A vezetők tudják, hogy a szervezet szociálpszichológiai légköre hogyan befolyásolja az alkalmazottak termelékenységét. Ezért fontos a munkaközösségben a kapcsolatok kezelése. A kortárs kapcsolatok megfelelő kezelése pozitív hatással lehet az általános üzleti eredményekre.

A csapat jellemzői és a benne lévő kapcsolatok

Egy vállalkozás sikere közvetlenül függ az összes munkaerő-erőforrás felhasználásának minőségétől és hatékonyságától. Ez azt jelenti, hogy minél jobb a személyzet irányítása, annál magasabb a szervezet bevétele.

Minden munkacsoport bizonyos belső tulajdonságokkal rendelkezik:

1. közös cél, amely a társaság minden tagját egyesíti)
2. a szervezési kérdések nyilvántartása szociális intézmények alapján működjön)
3. kiemelt társadalmi és politikai jelentőséggel kell bírnia csapatának)
4. nagyon fontos helyet foglal el a kollégák közötti együttműködés szintje és a kölcsönös segítségnyújtás minősége)
5. a csapatot a szociális és pszichológiai jellemzők szerint egységesíteni kell.

A kollégák közötti kohézió különböző szakaszai figyelhetők meg:

• Tájékozódási szakasz. Jellemző tulajdonsága, hogy különböző embereket egyesít egy közös céllal és ötlettel, valamint feladatokkal. Ebben a szakaszban a kollégák mindegyike megpróbálja megtalálni magát a csapatban.
• Kölcsönösen alkalmazkodó az a szakasz, amelynek során a csapat minden tagja közös magatartási attitűdöt alakított ki a munkakörben szervezett munka vezetés vagy önorientáció segítségével az egyes alkalmazottak csapatában.
• Összetartás és összetartás a csapatban. Ez a kollégák közötti kapcsolat legérettebb szintje. Az ilyen munkakollektívákban közös célok és érdekek szerint alakulnak bizonyos csoportok. A jól összehangolt munkának köszönhetően a csapat egészének magas szintű munkaképessége érhető el.

A munkaközösség megalakulása előtt a vezetőknek segíteniük kell társadalmi körök kialakítását ebben a munkatársadalomban. A vezető fő jellemzője az elfogulatlan hozzáállás az egyes beosztottakhoz és a munkacsoport újoncokhoz való alkalmazkodásának segítése. A kollégák megértéssel és tisztelettel kezelik ezt a vezetést.

Szociálpszichológiai légkör a csapatban

Kedvező légkör, bizalommal, tisztelettel, a fontos problémák tudatosításával, reagálókészséggel és kölcsönös megértéssel - ilyen munkaviszony fennállása esetén a munkavállalóban kialakult igény a lelkiismeretes munkavégzésre, a magas színvonalú feladatellátásra.

A kedvezőtlen klímát a kollégák egymáshoz való passzív attitűdje, magas szintű konfliktusok a csapatban, száraz kommunikáció jellemzi. Időszakos - az alkalmazottak közötti konfliktusok kockázata.

A társadalmi és munkaügyi kapcsolatok kezelését számos tényező befolyásolja, például a vezetés típusa és módszerei. Ezért a tapasztalt vezetőnek hatékonyan kell fellépnie a beosztottakra, képesnek kell lennie a csapatban zajló szervezeti és gazdasági folyamatok irányítására.

A főbb problémák a kapcsolatok menedzselésében egy csapatban:

• Képzetlen alkalmazottak. A hatékony csapat csak emberek egy csoportja, ahol mindenki a legjobban végzi a dolgát, miközben megold egy közös problémát.
• Kedvezőtlen mikroklíma. Egy csapatban az emberek különböző preferenciákkal, karakterekkel, nézetekkel rendelkeznek. Nemcsak a közös ügy köti össze őket, hanem az érzelmek is. A jó mikroklíma egyik jele egy csoportban az ügy iránti elkötelezettség, a nagyfokú kölcsönös segítségnyújtás, valamint a hatékonyan működő csapat természetes állapota. Az egymás iránti bizalmatlanság korrodálja a kollektívát.
• Elfuserált gólok. Ha nincs világos elképzelés a közös célról, akkor egyes csapattagok nem tudnak hozzájárulni a közös ügyhöz. Így a gazdasági óriáscégek – az Egyesült Államok és Japán – vállalatainak vizsgálata kimutatta, hogy sikerüket nagymértékben meghatározza az üzleti motiváció jelenléte, vagyis a fő célok és célkitűzések összessége. Ezeket a célokat kifejezetten a munkaegységek számára fejezik ki foglalkozási nézetek, szabályok vagy akár felhívások formájában, majd változatlanul és ügyesen juttatják el minden dolgozó tudatához és érzelmeihez.
• Nem kielégítő munkaeredmények. Előfordul, hogy a jó mikroklíma, a dolgozók jelentős tudatossága nem hozza meg a kívánt eredményt. A balszerencse általában demotiváló hatással van a csapat tagjaira. A főnök feladata ebben az esetben az, hogy megfelelő ösztönzőkkel segítse az alkalmazottak morálját a dolgozók revitalizálására.
• Az előkészítés és a döntéshozatal módszereinek eredménytelensége.

A vezetői kapcsolatok típusai

Attól függően, hogy az egyik vagy másik típusú vezetési kapcsolatok mennyire fejlettek a szervezetben, meg lehet ítélni a termelés hatékonyságát.

A centralizmus és a függetlenség kapcsolata

A centralizmusban a magasabb szintű irányító testületek határozzák meg az alacsonyabb szintűek tevékenységét, mint például az állam és az ipar, az ipar és a vállalkozások, a vállalkozások és a részlegek közötti kapcsolatokban.

A függetlenség feltételezi, hogy a tevékenység alanyai maguk határozhatják meg feladataikat, de ennek a munkának a közös célok elérésére kell irányulnia.

Koordinációs és alárendeltségi kapcsolatok

Az alá-fölérendeltség feltételezi az alacsonyabb rendűek magasabb struktúráinak való alárendelést, a direktívák „felülről” leereszkedését. A koordináció több lehetőséget ad arra, hogy megvédje érdekeit közös tevékenységek végzése közben. A koordináció fő mutatója a tantárgyak egymás szükségleteihez való alkalmazkodása.

Felelősségi viszony

Az alanyok jogainak és kötelezettségeinek maradéktalan teljesítését jelentik. A felelősségi viszonyok megvalósítása például a munka eredményeinek az elfogadott helyességétől való függése révén valósul meg. vezetői döntések... Ezek a felek (munkavállalók és vezető) egymás felé támasztott követelményei eredményeként jelennek meg. Az ilyen kapcsolatokat normatív dokumentumok, utasítások, informális szabályok, jutalmazási és szankciórendszerek konszolidálják.

Munkaerő-kapcsolatok kezelése: alapelvek

Az egyes szervezetek eredményes munkájának eredményét nagyban befolyásolja a kollégák közötti kapcsolatok kezelése.

