzeti potenciál megfiatalítását.
A DM Compass LLC szerkezeti részlegeinek termelési hatékonyságának növelése, a negatív következmények, a munkaerő-források elöregedésének megelőzése, a fiatal szakemberek, szakmunkások vonzása érdekében a következő területeket kell megvalósítani:
Képzési, átképzési, továbbképzési rendszerek, új, korszerű munkaerő-felvételi feltételek kialakítása;
Hatékony személyi tartalék kialakítása és személyi állomány fejlesztése;
Az életkor és a szakmai létszám egyensúlyának biztosítása;
Évente mélyrehatóbb megelőző orvosi vizsgálatok lefolytatása a foglalkozási megbetegedések kezdeti jeleinek időben történő felismerése érdekében a munkavállalóknál;
Az alkalmazottak nyugdíjba vonulása vagy a Kazah Köztársaság jogszabályai által meghatározott egyéb okok miatti elbocsátásával összefüggésben kialakult megüresedett állások felvételét szociálisan nem védett fiataloknak kell elvégezniük, területi alapon.
A személyzeti politika fő iránya az kiképzés személyzet. Vezető pozíciót kapott a DM Compass Ltd.-ben. a dolgozók képzettségi szintje a termelés hatékonyságától és a vállalkozás egészének fejlődésétől függ. A személyi állomány képzésének és fejlesztésének megszervezésének fő célja a termelés megfelelő létszámú, szakmailag képzett munkaerővel való ellátása. Ennek érdekében a termelésben a dolgozók és alkalmazottak szakképzését, valamint a vezetői és szakemberi beosztást betöltő munkavállalók továbbképzését szervezik és végzik.
Itt közöljük áttekintésre a „Vállalati személyzeti tervezés elemzése” című munka egy részét. Ez a munka nyílt forráskódban található az interneten. Ez pedig azt jelenti, hogy ha megpróbálod megvédeni, akkor 100%-ban megbukik az orosz egyetemek plágiumellenőrzésén, és a tanárod nem fogadja el!
Hasonló dokumentumok
Eljárás és módszerek stratégiai menedzsment személyzet, annak lényege, céljai és alapelvei. Személyzeti tervezés kutatása a szervezetben az "Amurskiy Kulinar" LLC társaság tevékenységének példáján: személyzeti elemzés, a személyzeti tervezés eljárása és értékelése.
szakdolgozat, hozzáadva 2011.08.22
A személyzet keresésének és toborzásának fogalmi alapjai. A személyi kiválasztás instrumentális módszerei. A személyi kiválasztás empirikus alapjai. A munkaerő-tervezési folyamat tárgyának meghatározása. A munkaerő-tervezés beépítésének problémája a szervezet terveibe.
szakdolgozat, hozzáadva 2007.10.15
A személyzeti tervezés és előrejelzés lényege a szervezetben a modern piacon. A személyi értékelés kritériumai, céljai, szerepe annak kialakításában. Az igazolási eljárás fogalma. Az Altair LLC személyzeti politikájának elemzése és fejlődésének előrejelzése.
szakdolgozat hozzáadva: 2011.07.12
Az emberi erőforrás menedzsment elméletének történeti fejlődése. A személyzeti tervezési folyamat lényege egy modern szervezetben. A személyzeti tervezés szakaszai. Toborzási koncepció. Személyzet kiválasztása és elhelyezése. Személyi kompetenciák kialakítása.
előadások tanfolyama, hozzáadva 2014.06.30
A személyzeti tervezés lényegének tanulmányozása - egy szervezet tevékenysége, hogy a megfelelő időben és a szükséges mennyiségben munkát biztosítson a munkavállalók képességeinek, hajlamainak megfelelően. A termelő személyzet számának kiszámítása.
absztrakt hozzáadva: 2010.05.27
A tervezés szerepe a személyzeti menedzsment folyamatában, céljai, jelentősége. Személyzeti tervezés mint a modern személyügyi szolgáltatások egyik funkciója. Közvetlen kapcsolat a vállalkozás fejlettsége és sikere, valamint a személyzeti tervezés eredményessége között.
absztrakt, hozzáadva: 2010.12.20
A személyzet kiválasztásának technológiája a modern szervezetekben. Általános tulajdonságok a személyzet tervezése, a toborzás szakaszai és elvei, valamint a személyzet kiválasztása a vállalat számára. A toborzási technológiák főbb problémáinak és fejlesztési területeinek elemzése.
szakdolgozat, hozzáadva 2011.02.23
A létszám tervezésének főbb szakaszai gyártó vállalkozás... A személyzeti igény tervezésének sajátosságai a Sakartvelo LLC-ben. Lineáris étteremvezetési struktúra. Tervezett létszámtáblázat. Gazdasági mutatók elemzése.
szakdolgozat hozzáadva 2014.06.16
A személyi tervezés folyamata, szakaszai és feladatai. A vállalkozás személyi szükségleteinek meghatározása a TNG-Group LLC példáján. Szakasz személyzeti menedzsment... A létszám vonzása és csökkentése. A rendelkezésre álló erőforrások felmérése és a létszám modellezése.
szakdolgozat hozzáadva: 2012.12.11
Elméleti szempontok HR tervezési rendszerek a szervezetben. A vállalat céljai, célkitűzései, koncepciói és politikái a személyzettel kapcsolatban. A személyzettel való munka operatív tervének kidolgozásának szakaszai. A személyzeti menedzsment fejlesztésének jellemzői és módjai.
A személyzeti tervezés céljai, célkitűzései és módszerei a szervezetben. A személyzeti tervezés alaptechnológiái, problémái és szakaszai. A munkaerő-tervezés beépítésének biztosítása a szervezet terveibe. A személyzeti tervezés fejlesztésének problémái a "Super-MIX" LLC-ben.
Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot
Azok a hallgatók, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik tanulmányaikban és munkájuk során használják fel a tudásbázist, nagyon hálásak lesznek Önnek.
Közzétéve: http://www.allbest.ru/
VÉGZETT VÉGZETTSÉG
MUNKA
A "SZEMÉLYI MENEDZSMENT" FEGYELMÉRE
Személyzeti tervezés a vállalatnál (például LLC "Super-MIX")
Bevezetés
1. fejezet. Elméleti alap munkaerőtervezés
1.1 A munkaerő-tervezés céljai, célkitűzései és módszerei a szervezetben
1.2 A munkaerő-tervezés alaptechnológiái, problémái és szakaszai
2. fejezet A "Super-MIX" LLC személyzeti tervezési módszereinek és technológiáinak elemzése
2.1 A "Super-MIX" LLC szervezetének filozófiája és a személyzeti tervezés feladatai
2.2 A munkaerő-tervezés szervezeti tervekbe való integrálásának biztosítása és a munkaerő-tervezés fejlesztésének problémái a "Super-MIX" LLC-ben
Következtetés
Bibliográfia
Bevezetés
A modern gazdasági kapcsolatok jelentősen megváltoztatták a személyzet képzésével, szakmai kvalitásaival szemben támasztott követelményeket, különös figyelmet fordítva a magas munkatermelékenységre, különösen a menedzserekre: a problémamegoldó képességre, a kreatív megközelítésre. munkaügyi tevékenység, önfejlesztés, önkormányzat.
Megállapítást nyert, hogy a munka eredménye nagymértékben függ számos tényezőtől, beleértve a személyzeti tervezés végrehajtásának képességét a vállalatnál. És itt a személyi tervezés területén előtérbe kerül az emberi tényező, mint a vállalkozás tevékenységében az egyik legjelentősebb figyelembe vétele és tervezése. A munkaerő-források kialakítása összetett és felelősségteljes funkció.
Az első szakasz a vállalatnál rendelkezésre álló munkaerő-források felméréséhez kapcsolódik. Valójában ez a folyamat a munkavállalók belső tanúsításaként határozható meg magában a vállalatban. A dolgozók általános tömegéből ki kell emelni azokat, akik az összes rájuk bízott feladatot megoldják, akik feladataik nagy részét jóhiszeműen végzik, de a többit különböző okok miatt nem tudják ellátni, azonosítani kell azokat a dolgozókat, akik a legtöbb feladatot nem teljesítik. feladataikra és azokra, akik jelenleg nem szervezetek.
A munkaerő-tervezés második szakaszában meghatározzák a jövőbeni létszámigényeket. Az ilyen tervezés célja a személyzettel való hosszú távú munka megszervezése. Tervezik a személyi állomány pótlásának szükségességét: évenként nyugdíjba vonulás, elbocsátás, rokkantságba való átmenet stb. kapcsán. A létszámcsökkentést is tervezik a termelési volumen racionalizálása vagy csökkentése miatt. A termelés bővítésével és a vállalkozói képesség fejlesztésével a létszám bővítését tervezik.
A személyzeti tervezés lehetővé teszi - a valós és jövőbeli személyi szükségletek problémáinak időben történő figyelembevételét.
A munka célja: a személyzeti tervezés elméleti tanulmányozása és a személyzeti tervezés hatékonyságának növelésének problémáinak figyelembevétele a "Super-MIX" LLC tevékenységében.
Munkafeladatok:
1) Feltárja a szervezetben a személyzeti tervezés végrehajtásának főbb elméleti kérdéseit;
2) Feltárni a személyzeti tervezés módszereit és technológiáit a személyzetirányításban, mint a Super-MIX LLC egyik irányítási funkciójában, és hatékonyságnövelésének fő irányait;
3) Határozza meg a "Super-MIX" LLC személyzeti menedzsmentjében a személyzeti tervezés funkciójának megvalósításának jellemzőit.
Tanulmányi tárgy:
A személyzeti tervezés, mint a vállalatirányítás hatékonyságát javító folyamat.
Tanulmányi tárgy:
A személyzeti tervezés módszerei és technológiái (például LLC "Super-MIX").
A munka egy bevezetőből, két fejezetből (elméleti és gyakorlati), egy következtetésből és egy irodalomjegyzékből áll... A mű megírásakor olyan szerzők munkáit használták fel, mint Kibanov A.Ya., Korotkov E.M., Pushkarev N.F., Egorshin A.P.. satöbbi.
1. fejezet. A munkaerő-tervezés elméleti alapjai
1.1 A személyzet céljai, célkitűzései és módszerei tervezés a szervezetben
A személyzeti tervezés (a szakirodalomban megtalálható megfelelők - személyzeti tervezés, egy vállalkozás munkaerő-tervezése) úgy definiálható, mint „az a folyamat, amelynek során egy szervezetet biztosítanak a szükséges számú, meghatározott munkakörre, meghatározott időpontban alkalmazott képzett munkaerővel” 1. Egy másik definíció szerint a személyzeti tervezés "a képzett személyzet kiválasztásának rendszere, kétféle forrás felhasználásával:
- belső (a szervezetben dolgozók);
- külső (a külső környezetből talált vagy vonzott).
A személyzeti tervezés célja a szervezet igényeinek kielégítése a szükséges számú szakemberrel, meghatározott időkereten belül. "2 Ezek a meghatározások amerikai forrásokból származnak.
A személyzeti tervezés a szervezet irányított tevékenysége a személyzet képzésére, a létszám arányos és dinamikus fejlődésének biztosítására, szakmai és képesítési struktúrájának kiszámítására, általános és kiegészítő szükségletek meghatározására, felhasználásának figyelemmel kísérésére.
A külföldi források elsősorban a szervezet személyi szükségleteinek tervezésére helyezik a hangsúlyt, míg a hazai források ezt csak a személyi tervezés egyik fajtájaként fogadják el, emellett számos koncepciót kiemelve (személyi felhasználás tervezése, képzésük tervezése stb. ).
A személyzeti tervezés elsődleges feladata a szervezet meglévő céljainak, terveinek „lefordítása” a szakképzett munkatársak specifikus igényeire, i. a szervezet terveinek meglévő egyenletéből levezetni a szükséges munkaerő ismeretlen mennyiségét; és meghatározza azt az időpontot, amikor felkérik őket. És amint ezek az ismeretlen értékek megtalálhatók, a személyzeti tervezés keretein belül szükség van a kitűzött célok eléréséhez szükséges cselekvési program összeállítására.
Lényegében minden szervezet foglalkozik személyzeti tervezéssel, a kérdés csak a kérdésfeltevés szintjén van. Egyes szervezetek komoly kutatásokat végeznek ezzel kapcsolatban, míg mások a személyzeti tervezésre korlátozódnak.
A tervezési folyamat nem homogén, és számos alkotórészt tartalmaz, amelyek viszont szintén rendelkeznek összetett szerkezet... A személyzeti tervezés alkotórészeit az 1. ábra mutatja.
1. számú séma
A személyzeti tervezési folyamat összetevői
Közzétéve: http://www.allbest.ru/
Közzétéve: http://www.allbest.ru/
Bárhogy is legyen, minden szervezet hosszú távú sikere kétségtelenül azon múlik, hogy a megfelelő munkatársak a megfelelő időben, a megfelelő pozíciókban vannak-e. A szervezeti céloknak és a célok elérését szolgáló stratégiáknak csak akkor van értelme, ha a szükséges tehetséggel, készségekkel és képességekkel rendelkező embereket bevonják az adott feladatba.
A tisztességtelenül végrehajtott, és még inkább figyelmen kívül hagyott személyzeti tervezés a lehető legrövidebb időn belül komoly problémákat okozhat
A hatékony munkaerő-tervezéssel a cégen belüli karrierlehetőségek felmérése révén „betöltés” lehetséges, és a munkavállalói fluktuáció is csökkenthető.
A munkaerő-tervezésnek a következő kérdésekre kell választ adnia:
hány dolgozó, milyen képzettségi szint, mikor és hol lesz rájuk szükség (a létszámigények tervezése).
hogyan tudja megnyerni a szükséges személyzetet
hogyan lehet csökkenteni a felesleges létszámot, figyelembe véve a szociális szempontokat (munkaerő vonzásának vagy csökkentésének tervezése)
Hogyan lehet a munkatársakat képességeiknek megfelelően kihasználni (személyi felhasználás tervezése)?
Hogyan tudja célirányosan elősegíteni a személyzet képességeinek fejlesztését, tudását a változó követelményekhez igazítani (személyzetfejlesztés tervezése)?
Milyen költségei vannak a tervezett személyi jellegű tevékenységeknek (személyi költségek)?
A munkaerő-tervezés fő feladatai:
személyzeti tervezési eljárás kidolgozása, összhangban más típusaival,
a munkaerő-tervezés összekapcsolása a szervezet egészének tervezésével,
hatékony interakció megszervezése a személyzeti szolgálat tervezési csoportja és a szervezet tervezési osztálya között,
olyan megoldások megvalósítása, amelyek hozzájárulnak a szervezet stratégiájának sikeres megvalósításához,
segíti a szervezetet a legfontosabb személyzeti kérdések és igények azonosításában a stratégiai tervezés során,
a személyzettel kapcsolatos információcsere javítása a szervezet összes osztálya között.
A munkaerő-tervezés a következő módszereket tartalmazza:
a szervezet jövőbeni személyi szükségleteinek előrejelzése (egyes kategóriáira);
a munkaerőpiac (a szakképzett munkaerő piaca) tanulmányozása és intézkedési programja annak „fejlesztésére”;
a szervezet munkahelyi rendszerének elemzése;
a személyzet fejlesztését szolgáló programok és tevékenységek kidolgozása.
A személyzeti tervezés megvalósítása során a szervezet a következő célokat követi:
megfelelő minőségű és mennyiségben embereket szerezni és megtartani;
a lehető legjobban használja ki munkatársaiban rejlő lehetőségeket;
képes előre látni az esetleges létszámfeleslegből vagy -hiányból adódó problémákat;
Személyzettervezési technológiák és a személyi tervek típusai.
A személyzeti menedzsment stratégia a vállalkozás munkaerő-potenciáljának kialakítására irányuló erőfeszítések hosszú távú, jól meghatározott iránya. Ennek összhangban kell lennie a szervezet átfogó stratégiájával.
A szervezeti és gazdasági intézkedések kidolgozását a vállalkozás személyzeti menedzsment szolgálata által ellátott funkcióknak megfelelően javasolt végrehajtani: személyi állomány kiválasztása, kiválasztása, személyi szükséglet tervezése, képzés, motiváció, képzés, a társadalmi-gazdasági helyzet javítása. pszichológiai klíma stb.