A munkáltató és a munkaügyi kollektíva kapcsolatát szociális kérdésekben, a munkavállalók szervezeti irányításban való kollektív részvétele, munkavédelmi kérdések és sok más kérdésben olyan szabályozási jogi aktusok szabályozzák, mint a szervezet alapszabálya, kollektív szerződés, Munka Törvénykönyve. az Orosz Föderáció és más jogalkotási aktusok.

Az e dokumentumok által megállapított jogkörök teljes mértékben függetlenek a vállalkozás tulajdoni formájától és szervezeti és jogi formájától.

A munkacsoport sikeres irányításának előfeltétele egy bizonyos választás. A munkaügyi kapcsolatkezelés folyamatának hagyományos megközelítése és a tqm megközelítés érvényesül. Különbségeik a következők.

Hagyományos megközelítés

Ebben a megközelítésben az alkalmazottak csapatát a vállalat iránti elkötelezettségnek, értékeinek támogatásának, a munkával való elégedettségnek és a magas teljesítménynek kell jellemeznie. A cég a megrendelő, az alkalmazottak pedig az előadók.

TQM megközelítés

E megközelítés szempontjából a vállalat maga is beszállítóként működik, az alkalmazottak pedig éppen ellenkezőleg, vásárlók. A vezető fő célja ebben az esetben az lesz, hogy feltárja a munkavállalók igényeit, és lehetőséget biztosítson számukra ezen igények megvalósítására.

Motiváció

Munkavállalói magatartása attól függ, hogy a munkavállalót milyen motiváció vezérli a vállalatnál végzett munka során.

Mindenkinek más a motivációja, és attól függ, hogy az embernek mire van szüksége, mik az értékei, prioritásai, vágyai, indítékai. Az érdekek konkrét igények alapján alakulnak ki. A motívumok és az értékek különféle érdekek hatására alakulnak ki, amelyek kialakulását közvetlenül befolyásolja a csapat pszichológiai környezete, a vezetés önbecsülése és értékelése a munkavállaló számára, különféle ösztönzők és jutalmak a munkában. A motívumok és az értékek hatással vannak egymásra. Rajtuk múlik, hogy milyen lesz a munkaviselkedés kialakulása.

A belefektetett erőfeszítés mértéke attól függ, hogy a munkavállaló milyen díjazásban részesül az elvégzett munkáért. A munka során a maximális eredmény eléréséhez az embernek mind erkölcsi elégedettséget kell kapnia a munkából (önmegvalósítás, szóbeli dicséret a vezetéstől, tisztelet a csapatban), mind pedig anyagi (megfelelő fizetési szint, bónusz, lehetőség a karrierlétrán feljebb jutni). ).

Vezetői tulajdonságok

Sokan a vezetői pozíciók betöltésekor hajlamosak megfeledkezni arról, hogy kinevezésük után hogyan alakulnak a kapcsolatok a beosztott csapatban. Ez a kérdés manapság nagyon fontos, hiszen a csapatban a nyugalom a cég sikere és a jövőbeni jövedelmezősége is egyben. Ezenkívül nem szabad figyelmen kívül hagyni a kölcsönös megértés pillanatát egy embercsoportban, mert ez a szempont befolyásolhatja az új főnök csapat általi elfogadását, és sok más negatív tényező, amely közvetlenül befolyásolja a vállalat munkáját. Végül is az ember hangulata a csapat pszichológiai légkörétől, a dolgozók és a vezetőség egymáshoz való hozzáállásától függ.

Társadalmi helyzete szerint a vezető természetesen magasabb, mint a beosztottak, de van előnyük - a szám. A gyakorlat azt mutatja, hogy meglehetősen nehéz ellenállni és megfelelően kezelni az ilyen csoportokat. A tudósok ezt az arányt az individualitás és a kollektivitás elvének tekintik. A kollektivitás minden tekintetben mindig győz az egyéniség felett, mert ezzel szisztematikus megközelítés a csapatból kikerülnek a különféle úgynevezett "upstartok" és a humánpotenciál átlagolására kerül a hangsúly, a csapatmunka alaposabban fejlődik.

Ennek a formátumnak a tendenciája meglehetősen káros és veszélyes a társadalom egészére, mivel kezdetben az ember kreatív fejlődése leáll, nem teszik lehetővé, hogy emberként fejlődjön és munkája eredményét megmutassa. Sokan tudjuk, hogy minél világosabb és gazdagabb az egyén a csapatban, annál fejlettebb maga a csapat. Ezért egy tapasztalt fiatal vezető fő kérdése az a minőségi képesség, hogy ügyesen behatoljon a szembenálló „én” és „mi” személyiségek közötti csapatba, és hosszú időre szoros, kölcsönösen előnyös kapcsolatot alakítson ki közöttük.

A vezetés a vezetés alapvető összetevője. Egy szervezet sikeres növekedéséhez megbízható vezetőre van szükség, aki a vezető minden tulajdonságával rendelkezik. A munkaerő-kapcsolatok menedzselésének hatékonysága a vezető által ellátott funkcióktól függ. I. Ansoff felsorolta a szervezet vezetője által ellátandó főbb funkciókat:

1. olyan vezető, aki tiszteletben tartja a kollégákat, és tudja, hogyan tudja a szükséges befolyást gyakorolni a beosztottakra)
2. az adminisztrátor funkció magában foglalja a munkavégzés figyelemmel kísérésének képességét, a célok kitűzését és azok elérését, a rendnek és a megállapított normáknak való megfelelést.
3. tervezőként a vezetőnek figyelemmel kell kísérnie a változó trendeket, át kell gondolnia a szervezet fejlődését, a jövőre vonatkozó terveket, az erőket és erőforrásokat a fő munkaterületekre kell összpontosítania, valamint képesnek kell lennie a szervezet helyzetének elemzésére és a a szervezet fejlesztésével kapcsolatos problémák kiküszöböléséhez szükséges döntések)
4. A vállalkozói szerepben a vezetőnek képesnek kell lennie arra, hogy nem szabványos és eredeti megoldásokat találjon, felelősséget kell vállalnia a szervezet állapotáért és ésszerűen fel kell mérnie a kockázatot, miközben próbálja elkerülni azt.

Ezenkívül a vezetőnek fel kell fednie magát a következő szerepekben:

• gondolkodó - alternatív megoldásokat keres a problémákra, nyomon követi az egységek munkáját)
• szervező – az alkalmazottak és az általuk végzett munka ellenőrzése)
• személyzeti dolgozó - a szükséges dokumentáció feldolgozása és elkészítése)
• személyzeti tiszt - a toborzásért felelős)
• oktató – a dolgozók motiválása és támogatása)
• beszállító - a munkához szükséges összes személyzet biztosítása)
• közéleti személyiség - találkozókat, értekezleteket vezet, kapcsolatot létesít más szervezetekkel)
• innovátor - felelős a friss ötletek és munkamódszerek átadásáért)
• kontroller - figyeli a rend betartását a csapatban)
• diplomata - kommunikáció más szervezetekkel és vezetőikkel.