Személyzeti tervezés - mennyiségi és minőségi személyi struktúrák jelenlegi állapotának és jövőbeni igényének meghatározása.
Munkaerő-tervezés - mennyiségi, minőségi és időbeli paraméterek, szükséges költségek meghatározása a vállalkozás működése során.
A személyzeti tervezés egyik módszere a személyzettel való munkavégzés operatív tervének elkészítése. A személyzettel való munka operatív tervének elkészítése lehetővé teszi a szervezet számára a szükséges személyzet biztosítását, valamint olyan emberek toborzását, akik meg tudják oldani a rájuk bízott feladatokat és újakat állíthatnak fel. Ez a fajta tervezés azt is lehetővé teszi, hogy biztosítsa az alkalmazottak szükséges képzettségi szintjét, és biztosítsa a munkavállalók lehető legnagyobb aktív részvételét a szervezet tevékenységében.
Az operatív terv tükrözi a munkaerő-szükséglet meghatározását a munkaerőpiac szisztematikus megfigyelése alapján, felsorolja a konkrét alkalmazottak vonzását, toborzását célzó intézkedéseket.
táblázat 1. sz
A személyzettel végzett munka operatív terve
|
A munkaerő-szükséglet megállapítása a vállalkozás alkalmazottainak költségére |
A munkaerőpiac szisztematikus nyomon követése |
Konkrét intézkedések a munkaerő vonzására |
Toborzás |
|
|
Felszabadulás a szerkezeti, technológiai, szervezeti, társadalmi jellegű, valamint a termelési kapacitások változásai miatt Mozgalmak üzemen belüli tapasztalatcsere céljából Fiatal szakemberek kinevezése felelősségteljesebb pozíciókba |
Határidős szerződések (a tényleges igénytől függetlenül): a) kormányzati hatóságok (a közvetítők tájékoztatása vállalkozásukról) b) iskolák, szakiskolák, középfokú szakoktatási intézmények, felsőoktatási intézmények, egyetemek (információ az Ön cégéről) |
A szükséges munkaerő iránti jelentkezések küldése a kormányzati szervek munkaerő-gazdálkodási és oktatási intézmények Álláskereső hirdetések tanulmányozása, saját hirdetések közzététele, sajtó tanulmányozása céloktól és régiótól függően HR szakemberek összekapcsolása |
Írásbeli álláspályázatok áttekintése és előválogatás Állásinterjú Munkavégzés próbaidővel. |
Az operatív tervezés lehetővé teszi az alkalmazottak szükséges képzettségi szintjének biztosítását és a munkavállalók aktív részvételét a szervezet tevékenységében, amennyire csak lehetséges.
1.2 Alapvető technológiák , problémák és a munkaerő-tervezés szakaszai
A tervezési folyamat technológiája a következő szakaszokból áll:
A készpénztartalékok, mennyiségük és szerkezetük felmérése;
A jövőbeni igények felmérése; a személyi állomány szakmai és képzettségi szerkezetében bekövetkezett változások követése, munkaerő-igény azonosítása, mennyiségi és minőségi mutatók feltüntetése;
Program kidolgozása a jövőbeni igényekhez.
Az első szakasz a következőket tartalmazza:
· A szervezet munkaerő-forrásainak felhasználásának elemzése;
· Feladatok tisztázása az egyes előadói csoportok számára;
· Megfelelő képesítési követelmények kialakítása;
· A munkatermelékenység tartalékainak azonosítása az egyes munkaterületeken.
A második szakaszban: megtörténik a tervezési időszak személyi szükségletének meghatározása.
A szükséges létszám, szakmai és képzettségi összetételük meghatározásához szükséges kiindulási adatok:
· gyártási program,
Termelési arányok,
A munkatermelékenység növekedésének tervezett növekedése,
· A munka felépítése.
Mindezeket az információkat a személyzeti nyilvántartások eredményeként gyűjtjük össze.
A személyzeti számvitel a mennyiségi mérések megfigyelésére, valamint a szervezeten belüli összes alkalmazotti kategória státuszának és felhasználásának rögzítésére szolgáló módszerrendszer.
A személyzeti igényt általában az üzleti terv elkészítésének és kidolgozásának szakaszában határozzák meg.
Az előkészítő szakaszban a következőket hajtják végre:
· A vállalat szervezeti, gazdasági és termelési fejlesztési kilátásainak koordinálása;
· Pályázatok gyűjtése a vezetőktől részlegeik megalakításához.
Az üzleti terv kidolgozásának szakaszában a következőket hajtják végre:
Szakaszainak összekapcsolása egymással és
· Kiegyensúlyozás feltételek, előadók, források és beérkezésük forrásai szerint.
· Többek között olyan szekciókat fejlesztenek ki, amelyek közvetlenül kapcsolódnak a személyzethez. Ezek a „Személyzet” és „Vezetés” szakaszok.
A cég személyi szükségletét befolyásoló tényezők állapotának felmérése alapján a cég személyzeti politikája a tervezett időszakra kidolgozásra kerül:
· Közelgő leépítések, toborzás, beleértve a kulcsfontosságú szakembereket is;
Költözés, szakmai fejlődés,
Változások a motivációs rendszerben és eredmények értékelése,
· A munkabiztonság szintjének emelése stb.
A menedzserek szükséges számának meghatározásához átlagos menedzselhetőségi normák vannak.
Az üzleti terv „Személyzet” rovatának kidolgozóit leginkább a kiemelt szakemberek és szakmai felkészültségük (és pszichofiziológiai „erejük”) lehetséges (valós) szintje érdekli egy adott régióban.
Ugyanakkor először listát készítenek a vállalkozás területeiről és tevékenységi területeiről, és feltüntetik az ezeken a területeken tevékenységet végző szakemberek nevét.
A nyitott, megüresedett területek szakemberei számára összeállítják az ismeretek listáját, amelyekkel a jelentkezőnek rendelkeznie kell, majd a rendelkezésre állóak közül meghatározzák az optimális jelentkezőt.
A személyzeti tervezés harmadik szakaszában a személyi célok, feladatok, személyzeti stratégia, személyi tervek megvalósítását célzó személyi tevékenységek fejlesztése történik.
A személyzeti tevékenységek a személyi problémák megoldását célzó intézkedések összessége, a kidolgozott személyzeti tervek megtestesülése.
Személyzeti tervezés - célja az alkalmazottak szakmai és munkahelyi növekedésének problémáinak megoldása, a karrier növekedésének feltételeinek megteremtése.
Az emberi erőforrás tervezési rendszer valós képességeit elsősorban az határozza meg
Az információs bázis jellege,
Ahol a tervezést a személyzeti feladatok széles körének megoldására használják, ott egy kiterjedt adatbankot kell létrehozni, amely részletesen jellemzi az egyes munkavállalókat, különös tekintettel a szakmai és képzettségi képességeire3.
Ezért feltételezzük, hogy a vállalkozás megbízható rendszerrel rendelkezik az információk összegyűjtésére és folyamatos frissítésére.
A matematika használatán alapuló módszerek közé tartoznak a különböző statisztikai és modellezési technikák. A statisztikai módszerek történelmi adatokat használnak a jövőbeli állapot előrejelzésére. Az egyik az extrapolációnak tekinthető - a legegyszerűbb és leggyakrabban használt módszer, amely a jelenlegi helyzet (arányok) jövőbe való átviteléből áll. Ennek a módszernek a vonzereje a rendelkezésre állásban rejlik. A korlát abban rejlik, hogy nem tudjuk figyelembe venni a szervezet és a külső környezet fejlődésében bekövetkezett változásokat. Ezért ez a módszer alkalmas rövid távú tervezésre, illetve viszonylag stabil külső környezetben működő, stabil struktúrájú szervezetek számára.
A modellezési technikák általában leegyszerűsített képet adnak a szervezet tehetségszükségleteiről. Ahogy a bemenet változik, a tehetségek elágazásai érvényesíthetők a személyzeti igények különböző forgatókönyveire.
Történelmileg az ítélkező előrejelzéseket gyakrabban használták, mint a matematikai előrejelzéseket.
A szakértői értékelési módszerek egyszerűbbek, és általában nem igényelnek komplex kutatást, de nem mindig sikerül képzett szakembereket találni. Most azonban, tekintettel a PC-k számának rohamos növekedésére, feltételezhető, hogy a matematikai megközelítésen alapuló módszereket gyakrabban alkalmazzák majd.
Külön-külön is léteznek módszerek a vállalkozás szükséges létszámának meghatározására. A létszám fogalmát többféleképpen is értelmezhetjük, attól függően, hogy melyik értéket szeretnénk számolni.
Ebben az esetben különbséget kell tenni a következők között:
a teljes személyi szükséglet, amely a vállalkozásnak a tervezett munkamennyiség teljesítéséhez szükséges teljes létszám (bruttó személyi szükséglet)
További szükséglet, az a létszám, amelyre a tervezési időszakban a bázisév meglévő létszámán felül, a vállalkozás aktuális szükségletei (nettó munkaerő-igény) miatt szükség van.
A munkaerő-tervezésben a következő munkaerő-tervezési technológiák különböztethetők meg:
a rendelkezésre álló munkaerő-erőforrások felhasználásának technológiái a szervezetben (személyzet elhelyezése, irányítási rendszer és a funkcionális tevékenységek szervezeti felépítése);
személyzetfejlesztési technológiák (képzés, szakmai fejlődés, tapasztalatcsere stb.);
a személyi szükséglet meghatározásának technológiái (gazdasági elemzés, személyi állomány tanúsítása és szakmai alkalmasság megállapítása alapján; matematikai számítások alkalmazása stb.);
a személyzet megtartásának technológiái (munkaerő-motiváció kezelése, biztosítása szociális garanciák stb.);
toborzási technológiák (belső vagy külső forrásból);
személyzet kiválasztási technológiák (kérdőívek, tesztelés, interjúk, üzleti játékelmélet stb.);
személyi költségek meghatározására szolgáló technológiák (közvetlen matematikai számítás)
a létszámleépítésre és -áthelyezésre szolgáló technológiák (a személyzet nyugdíjba vonulása miatti elbocsátása, a betöltött pozíció elégtelensége miatti elbocsátás stb.)
A személyzeti tervezés kérdései, problémái a szervezetirányítási rendszerben
A munkaerő-tervezés magában foglalja egy alapvető tervezési folyamat alkalmazását a szervezet humánerőforrás-szükségleteinek kielégítésére. Ahhoz, hogy hatékony legyen, a munkaerő-tervezésnek a szervezet hosszú távú terveihez kell igazodnia. Valójában a munkaerő-tervezés sikere nagyban függ attól, hogy a HR-osztály mennyire képes integrálni a hatékony munkaerő-tervezést a szervezet tervezési folyamatába. Sajnos a munkaerő-tervezés néha nem kapcsolódik megfelelően a teljes átfogó tervezéshez.
A sikeres stratégiai tervezésnek számos fő akadálya van:
1) a személyzeti tervezés nincs szinkronban a stratégiai tervezési ciklussal;
2) a rövid távú, aktuális problémákra reagáló tervezési tendencia;
A leírt problémák közül sok a HR osztályon végzett tervezési műveletek és az általános tervezés közötti koordináció hiányának az eredménye.
A tehetségszükségletek stratégiai tervezése során olyan tényezőket kell keresni, amelyek kulcsfontosságúak a szervezet sikeréhez.
A tervezési folyamatnak biztosítania kell:
A szervezet céljának meghatározása;
Feltevések meghatározása, feltételezések;
Cselekvési terv a rendelkezésre álló erőforrások fényében, beleértve a képzett személyzetet is.
A munkaerő-tervezés jelentős támogatást nyújthat a stratégiai tervezési folyamathoz azáltal, hogy biztosítja az eszközöket (személyzetet) a kívánt eredmények eléréséhez.
Gyakori hiba a munkaerő-tervezésben, hogy a rövid távú szükségletekre összpontosítanak, és nem igazítják azokat a szervezet hosszú távú terveihez. A rövid távú szükségletekre való összpontosítás természetes következménye annak, ha nem integráljuk a munkaerő-tervezést a stratégiai tervezéssel. Ez a megközelítés szinte mindig olyan meglepetésekhez vezet, amelyek arra kényszerítik a munkaerő-tervezési osztályt, hogy a rövid távú válságokra összpontosítson (ördögi kör).
A személyzeti tervezés módszertanilag ugyan sok hasonlóságot mutat más tervezési területekkel, azonban számos lényeges szempontban eltér tőlük.
A munkaerő-tervezési problémák okai:
a munkaerő-tervezési folyamat nehézsége a munkaerő-magatartás előrejelzésének összetettsége, a konfliktusok lehetősége stb. A munkaerő jövőbeni felhasználási lehetőségeit és jövőbeni munkához való hozzáállását, ha lehetséges, nagyfokú bizonytalansággal vetítik előre. Mint ilyenek, megbízhatatlan elemei a tervezési folyamatnak. Ráadásul a szervezet tagjai ellenállnak, hogy a tervezés "tárgyai" legyenek, nem értenek egyet a tervezés eredményével, és úgy reagálnak rá, hogy a konfliktus lehetősége ne legyen kizárva.
a gazdasági célrendszer kettőssége a személyzeti politikában. Ha a marketing, befektetés stb. területén történő tervezéskor a tervezési célok befolyásolják gazdasági szempontok, akkor a személyi állomány tervezésénél ide kerülnek a társadalmi hatékonyság összetevői. Ha más területeken kvantitatív értékekkel (pénzösszegekkel) lehet operálni, akkor a személyzeti tervezésben szereplő adatok túlnyomórészt minőségi jellegűek (képességek adatai, elvégzett munka értékelése).
A humánerőforrás-tervezés szerves részeként az a feladata, hogy a munkavállalók képességeinek és hajlamainak megfelelő időben és mennyiségben munkát biztosítson.
A munkaerő-tervezésnek a szervezet stratégiai tervein kell alapulnia. Ez tulajdonképpen azt jelenti, hogy a munkaerő-tervezés céljait a szervezet céljaiból kell levezetni. Más szóval, konkrét kezdeti követelményeket kell meghatározni olyan jellemzők formájában, amelyekkel az alkalmazottaknak rendelkezniük kell, a szervezet egészének céljai alapján.
A cél egy bizonyos motívum, amely néhány kívánt tulajdonságban tükröződik.
A célok kitűzésének folyamata – a szervezet jövőjét meghatározó globális stratégiai célkitűzés vagy küldetés jóváhagyásával kezdődik. Az összes többi cél ennek alapján fogalmazódik meg. Rövid távú (aktuális) célok kitűzésére szolgál.
Rövid távú célok – többnyire idővonallal rendelkeznek, és számszerűsíthetők.
A szervezeti egység rövid távú céljaiból származnak a divíziós és részlegcélok. Ezt a módszert lépcsőzetes célmeghatározási megközelítésnek nevezik.
A vízesés megközelítés nem a "felülről lefelé" történő tervezés egyik formája, ahol a célokat "lefelé" helyezik át a szervezet alacsonyabb szintjeire. Az elképzelés az, hogy a kormányzat minden szintjét be kell vonni a tervezési folyamatba. Ez a megközelítés felfelé és lefelé irányuló információáramláshoz vezet a tervezési folyamat során. Azt is biztosítja, hogy a célokat a szervezet minden szintjén kommunikálják és koordinálják.
A vízesés-megközelítés, ha helyesen alkalmazzák, a teljes tervezési folyamatban a középvezetőket és a HR-t egyaránt magában foglalja.
A kezdeti szakaszban a HR részleg befolyásolhatja a célkitőzést a rendelkezésre álló humán erõforrásról való tájékoztatás terén. Az alábbiakban néhány javaslatot olvashat a tehetségtervek integrálására a szervezet stratégiai terveibe.
A munkaerő-tervezés integrálása a szervezet üzleti tervébe. David R. Legh, a Robbins & Mayers általános tervezési menedzsment-tervezési adminisztrátora szerint "a munkaerő-tervezés sikeressége érdekében azt integrálni kell a stratégiai tervezésbe."
Robbins & Mayer néhány tanulsága a munkaerő-tervezésről:
1. Üzleti stratégia ismerete. A munkaerő-tervezés legfelső szintjének ismernie kell a vállalat stratégiai tervét, és biztosítania kell, hogy a munkaerő-tervek kidolgozása során tett feltételezések ne ütközzenek az üzleti stratégiával.