A társadalmi funkciók a vezetőben a különböző szerepek ellátása során tárulnak fel. A vezetői funkciók két fő csoportra oszthatók:

1. A csapatcél elérése.
2. A csapatról való gondoskodás és az alkalmazottak közötti kapcsolatok fenntartása. Ennek a funkciónak mélyebb pszichológiai háttere van, melynek értékelése segít növelni a vezető tekintélyét kollégái szemében.

Minden vállalkozás eredményes munkájának megszervezésének egyik legfontosabb feladata a vezető megválasztása. A menedzsment sikerének kulcsa a potenciális jelentkező személyes tulajdonságaiban, speciális tudásában és tapasztalatában rejlik. Csak ezeknek az összetevőknek az összessége teszi lehetővé a hatékony vezető "növekedését".

Nem kis jelentőségű a pszichológiai módszerek és technikák ügyes használatának készsége. Nem titok, hogy a legmagasabb szintű vezetők között sok az egyértelműen elégtelen végzettségű ember. Ezt kompenzálják a vezetői tulajdonságok és a csapat irányításának képessége. Ez azonban nem mentesíti a közép- és kisszintű vezetők fő kontingensét a szakképzettségük folyamatos fejlesztése alól, különféle oktatási programokon keresztül.

A gazdálkodás eredményességét mindenesetre a vállalkozás eredménye és a döntéshozatal gazdasági megvalósíthatósága határozza meg. A vezérlő mechanizmus nem mindig a felszínen fekszik. Éppen ellenkezőleg, a munkáltató és a vállalkozó érdekeinek egyensúlya megfelelő iránymutatás mellett gyakran rendkívül finom és észrevehetetlen. A jó vezető mindenekelőtt kreatív ember, aki elkötelezett az üzlet iránt, amelyben foglalkozik.

Régóta megfigyelhető, hogy egy helyen jó eredményeket elérve, majd azt megváltoztatva, egy új pozícióban sikeres vezető valószínűleg képes lesz a folyamatot a megfelelő irányba szervezni. Ezzel megerősíthetjük azt a tényt, hogy a vezető hivatás, nem pedig beosztás. A meglevő, műveltség által kifejlesztett, tapasztalattal megerősített hajlamok lehetővé teszik a különösen céltudatos emberek számára, hogy vezető pozícióban oldják meg a rábízott feladatokat.

• Vállalati kultúra

1 -1

UDC 349.222
67.405.100 BBK

Cél. A munkavállalók különböző képviseleti testületeinek a szervezet irányításában való részvételének problémájának tanulmányozása.

Mód. A cikk elemzi az Orosz Föderáció jelenlegi munkaügyi jogszabályainak normáit a munkaügyi kapcsolatok szabályozása terén, hogy képviselje a munkavállalók érdekeit a szervezet vezetésében.

Eredmények. A munkajogi szabályozás helyi szintű végrehajtásának gyakorlata alapján megvizsgálták a munkavállalók képviselő-testületeinek a szervezet irányításában való részvételének lehetőségét, következtetést vontak le a munkavállalók alternatív képviselő-testületeinek, mint pl. a munkások kollektívájának közgyűlése.

Tudományos újdonság. A tudományos újdonság abban rejlik, hogy tanulmányozzuk a szakszervezet alternatív testületeinek alkalmazását, amelyek a munkavállalók érdekeit képviselik a szervezetirányítás interaktív formáiban.

A munkajog fejlődésének modern trendjeit nagyrészt a társadalom demokratizálódásának megerősítésére irányuló vágy diktálja. A hatályos munkaügyi jogszabályok értelmében a munkavállalóknak jogukban áll bármilyen kérdést feltenni munkaügyi tevékenység, közgyűléseken, hogy felajánlják a munkáltatónak elképzeléseiket, kezdeményezzenek kollektív tárgyalásokat.

A szociális partnerség formái, meghatározva Munka Törvénykönyve Az RF (a továbbiakban: az RF Munka Törvénykönyve) a munkavállalók és a munkaadók képviselői közötti interakció sajátos típusait képviseli. Az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyvével összhangban a szociális partnerség a következő formákban valósul meg: kollektív szerződések, megállapodások tervezetének elkészítésére és megkötésére irányuló kollektív tárgyalások; kölcsönös konzultációk (tárgyalások) a munkaügyi kapcsolatok és az azokhoz közvetlenül kapcsolódó egyéb kapcsolatok szabályozásáról, a munkavállalók munkajogainak garanciáinak biztosításával és a munkajog javításával kapcsolatban; a munkavállalók, képviselőik részvétele a szervezet irányításában; a munkavállalók és a munkaadók képviselőinek részvétele a munkaügyi viták tárgyalást megelőző megoldásában.

Megjegyzendő, hogy a szociális partnerség formái közül gyakorlati érdeklődésre tart számot a munkavállalók ilyen típusú részvétele a szervezet irányításában, mint például a vezetői döntések előkészítésében való részvétel, valamint a végrehajtás feletti ellenőrzés. Ez az űrlap teszi lehetővé az egyik funkciójuk végrehajtását. Munkatörvény amelyek célja a munkavállalók és a munkaadók szociális igényeinek összeegyeztetése. Yu.V. Ivanchina szerint ezt a funkciót a társadalmi szolidaritás és a kompromisszum funkciójának nevezik. A munkavállalók részvétele a szervezet irányításában információs interakciót biztosít a munkavállalók és a munkáltatók között, és alapot teremt szorosabb együttműködésükhöz. A vonatkozó rendelkezéseket a Kbt. Az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyvének 53. cikke.

A vezetésben való részvétel történhet kizárólag tanácsadó formában, a vezetői döntések meghozatala előtt a munkavállalók képviselőivel folytatott konzultációként, vagy magában foglalhatja a munkavállalók közvetlen (közvetlen) részvételét a felmerülő problémák megoldásában képviselőtestületek, autonóm önkormányzati csoportok létrehozásával. . Emellett lehetőség van arra is, hogy a munkavállalók képviselő-testületeit külön irányítási feladatokkal ruházzák fel. A munkavállalói részvétel rendszere a szervezet vezetésében nemcsak különböző formákat, hanem különböző szinteket is magában foglal. Így ez a rendszer a szervezet minden szintjén működhet: szerkezeti felosztás(részleg, üzlet stb.) vagy a szervezet egészében.

Az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyve 53. cikkében foglalt rendelkezések elemzése arra enged következtetni, hogy ma a szociális partnerség e formáját főként a munkavállalók tájékoztatása vagy konzultáció útján valósítják meg. Azonban sem az egyik, sem a másik nem jár jogi következményekkel, ami csökkenti a szociális partnerség e formájának jelentőségét. De ez nem mindig volt így, például az alkalmazottak részvételét a szervezet irányításában nagyon aktívan végrehajtották a Nagy Honvédő Háború alatt, és pozitív eredményeket hozott.