2. Az üzleti terv ciklusát és a munkaerő-tervezést – integrálni kell. A Robbins & Mayer szerint ez az integráció arra ösztönzi az inkumbens rendszergazdákat, hogy gondolkodjanak a munkaerőről, még akkor is, ha gyakran csak az üzleti tervvel foglalkoznak.
3. A munkaerő-tervezés közös cél legyen. A Robbins & Mayernél a munkaerő-tervezési rendszer lehetővé tette a felső vezetés számára, hogy felismerje, hogy a vállalat folyamatos növekedését az emberi erőforrások korlátai vezérlik, és hogy a szervezet legfelsőbb szintjein oda kell figyelni.9
Egy szervezet létszámigényének előrejelzése számos módszerrel (egyénileg és kombinálva) elvégezhető. Nyilvánvaló, hogy az alkalmazott módszertől függetlenül az előrejelzések bizonyos közelítések, és nem tekinthetők abszolút helyes eredménynek, „a végső igazságnak”.
A személyzeti szükségletek előrejelzésének módszerei – alapulhatnak ítéleteken vagy matematikai ismereteken. Az ítéletek a vezető szubjektív értékelése.
Használhatja a Delphi módszert is.
A vezetői értékelési módszer használatával a vezetők becsléseket adnak a jövőbeli munkaerő-szükségletekről. Ezeket az értékeléseket a felső vezetés is elvégezheti és továbbadhatja, vagy az alsóbb szintű vezetők, és továbbadhatják a további változtatásoknak. Bár a legnagyobb siker e két lehetőség kombinációjával érhető el.
A Delphi módszertan használatakor minden szakértő független értékelést készít arról, hogy mi lesz a következő kérés, minden alapvető feltételezés alapján. A közvetítők bemutatják az egyes szakértők előrejelzéseit és feltételezéseit másoknak, és lehetővé teszik a szakértők számára, hogy szükség esetén felülvizsgálják álláspontjukat. Ez a folyamat a megállapodás létrejöttéig folytatódik.
A személyzeti tervezés szervezeti terveibe való integrálásának problémáját is megoldja, ha a szervezet főbb terveit egyetlen harmonikus cselekvési tervbe kapcsoljuk. A szervezet főbb tervei közötti kapcsolat diagram formájában ábrázolható.
2. számú séma
A szervezet főbb terveinek összekapcsolása
személyzeti tervezés
A szervezet tevékenységeinek tervezési rendszere általában a következő sorrendben tartalmazza a tervezést:
munkaerő-források;
Termelés;
szervezeti fejlesztés;
műszaki fejlesztés;
pénzügy;
tőkebefektetések stb.
A személyi tervezés minden tervezési típussal egyidejűleg történik, mivel minden tevékenységtípushoz humánerőforrást kell biztosítani.
2. fejezet A "Super-MIX" LLC személyzeti tervezési módszereinek és technológiáinak elemzése
2.1 Az LLC szervezetének filozófiája " Szuper-MIX "És a személyzet feladatai tervezés
OOO" Szuper-MIX »-ben alakult 2002 év.
Önálló mérleggel, saját fejléccel, nyomtatással rendelkezik teljes név oroszul a szükséges bélyegzőket.
A vállalkozás vagyona tárgyi eszközöket és működő tőke, felszerelése, területe, valamint a szervezet egyéb értékekkel is rendelkezik, amelyek költsége önálló mérlegben jelenik meg.
A "Super-MIX" LLC-nek a megállapított eljárás szerinti állami nyilvántartásba vételétől kezdve jogi személy jogai vannak, folyószámlával és egyéb bankszámlákkal, nevével és helyével ellátott pecséttel és bélyegzővel rendelkezik, formája a kialakult forma. A társaság önálló vagyonnal rendelkezik, önálló mérlegében nyilvántartott, saját nevében vagyoni és személyes nem vagyoni jogokat szerezhet és gyakorolhat, bíróság előtt felperes és alperes lehet. A társaságot állampolgári jogok illetik meg, és viseli azokat a polgári kötelezettségeket, amelyek bármilyen tevékenység végzéséhez szükségesek. A társaság kötelezettségeiért a hozzá tartozó minden vagyonnal felel. A társaság nem vállal felelősséget tagjainak kötelezettségeiért. A résztvevők 000 „Super-MIX” nem vállalnak felelősséget kötelezettségeiért, és viselik a Társaság tevékenységével kapcsolatos veszteségek kockázatát, hozzájárulásaik értékén belül.
A Super-MIX LLC vezetése számára nyilvánvaló, hogy a személyzeti igények tervezése a szervezet átfogó tervezési folyamatának része. A sikeres munkaerő-tervezés végső soron a következő kérdésekre adott válaszok ismeretén alapul:
* hány dolgozóra, milyen végzettségre, mikor és hol lesz szükség;
* hogyan vonzhatja be a megfelelőt, és csökkentheti vagy optimalizálhatja a felesleges személyzet használatát;
* hogyan lehet a legjobban felhasználni a személyzetet a képességeknek, készségeknek és belső motivációnak megfelelően;
* hogyan lehet a személyzet fejlesztésének feltételeit biztosítani;
* milyen költségeket fog igényelni a tervezett
A Super-MIX LLC-nél a személyzeti tervezés egyik fő feladata a szervezet személyzeti igényének felmérése.
A szervezet létszámigényének felmérése lehet mennyiségi és minőségi.
A személyzeti szükséglet kvantitatív felmérése, amelynek célja a vállalkozások „mennyit?” kérdésének megválaszolása, a termelés szakaszos kiépítése, valamint a személyzet mennyiségi jellemzőiben bekövetkező változások előrejelzése (figyelembe véve például a technológiai változásokat). ). Ebben az esetben kétségtelenül fontos a betöltött állások számára vonatkozó információ.
A személyzeti szükséglet kvalitatív felmérése a „ki?” kérdés megválaszolására tett kísérlet. Ez egy összetettebb típusú előrejelzés, hiszen az elemzést követően a mennyiségi értékeléshez hasonlóan az értékorientációkat, a kultúra és a képzettség szintjét, a személyzet szakmai készségeit és képességeit kell figyelembe venni, amelyekre a szervezetnek szüksége van.
Különösen nehéz a vezetői személyzet iránti igény felmérése. Ebben az esetben figyelembe kell venni legalább a személyzet képességeit, hogy "racionális működési és stratégiai célokat határozzon meg a vállalkozás működéséhez, és elvégezze az optimális vezetői döntések biztosítva e célok elérését."
A Super-MIX LLC vezetésének fontos feladata a személyi értékelésben a szervezeti és pénzügyi terveket kitöltése, beleértve:
* a személyzet vonzására irányuló intézkedési program kidolgozása;
* a jelöltek értékelési módszereinek kidolgozása vagy adaptálása;
* a személyzet bevonásával és értékelésével kapcsolatos pénzügyi költségek kiszámítása;
* értékelési tevékenységek végrehajtása;
* személyzeti fejlesztési programok kidolgozása;
* a személyzeti fejlesztési programok megvalósítási költségeinek becslése.
A létszámigény számítása:
A szükséges létszám és szakmai és képzettségi összetétel meghatározásához lehetőség van: a termelési programra, a termelési ütemekre, a munkatermelékenység tervezett növelésére és a munka szerkezetére.
A létszám számítása lehet jelenlegi vagy működőképes és hosszú távú vagy leendő.
A személyzeti tervezés másik fontos megoldandó feladata a régió személyi helyzetének elemzése.
A régió személyi helyzetének elemzése különösen fontos a szervezetalakítás szakaszában, és mindenekelőtt tervezési és üzleti tervezési szempontból elengedhetetlen. Az elemzés fő eredménye a régió munkaerő-piaci szegmenseinek azonosítása.
Információk gyűjtése és elemzése a következőkről:
* főbb szakmai korcsoportok;
* a szakmák regionális piaca;
* oktatási intézmények, végzős és átképző szakemberek;
* demográfiai helyzet és demográfiai előrejelzés;
* a régió lakosainak nemzeti és kulturális sajátosságai.
A főbb szakmai korcsoportok elemzésekor az adott csoportra jellemző jellemzőket értjük. Így a fiatal munkavállalókat a karrier kezdetével és a modern szakmák elsajátítására való hajlandóság jellemzi. A karrier kezdete egyrészt a gyakorlati készségek hiánya, másrészt a munkafolyamatba való nagy érzelmi bekapcsolódás. Ugyanígy a modern szakmák felé való orientáció pozitívuma az új pálya bevezetését akadályozó sztereotípiák hiánya, de ugyanez az orientáció hátrányt jelenthet a hagyományos tevékenységi és magatartási minták szervezeten belüli megvalósítása során. A számos követelménynek megfelelő középkorú munkavállalók körében érdemes vezetőket toborozni.
Az elemzés eredménye regionális piac szakmák mennyiségi és minőségi mutatói a következő főbb munkavállalói kategóriákra vonatkozóan:
· A nem fizikai dolgozók felső rétege;
· A nem fizikai dolgozók legalacsonyabb rétege;
· A fizikai munkások felső rétege;
· A fizikai dolgozók legalacsonyabb rétege;
· Gazdák és mezőgazdasági munkások.
Az iroda vezetése úgy látja, hogy a bérszínvonal kategóriánkénti elemzését nem csak a régióban elérhető hivatalos statisztikai adatokra, hanem speciális szociológiai vizsgálatok és sajtóanyagok tartalomelemzési eredményeire is célszerű alapozni. Ugyanez vonatkozik a foglalkoztatás szintjének kategóriánkénti értékelésére, valamint a szakképzésben, átképzésben, továbbképzésben részt vevő oktatási intézményekre vonatkozó információkra, figyelembe véve az oktatási intézmény színvonalát, szakirányát, a végzett szakemberek mennyiségét és minőségét. képzés.
A régió demográfiai helyzetének felmérése és a demográfiai előrejelzés a következőkön alapul: népességnagyság, a régió korszerkezete, a természetes népszaporulat felmérése, születési arányszám, vándorlási szint.
Egyes régiók és szakosodott szervezetek esetében fontos elemezni a régió lakosainak nemzeti és kulturális sajátosságait, amelyek figyelembe veszik az olyan jellemzőket, mint pl.
* a régió lakossága számára hagyományos típusú szakmai tevékenység;
* a vallási "vagy kultikus szertartásokhoz kapcsolódó életmód jellemzői, az élet éghajlati viszonyai stb .;
* szabadság vagy hagyomány a fiatalok szakmaválasztásában;
* átlagos életkor az önálló munkavégzés kezdete;
* a családalapítás átlagos életkora;
* hagyományok a családi életben (különös tekintettel arra, hogy a feleségnek szokás-e dolgoznia, átlagosan hány gyerek van egy családban, élnek-e külön a fiatal családok).
A személyzeti tervezési tevékenységek elvégzéséhez olyan problémát kell megoldani, mint a tevékenységek és a munkaköri leírások elemzése.
A tevékenységelemzés a következő kérdésekre ad választ:
* mennyi időre van szüksége egy alkalmazottnak az alapvető termelési műveletek elvégzéséhez;
* milyen termelési műveletek csoportosíthatók egy általánosabb munkahelyi koncepcióba;
* hogyan lehet a munkahelyet úgy megszervezni, hogy növelje a munka termelékenységét;
* milyen üzemmód az optimális az adott munkahelyen;
* milyen tulajdonságokkal (tulajdonságokkal) kell rendelkeznie a munkavállalónak ennek a termelési műveletnek a végrehajtásához;
* a munkahely elemzéséből nyert információk hogyan használhatók fel egy személyzeti menedzsment program elkészítéséhez.
2. sz. táblázat
Személyzeti tervezési feladatok a Super-MIX LLC-nél
|
A feladat neve |
||
|
Munkahely leírása |
Nyilatkozat a munkafolyamat lényegéről, a munkavállaló feladatairól és felelősségének mértékéről, tájékoztatás a munkakörülményekről |
|
|
Munkafolyamat specifikáció |
Személyes és szakmai tulajdonságok, amelyekkel az előadóművésznek rendelkeznie kell |
|
|
Munkahelyi projekt készítés |
Egy adott munkakörhöz kapcsolódó elemek, felelősségek és feladatok optimális kombinációja |
|
|
Személyzet toborzás |
A pozícióra jelöltek kiválasztására és értékelésére szolgáló eljárások kidolgozása során használt személyes és szakmai tulajdonságok, amelyekkel az előadónak rendelkeznie kell |
|
|
Munkavégzési teljesítmény értékelése |
A RM munkatermelékenységének "elfogadható" (etikai) szintjének kiszámításához használt tervezett és tényleges termelékenység |
|
|
Személyzeti képzés és képzettségfejlesztés |
Gyártási feladatok és funkciók leírása, szakmailag jelentős tulajdonságok és készségek listája a hatékony képzési programok elkészítéséhez |
|
|
Karriertervezés és előléptetés |
Adatok a kölcsönös függőségekről és a gyártási folyamatok sorrendjéről az optimális promóciós és rotációs programok létrehozásához |
|
|
Fizetés |
Adatok a munkakörülményekről, a termelékenységi szintekről az összehasonlítási alap, a megfelelő értékelés és a hatékony ösztönzők érdekében |
|
|
Biztonság |
Tájékoztatás a biztonságos munkavégzés szabványairól, a berendezések elhelyezkedéséről, az alkalmazottak interakciójáról a biztonsági utasítások elkészítése, értékelése és azok végrehajtásának jutalmazása érdekében |
A személyzeti tervezési folyamat végrehajtásakor az LLC "Super-MIX"-nél a munkavállaló tevékenységének elemzése - az előadó végzi, ez szakmai elemzés alapján történik.
Szakmai elemzés - az előadó munkájának elemzése, kiemelve a tevékenységet a lehető legteljesebben leíró fő feladatokat, eredményeket, folyamatokat, interakciós sémákat.
A tevékenységek szakmai elemzésének eljárása általában a szervezet információs hálózatainak céljainak, szerkezetének és diagramjának megismerésével kezdődik. Ezután információgyűjtés történik a leírt tevékenység tartalmáról mind az előadók, mind a vezetőik szemszögéből. Módszerként általában egy strukturált interjút alkalmaznak az előadóval és közvetlen felettesével. Az elsődleges információgyűjtés eredményei alapján fontos az elemzett tevékenység sematizálása és a kapott eredmények vizsgálata.
2.2 A személyzeti tervezés technológiái és helye a Super-MIX LLC-ben
A vizsgált vállalkozásnál nagy figyelmet fordítanak a jelöltek értékelésére idat állásra jelentkezéskor. Az alábbiakban megvizsgáljuk a „Super-MIX” LLC-nél végzett jelöltek értékelési folyamatának problémáit és szakaszait.
A munkaerő-felvételre jelentkezőket értékelő személyzeti szolgálat feladata lényegében olyan munkatárs kiválasztása, aki képes elérni a szervezet által elvárt eredményt. Valójában az elfogadás értékelése a szervezet humán erőforrása előzetes minőségellenőrzésének egyik formája.
Annak ellenére, hogy az értékelésnek nagyon sokféle megközelítése létezik, mindegyiknek van egy közös hátránya - a szubjektivitás, a döntés nagymértékben függ attól, hogy ki alkalmazza a módszert, vagy kit vonz szakértőként.
Az objektivitás problémája a Super-MIX LLC-re jelöltek értékelésében a következőképpen fogalmazható meg, az értékelési technológiára vonatkozó külön követelmények formájában.