A XX. század 40-es éveiben a háborús politikai helyzet nagy hatással volt a munkajogra. A Nagy Honvédő Háború, az ország nehéz gazdasági helyzete a centralizációs politika folytatását feltételezte. A Szovjetunió Legfelsőbb Tanácsa Elnökségének 1942. február 13-i rendeletei. meghirdette az egyetemes munkaszolgálatot és a háború idején a munkaképes városi lakosság mozgósítását a termelésben és az építőiparban. Megerősítették a helyi bizottságok jogkörét. A dolgozók munkajogainak védelme mellett ellenőrzési és biztonsági funkciókkal ruházták fel őket. Például a Szakszervezetek Összszövetségi Központi Tanácsa Elnökségének határozata alapján létrehozott gyári bizottságok felügyelték a fel nem használt szabadságok kompenzációjának átutalását, a munkafegyelem fenntartásában való részvételt, a takarékpénztárak számára a dolgozókat és alkalmazottakat megillető külön járulékok átutalását. Ellenőrizték a munkatermelékenység szükséges szintjét is. A munkásközgyűléseken megalakult képviselő-testületek szerepének erősödése a gazdaság mozgósítását, a társadalom támogatását az ellenség elleni harcban eredményezte. A dolgozók számára fontos volt a közgyűlések keretében megvalósuló önszerveződés pszichológiai vonatkozása, az ellenőrzési jogkörök munkabizottságokra való átadása, mindez stabilizálta a helyzetet abban a nehéz időszakban.

A háború utáni időszak munkajogának kellett volna szabályoznia az új munkavállalói képviselő-testület különleges státusát és alternatív jogköreit. Elfogadták az RSFSR 1970. évi munka törvénykönyvét. , amelynek 227. §-a rendelkezéseket tartalmazott a munkavállalók azon jogáról, hogy a munkaügyi kollektíva közgyűlésén (konferenciáján), a munkaügyi kollektív tanácsokon keresztül részt vegyenek egy vállalkozás, intézmény, szervezet irányításában, javaslatot tegyenek a munka javítására. társadalmi és kulturális kérdésekben. 1988-ban. a Munka Törvénykönyvébe egy egész XV-A. „Munkás kollektíva” fejezet került be, amely a munkaközösség jogkörét szabályozta. A munkaügyi kollektívának számos joga és kötelezettsége volt, beleértve azokat is, amelyeket újonnan rögzítettek, például a munkafegyelem területén - a kollektív nyilvános bírálat, a kulturális és fogyasztói szolgáltatások és sok más. A nagyfokú függetlenség, önmegértés és önszerveződés alakította ki a termelőerők stabilitását. A munkaügyi kollektíva, a munkavállalói közgyűlés megkapta a munkaügyi kapcsolatok kötelező résztvevői státuszát.

Amikor az egyik társadalmi rendszert egy másik váltotta fel, elkerülhetetlenek voltak az ideológiában, következésképpen a munkajog paradigmájában bekövetkezett változások. Az 1990-es évek változásainak időszakában. nemcsak az állam politikai struktúráját (az 1993-as alkotmány elfogadásával), a társadalom mentalitását változtatta meg, hanem a munkásközgyűlés szerepének, jelentőségének megértését, a munkásságban való részvételének kialakítását is megváltoztatta. a szervezet vezetése.

A társadalom politikai és gazdasági életében bekövetkezett változások tükröződtek az akkori jogszabályokban, a munkaközösségeket átkeresztelték "a szervezet alkalmazottaivá", gyakorlatilag megszűnt a munkaközösség minden jogköre, így a szervezet irányításában való részvétel is. Az 1992-es változtatások után. , maga a munkaközösség fogalma teljesen eltűnt az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyvéből. A változások a hatáskörök csökkenését is érintették, sőt, a munkaközösséget megfosztották a jogosítványok nagy részétől, míg valójában az alkalmazottakat a szervezet irányítási jogától.

A modern munkajogban a munkavállalóknak a szervezet vezetésében való részvételének kérdése egy képviselő testületen keresztül megengedett (az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyvének 8. fejezete). Figyelembe véve a munkavállalók képviselőtestületének véleményét az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyvében meghatározott esetekben, kollektív szerződést rögzítettek; Konzultációk lefolytatása a munkavállalók képviselő-testületei által a munkáltatóval a munkajogi normákat tartalmazó helyi szabályozás elfogadásáról. Figyelembe kell azonban venni, hogy a munkavállalóknak ritkán van lehetőségük közgyűlés összehívására.

Összegezve az elmondottakat, megállapítható, hogy a munkajog kidolgozásának teljes szovjet időszaka alatt mindig fontos helyet foglaltak el a munkások közgyűlésének, a munkás kollektívának és a munkavállalók egyéb képviselő-testületeinek. A dolgozók önszerveződése közvetlenül befolyásolta tevékenységüket, ennek eredményeként a termelés hatékonysága nőtt. A termelőerők mozgósításában kulcsszerepet játszott a munkaközösség, hiszen a közgyűléseken hozott döntéseikért a dolgozók erkölcsi felelősséggel tartoztak.

Így elmondhatjuk, hogy a munkásközgyűlés történelmileg kialakult jelenség. Annak ellenére, hogy jogköre az ország gazdasági és politikai helyzetétől függően változott, a hatalom mindig is a dolgozók önszerveződésének hatékony kihasználására törekedett. Úgy gondolom, hogy ma van itt az ideje, hogy újra odafigyeljünk egy olyan témára, mint a munkakollektíva közgyűlése, hogy a dolgozók kollektív öntudatát felhasználjuk a szervezet irányítása során.

Ma, mint korábban említettük, az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyvének 53. cikke főként tájékoztatási jogkört ír elő, ha a közgyűlés részt vesz a szervezet irányításában, akkor az ilyen részvétel formálisan nem jár jogi következményekkel. Úgy gondolom, hogy az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyvének 53. cikkét ki kell egészíteni néhány olyan formával, amely lehetővé teszi az alkalmazottak részvételét a szervezet irányításában.

A szovjet munkások önszerveződésének pozitív tapasztalatait aktualizálni kell, értelmezni a modern munkajogban. Nagyon fontos a munkaügyi kollektíva közgyűlésének státuszának és új lehetőségeinek meghatározása, további fejlődési irányainak megértése, a jogalkotás és a rendészeti tevékenység programozása ezen a területen, a társadalom fejlődésének demokratikus alapjainak kialakítása. .

A munkavállalóknak a szervezet irányításában való részvételhez biztosított joga megteremti az alapot a munkavállalók és a munkaadók érdekeinek összehangolásához, ami pozitívan befolyásolja a szervezet egészének hatékonyságát, nemcsak a gazdasági mutatókra, hanem szociális feltételek mellett is, és lehetővé teszi a munkavállalók számára, hogy aktív munkát vállaljanak élethelyzet, stabilizálja a csapatot, egyesíti őket a közös problémák megoldására.

Irodalom

1. Az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyve: 2001. december 30-i 179-FZ szövetségi törvény (módosítva és kiegészítve) // Az Orosz Föderáció összegyűjtött jogszabályai. 2002. 1. szám (1. rész). Művészet. 3.
2. Ivanchina Yu.V. A munkaügyi kapcsolatok kollektív szerződéses szabályozásának funkciója. A XII. Nemzetközi Tudományos-Gyakorlati Konferencia anyaggyűjteménye az „Oroszország és a FÁK-országok jogának aktuális problémái” tudományos iskola elemeivel. Cseljabinszk. Szerk. "Cicero". 2011 267 s.
3. A Szovjetunió Legfelsőbb Tanácsa Elnökségének 1942. február 13-i rendeletei // Pravda. 1942. február 14. (a dokumentum érvényessége lejárt); Az állampolgárok munkaszolgálatba vonzásának eljárásáról háborús idő... A Szovjetunió Népbiztosainak Tanácsának 1942. augusztus 10-i határozata // A Szovjetunió Legfelsőbb Tanácsának Értesítője. 1942. augusztus 12. (a dokumentum érvényessége lejárt).
4. A Szakszervezetek Összszövetségi Központi Tanácsának 1942. november 25-i határozata; A munkafegyelem ésszerűsítését, az állami társadalombiztosítás gyakorlatának javítását és az ezzel kapcsolatos visszaélések elleni küzdelmet célzó intézkedésekről: a Szovjetunió Népbiztosainak Tanácsának, a Bolsevikok Össz-uniós Kommunista Pártja Központi Bizottságának határozata. - Szakszervezetek Szövetségi Központi Tanácsa, 1938. december 28. // SP USSR 1939. 1. szám, 1. cikk
5. Az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyve. Elfogadva az RSFSR Legfelsőbb Tanácsának második ülésén, 1971. december 9-én, a nyolcadik összehívás során // Az RSFSR Legfelsőbb Tanácsának értesítője. 1971. 50. sz. 1007 (a dokumentum már nem érvényes).
6. Az RSFSR Legfelsőbb Tanácsa Elnökségének 1988. február 5-i rendelete vezette be // Az RSFSR Legfelsőbb Tanácsának Értesítője. 1988. 6. sz. 168.
7. Az Orosz Föderáció alkotmánya. Népszavazás útján 1993. december 12-én fogadták el. [elektronikus forrás]. Hozzáférés a „ConsultantPlus” referenciajogrendszerből.
8. Az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyve: jóváhagyva. Az RSFSR fegyveres erői, 1971.12.09 1992.09.25-től // Az RSFSR Legfelsőbb Tanácsának Értesítője. 1992. 50. sz. 1007.

Bibliográfia

1. Az RF Munka Törvénykönyve: kelt (módosított és felülvizsgált) szövetségi törvény // Sobraniye zakonodatelstve RF. 2002. 1. szám (1. o.). Művészet. 3.
2. Ivanchina Yu.V. A munkaviszonyok kollektív-szerződéses szabályozásának funkciója. A XII. Nemzetközi Tudományos-Gyakorlati Konferencia anyaggyűjteménye tudományos iskola elemeivel „Oroszország és a FÁK jogának aktuális kérdései”. Cseljabinszk. Izd. "Tsitsero". 2011.267 p.
3. A Szovjetunió Legfelsőbb Tanácsának 1942. február 13-i rendelete. // Pravda. 1942. február 14. (A dokumentum érvénytelen); Az állampolgárok háborús munkaszolgálatba való bevonásának rendjéről. Az SNK USSR 1942. augusztus 10-i rendelete // Vedomosti Verkhovnogo Soveta SSSR. 1942. augusztus 12. (A dokumentum érvénytelen).
4. A VTsSPS 1942. november 25-i rendelete; A munkafegyelem szabályozására, az állami szociális biztonság javítására és a visszaélések elleni küzdelemre vonatkozó intézkedésekről: az SNK USSR, a TsK VKP (b) és a VTsSPS 1938. december 28-i rendelete // SP SSSR 1939. No 1, st.1.
5. Az Orosz Föderáció munkajogi kódexe. A Legfelsőbb Szovjet RSFSR 2. ülésszaka fogadta el az 1971. december 9-i 8. összehívást // Vedomosty Verkhovnovnogo Soveta RSFSR. 1971. 50. sz. 1007 (A dokumentum érvénytelen).
6. Az RSFSR Legfelsőbb Tanácsa Elnökségének 1988. február 5-i rendelete alapján alapították // Vedomosty Verkhovnovnogo Soveta RSFSR. 1988. 6. sz. 168.
7. Az Orosz Föderáció alkotmánya. 1993. december 12-én az összes szavazó által elfogadva. Hozzáférés a „KonsultantPlus” referencia-jogi rendszerből.
8. Az Orosz Föderáció munkajogi kódexe: a Legfelsőbb Tanács RSFSR jóváhagyta, 1971.12.09., felülvizsgálva 1992.09.25-én // Vedomosty SS RSFSR. 1992. 50. sz. 1007.

A személyzet részvétele a szervezet vezetésében

Célja.A különböző munkavállalói képviselő-testületek szervezetirányításban való részvételének problémájának kutatása.

Mód.A szerző elemezte az RF hatályos munkajogának előírásait a munkaügyi kapcsolatok szabályozásának területén a munkavállalói érdekek szervezetirányítási képviseletére vonatkozóan.

Eredmények.A szerző a munkajog helyi vezetési szintű végrehajtásának gyakorlatából kiindulva kutatta a munkavállalók képviseleti hatalmi testületeinek a szervezetirányításban való részvételének lehetőségét; következtetést fogalmazott meg a munkavállalók alternatív képviseleti hatalmi testületeinek, így a közgyűlésnek a részvételére is.

Tudományos újdonság.Tudományos újdonság a munkavállalói érdekeket képviselő szakszervezetek alternatív hatalmi szerveinek alkalmazási lehetőségeinek kutatása a szervezetirányítás interaktív formáiban.

Menedzsment módszerek. Lényük és jellemzőik

Személyzet (káderek) - a szervezet különböző termelési és gazdasági funkciókat ellátó alkalmazottainak teljes személyzete. Jelenleg tanácsos a személyzetet minden szervezet fő eszközének tekinteni. Ez a gazdasági rendszer legfontosabb lehetősége. A szervezet számára kitűzött célok elérésének sikere nagyban függ a megvalósítás minőségétől és teljességétől. A hozzáértő személyzeti menedzsmentnek a személyi állomány potenciális lehetőségeinek maximális kihasználására kell irányulnia.