Értékelési technológia – úgy kell felépíteni, hogy a személyzetet értékeljék:
* objektíven – bármilyen magánvéleménytől vagy egyéni ítélettől függetlenül;
* Megbízható - viszonylag mentes a helyzeti tényezők (hangulat, időjárás, múltbeli sikerek és kudarcok, esetleg véletlen) befolyásától;
* Megbízhatóan a tevékenységhez viszonyítva - fel kell mérni a készségek valós szintjét -, hogy egy személy mennyire sikeresen megbirkózik a munkájával;
* előrejelzési lehetőséggel - az értékelésnek adatokat kell szolgáltatnia arról, hogy egy személy milyen típusú tevékenységekre és milyen szinten képes potenciálisan;
* átfogóan - nemcsak a szervezet minden egyes tagját értékelik, hanem a szervezeten belüli kapcsolatokat és kapcsolatokat, valamint a szervezet egészének képességeit is;
* az értékelési folyamat és az értékelési szempontok ne a szakemberek szűk köre számára elérhetőek legyenek, hanem az értékelők, a megfigyelők és maguk az értékeltek számára érthetőek (vagyis rendelkezzenek belső bizonyíték tulajdonsággal);
* az értékelő tevékenységek végzése nem bomlaszthatja a csapat munkáját, hanem beépülhet a szervezetben folyó általános személyi munka rendszerébe oly módon, hogy valóban hozzájáruljon annak fejlődéséhez, fejlesztéséhez.
Általános szabály, hogy mielőtt egy szervezet döntést hozna a felvételről, a jelöltnek több kiválasztási szakaszon kell keresztülmennie:
* előzetes kiválasztási interjú;
* a jelentkezési lap kitöltése;
* bérelt beszélgetés (interjú);
* orvosi vizsgálat;
* Döntéshozatal.
1. szakasz. Előzetes kiválasztási interjú. A beszélgetést többféleképpen lehet folytatni. Egyes tevékenységtípusoknál előnyösebb, ha a jelentkezők a leendő munkahelyükre érkeznek, akkor azt közvetlen vezető végezheti, más esetekben nem fontos, és a személyzeti osztály szakembere végzi.
A beszélgetés fő célja a jelentkező iskolai végzettségének felmérése, az övé megjelenésés a személyiségjegyeket meghatározó. A hatékony munkavégzés érdekében a vezetőknek és a szakembereknek ebben a szakaszban célszerű közös szabályrendszert alkalmazni a jelölt értékelésére.
2. lépés: Töltse ki a jelentkezési űrlapot. Az előzetes interjút sikeresen teljesítő jelentkezőknek speciális jelentkezési lapot és kérdőívet kell kitölteniük.
A kérdőíven a tételek száma minimális legyen, és olyan információkat kérjenek, amelyek leginkább tisztázzák a pályázó jövőbeni munkáját. Az információk vonatkozhatnak múltbeli munkára, gondolkodásmódra, olyan helyzetekre, amelyekkel meg kellett küzdenie, de ezek alapján el lehetett végezni a pályázó standardizált értékelését. A kérdőív kérdéseinek semlegesnek kell lenniük, és feltételezniük kell a lehetséges válaszokat, beleértve a válasz megtagadásának lehetőségét is. A pontoknak egymásból kell folyniuk.
3. lépés: Bérelt beszélgetés (interjú). Kutatások kimutatták, hogy az amerikai cégek kiválasztási döntéseinek több mint 90%-át az interjú eredményei alapján hozzák meg.
A Super-MIX LLC több alapvető típusú bérelt beszélgetést használ:
* a séma szerint - a beszélgetések kissé korlátozottak, a kapott információk nem adnak átfogó képet a jelentkezőről, a beszélgetés menete nem illeszthető a jelölt jellemzőihez, korlátozza, szűkíti a megszerzési lehetőségeket információ;
* rosszul formalizált - csak az alapkérdések készülnek előre, a levezetőnek lehetősége van egyéb, nem tervezett kérdéseket is beletenni, rugalmasan megváltoztatva a beszélgetés menetét. A kérdezőbiztosnak felkészültebbnek kell lennie ahhoz, hogy a jelöltek reakcióit láthassa, rögzítse, a lehetséges kérdések közül pontosan azokat a kérdéseket tudja kiválasztani, amelyek az adott pillanatban nagyobb figyelmet érdemelnek;
* nem a séma szerint - csak az érintendő témák listája készül előre. Egy tapasztalt kérdező számára ez a beszélgetés hatalmas információforrás.
4. lépés Tesztelés. Információforrás, amely felvilágosítást nyújthat a jelölt szakmai képességeiről, készségeiről. Mutassa be a személy lehetséges attitűdjeit, irányultságait és azokat a konkrét tevékenységi módokat, amelyekkel ténylegesen rendelkezik. A teszteléssel véleményt lehet alkotni a jelölt szakmai és munkahelyi növekedési képességéről, a motiváció sajátosságairól, az egyéni tevékenységi stílus sajátosságairól.
5. lépés: Referenciák és előzmények ellenőrzése. Az ajánlólevelekkel kapcsolatos információk, illetve a jelölt által beutalóként megnevezett személyekkel folytatott beszélgetések lehetővé teszik annak tisztázását, hogy a jelölt pontosan mit és milyen sikerrel teljesített korábbi munkahelyén, tanulmányain, lakóhelyén. Nem helyénvaló azonban ajánlásokat kérni attól a szervezettől, amelyben a jelölt dolgozik. Ez hozzájárulhat olyan információk elterjedéséhez, amelyek a jelöltet nem érdeklik, és nem valószínű, hogy megbízható információt nyújtanak a HR vezető számára: a szervezetből kilépő személyhez fűződő érzelmi attitűd összetevője túl nagy. Célszerű ajánlást kérni korábbi munkahelyekre, ha az elbocsátás időtartama meghaladja az egy évet, valamint olyan kollégáknál, akik olyan szervezetektől, szakmai társaságoktól származnak, akikkel a jelölt üzleti kérdésekben kapcsolatba került.
A jövőbeni személyi szükségletek kielégítésének tervezéséhez javasolt: elemezni a toborzási forrásokat, felmérni a rendelkezésre álló munkaerő-erőforrásokat és az újonnan felvett munkaerőt, azonosítani azokat a munkavállalókat, akikre a cégnek jelenleg nincs szüksége.
A szervezet személyzettel való ellátásának technológiája - több olyan részből áll, amelyek összekapcsolhatók és diagram formájában bemutathatók. A rendszer minden egyes alkotóeleme tartalmazza a szervezet személyzettel való ellátásához szükséges intézkedések listáját.4
Személyzeti tervezés - célszerű eredmény szerinti tervezésként végrehajtani.
Az eredmény alapú tervezés a következő tevékenységeken alapul:
eredmények meghatározása;
az eredmények elérése érdekében végzett tevékenységek operatív irányítása;
ellenőrzés a működés és fejlődés minden szakaszában.
A szervezet személyzettel való ellátottsága diagram formájában ábrázolható.
3. számú séma
A szervezet biztosítása személyzettel
A személyi tervezés helye a Favorit Kft. irányítási rendszerében
A személyzeti tervezést a szervezet és a személyzet érdekében egyaránt végezzük. Fontos, hogy egy szervezet a megfelelő időben, a megfelelő helyen, a megfelelő mennyiségben és megfelelő képzettséggel rendelkezzen olyan személyzettel, akik a termelési problémák megoldásához, a szervezet céljainak eléréséhez szükségesek. A Super-MIX LLC személyzeti tervezésének célja, hogy megteremtse a magasabb munkatermelékenység és a munkával való elégedettség motiválását. A munkavállalókat elsősorban azok a munkakörök vonzzák, ahol adottságuk kibontakoztatásához adottak a feltételek, és garantált a magas és állandó kereset.
A Super-MIX LLC-nél a személyzeti tervezés egyik feladata, hogy a szervezet minden dolgozója érdekeit figyelembe vegye.
A HR tervezés helye a HR menedzsment rendszerben a szervezetben
A Super-MIX LLC személyzeti tervezésének célja, hogy megteremtse a magasabb munkatermelékenység és a munkával való elégedettség motiválását. A munkavállalókat elsősorban azok a munkakörök vonzzák, ahol adottságuk kibontakoztatásához adottak a feltételek, és garantált a magas és állandó kereset. A személyzeti tervezés egyik feladata éppen a szervezet valamennyi dolgozója érdekeinek figyelembe vétele.
Fontos szem előtt tartani, hogy a munkaerő-tervezés csak akkor hatékony, ha beépül a szervezet átfogó tervezési folyamatába.
A Super-MIX LLC személyzetével végzett munka operatív tervének kidolgozásához a következő adatokat gyűjtik össze speciálisan kifejlesztett kérdőívekkel:
Az állandó személyzetről (név, családnév, vezetéknév, lakóhely, életkor, munkába lépés ideje stb.);
A személyi állomány szerkezetéről (képzettség, életkor és nem, országos felépítés; a megváltozott munkaképességűek aránya, a dolgozók, az alkalmazottak, a szakmunkások aránya stb.);
Fluktuáció;
Leállás, betegség miatti időveszteség;
A munkanap hosszáról (teljes vagy részleges foglalkoztatás, egy-, több műszakos vagy éjszakai műszak, a szabadságok időtartama);
A dolgozók béréről (bérek szerkezete, pótbérek, pótlékok, díjszabás szerinti és tarifán felüli fizetés);
Az állam által nyújtott szociális szolgáltatásokról és jogi szervezetek(szociális kiadások a törvények, tarifa-megállapodások szerint, önkéntesen felosztva).
A kérdőíveket úgy kell megtervezni, hogy a gyártási célok mellett személyi tervezésként is szolgáljanak.5 A Super-MIX LLC-nél kétféle kérdőív létezik. Az egyik a dolgozó szakterületekre jelentkezőknek, a másik pedig a vezetői állásokra pályázóknak szól.
A szervezetben a személyi állományról gyűjtött információk rendszerezhetők és diagram formájában is bemutathatók.
5. számú séma
Személyzeti információk
Közzétéve: http://www.allbest.ru/
Közzétéve: http://www.allbest.ru/
Az LLC "Super-MIX" személyzetével kapcsolatos információk az összes működési információ gyűjteménye, valamint feldolgozásuk folyamatai a személyzeti tervezéshez.
A személyzeti információknak meg kell felelniük a következő követelményeknek:
Egyszerűség – ez azt jelenti, hogy az információnak annyi adatot és csak annyi adatot kell tartalmaznia, amennyire és milyen mennyiségben az adott esetben szükséges;
Az egyértelműséget, vagyis az információkat úgy kell bemutatni, hogy lehetővé tegyék a fő dolog gyors meghatározását, és ne rejtsék el a bőbeszédűség mögé. Ehhez használjon táblázatokat, grafikonokat, az anyag színezését;
Az egyértelműség, azaz az információnak egyértelműnek kell lennie, értelmezésükben jelen kell lennie a bemutatott anyag szemantikai, szintaktikai és logikai egyértelműségének;
Összehasonlíthatóság, vagyis az információkat összehasonlítható egységekben kell bemutatni, és a szervezeten belül és nem is összehasonlítható objektumokra kell vonatkozniuk;
Folytonosság – a személyzetre vonatkozó, különböző időszakokra benyújtott információknak azonos számítási módszertannal és azonos bemutatási formájúaknak kell lenniük;
Relevancia – az információnak frissnek, működőképesnek és időszerűnek kell lennie, azaz késedelem nélkül be kell nyújtani.
A személyzeti tervezés a munkaerő-tervezési folyamat kezdeti lépése. A rendelkezésre álló és tervezett állásokra vonatkozó adatokon, a szervezési és technikai intézkedések végrehajtási tervén, a létszámtáblázaton és az üresedési helyek betöltésének tervén alapul.
Hasonló dokumentumok
A személyzeti tervezés és a személyi kontrolling lényege, tartalma, szervezési elvei és célja. A személyzeti tervezés területei: személyi szükségletek, toborzás, alkalmazkodás. A vállalkozás személyzetének üzleti karrier tervezésének elvei.
szakdolgozat, hozzáadva 2010.10.21
A stratégiai személyzeti menedzsment folyamata, módszerei, lényege, céljai és elvei. Személyzeti tervezés kutatása a szervezetben az "Amurskiy Kulinar" LLC társaság tevékenységének példáján: személyzeti elemzés, a személyzeti tervezés eljárása és értékelése.
szakdolgozat, hozzáadva 2011.08.22
A személyzeti tervezés lényege, típusai és módszerei, szakaszai és ennek a folyamatnak a hatékonyságának értékelése. Operatív terv kidolgozása a személyzettel való munkavégzéshez. Rövid szervezeti és gazdasági jellemzők, a személyi tervezés problémái és optimalizálásának módjai.
szakdolgozat hozzáadva: 2013.11.10
A személyzeti tervezési rendszer elméleti vonatkozásai a szervezetben. A vállalat céljai, célkitűzései, koncepciói és politikái a személyzettel kapcsolatban. A személyzettel való munka operatív tervének kidolgozásának szakaszai. A személyzeti menedzsment fejlesztésének jellemzői és módjai.
szakdolgozat hozzáadva 2015.06.29
A személyzeti tervezés lényegének tanulmányozása - egy szervezet tevékenysége, hogy a megfelelő időben és a szükséges mennyiségben munkát biztosítson a munkavállalók képességeinek, hajlamainak megfelelően. A termelő személyzet számának kiszámítása.
absztrakt hozzáadva: 2010.05.27
A személyzeti tervezés lényege, jellemzői, formái és feladatai a személyzetpolitikai rendszerben modern szervezetek... A személyi tervezés tartalma, sajátosságai, problémái az állami javítóintézetben, a személyi állomány és a személyi állomány dinamikájának elemzése.
szakdolgozat, hozzáadva: 2010.08.09
Szervezeti személyzet: koncepció és jellemzők. Személyzeti tervezési rendszer: cél, tartalom, irányok. A személyi szükséglet lényege, meghatározása, az azzal kapcsolatos alapvető követelmények. Munkaerő-tervezési folyamat. Személyi költségek becslése.
bemutató hozzáadva: 2011.12.21
A munkaerő-tervezés fogalma a szervezetekben, intézményekben szociális védelem népesség. Személyzetértékelési módszerek. A tanúsítás, mint átfogó módszer a munkavállalók értékelésére. Személyzeti tervezés az Állami Egyetemen nyugdíjpénztár RF Murashinsky kerület a Kirov régióban.
szakdolgozat, hozzáadva: 2014.10.01
A személyzeti menedzsment elméletének fejlődése. A szervezet személyzeti tervezésének lényege. Stratégiai tervezés, azon tényezők felkutatása, amelyek kulcsfontosságúak a szervezet sikeréhez. HR tervezési problémák; vezetői döntések meghozatalának módszerei.
szakdolgozat, hozzáadva: 2011.02.09
A személyzet keresésének és toborzásának fogalmi alapjai. A személyi kiválasztás instrumentális módszerei. A személyi kiválasztás empirikus alapjai. A munkaerő-tervezési folyamat tárgyának meghatározása. A munkaerő-tervezés beépítésének problémája a szervezet terveibe.
Az előrejelzéselméletben különféle módszereket dolgoztak ki, amelyek alkalmazhatók a létszámigények előrejelzésére. A személyzeti szükségletek előrejelzésének módszerei vagy ítéleteken (vezetői becslések és Delphi módszertana), vagy gazdasági és matematikai módszerek alkalmazásán alapulhatnak.
A személyzeti tervezésben kvantitatív és minőségi mutatókat különböztetnek meg.
Minőségi igény, i.e. a kategóriák, szakmák, szakterületek igényét, a személyi állomány képesítési követelményeinek szintjét az általános szervezeti felépítés, valamint az osztályok szervezeti felépítése alapján számítják ki.
Jó tervezéssel a következő módszereket különböztetjük meg:
- 1) A szakértői értékelés módszere. Ehhez szakértőt vonnak be, aki elemzi a tervezési problémákat, és összeállítja a rendelkezésre álló tervezési változókat és az ezeket befolyásoló értékeket. A szakértő javaslatai alapján tervezési célok alakulnak ki, a szakértők lehetnek személyzeti tervezési szakemberek vagy vezetők.
- 2) A csoportos értékelések módszere. Ilyenkor csoportok jönnek létre, amelyek közösen dolgoznak ki cselekvési terveket, amelyek célja a kiosztott feladatok megoldása. E módszerek közé tartozik például az „agymenés”.
- 3) A Delphi módszer szakértői és csoportos módszereket foglal magában. Először sok független szakértőt megkérdeznek, majd a felmérés eredményeit csoportos megbeszéléseken elemzik és megfelelő döntéseket hoznak.
- 4) A modellezési technikák általában egyszerűsített képet adnak a szervezet személyzeti szükségleteiről. Ahogy a bemenet változik, a tehetségek elágazásai érvényesíthetők a személyzeti igények különböző forgatókönyveire.