A személyzeti menedzsment logikailag összefüggő cselekvések összessége, amelyek célja egy vállalkozás (személyzet) munkaerő-erőforrásának optimalizálása tevékenységük, minőségi és mennyiségi jellemzőik szempontjából, a szervezet számára kitűzött célok racionális elérése érdekében. Ez egy bizonyos mechanizmuson keresztül történik. Ez a mechanizmus vezérlőelemekből áll.

A vezérlőelemek a következők: vezérlési objektumok, alanyai, szerkezete, irányítási módszerei és eljárásai.

A vezérlőobjektum egy olyan elem, amelyre a vezérlés irányul. Ebben az esetben egyéni dolgozókról vagy kollektívákról van szó.

A menedzsment alanya a vezetői apparátus azon vezetője vagy alkalmazottja, aki közvetlenül részt vesz a megoldások kidolgozásában és megvalósításában.

A személyzeti menedzsment szerkezete a személyi állományban közvetlenül érintett egységek összessége, valamint ezek minőségi és mennyiségi kapcsolatai.

Az irányítási módszerek egy menedzsment objektum (jelen esetben a személyzet) befolyásolásának módjai.

Az ellenőrzési eljárások bizonyos, formálisan legalizált módszerek az alany befolyásolására az ellenőrzési objektumra, vagy fordítva.

Az irányítási módszerek és eljárások a vezetői döntések végrehajtását hivatottak biztosítani.

A személyzetirányítási mechanizmus keretében végrehajtott folyamatok összessége egy személyügyi irányítási rendszer.

A személyzetirányítási rendszer a szervezet egészének irányítására szolgáló alrendszer. Ezért saját külső és belső környezete van. A külső környezet olyan alrendszereket foglal magában, amelyek irányítják a termelést, a pénzügyet, az ellátást stb. Belső környezet magának a személyzetirányítási rendszernek a fent említett elemeit alkotják. Tevékenysége a külső környezettől függ. Ezért ez egy nyílt rendszer.

A személyzetirányítási rendszer két alrendszerre osztható: taktikai és stratégiai.

A taktikai alrendszer a személyi struktúra kialakítását célozza; toborzás, képzés, átképzés és továbbképzés; a dolgozók elosztásának, áthelyezésének, előléptetésének, elbocsátásának megszervezése; konkrét alkalmazottak tevékenységének értékelése és felhasználásukra vonatkozó ajánlások kidolgozása; a személyi szükségletek éven belüli aktuális elszámolása és tervezése, állapotának elemzése alapján.

A stratégiai alrendszer középpontjában a személyi struktúra kialakítása, a személyi struktúra elemzésén alapuló személyzetpolitika, a munkaidő-felhasználás hatékonysága, a termelés, a foglalkoztatás alakulására vonatkozó előrejelzések stb.

Szem előtt kell tartani, hogy mindig léteznek formális és informális irányítási rendszerek. A formálisat fent mutatjuk be. Az informális informális interperszonális kapcsolatokon alapul. Ezek a rendszerek csak ideális esetben esnek egybe. A gyakorlatban ezeknek a rendszereknek a lehető legnagyobb konvergenciájára kell törekedni. Ez a vezetőség egyik feladata.

A személyzeti menedzsment funkciókat bizonyos módszerekkel hajtják végre: szervezeti, adminisztratív, gazdasági és szociálpszichológiai.

A szervezési módszerek az alkalmazotti beosztások és irányítási elemei közötti bizonyos kapcsolatok és kapcsolatok kialakítása és szabályozása. Ezek a módszerek passzívak. Biztosítják a személyi állomány működését, fejlesztését, ésszerűsítik az irányítást, képviselik annak bázisát. Más módszerekhez képest elsődlegesek.

Az adminisztratív módszerek a személyi tevékenység irányítása, szabályozása parancsok, utasítások, végrehajtók számára meghatározott feladatok alapján. Ugyanakkor az utóbbiak minimális függetlenséget biztosítanak a rábízott munka elvégzésének folyamatában. Ezeket a módszereket jutalmak és szankciók kísérhetik a sikeres vagy sikertelen teljesítményért.

E módszerek alapvető jellemzője a szubjektivitás. Szorgalomra ösztönöznek, nem kezdeményezésre. Hatékonyságuk nagymértékben függ a vezetőktől, és szinte nem a végrehajtóktól.

A gazdasági módszerek közvetett hatást jelentenek a vezetés tárgyára (személyzetre). Lényege, hogy az előadók kitűzött célok, korlátok és egy általános viselkedési vonal. A megbízások időszerűségét és minőségét az ebből eredő megtakarítások vagy többletnyereség miatti anyagi jutalmak ösztönzik. A javadalmazás összegének közvetlenül az elért eredménytől kell függnie.

Ezeknek a módszereknek megvannak a hátrányai. Például az értelmiségi foglalkozásúak számára hatástalanok olyan esetekben, amikor túl hosszú időre van szükség az eredmény eléréséhez, stratégiai tevékenységek végzése esetén.

A szociálpszichológiai módszerek magukban foglalják az alkalmazottak hatékony teljesítményre való ösztönzését pszichológiai, erkölcsi és társadalmi hatások révén. Céljuk, hogy kedvező erkölcsi és pszichológiai légkört teremtsenek a csapatban, baráti kapcsolatokat alakítsanak ki a munkatársak között. Másrészt szükségesek ahhoz, hogy felszabadítsák az egyes alkalmazottak képességeiben rejlő személyes potenciált. Ennek a módszercsoportnak a fő célja a vállalati csapat minden tagjának önmegvalósítása.

A felsorolt ​​módszerek mindegyike optimális lehet bizonyos helyzetekben. Ezért a kialakuló helyzetnek megfelelően különböző mértékben találnak hasznot. Sőt, hangsúlyozni kell, hogy a személyzeti menedzsmentben kiemelt figyelmet kell fordítani a szociálpszichológiai vezetési módszerekre. Ez annak köszönhető, hogy a formális és informális irányítási struktúrák konvergenciáját nagyrészt ez a módszer közvetíti.

Munkaügyi kollektíva: fogalom, szerkezet. A fejlődés folyamata és szakaszai

A munkaügyi kollektíva egy speciális társadalmi közösség, amely egyesíti azokat az embereket, akik munkaügyi szervezet keretein belül végeznek közös munkavégzést. Összeállít társadalmi alap stabil, fenntarthatóan működő és fejlődni képes munkaügyi szervezetek.

G. Allport álláspontja szerint munkaügyi kollektíva minden olyan állampolgár, aki munkaszerződés alapján vesz részt egy vállalkozás (szervezet) tevékenységében.

I. Steiner szemszögéből a munkaügyi kollektíva olyan kollektíva, amelyben a munkavállalók lehetőséget kapnak a munkafolyamatba való bekapcsolódásra. Különbséget kell tenni az elsődleges, másodlagos, formális és informális munkacsoportok között.

K. Rogers szemszögéből a munkakollektíva olyan emberek csoportja, akik együtt dolgoznak egy meghatározott cél elérése érdekében.