A mennyiségi személyi szükséglet tervezése a becsült létszám meghatározásával és egy adott tervezési időszak tényleges kínálatával való összehasonlításával történik. Megkülönböztetni:
- - általános szükséglet - a szükséges teljes létszám (bruttó személyzeti igény);
- - többletigény - a bázisév meglévő létszámán felül a tervezési időszakban szükséges létszám, a vállalkozás aktuális szükségletei (nettó létszámigény) miatt.
A mennyiségi tervezés a következő módszereket használja:
- 1. A mérlegmódszer a szervezet rendelkezésére álló erőforrások és a tervezési időszakon belüli igények kölcsönös összekapcsolásán alapul. Egy ilyen terv egy kétoldalas költségvetési táblázat, amelynek egyik része tükrözi a források forrásait, a másik pedig azok elosztását.
- 2. Normatív módszer. Lényege abban rejlik, hogy az adott időszakra tervezett célok alapja a különböző erőforrások termelési egységenkénti felhasználási aránya.
- 3. Statisztikailag a módszer megállapítja a vizsgált mutató függőségét más változóktól (az extrapoláció a legegyszerűbb és leggyakrabban használt módszer, amely a jelenlegi helyzet (arányok) jövőbe átviteléből áll).
Jelöljön ki módszereket a vállalkozás szükséges létszámának meghatározására.
Számos alapvető módszer létezik a személyzet mennyiségi követelményeinek kiszámítására.
Idő alapú módszer munkafolyamat... A folyamat idejére vonatkozó adatok lehetővé teszik a darab- vagy munkaidőben dolgozók számának kiszámítását, amelyek számát közvetlenül a folyamat munkaintenzitása határozza meg.
Számítási módszer a szolgáltatási szabványok szerint. A külföldi szakirodalomban az "egység-módszer", amely megmutatja a számított szám függését a szervizelt gépek, egységek és egyéb tárgyak számától.
A munkakörök és a létszámszabvány számítási módja. A szolgáltatási színvonal módszerének egy variációjaként, hiszen mind a munkakörök számával megkövetelt dolgozói létszám, mind a létszámra vonatkozó szabványok a szolgáltatási normák alapján kerülnek meghatározásra.
A létszám kiszámításához néhány statisztikai módszert alkalmaznak: sztochasztikus módszerek; szakértői értékelések módszerei.
A sztochasztikus számítási módszerek a személyi szükséglet és más változók (például a termelés volumene) közötti kapcsolat elemzésén alapulnak. A számítás az előző időszak adatait veszi figyelembe, és feltételezi, hogy a kereslet a jövőben is hasonló összefüggésben alakul.
Leggyakrabban a következő sztochasztikus módszereket alkalmazzák: numerikus jellemzők számítása; regresszió analízis; korrelációs elemzés.
A numerikus jellemzők számítását általában abban az esetben alkalmazzák, ha a személyi szükséglet nagyrészt bármilyen tényezőhöz kapcsolódik, és ez a kapcsolat meglehetősen stabil: termelési mennyiségek; a javítás fáradságossága stb.
A regressziós elemzés során lineáris összefüggést kell felállítani a foglalkoztatottak száma és az azt befolyásoló tényezők között.
A korrelációs elemzés több paraméter közötti kapcsolat szorosságát állapítja meg. Ez lehet egy olyan függőség, amely meghatározza bármely paraméter (például a termelés vagy a szolgáltatások volumene) befolyásának mértékét közvetlenül a személyzet létszámára.
A szakértői értékelési módszerek alkalmazása a szakemberek és a vezetők tapasztalatainak felhasználásával történik. Ezek a módszerek egyszerű és kiterjesztett értékelésekre oszlanak, amelyek egyszeri és többszörös szakértői értékelést is tartalmaznak.
Egyszerű felmérés során a létszámigényt az illetékes szolgálat vezetője értékeli. A módszer jelentős költséget nem igényel, szubjektivitás hiánya.
A kiterjesztett szakértői értékelést hozzáértő munkavállalók (szakértők) csoportja végzi.
Ezek a módszerek lehetővé teszik az általános személyzeti igény meghatározását. A személyi tervezésnél fontosabb érték a tényleges személyi szükséglet, melynek számítása során figyelembe veszik a tervezett vagy nem tervezett személyi nyugdíj és tervezett bevétel fedezetét. Tervezett bevételnek számít az alkalmazottak visszatérése kiképzés, katonai szolgálat, hosszú szabadság stb. után.
Tervezett nyugdíjazás - bizonyos pontossággal megjósolható és előre meg lehet tenni az alkalmazottak toborzását vagy áthelyezését, létszámleépítést a termelés vagy a szolgáltatások átszervezése kapcsán, a szervezeti struktúra átszervezését; alkalmazottak küldése képzésre, szakmai gyakorlatra stb .; sorozás; nyugdíjazás.
Előre nem tervezett nyugdíjazás - nehezen tervezhető: elbocsátás saját akaratukból vagy az adminisztráció kezdeményezésére; hosszú távú betegség; további vakáció; nem tervezett nyugdíj, stb.
A személyzeti tervezés szakaszai.
A munkaerő-tervezési folyamat négy fő szakaszból áll:
- 1. szakasz. A munkaerő-tervezés a szervezet stratégiai tervein alapul. A szervezet stratégiai tervei alapján humánerőforrás-terv felülvizsgálatra kerül.
- 2. szakasz. A személyi probléma megfogalmazása: a szükséges munkaerő mennyisége (beosztások és szakterületek szerint) és minősége (tudás, tapasztalat, készségek szintje) a vállalat adott termelési programjához és szervezeti felépítéséhez.
Ehhez különféle módszereket alkalmaznak, beleértve a munkahely "fotózását", kérdőíveket és interjúkat a munkavállalókkal.
- 3. szakasz. A cég emberi erőforrásainak értékelése három területen:
- - a rendelkezésre álló erőforrások állapotának felmérése (mennyiség, minőség, munkatermelékenység, forgalom, érdemek, kompetencia, munkaterhelés stb.);
- - külső források felmérése (más vállalkozások alkalmazottai, oktatási intézményeket végzettek, hallgatók);
- - e források potenciáljának felmérése (az erőforrásfejlesztés minőségi tartalékai).
- - a követelmények és az erőforrások megfelelőségének felmérése (jelenleg és a jövőben), amely korrigálja a mennyiségi és minőségi személyi szükségletet.
- 4. szakasz. Cselekvési tervek kidolgozása a kívánt eredmények elérése érdekében, a szükséges kiigazítások végrehajtása érdekében.
Az alkalmazottak összlétszámának csökkentésének négy módja van:
- - a termelés csökkentése;
- - a munkaidő lejárta;
- - korengedményes nyugdíjba vonulás ösztönzése;
- - ösztönzés tisztségéből való önkéntes lemondásra.
A személyzeti tervezés típusai.
A személyzeti menedzsment alrendszerek céljától, időtartamától, funkcióitól függően a személyzeti tervezés többféle típusa feltételesen megkülönböztethető:
- - stratégiai - hosszú távú (3-10 év előrejelzés)
- - taktikai - középtávú (1-3 év)
- - működőképes - rövid távú (legfeljebb 1 év)
A stratégiai személyzeti tervezésnél problémaorientált, hosszú távú tervezésről beszélünk (3-10 év).
Külső tényezőktől (gazdasági, társadalmi, technológiai fejlettség stb.) függ.
A szervezet stratégiai tervezésének szerves része, részletesebb és a taktikai tervezés alapja.
A taktikai tervezés a személyzeti stratégiák közép-orientált átvitele a személyi menedzsment konkrét problémáira (1-3 év). Szigorúan a stratégiai személyzeti tervezés által megfogalmazott célokra koncentrál.
A személyzeti tevékenységek részleteit részletesebben rögzítjük.
Ez egyfajta híd a stratégiai és az operatív terv között.
Operatív személyzeti tervezés - rövid távú (maximum 1 év), az egyéni működési célok elérésére összpontosítva.
Pontosan meghatározott célokból és azok eléréséhez szükséges konkrét intézkedésekből, valamint azok típusának, mennyiségének és időbeli megjelölésével hozzárendelt tárgyi erőforrásokból áll.
A személyzettel végzett munka operatív terve idő (év, negyedév, hónap, évtized, munkanap, műszak), objektum (szervezet, funkcionális egység, műhely, telephely, munkahely) és szerkezeti (szükséglet, felvétel, alkalmazkodás, használat) szerint részletezett. képzés, átképzés és továbbképzés, üzleti karrier, személyi költségek, elbocsátás) egy tervet tartalmaz az operatív intézkedések részletes tanulmányozásával, a szükséges számításokkal és indoklással alátámasztva.
Személyzeti kontrolling és személyzeti tervezés.
A kontroll, mint a vezetés funkciója, mindig konkrét feladatokra irányul, és egy célzott HR-döntéshozatali folyamat szerves részét képezi. A kontroll vonatkozhat a HR folyamatokra és azok eredményeire.
A kontrolling funkció a célmeghatározás, a tervezés, az ellenőrzés és az információ koordinálása.
A HR controlling céljai közé tartozik: a HR tervezés támogatása; a megbízhatóság garanciájának biztosítása és a személyzettel kapcsolatos információk minőségének javítása; koordináció biztosítása a személyzetirányítási rendszer funkcionális alrendszerein belül, valamint a szervezet egyéb funkcionális alrendszerei (például termelésirányítás stb.) vonatkozásában; a személyzeti irányítás rugalmasságának növelése a személyi munka hiányosságainak és kockázatainak időben történő felismerésével stb.
A HR kontrolling feladatai közé tartozik a HR információs rendszer kialakítása, valamint a rendelkezésre álló információk HR osztályra vonatkozó jelentőségének elemzése. A feladatok állhatnak például az egyes személyi alrendszerek (funkciók) hatékonyságának ellenőrzéséből, különösen a személyi költségek ellenőrzéséből, elemzéséből.
Bevezetés
1. fejezet A személyzeti tervezés elméleti alapjai
1 Személyzeti tervezés: lényeg, célok és célkitűzések
2 A személyzeti tervezés főbb típusai és azok tartalma
3 A személyzet személyzeti tervezésének főbb szakaszai
2. fejezet Személyzeti tervezés a "Mechta" cégnél
1 rövid leírása szervezet
2.2 A személyzeti tervezés főbb módszerei és szakaszai a vállalkozásban
3 A "Mechta" cég személyzeti menedzsmentre vonatkozó személyzeti politikájának értékelése
Következtetés
Források listája
Bevezetés
személyzet tervezése személyzeti menedzsment
A gazdasági stabilizáció időszakában a fejlett hazai vállalkozások kezdtek elsajátítani modern módszerek munkaerő-tervezést, bővíteni hatókörét. A 2008-ban kezdődő gazdasági válság azonban lelassította ezt a folyamatot, sok vállalkozás felhagyott a stratégiai személyzeti tervezéssel, és egy reaktív, helyzetfüggő személyzeti tervre kezdett szorítkozni.
Mindeközben a kutatási eredmények egyértelműen azt mutatják, hogy a fejlett, tudományosan megalapozott személyzeti tervezés nemcsak a túlélést segíti elő, hanem az iparáguk vezető pozícióját is. Ezt szolgálják különféle személyzeti tervek.
A személyzettel való munka stratégiáját meghatározott formákban (személyzeti programok, eljárások stb.) kell megtestesíteni. Ezt segíti elő a személyzeti tervezési mechanizmus.
Ma már gyakorlatilag minden országban feladják a „munkaerő-transzfer” elvét, amely a szükséges munkaerő vonzására és a szükségtelen vagy jelenleg már nem szükséges munkavállalók kiszorítására épül, a munkavállalók minőségi követelményeinek növekedése, munkavállalási hajlandósága miatt. vállalj felelősséget.
Ha korábban azt hitték, hogy csak munkaerőhiány esetén szükséges a személyi tervezés, ma már más vélemény uralkodik: munkanélküliség idején is kell tervezni, hiszen még mindig nem könnyű szakképzett munkaerőt találni; emellett kerülni kell az elbocsátással gyakran járó társadalmi nehézségeket.
A 70-80-as években. XX század a vezetés gyakorlatában elkezdődött a szervezetek jövőbeli igényeinek szisztematikus elemzése bizonyos személyi kategóriákban. Napjainkban egyre több vállalat és cég különbözteti meg a személyzeti tervezést a személyzeti szolgáltatások önálló tevékenységeként. A termelésben bekövetkezett szervezeti és technikai változások szükségessé teszik a munkaerő időben történő felkutatását és betanítását az új termelési és irányítási feladatok megoldásához, valamint a társadalmi feszültségek csökkentését a megváltozott vagy felszámolt munkahelyekkel kapcsolatban. Ezeket a feladatokat nem lehet rövid idő alatt megoldani. A munkaerő-tervezés tehát a szervezet vezetése személyekkel kapcsolatos felelősségének a jele.
V orosz szervezetek A személyi tervezés, ellentétben a termelés, az értékesítés, a tőkebefektetések tervezésével, még nem teljesen elismert.
E cél szerint lejáratú papírok- elemzi a személyzeti tervezést egy konkrét szervezet példáján.
Ehhez a célhoz kapcsolódóan a következő feladatokat kell megoldani:
a személyzeti tervezés lényegének, céljainak és célkitűzéseinek tanulmányozása;
mérlegelje a személyzeti tervezés főbb típusait és azok tartalmát;
meghatározza a személyzet személyzeti tervezésének főbb szakaszait;
tanulmányozza a figyelembe vett OOO "Mechta" vállalkozás rövid leírását;
elemzi a személyzeti tervezési folyamatot a vállalatnál.
A kurzusban a kutatás tárgya a "Dream" cég.
A kurzus munka egy bevezetőből, a fő tartalom két fejezetéből áll, amelyek fejlesztik a logika megértését, az elméleti indoklást és a személyzettel való munkavégzés megközelítéseinek és eljárásainak megvalósítását, egy következtetést és egy hivatkozási listát.
1. fejezet A személyzeti tervezés elméleti alapjai
1 Személyzeti tervezés: lényeg, célok és célkitűzések
A személyzeti tervezés a szervezet céltudatos, tudományosan megalapozott tevékenysége, amelynek célja, hogy a munkavállalók képességeinek, hajlamainak és követelményeinek megfelelő időben és mennyiségben biztosítson munkahelyet.
A személyzeti tervezés célja, hogy előre jelezze a szervezetben, annak személyi állományában és a külső környezetben bekövetkező jövőbeni változásokat, előre meghatározza a személyi állomány optimális összetételét, a szervezet munkaerő-ellátásának módjait, módszereit, formáit és azok hatékony felhasználását, intézkedések körvonalazását. amelyek hozzájárulnak az emberi erőforrások alkalmazkodásához a helyzet változásaihoz.
A munkaerő-tervezés biztosítja, hogy az emberek igazodjanak a szervezet stratégiai és taktikai céljaihoz. Modern körülmények között a személyzeti tervezést a tervezés szerves részének tekintik egy szervezetben, a dinamikus fejlesztést pedig a személyzet képzésére irányuló tevékenységként, a létszám arányos és dinamikus fejlődését biztosító, létszámának és szakképesítési struktúrájának kiszámításában, az általános és kiegészítő szükségletek meghatározásában definiálják. személyzet számára, használatának ellenőrzése.
M. Armstrong írásában az emberi erőforrás tervezés határozza meg, hogy egy szervezetnek milyen emberi erőforrásra van szüksége a stratégiai célok eléréséhez. Az emberi erőforrás tervezés azon a meggyőződésen alapul, hogy az emberek a legfontosabb stratégiai erőforrások. A személyzeti tervezés célja, hogy egy adott időpontig a szükséges számú, a meghatározott kompetenciákkal rendelkező munkatársat a cég el tudja látni.
Rizs. 1. A szervezet személyi tervezése
A személyi tervezés a következő feladatok megoldására szolgál:
biztosítja a szervezetet a szervezeti célok eléréséhez szükséges személyzettel;
szabályozni az azokat ellátó személyek feladatainak kölcsönös megfeleltetését;
garantálja ezeknek az embereknek egy bizonyos szintű képzettségét, amely megfelel személyes képességeiknek és kívánságaiknak, valamint termelési igényeiknek;
biztosítani ezen személyek aktív motivált részvételét a vállalkozás komplex tevékenységeiben.
Ezeknek a feladatoknak a megoldása a személyzet gondos tervezésével történik, amely előírja ennek a folyamatnak a szakaszainak meghatározását, a főként kvantitatív és elsősorban kvalitatív személyzeti tervezési módszerek alkalmazási területeinek meghatározását, a kommunikáció meghatározását és az operatív integrációt. , a személyzet taktikai és stratégiai tervezése stb.
1.2 A személyzeti tervezés főbb típusai és azok tartalma
A személyzeti igényeket általában a következő jellemzők határozzák meg:
minőségi szükséglet a kategóriák, szakmák, szakterületek és készségszintek szerinti létszámigény.
Meghatározása a vállalkozás célrendszere alapján történik; szervezeti struktúra; a munkafolyamat gyártási és műszaki dokumentációjában rögzített szakmai és minősített munkamegosztás; munkaköri leírásokban rögzített munkaköri követelmények; a személyzeti táblázat, ahol rögzítik az állások összetételét; Az előadóművészek szakmai és képesítési összetételére vonatkozó követelmények kijelölésével különféle szervezeti és vezetési folyamatokat szabályoznak.
a szakmák, szakterületek stb. minőségi szükségletének számítását a minőségi igények minden kritériumához tartozó létszám egyidejű számítása kíséri.
a teljes személyi szükségletet az egyes minőségi kritériumok mennyiségi követelményeinek összegzésével találjuk meg.
Termelési és gazdasági szempontból a személyzeti tervezés a munkavállaló és a munkahelye közötti levelezés egy bizonyos munkaterületen, amelyet tisztán gazdasági és szervezési szempontok alapján értékelnek.
A munkaerő-tervezési feladatok sokfélesége meghatározza, hogy minden munkaerő-tervezés a következő típusokra osztható:
személyzeti igények tervezése;
személyzet bevonása (toborzása);
a létszám felhasználása és csökkentése;
személyzet képzése;
a személyzet megtartása;
személyzeti költségek;
termelékenység.
Természetesen a személyzeti tervezés minden típusa szorosan összefügg egymással, kölcsönösen kiegészítik és kiigazítják az egyik vagy másik tervben előírt intézkedéseket.
A személyzeti igények tervezése.
Tartalmazza: a rendelkezésre álló munkaerő-potenciál felmérése; a jövőbeli igények felmérése; személyzeti fejlesztési programok kidolgozása.
A számítás a becsült munkaerő-igény és egy adott időpontra vonatkozó tényleges biztonsági állapot összehasonlítása alapján történik, és információs alap a vezetői döntések meghozatalához a személyzet vonzása, képzése és átképzése terén.
Mivel az ilyen típusú tervezésről fentebb elég részletesen volt szó, nem térek ki rá.
Asztal 1
Meglévő kapcsolatok a létszámigények tervezésében
|
A befolyásuk |
Meghatározási módszerek |
|||
|
1. Vállalkozáson kívüli tényezők. |
A vállalkozás értékesítési lehetőségei Önköltségi ár |
Trendelemzés, értékelés |
||
|
1.2 A piac szerkezetének megváltoztatása |
|
Piackutatás |
||
|
1.3 Versenyképes kapcsolat |
|
Piackutatás |
||
|
1.4 Irányelvvezérelt adatok |
|
Gazdasági adatok és folyamatok elemzése |
||
|
1.5 Díjszabású megállapodás |
|
Következmények előrejelzése, elfogadott megállapodások elemzése |
||
|
2. A vállalkozásnál meglévő tényezők (belső) |
||||
|
2.1 Tervezett értékesítési mennyiség |
Mennyiségi és minőségi munkaerőigény (új kereslet vagy csökkent kereslet) |
Vállalkozói döntések meghozatala a tényezők értékelésével összhangban. |
||
|
2.2 Technika, technológia, termelés és munkaszervezés |
Szükséges létszám A késztermékek mennyisége és minősége |
Empirikus szervezeti adatokon és munkatudományon alapuló mutatók |
||
|
2,3 személyi fluktuáció |
További pótlásra szoruló munkavállalók kiestek |
Veszteségelszámolás |
||
|
2.4 Leállás |
Irracionális személyzetfelhasználás Csökkentett termelés |
A fluktuáció és az állásidő arányának meghatározása |
||
|
2.5 Uniós stratégia |
Személyzeti politika |
Tárgyalás |
||
A személyi állomány igénybevételének tervezése
Ez a kialakított álláshelyek pótlására vonatkozó terv kidolgozásával valósul meg.
A cél a lehető legcélravezetőbb, azaz gazdaságos és emberhez képest igazságos, a munkaerő potenciál elosztása a betöltetlen állások között. A személyi igénybevétel tervezésének megvalósítása biztosítsa az ellátottak munkavégzésének optimális fokú elégedettségét a munkájukkal abban az esetben, ha figyelembe vették képességeiket, készségeiket, követelményeiket és motivációjukat.
A munkavégzés helyének meghatározásakor a munkaerő-felhasználás tervezése során a képzettségi jellemzőkkel együtt figyelembe kell venni az adott munkahelyen az embert érő mentális és fizikai igénybevételt, annak megfelelőségét az adott személy képességeinek. bérelt. A munkaerő-felhasználás tervezésének ilyen konkretizálásával elkerülhető lesz a követelmények túl- és alábecsülése, foglalkozási megbetegedések stb.
A munkaerő-felhasználás tervezése során speciális problémák merülnek fel olyan munkavállalói csoportok foglalkoztatásában, mint a fiatalok, az idősebb munkavállalók, valamint a testi és szellemi fogyatékossággal élők. Különösen fontos, hogy a munkavállalók ezen kategóriáit képzettségüknek és képességeiknek megfelelően alkalmazzák.
Személyzeti képzés tervezése.
Úgy tervezték, hogy a dolgozók saját termelési erőforrásait használja fel anélkül, hogy új, magasan képzett munkaerőt keresne a külső munkaerőpiacon. Ezenkívül az ilyen tervezés feltételeket teremt a munkavállaló mobilitásához és önszabályozásához, felgyorsítja a változó termelési feltételekhez való alkalmazkodás folyamatát.
A képzés tervezésénél figyelembe kell venni:
a szükséges tanulólétszám;
a képzésre vagy átképzésre szoruló meglévő munkavállalók száma;
új tanfolyamok vagy a meglévők költségei.
Ez a munkaerő-tervezés minőségi összetevője. Ez magában foglalja a vállalkozások azon törekvését, hogy a munkaközösség megfelelő tudásszintjét fenntartsák, vagy a képzettségi szintet kiegészítő képzésekkel javítsák.
A személyi állományhoz kapcsolódó termelési tevékenységek végrehajtásának folyamatában nagy jelentőséggel bír a személyzet képzettségének növekedésének tervezése. Egyrészt lehetővé teszi a saját munkaerő-tartalékok felhasználását, ugyanakkor nagyobb sikert, mint amennyit az új munkaerő keresése nyújthatna; másrészt a legjobb esélyt adja az egyes dolgozónak az önmegvalósításra.
A létszámleépítés vagy elbocsátás tervezése.
Célja, hogy megmutassa:
kit, hol és mikor kell vágni;
lépéseket kell tenni az elbocsátott munkavállalók új álláskeresésének elősegítésére;
a végkielégítések csökkentésének és folyósításának meghirdetésének politikáját;
szakszervezetekkel vagy munkásszövetségekkel folytatott tanácsadó program.
A személyzet felszabadításának oka lehet szervezeti, gazdasági vagy technológiai jelenség. Az államok csökkenthetők, ha több a munkavállaló, mint amennyi az új piaci helyzethez szükséges. A létszámleépítés oka lehet a dolgozók beosztásuknak való alkalmatlansága, a technikai haladás, ami csökkenti a munkaerőköltségeket.
A személyi állomány felszabadításának megtervezésével elkerülhető a szakképzett munkaerő külső munkaerőpiacra való áthelyezése, illetve a személyi állomány szociális nehézségei. Egészen a közelmúltig a személyzeti menedzsment ezen tevékenységi területe gyakorlatilag nem alakult ki a hazai szervezetekben.
A távozó munkavállalókkal való munka tervezése az elbocsátások típusainak besorolásán alapul. A besorolási kritérium a szervezetből kilépő munkavállaló önkéntességének mértéke:
a munkavállaló kezdeményezésére, azaz saját kérésére;
a munkáltató vagy a közigazgatás kezdeményezésére;
nyugdíjba vonulás kapcsán.
A tanulmány eredményei azt mutatják, hogy a munkavállalók felszabadítása csak akkor lehetséges, ha ez lehetővé teszi a felmerülő problémák megoldását és a várt hatást, ha a vállalkozások előre megtervezték e munka elvégzését és minimalizálják a személyzet felszabadításával járó lehetséges negatív következményeket. .
Az időben történő áthelyezések, átképzések, munkaviszony megszüntetése nyugdíjba vonulás előtt stb. a vállalaton belüli munkaerőpiacon a létszámleépítések tervezése keretében megvalósuló politikák megvalósításának eszközei. Változatos alternatív megoldásokkal jelentősen csökkenthető az a társadalmi feszültség mértéke, amikor létszámleépítésre van szükség. A létszámleépítések alternatívájaként szokás mérlegelni a munkaidő csökkentését (részmunkaidő stb.), más munkakörbe való áthelyezést, a saját akaratból történő elbocsátás ösztönzését.
Az államok stratégiai tervezése segít a létszámleépítések problémájának mérséklésében, vagyis a megfelelő képzés-vonzó politika, a szakképzett munkaerő rotációjának megvalósításában. A stratégiai tervezés ebben az esetben biztosítja a kompenzációs intézkedések végrehajtását az időtartaléknak megfelelően, ami lehetővé teszi a szigorúbb létszámcsökkentési intézkedések elkerülését.
A szervezetből nyugdíjba vonulás miatti elbocsátást számos különbség jellemzi. Kellő időpontossággal előre megjósolható. Ez az esemény jelentős változásokhoz kapcsolódik személyes életében. Egy szervezet idősebb munkavállalókkal szembeni attitűdje a vezetési kultúra szintjének és a gazdasági rendszer civilizációjának mértéke.
3 A személyzet személyzeti tervezésének főbb szakaszai
A munkaerő-tervezési folyamat négy alapvető lépésből áll:
A szervezeti célok szervezeti egységekre gyakorolt hatásának meghatározása;
A jövőbeli szükségletek meghatározása (a jövőbeni személyzet szükséges képzettsége és a szervezet céljainak eléréséhez szükséges teljes létszám);
További létszámigény meghatározása, figyelembe véve a szervezet meglévő létszámát;
Konkrét intézkedési terv kidolgozása a létszámigény megszüntetésére.
A szervezet stratégiai céljainak befolyásának meghatározása az egyes részlegekre.
Mint korábban hangsúlyoztuk, a munkaerő-tervezésnek a szervezet stratégiai tervein kell alapulnia. Ez tulajdonképpen azt jelenti, hogy a munkaerő-tervezés céljait a szervezet céljaiból kell levezetni. Más szóval, konkrét kezdeti követelményeket kell meghatározni olyan jellemzők formájában, amelyekkel az alkalmazottaknak rendelkezniük kell, a szervezet egészének céljai alapján.
A cél egy bizonyos motívum, amely néhány kívánt tulajdonságban tükröződik.
Rizs. 2. A személyzeti tervezés szakaszai a vállalatnál
A célmeghatározási folyamat egy globális stratégiai célkitűzés vagy küldetésnyilatkozat jóváhagyásával kezdődik, amely meghatározza a szervezet jövőjét. Az összes többi cél ennek alapján fogalmazódik meg. Rövid távú (aktuális) célok kitűzésére szolgálnak. A rövid távú céloknak általában van idővonaluk, és számszerűsíthetők. A mottó és az osztálycélok a szervezet rövid távú céljaiból származnak. Ezt a megközelítést lépcsőzetes célmeghatározási megközelítésnek nevezik.
A vízesés megközelítés nem a "felülről lefelé" történő tervezés egyik formája, ahol a célokat "lefelé" helyezik át a szervezet alacsonyabb szintjeire. Az elképzelés az, hogy a kormányzat minden szintjét be kell vonni a tervezési folyamatba. Ez a megközelítés felfelé és lefelé irányuló információáramláshoz vezet a tervezési folyamat során. Azt is biztosítja, hogy a célokat a szervezet minden szintjén kommunikálják és koordinálják.
A vízesés-megközelítés, ha helyesen alkalmazzuk, mind a középvezetőket, mind a HR-t magában foglalja az átfogó tervezési folyamatban.
A kezdeti szakaszban a HR részleg befolyásolhatja a célkitőzést a rendelkezésre álló humán erõforrásról való tájékoztatás terén. Az alábbiakban néhány javaslatot olvashat a tehetségtervek integrálására a szervezet stratégiai terveibe.
Robbins & Mayer munkaerő-tervezési „leckéi” a következők:
Üzleti stratégia ismerete. A munkaerő-tervezés legfelső szintjének ismernie kell a vállalat stratégiai tervét, és biztosítania kell, hogy a munkaerő-tervek kidolgozása során tett feltételezések ne ütközzenek az üzleti stratégiával.
Az üzleti terv ciklusát és a munkaerő-tervezést integrálni kell. A Robbins & Mayer szerint ez az integráció arra ösztönzi az inkumbens rendszergazdákat, hogy gondolkodjanak a munkaerőről, noha gyakrabban csak az üzleti tervvel foglalkoznak.
A munkaerő-tervezés közös cél kell, hogy legyen. A Robbins & Mayernél a munkaerő-tervezési rendszer lehetővé tette a felső vezetés számára, hogy felismerje, hogy a vállalat folyamatos növekedését a humánerőforrás-korlátok vezérlik, és hogy a szervezet legfelsőbb szintjein oda kell figyelni.
A jövőbeli igények azonosítása.
A szervezeti, mottó- és szakosztályi célok megfogalmazása után szükséges a személyi probléma tényleges megfogalmazása. Itt, úgymond, lezárul a kérdés: mire van szüksége a termelésnek a létszám szempontjából? Az adott termelési program paraméterei és a vállalat szervezeti felépítése határozza meg a szükséges munkaerő mennyiséget. És a minősége (tudásszint, tapasztalat, készségek).
Mind az általános munkaerő-igény, mind az egyéni pozíciók, szakterületek igénye kialakulóban van. Annak érdekében, hogy ne határozzák meg konkrétan az egyes szűk specializációk szükségességét, aktívan alkalmazzák a különféle paraméterek szerinti csoportosítást.
Itt nem az a lényeg, hogy a képviselt munkavállalók képzettségét, képességeit vegyük figyelembe, hanem hogy meghatározzuk azokat a végzettségeket, képességeket, amelyek a cél eléréséhez szükségesek. Tegyük fel, hogy egy ipari részleg célja egy bizonyos termék kibocsátásának 10 százalékos növelése. Amint ezt a célt megállapították, az osztályvezetőnek meg kell határoznia, hogy ez hogyan alakul át a személyzeti igényekben. Jó kiindulási pont az aktuális munkaköri leírás áttekintése. Ha ez megtörtént, a vezetők jobb helyzetben vannak ahhoz, hogy meghatározzák az alkalmazott(ok) képzettségét és készségeit, amelyek szükségesek a cél eléréséhez.
És itt jönnek a vezetők segítségére számos technika a munka tartalmának elemzéséhez. Ez egy fénykép a munkahelyről és interjúk azokkal a munkavállalókkal, akik jelenleg ezt (vagy hasonló) munkát végzik. Nézzük meg ezeket a módszereket egy kicsit részletesebben.
A fenti módszerek közül az első (munkaidőről készült fényképek) alkalmazása során a munkavállaló által elvégzett feladatokat, tevékenységeket időben meghatározzák és rögzítik. Egy ilyen vizsgálat eredményei alapján meglehetősen pontosan meghatározható az egyes munkatevékenységek célszerűségi foka és jelentőségük.
Egy másik módszer a szükséges információk összegyűjtése az alkalmazottakkal vagy közvetlen feletteseikkel folytatott interjúk során. Lehetőség van kérdőív használatára is, amikor egy szabványos kérdőívet töltenek ki, vagy szabad formájú írásos leírást adnak munkájuk tartalmáról.