Eric Larson szemszögéből a kollektíva olyan társadalmi szervezet, amelyet közös, társadalmilag jelentős tevékenységek jellemeznek.

W. Golding szemszögéből a kollektíva az emberek olyan együtt dolgozó csoportja, amelyben az emberek úgy lépnek kapcsolatba egymással, hogy mindegyik hatással van másokra, és egyben a befolyása alatt áll.

A.V. szemszögéből. A Petrovsky kollektíva olyan emberek csoportja, akiket közös célok és célkitűzések egyesítenek, és akik a társadalmilag értékes közös tevékenységek során magas fejlettségi szintet értek el.

Az összeállítást tekintve a csapatok a következők:

• - homogén (homogén);
• - heterogén (heterogén). Ezek a különbségek vonatkozhatnak nemre, életkorra, szakmára, státuszra, iskolai végzettségre stb.

A heterogén csapatok hatékonyabbak az összetett problémák megoldásában; intenzív alkotómunkához (brainstorming) is hatékonyak. Ugyanakkor a homogének jobban tudnak egyszerű problémákat megoldani.

Szerkezet szerint:

• - funkcionális (a munkamegosztás és az egyes termelési feladatok meghatározása alapján);
• - politikai (az egyik vagy másik csoporthoz való tartozásnak megfelelően);
• - szocio-demográfiai (nem, életkor, iskolai végzettség, végzettség stb. szerint);
• - szociálpszichológiai (a tetszés és nemtetszés szerint);
• - viselkedési, tevékenység által meghatározott stb.;
• - motivációs (a viselkedés hajtótényezőitől függően).

Állapot szerint:

• -hivatalos, például egy szervezet vagy egység személyi állománya, jogilag formalizáltak és a jogi téren belül működnek).
• - a nem hivatalosak az emberek nem rögzített, ha nem deklarált együttműködési vágyán és az együttműködés valós gyakorlatán alapulnak.

A belső kapcsolatok jellege szerint:

• - a formális előre meg van írva
• - az informálisak spontán módon, maguktól jönnek létre.

A létezés feltételei alapján:

• - ideiglenes, egyszeri probléma megoldására tervezték
• - állandó.

Méret szerint:

• - kicsi; a tagok nem csak közvetlen, hanem érzelmileg feltöltött baráti kapcsolatokat is fenntartanak egymás között;
• - nagy; mindegyiknek sokféle felelőssége van.

A munkaügyi kollektíva fő paraméterei, amelyektől a munkaszervezet eredményessége függ, az állapotának olyan mutatói, mint: kohézió, stabilitás, képzettségi és iskolai végzettség, tagjainak munka- és társadalmi aktivitása, a szervezetben betöltött szerep. szélesebb társadalmi közösség közéletét. A munkakollektíva a munkaszervezet tagjai közötti kellően hosszú interakciók és kapcsolatok alapján és folyamatában jön létre, amelyet egyetlen termelési és társadalmi folyamatokban való közös részvétel szab meg.

A munkaszervezetek fontos, munkaközösségeik kialakulását és fejlődését befolyásoló jellemzője a keletkezés (keletkezés) módja. A munkaszervezetek két fő módon jöhetnek létre: 1) személyes kezdeményezés eredményeként, önkéntes alapon, belső magáncélok és indíttatások következtében; 2) külső kezdeményezésre: bármely kormányhivatal, a társaság vezetősége, a társaság részvényeseinek közgyűlése, más tulajdonos döntése szerint. A szervezetek eredetében tapasztalható különbségek azért fontosak, mert ezek határozzák meg alkalmazottaik munkaügyi magatartásának szabályozási módjait. A szervezet alkalmazottai munkaügyi magatartásának szabályozása általános társadalmi és magánszociális, azaz. szűk csoport, normák, amelyek "adagolják", "beállítják", "alárendelik" a munkaerő-kölcsönhatás normáit, uralják azokat a munkafolyamatban, közvetlenül befolyásolva a termelés szervezését. Ez a munkaszervezési és -szabályozási módszer nagyon elterjedt és jellemző a legtöbb újonnan alapított cégre. A modern munkaügyi szervezeteket általában a meglévő, viszonylag szabványos projektek alapján alakítják ki. A tervezési folyamat és maga a projekt ugyanakkor nemcsak a szervezet működésének termelési, műszaki és kereskedelmi (gazdasági) oldalát fedi le, hanem a társadalmi oldalt is.

G. Reznik szerint a munkaközösség megalakításának folyamata általában három szakaszból áll:

Az első szakasz - az orientációs szakasz - a munkaközösség kialakítása, amelynek alapját főként a technológia miatt kényszerű formális-funkcionális kapcsolatok képezik. Az ilyen kapcsolatok főként külső, adminisztratív nyomásra, felügyeletre és ellenőrzésre jönnek létre, hogy munkájukért javadalmazásban részesüljenek, olyan személyes célok elérése érdekében, amelyek nem kapcsolódnak a szervezet fő céljához. Az ilyen munkaközösség még nem munkaközösség, és vagy a munkaközösség fennállásának kezdeti szakaszában, vagy válságának és dezorganizációjának szakaszában jön létre, amikor ilyen vagy olyan okok miatt felbomlik.

Ebben a szakaszban a csapat szervezője a vezető, minden követelmény tőle származik.

Az első szakaszban az individualizmus érvényesül az emberek viselkedésében. Megismerik egymást, megfigyelnek másokat és megmutatják nekik saját képességeiket. Ugyanakkor sokan kiváró magatartást tanúsítanak, kerülik az ellenségeskedést, megfigyelik, elemzik. Egy bizonyos idő elteltével és bizonyos vezetői erőfeszítésekkel a munkaközösség a 2. szakaszba léphet.

A második szakasz a kölcsönösen alkalmazkodó szakasz. Ez az idő alatt kialakult stabil "mag" jelenléte jellemzi, amely képes befolyásolni más alkalmazottakat, akiknek céljai nem esnek egybe a szervezet céljaival. Ez a leendő valódi munkakollektíva „embriója”, amelynek tagjai azonosulnak a szervezettel, sajátjukként érzékelik annak céljait. A második szakaszban az embereket összehozzák, létrejönnek közöttük a szükséges kapcsolatok, és kialakulnak a közös viselkedési normák, amelyek "becementálják" a kollektívát, valamint kísérletek születnek a prioritások megállapítására és a hatalom megragadására.

A vezető fő célja ebben a szakaszban az, hogy a lehető legtöbbet hozza ki a csapat képességeiből, hogy megoldja azokat a problémákat, amelyekre ez a csapat készül. Gyakorlatilag csak most jut el a kollektíva a nevelési alany fejlődésének egy bizonyos szintjére, aminek eredményeként lehetővé válik, hogy célirányosan felhasználják az egyes dolgozók egyéni fejlődésére. A csapat minden tagjával szembeni jóindulat általános légkörében, az egyén pozitív aspektusait ösztönző magas szintű vezetésben a csapat a társadalmilag fontos személyiségjegyek fejlesztésének eszközévé válik.