Ezek a módszerek valós lehetőséget biztosítanak a munka közvetlen előadójának véleményének figyelembe vételére, másrészt viszont a befogadó szubjektív észlelése, a munkafolyamattal kapcsolatos elképzeléseinek sztereotip jellege befolyásolhatja a munkavégzés megítélését. a mű tartalma.
Az utolsó lépés ebben a fázisban a képesítések és képességek lefordítása az alkalmazottak típusaira és számára.
A rendelkezésre álló személyi állomány figyelembevétele a szükséges munkaerő létszámának meghatározásakor.
Itt meg kell adni a választ arra a kérdésre: mi az, és mi az eltérés a szükségestől? Vagyis megtörténik a vállalat humán erőforrásának felmérése. A tervezés lényege, hogy az értékelés folyamatos monitorozás, és nem időszakos események formájában valósul meg (a „Mi van?” kérdésre a válasz mindig készen áll).
Ebben a szakaszban a munkát három irányban kell elvégezni:
a rendelkezésre álló erőforrások állapotának felmérése, elemzése (mennyiségük, folyékonyságuk, minőségük, munkatermelékenységük, érdemeik, kompetenciájuk, optimális terhelésük stb.);
külső források felmérése. Ide tartoznak más vállalkozások alkalmazottai, oktatási intézményeket végzettek, hallgatók;
ezen források potenciáljának felmérése (az erőforrásfejlesztés minőségi tartalékai).
A személyzeti politika fejlődésével összhangban (a kész munkaerő ellátásának funkciójától a már foglalkoztatott munkavállalók teljes körű fejlesztésének és maximális kihasználásának funkciójáig) megtörténik az átmenet a külső források felméréséről a jobb munkavégzés irányába. a belső erőforrások állapotának és lehetőségeinek alapos elemzése. Ezzel párhuzamosan maga az értékelés is egyre aktívabb: a mennyiségi és minőségi paraméterek figyelembevételétől a potenciál tanulmányozásáig.
Az erőforrásblokk az innovációs folyamatban különösen fontossá válik, mivel a személyzet a vállalat tudományos-technikai potenciáljának legfontosabb eleme, ráadásul az aktív munkavégzésben. Visszacsatolás(innovációkat generál). Ebben a blokkban azonosítják azokat, akik bizonytalan körülmények között képesek fejlődni (innovátorok), alkalmasságukat a kreativ munka... Az értékelési egység is gyakran változik, dolgozók csoportjává válik.
A következő lépés a követelmények és az erőforrások megfelelőségének felmérése (most és a jövőben is). A hiányészlelés végül kiigazítja a mennyiségi és minőségi személyzeti követelményeket. Nagyon fontos megállapítani a szükséges és a rendelkezésre álló közötti eltérés természetét, mivel ez határozza meg a megszüntetésére irányuló intézkedések körét.
A munkaerő-szükséglet előrejelzésének módszerei.
Egy szervezet létszámigényének előrejelzése számos módszerrel (egyénileg és kombinálva) elvégezhető. Nyilvánvaló, hogy az alkalmazott módszertől függetlenül az előrejelzések bizonyos közelítések, és nem tekinthetők abszolút helyes eredménynek, egyfajta „végső igazságnak”.
A személyzeti szükségletek előrejelzésének módszerei alapulhatnak, mondjuk, ítéleteken vagy matematika használatán. Az ítéletek vezetői becsléseket és a Delphi módszertanát tartalmazzák.
A vezetői értékelési megközelítést alkalmazva a vezetők becsléseket adnak a jövőbeli személyzeti szükségletekről. Ezeket az értékeléseket a felső vezetés végezheti el, és továbbadhatja, vagy az alacsonyabb szintű vezetők, és továbbadhatják a további változtatásoknak. Bár a legnagyobb siker e két lehetőség kombinációjával érhető el.
A Delphi módszerrel a szakértők mindegyike független értékelést készít arról, hogy mi lesz a következő kérés, minden alapfeltevéstől vezérelve. A közvetítők bemutatják az egyes szakértők előrejelzéseit és feltételezéseit másoknak, és lehetővé teszik a szakértők számára, hogy szükség esetén felülvizsgálják álláspontjukat. Ez a folyamat addig tart, amíg megállapodás meg nem születik.
A matematika használatán alapuló módszerek közé tartoznak a különböző statisztikai és modellezési technikák. A statisztikai módszerek történelmi adatokat használnak a jövőbeli állapot előrejelzésére. Az egyik az extrapolációnak tekinthető - a legegyszerűbb és leggyakrabban használt módszer, amely a jelenlegi helyzet (arányok) jövőbe való átviteléből áll. Ennek a módszernek a vonzereje a rendelkezésre állásban rejlik. A korlát abban rejlik, hogy nem tudjuk figyelembe venni a szervezet és a külső környezet fejlődésében bekövetkezett változásokat. Ezért ez a módszer alkalmas rövid távú tervezésre, illetve viszonylag stabil külső környezetben működő, stabil struktúrájú szervezetek számára.
A modellezési technikák általában leegyszerűsített képet adnak a szervezet tehetségszükségleteiről. Ahogy a bemenet változik, a tehetségek elágazásai érvényesíthetők a személyzeti igények különböző forgatókönyveire.
Történelmi szempontból az ítéleten alapuló előrejelzéseket gyakrabban használták, mint a matematikai alapú előrejelzéseket. A szakértői megítélési módszerek egyszerűbbek, és általában nem igényelnek komplex kutatást. Most azonban, tekintettel a PC-k számának rohamos növekedésére, feltételezhető, hogy gyakrabban alkalmazzák majd a matematikán alapuló módszereket.
Külön-külön is léteznek módszerek a vállalkozás szükséges létszámának meghatározására. Ebben az esetben különbséget kell tenni a következők között:
a teljes személyi szükséglet, amely az a teljes létszám, amelyre a vállalkozásnak szüksége van a tervezett munkamennyiség teljesítéséhez (bruttó személyi szükséglet),
többletszükséglet, az a létszám, amely a tervezési időszakban a bázisév meglévő létszámán felül a vállalkozás aktuális szükségletei (nettó létszámigény) miatt szükséges.
Konkrét tervek kidolgozása.
A személyi követelmények meghatározása után cselekvési terveket kell kidolgozni a kívánt eredmények elérése érdekében. Ha a hálózati követelmények kiegészítések szükségességét jelzik, meg kell tervezni a szükséges létszámú és típusú személyzet toborzását, kiválasztását, megcélzását és képzését. Ha szükség van a munkaerő csökkentésére, akkor a terveket úgy kell elkészíteni, hogy a szükséges kiigazításokat végrehajtsák. Ha az idő nem számít, a természetes kopás és elhasználódás felhasználható a munkaerőköltségek csökkentésére. Ha azonban egy szervezet nem tudja biztosítani a természetes elhasználódás luxusát, akkor a létszám csökkenthető akár az összlétszám csökkentésével, akár egyéb olyan korrekciókkal, amelyek nem járnak nyugdíjba vonulással.
Az alkalmazottak összlétszámának csökkentésének négy alapvető módja van:
termeléscsökkentés;
lejárat, befejezés;
a korengedményes nyugdíjba vonulás ösztönzői;
tisztségéből való önkéntes lemondás ösztönzése.
A létszámleépítés a kimerítéssel szemben azt feltételezi, hogy valószínű, hogy bizonyos számban, de egy bizonyos időpont után felvesznek alkalmazottakat. A legtöbb korengedményes nyugdíjazás és nyugdíjazási terv pénzügyi ösztönzést nyújt ezekhez a nyugdíjazásokhoz.
A lemondás nélküli megközelítések a következők:
átsorolás;
szállítás;
a munka elosztása.
Az átminősítés magában foglalja a munkavállalók leépítését, a munkalehetőségek leépítését vagy a kettő kombinációját. Általában az átsorolás díjcsökkentéssel jár együtt. Az áthelyezés magában foglalja az alkalmazott áthelyezését a szervezet másik részébe.
A munkaelosztás egy olyan beállítás, amely korlátozza a termelés és a befejezettség csökkenését az alkalmazottak arányos munkaóráinak csökkentésével.
Az akcióterveket fokozatosan, a munkaerő-tervezés megvalósításával kell megtervezni.
A szervezeti célokat számos történelmi és környezeti tényező befolyásolja. A környezeti tényezők közé olyan változók tartoznak, mint a gazdaságosság, a verseny és a technológia. Amikor a szervezeti célokat meghatározzák, azokat részlegcélok mottóvá alakítják át.
Az egyes menedzserek határozzák meg a célok eléréséhez szükséges emberi erőforrásokat. A munkaerő-tervezési osztály összekapcsolja és meghatározza az adott szervezet teljes személyi igényét.
Hasonlóképpen, a létszámigény-hálózat a szervezet különböző részlegei által felülvizsgálatra benyújtott információkon alapul, tekintettel a rendelkezésre álló személyzetre és a várható változásokra. Ha a hálózat igényei pozitívak, akkor a szervezeti eszközök a toborzás, a kiválasztás, a képzés és a fejlesztés. Ha a kereslet negatív, megfelelő kiigazításokat kell tenni termeléscsökkentéssel, lejárattal, korengedményes nyugdíjazással vagy önkéntes kilépéssel.
2. fejezet Személyzeti tervezés a "Mechta" cégnél
1 A szervezet rövid leírása
Az OOO "Mechta" története 2013 novemberéig nyúlik vissza. Ekkor kezdődött a harmadik "Dochki-Sinochki" üzlet megnyitásának terve Tyumenben. Tekintsük egy szervezet szervezeti felépítését.
Az üzlet vezérigazgatója a vezérigazgató. Gyermekáru-áruházláncot szervezett. Minden vonalbeli és funkcionális vezető neki van alárendelve. Nézzük meg közelebbről a Dream LLC üzletét.
A vezető az igazgatónak van alárendelve. Meghatározza az üzlet fejlődési kilátásait, új beszállítókat keres, minőségi termékeket biztosít és bővíti a választékot.
Szintén az üzletigazgató beosztottja egy humán erőforrás szakember. Foglalkozik azzal, hogy az üzletet a szükséges szakmák és szakterületek dolgozóival, alkalmazottaival látja el. Fiatal szakemberek és dolgozók fogadását, elhelyezését, elhelyezését biztosítja, munkaerő felvételre, elbocsátásra és áthelyezésre fogad. Részt vesz a szakemberek szakmai továbbképzésének megszervezésében, vezetői munkakörre való felkészítésében, továbbképzésekre küldi őket. Tanulmányozza, összefoglalja a személyzettel végzett munka eredményeit, elemzi a fluktuáció, a hiányzások és a munkafegyelem egyéb megsértésének okait stb.
Mint minden más vállalkozásnál, a bevételek figyelembevételével pénzügyi források A főkönyvelő feladata a számlák kifizetése, a bérszámítás és a beszámolók benyújtása. A könyvelő szakképzett neki alárendeltje.
A menedzser négy vezetőt rendel alá, akik a saját osztályukon szakértők. Megrendelést készítenek egy termékre, átveszik garanciális javításra, valamint figyelemmel kísérik az értékesítési tanácsadók munkáját is. Akik viszont az ügyfelekkel dolgoznak, kommunikálnak velük, segítenek a gyermektermékek kiválasztásában, beszélnek azok tulajdonságairól és céljáról, elkészítik a készpénzes eladáshoz szükséges dokumentumokat, elkísérik az ügyfeleket a pénztárhoz. A pénztárosok ezután csekket ütnek ki az áru kifizetésére.
Rizs. 3. Az LLC "Dream" szervezeti felépítése
Ez a szervezeti struktúra a lineáris-funkcionális irányítási struktúrának tulajdonítható. Ennek az irányítási formának az előnye a minőségi vezetési munkamegosztás, amelyben a közvetlen vezetők megtartották a parancsadási és döntéshozatali jogot funkcionális dolgozók részvételével és segítségével. A vezetés ilyen szervezeti felépítésének hátulütője a meghozott döntések folyamatos összehangolásának igénye, amit a termelési feladatok megoldása okoz, az új működési célok és bizonyos ismereteket megkövetelve. Ez az áruk értékesítésének ütemezésének lelassulásához vezet, ami az irányítási költségek növekedéséhez vezet. Ezen a munkaterületen a munkanap hossza is mínusznak tudható be, 11, néha 12 óra. Ugyanakkor az is kiderül, hogy heti négy munkanap és három szabadnap van.
2.2 A személyzeti tervezés főbb módszerei és szakaszai a vállalkozásban
A cég személyi szükségletének témája volt és marad is aktuális, különösen a tevékenységüket most kezdõ, vagy nagyszabású átszervezést elhatározó vállalkozások számára.
A legnagyobb nehézségekkel a munkaerő-igényük meghatározásában azok a cégek szembesülnek, amelyek azzal a feladattal szembesülnek, hogy korlátozott időn belül kellően nagy létszámú alkalmazottat toborozzanak, akiknek az adott cég számára teljesen új üzlettel kell foglalkozniuk.
Nem szabad megfeledkeznünk ennek a folyamatnak a pénzügyi összetevőjéről sem: a túlzott létszám növeli a költségeket, a munkaerőhiány sürgős további munkaerő-keresést tesz szükségessé, ami lényegesen többe kerülhet, mint a korábbi „nagykereskedelmi” kiválasztás.
Különféle tevékenységi területeken működő cégeknél alkalmazható módszertan. Ez a megközelítés lehetővé teszi a vállalkozás minőségi és mennyiségi személyzeti szükségleteinek meghatározását, különösen olyan esetekben, amikor nagy számú alkalmazottat kell toborozni.
A módszert egy példa segítségével ismertetjük.
A probléma megfogalmazása.
A Dochki-Sinochki üzletlánc tulajdonosa többmárkás gyermekáru bolt nyitását tervezte az akkor megnyílt harmadik Dochki-Sinochki tyumeni üzlet helyén. Tekintettel arra, hogy az áruválaszték költségvetési szortimentről (vásárlók széles körének) átváltozott az átlagos jövedelmű és magasabb jövedelműeknek szánt gyűjthető ruházatra, szükségessé vált a meglévő csapat részleges cseréje tapasztalt és tapasztalt személyzettel. értékesítési technikák ismerete. Az OOO Mechta igazgatója azt a feladatot kapta, hogy nyújtson be jóváhagyásra egy új létszámtáblázatot.
A probléma megoldása több lépésben történik.
2. szakasz. A minőségi személyi szükséglet meghatározása:
a) a függvények eloszlásának mátrixának összeállítása;
b) a személyi követelmények megfogalmazása.
3. szakasz. A mennyiségi személyi szükséglet meghatározása:
a) sémák kidolgozása az üzleti folyamatok megvalósítására;
b) a munkanormák kialakítása;
c) a létszám számítása.
1. szakasz. A tevékenység céljainak megfogalmazása.
Az új vállalkozás főbb paramétereinek meghatározása után a vezetőnek világos, mérhető és megvalósítható célokat kell megfogalmaznia, amelyeket a projekt megvalósításának eredményeként el kell érnie. A HR-menedzser feladata ebben a szakaszban, hogy elmagyarázza a vezetőnek a tevékenységek céljainak kitűzésének fontosságát, ennek a munkának a befejezését és a kapott adatok elemzését (lehetőleg a marketingessel együttműködve). Az elemzés segít előre látni a jövőbeli üzlet összes finomságát, lehetővé teszi a vállalkozás optimális modelljének létrehozását a munka megkezdésekor, beleértve a személyzet mennyiségi és minőségi jellemzőit is.
Ebben a szervezetben az üzlet tulajdonosa a következő célokat tűzte ki a vezetők elé:
a működés első évében az üzletnek legalább 1 millió dollár összbevételt kell kapnia;
az üzletnek fel kell hívnia az átlagos és az átlag feletti jövedelmű vásárlók figyelmét;
év végére az áruház törzsvásárlóinak számát az összvásárlószám 40%-án kell tartani.
Számos kérdés merül fel, amelyekre a célok elemzésével, konkrét, megvalósításra kész feladatokká alakításával adható meg a válasz:
· Mi a tárháza ahhoz, hogy tevékenysége eredménye megfeleljen a kitűzött céloknak?
· Hogyan járulhat hozzá egy HR-menedzser ezekhez a célokhoz?
Ezt az elemzést leggyakrabban marketingesre bízzák. Úgy gondolják, hogy a marketingnek kell választ adnia arra a kérdésre, hogy milyen termékek érdeklik a potenciális vásárlókat, milyen legyen az üzlet, hogyan kell a szolgáltatást végezni stb. Ez a megközelítés csak részben helytálló. A marketinges által elkészített és a tulajdonos által jóváhagyott megoldásokat a cég munkatársai végzik el. Összehangolatlan, hibás vagy átgondolatlan cselekedeteik nem kevesebb kárt okozhatnak az üzleti életben, mint egy leendő vállalkozás potenciális ügyfelei rosszul kiszámított száma.
A HR-menedzser aktív szerepe a célok elemzésében elsősorban annak köszönhető, hogy ő fogja kiválasztani azokat a személyeket, akiknek meg kell valósítaniuk a kitűzött célokat. Ezen túlmenően a vállalkozás indulásakor, amikor a létszám még nem alakult ki, csak a HR vezető rendelkezik humán erőforrásokkal kapcsolatos ismeretekkel (költség, korlátok, rendelkezésre állás, optimális lehetőségeket kiválasztás stb.). A marketinges és a HR-menedzser közös munkájának el kell vezetnie ahhoz, hogy a célok eléréséhez szükséges intézkedések listája teljes, specifikus és megvalósítható legyen.
Már működő vállalkozás esetén, amely meglévőt fejleszt vagy indul új üzlet, a legoptimálisabbnak egy szakembergárda kialakítása tűnik a célok elemzésére. A marketinges és a HR vezető mellett a pénzügyi, termelési (kereskedelmi), értékesítési, beszerzési és egyéb részlegek, számviteli stb. Egy ilyen csapat összehangolt munkája segít a lehető legnagyobb mértékben meghatározni a jövőbeli vállalkozás céljait.
A célok feladattá alakításában részt vevő csapat összetételétől függetlenül vezetőjének és ideológiai inspirálójának a vállalkozás tulajdonosának vagy az általa döntéshozatalra felhatalmazott személynek kell lennie. Erre a jóváhagyások számának minimalizálása, az elemzési folyamatban a célok és célkitűzések igazítása és az elemzés rövid időn belüli elvégzése érdekében van szükség.
Ha a vállalkozás tulajdonosa nem tudja munkatársaira bízni ennek a munkafázisnak a megvalósítását (a megfelelő pozíciók betöltetlenek, vagy a dolgozók szakmai színvonala nem elég magas), szakmai tanácsadóhoz fordulhat.
Általában egy meglévő vállalkozás bővítésekor vagy új vállalkozás megnyitásakor a cégek piackutatást végeznek, hogy információt szerezzenek arról, hogy mely tevékenységi területeket kell fejleszteni a magas nyereség elérése vagy a vezető egyéb problémáinak megoldása érdekében.
Esetünkben marketingkutatást is végeztünk a következő kérdések megválaszolására:
milyen a demográfiai helyzet az üzlet megnyitására kiválasztott városban (dokumentumok elemzése);
mi a versenytársak képviselete a területen ("intelligencia" és megfigyelés);
milyen kiskereskedelmi üzletekkel találkoznak a kerület lakói;
milyen áruk beszerzése okozza számukra a legnagyobb nehézséget;
mekkora a városlakók átlagos vásárlóereje;
milyen érdeklődés mutatkozik egy gyermekáru bolt megnyitása iránt, milyen termékeket kell bemutatni benne, milyen gyakran tervezik a lakosok egy ilyen bolt látogatását stb.
Az alábbiakban a példánkban megjelenő célok elemzéséből levont következtetéseket közöljük.
Hatótávolság.
Marketingkutatások kimutatták, hogy a bevétel szempontjából a számunkra érdekes fogyasztói körbe tartozó városlakók érdeklődnek egy olyan üzlet iránt, amely minőségi (márkás) import és hazai ruházatot, lábbelit mutatna be 1-14 éves gyermekek számára, játékokat, ill. iskolaszerek (SPP), gyermekek etetésére és gondozására szolgáló termékek, kiságyak, babakocsik stb.
Forgalom, boltszervezés, elhelyezkedés.
Figyelembe véve a boltban bemutatott áruk árait, megjósolható egy vásárlás átlagos összege - 40-50 USD. A tervezett éves bevétel eléréséhez az üzletnek napi 2800 dollár értékű árut kell eladnia (50-60 vásárlás). Minden vásárló után 3-4 olyan vásárló jut, aki üres kézzel távozott. Ebből következően az átlagos vásárlói áramlás 90-200 főre tehető (átlagosan 150 fő).
Ennek a számnak a valóságát az elvégzett marketingkutatás eredményei is megerősítik.
Az egyik módja annak, hogy ilyen sok vásárlót vonzzon, az üzletek kényelmes nyitvatartása. Elsősorban a dolgozó szülőknek és felnőtt családtagoknak, valamint a középkorú és idősebb iskolásoknak kell megfelelniük, akik önállóan is tudnak vásárolni.
Tekintettel arra, hogy az üzlet bevásárlóközpontban (a továbbiakban: bevásárlóközpont) található, az üzlet nyitva tartása a bevásárlóközpont menetrendjéhez kötött, az üzlet 10.00 órakor kezd dolgozni, ezért kapnak haza 19.00-20.00 között).
Ügyfelek vonzása és megtartása.
Az átlagos és a felső-közepes jövedelmű vásárlók azt várják az üzlettől, hogy teremtsen jó körülmények vásárláshoz.
Mindenekelőtt a termékkiválasztási folyamat megszervezésére vonatkozik.
Az üzletvezetőknek meg kell oldaniuk az áruk kereskedelmi térben való elhelyezkedésének kérdését. Ezt két fő lehetőséggel lehet megtenni: egy részlegrendszerrel (pénztárral vagy egy pénztárral minden részlegben) és egy egységes rendszerrel. kereskedési emelet(pénztárgéppel a kijáratnál). Nyilvánvalóan a számunkra preferált fogyasztói csoport a második lehetőség felé hajlik, mivel az sokkal kényelmesebb. Ne felejtse el, hogy az értékesítési terület osztályrendszer szerinti szervezésekor a kísérő vásárlások száma jelentősen csökken.
A mi helyzetünkben egyetlen üzlethelyiség rendszerében csak egy osztály létrehozása lehetséges - a tanszerosztály. A többi árut az értékesítési területen a következő részekre kell felosztani:
· ruhák gyerekeknek;
· gyermekcipők;
· játékok;
· Gyermekek etetésére és gondozására szolgáló áruk;
· Tömeges áruk.
Következésképpen az értékesítési szint személyzete értékesítési asszisztensekből, pénztárosokból és egy emeleti vezetőből áll (az értékesítési terület általános irányítása, az eladók ellenőrzése).
A gyerekekkel boltba érkező szülők fő problémája a gyermek fáradtsága. Jó megoldás egy játszósarok kialakítása a gyermekek számára. A HR-vezetőnek kell eldöntenie, hogy ezt a területet értékesítők felügyelik, vagy szükség van "gondozóra".
A gyermekek és a szülők is pihenhetnek és étkezhetnek az üzletben. Ezt a problémát egy kis gyerekbár, kávézó létrehozásával lehet megoldani. Új üresedés jelenik meg - egy kávézói eladó. Esetünkben erre nincs szükség, hiszen a bevásárlóközpont területén, az üzlet közvetlen szomszédságában található a "Food Court", ahol a szülők és a gyerekek falatozhatnak.
Vállalkozásfejlesztés a személyzettel való munka révén.
A 3. számú cél megvalósítása (a törzsvásárlók számának elérése az összvásárlószám 40%-ára) nagyban függ a bolti eladóktól. Reklámokkal, szépen kialakított kirakatokkal, akciós akciókkal először lehet vásárlót az üzletbe csábítani. Ha a vevőnek tetszik a választék és az árak, akkor újra jön. Az igazi elkötelezettség azonban akkor következik be, amikor a vásárló akkor is bemegy az üzletbe, amikor nem kell vásárolnia – csak azért, hogy lássa az újdonságokat, pár szót váltson az eladóval. Ezt a különleges légkört csak az „emberi tényező” segítségével lehet megteremteni, ami a HR vezető közvetlen felelőssége.
A cégvezetővel folytatott beszélgetés során még egy jelentős körülmény derült ki: ha az első prémium kategóriás üzlet igazolja a hozzá fűzött reményeket, akkor egy év múlva a vezetőség megfontolja új üzletek nyitását a Az Orosz Föderáció és a „Riccio” márkás üzletlánc létrehozása
2. szakasz. A minőségi személyi szükséglet meghatározása.
A függvények eloszlási mátrixának összeállítása.
Munkánk következő lépése a függvényeloszlási mátrix (MDF) felépítése. Egy ilyen mátrix egyértelműen megmutatja, hogy mit tisztviselők részt venni bizonyos munkákban, amelyek az üzleti folyamatot alkotják.
Az MDF egy olyan táblázat, amely egy vállalat üzleti folyamatait mutatja be azok részletes részleteivel. Felsorolják a munka végrehajtóit és azokat a funkciókat, amelyeket az egyes előadók ezzel a munkával kapcsolatban végrehajtanak.
Tekintsük a MYFF összeállításának szabályait üzletünk két üzleti folyamatának példáján - „Áru átvétele a kereskedésben” és „Árueladás”.
A függvények jelölési rendszere használatos:
P - oldat készítése;
Р - döntéshozatal;
És - végrehajtás;
K - a határozat végrehajtásának ellenőrzése;
A - a határozat végrehajtásának elemzése.
Ezeken az alapfunkciókon kívül a segédfunkciók is használhatók:
С - a határozat jóváhagyása;
Y - részvétel a vonatkozó funkciók végrehajtásában.
A funkciók sorában a döntéshozatal (P) és a végrehajtás (I) funkcionális felelősségét nem szabad megismételni, hogy kizárjuk a „több főnök” vagy „több teljesítő” helyzetét.
2. táblázat
A függvények eloszlási mátrixa
|
Üzleti folyamat |
Előadók |
|||||||||
|
|
|
Raktáros |
Eladó |
Menedzser alkudozás. előszoba |
Marketingszakember |
Közlekedési comp. |
Könyvelő |
Rendező |
||
|
Áruátvétel a kereskedésben (TK) |
||||||||||
|
Megrendelés átvétele |
|
|
|
|
|
|||||
|
Pártalakítás |
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
Papírmunka |
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
Szállítás TZ-be |
|
|
|
|
|
|
||||
|
Az áru helyének kiválasztása |
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
Ár beállítás |
|
|
|
|
|
|
||||
|
Termékelrendezés |
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
Árcédulák regisztrációja |
|
|
|
|
|
|
||||
|
Árueladás |
||||||||||
|
Vevői találkozó |
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
Az igények azonosítása |
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
Termék ajánlat |
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
Válaszok kérdésekre |
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
A vevő által igényelt áruk kiszállítása a raktárból (a TK hiányában) |
|
|
|
|
||||||
|
Felajánlja a hiányzó cikk megrendelését |
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
Pénztár |
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
Meghívó (a megrendelés átvételekor |
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
A megrendelés átutalása a pénztárba |
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
Pénztár |
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
Kedvezménykártyák, ajándékok, ajándéktárgyak kiadása Vásárlási csomagolás |
|
|
|
|
|
|
||||
|
Vásároljon csomagolást |
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
Szállítási ajánlat |
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
Szállítási regisztráció |
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
Vásárlás kiszállítása |
|
|
|
|
|
|
|
||
Az így kitöltött mátrix képet ad az egyes munkavállalók felelősségi köréről, az általa végzett munka összetettségéről, egyértelműen mutatja a munkavállaló foglalkoztatási szintjét. Ezen paraméterek, valamint a fent leírt célelemzés alapján megkezdheti az egyes pozíciók minőségi paramétereinek meghatározását.
Személyi követelmények megfogalmazása.
Példák a személyi követelmények megfogalmazására a MYFF adatai alapján. A követelmények mellett az egyes munkakörökben dolgozók fejlesztésének, képzésének módjait is megfogalmazhatjuk.
Mivel a gyermekcikkek árusítása női jelenléthez kötődik, egy 20 és 28 év közötti lány ideális jelölt lenne eladói állásra (a korhatár feltételhez kötött és változhat). Szakmai végzettség és munkatapasztalat nem kötelező. A táblázatból látható, hogy az eladó fő funkciója esetünkben a vevő tanácsadása, ezért a toborzás befejeztével célszerű az eladókat a kereskedelem és prezentáció alapjaira, az értékesítési technikákra, a konfliktusmegoldó készségekre, az eladókat elsajátítani, és megismertesse őket a választékkal. Az eladóknak szakosodniuk kell a szekcióikban, de ugyanakkor felcserélhetőknek kell lenniük (a jövőben az eladóknak rendszeresen tanulmányozniuk kell az üzlet teljes választékát).
Az eladó-pénztárosra a fenti követelmények mindegyike vonatkozik, azonban rendelkeznie kell megfelelő végzettséggel (szakfőiskola, tanfolyamok) és hasonló munkakörben szerzett gyakorlattal is.
Az üzletkötővel azonos személyiségjegyekkel rendelkező csarnokvezetőnek munkatapasztalattal, kereskedelmi végzettséggel és lehetőleg vezetői gyakorlattal kell rendelkeznie.
Az így megszerzett eladótér munkatársaira vonatkozó objektív követelményeket az üzletvezető és a vezetők kívánságait figyelembe véve kell módosítani. Ezekkel a szakemberekkel készült interjú segít a követelmények kiegészítésében, vagy ha a megfogalmazott ajánlások figyelembe vehetőek a leendő munkatársak munkájában, akkor a személyi képzési terv kialakítását.
Nem szabad megfeledkezni arról, hogy a jövőbeli alkalmazottakra vonatkozó optimális követelményrendszertől való jelentős eltérések vagy a személyzet minőségének jelentős romlásához vezethetnek (a "bár" csökkenése esetén), vagy a költségek növekedéséhez. humánerőforrás (ha a követelmények túl magasak, például "minden eladó - csak felsőfokú végzettséggel").
3. szakasz. A mennyiségi személyi szükséglet meghatározása
Sémák készítése az üzleti folyamatok megvalósításához.
A munka második szakaszának befejezése után szinte teljes képünk van üzletünk működéséről. Más szóval, benne vagyunk általános vázlat ismertette az üzlet üzleti folyamatát.
Számos megközelítés létezik az ilyen láncok felépítésére. Ebben a példában az üzleti folyamatlánc felépítésének módszerét használjuk a korábban kitöltött függvényelosztási mátrix alapján.
Rizs. 4. Az üzleti folyamat diagramja "Áruk átvétele a kereskedésben"
Rizs. 5. Az üzleti folyamat diagramja "Áruk értékesítése"
Az üzleti folyamatok elemeinek jelölésére a MYFF-ben szereplő sorszámokat használjuk. Használt jelölés:
bemenet - egy üzleti folyamat kimenete (a diagramon kívül megvan a folytatása, kapcsolata más folyamatokkal);
előrelépés az üzleti folyamat egyik elemétől a másikig, visszatérés.
Ha egy cellában két szám van, az azt jelenti, hogy a műveletek egyidejűleg kerülnek végrehajtásra. Ha egynél több nyíl jelenik meg egy cellából, akkor több forgatókönyv is lehetséges.
A munkanormák kialakítása.
Az értékesítési terület alkalmazottainak mennyiségi szükségletének kiszámítása előtt meg kell alkotni az eladók munkarendjét. Az eladók, pénztárosok és üzletünk aulavezetőinek munkanapja 11 órás (az üzlet ebéd nélkül működik, így az eladók ebédszünete gördülő menetrend szerint alakul). Következésképpen a munkarend a következő legyen: "1-től 1-ig" a "3-tól 3-ig" (az eladó heti négy napnál többet nem dolgozhat - ellenkező esetben sérül a heti 40 órás munkaidő követelménye). Konkrét opció választható az egyéb bolti szolgáltatások kényelme, valamint az alkalmazottak kívánságait figyelembe véve.
Az alkalmazottak számának kiszámítása.
Milyen hasznos információk nyerhetők ki az összes bemutatott adatból a mennyiségi létszámigény kiszámításához?