A harmadik szakasz a konszolidáció (rallying) szakasza. A harmadik szakaszban, amikor a munkaközösség munkaközösségnek (valódi) nevezhető, tagjainak többsége osztja a szervezet céljait, átadott közösségként azonosítja magát. A harmadik szakaszban a csapat stabilizálódik, közös célok és normák alakulnak ki, megbízható együttműködés jön létre, amely lehetővé teszi a garantált eredmények elérését.

A jövőben a csapat érettségének növekedésével egyre összetettebb feladatok nehezednek vállára, és az emberek között fennálló bizalom, egymás jó ismerete számos esetben lehetővé teszi az alapelvek szerinti működést. az önkormányzat.

Ebben a szakaszban a vezető igyekszik egyesíteni a csapatot, világos irányokat ad a célok elérése felé.

Elméletileg lehetséges a negyedik szakasz is, amikor a munkaközösség szinte minden tagja aktívan dolgozik, tudatosan hozzájárul az általános szervezeti célok eléréséhez. Ez azonban inkább az az ideál, amelynek elérésére a személyzeti menedzsment szolgálatnak a szervezet társadalmi fejlesztésének és vezetése személyügyi politikájának fő céljaként kell törekednie. A munkaközösségek formális szervezeti és személyes céljainak aránya meghatározó, de nem egyedüli mutatója a munkaközösség fejlettségi szintjének. Ennek a szintnek további fontos mutatói a munkaközösség által ellátott funkciók köre és köre, valamint a fő termelési, gazdasági funkció. A munkaközösség a munkaközösség állapotát elérve nemcsak a fő termelési tevékenységben, hanem a társadalmi élet más területeihez kapcsolódó tevékenységekben is összefogja a szervezet dolgozóit, lehetőséget biztosítva számukra fontos társadalmi szükségletek kielégítésére: kommunikáció, részvétel a szervezet vezetésében, önkifejezésben és önfejlesztésben, a kulturális és szellemi értékek megismertetésében. A valódi munkaügyi kollektíva rendszerint mindenekelőtt az úgynevezett szociális csomagot alkotó szociális alapszolgáltatásokat biztosítja. Fontos különbség a munkaközösség és a többi kevésbé fejlett munkaközösség között, hogy társadalmi szerkezetében kellően sok informális érdekcsoport van jelen, ideértve a termelési tevékenységhez közvetlenül kapcsolódóakat is, mint például a racionalizálási társaságok (tanácsok). és találmány, minőségi körök stb.

Munkaközösség és jellemzői. A munkaerő stabilizálása. A munkaerő megtartása, illetve stabilitása az egyik fő feladat társadalmi menedzsment munkaszervezet. A kollektíva stabilitásának megsértése veszélyt jelent a kollektíva e minőségében való létére. A munkakollektíva, mint fentebb látható, abban különbözik a többi közösségtől, hogy tagjai személyes céljai nagymértékben egyeznek az adott munkaszervezet általános céljaival. Nem minden munkaszervezet működik valódi munkaközösség alapján. A munkaügyi kollektíva létrehozása a vállalkozás személyzeti szolgálata, ennek hiányában a szervezet vezetése által végzett speciális, céltudatos tevékenység eredménye. Az instabil munkaközösség valójában egy névleges munkaközösség, amelyet a vállalat dolgozóit, mint a termelési folyamat és a munkaszervezet résztvevőit összekötő társadalmi kapcsolatok instabilitása jellemez. A munkaközösség instabilitásához több körülmény is hozzájárul. A fő dolog az általános gazdasági stabilitás, a megbízható jogi keret és a sikeres tevékenység szilárd kritériumainak hiánya. Mindez a társadalom fejlődésének átmeneti időszakaiban játszódik le, amikor a hagyományos gazdasági-társadalmi irányítási és szabályozási mechanizmusok hatástalanok vagy romboló hatásúak, újak még nem jöttek létre, nem sajátítottak el. A „munkacsoport stabilizálása” fogalmának kettős jelentése van. A munkaközösség stabilizálása egyrészt a meglévő és sikeresen működő kollektíva átmeneti instabilitási tényezőinek kiküszöbölésére irányuló irányítási tevékenységként fogható fel. Másodszor, mint stratégiai jellegű szisztematikus tevékenység, amely egy szervezet hosszú távú társadalmi irányítási folyamatának egyik eleme.

A munkaerő megkülönböztető jellemzői. A munkaközösség, mint társadalmi közösség jellegzetes, sajátos vonásai nemcsak azzal a ténnyel járnak, hogy közös munkatevékenység alapján jön létre, hanem elsősorban azokkal a sajátosságokkal, amelyek lehetővé teszik, hogy egyik vagy másik társadalmi közösség kollektívaként jellemezhető. A munkaközösség szociálpszichológiai elmélete az ilyen jelek azonosításával és elemzésével foglalkozik a munkaközösségekkel kapcsolatban. Ezen elmélet szerint nem minden megcélzott társadalmi közösség, még egy bizonyos szervezettel rendelkező közösség sem rendelkezik olyan tulajdonságokkal, amelyek lehetővé teszik, hogy kollektívának tekintsék. Olyan tulajdonságokat szereznek, amelyek megkülönböztetik a kollektívát a többi társadalmi közösségtől.

Kohézió. A kohézió növekedésével a csoport tagjai egyre nagyobb mértékben azonosulnak vele, több elégedettséget tapasztalnak a csoporthoz való tartozásukból.

A csoporttagok attitűdjeinek, véleményének, értékeinek és viselkedésének közelsége nagyobb kohéziót biztosít, és csökkenti a nézeteltérések és konfliktusok valószínűségét, amelyek megoszthatják a csoportot, vagy bomláshoz vezethetnek.

Azok a csoportok, amelyekben ellentmondások és konfliktusok vannak, hiányzik a kölcsönös segítségnyújtás és a bajtársiasság szelleme, kevésbé hatékonyak, mint azok, amelyekben a kapcsolatokat kölcsönös megértés, kölcsönös szimpátia és együttműködés jellemzi.

Amikor a csoportfejlesztésről beszélünk, a vezetők hajlamosak a kohéziót pozitív, kívánatos tulajdonságnak tekinteni. Ezért a vezető kiemelt feladatai között szerepel az összetartó csapat kialakítása.

A kohézió és a csoporthatékonyság közötti kapcsolat azonban nem ilyen egyértelmű. A kutatások kimutatták, hogy a kohézió elősegíti a hatékony csoportteljesítményt, ha egy másik fontos összetevővel – a pozitív fókuszálással – kombinálódik.

Az irányvonal jellemzi a csoporttagok törekvéseit, azt, hogy mit tartanak hasznosnak, fontosnak a maguk számára. Pozitív orientációról akkor beszélhetünk, ha a csoport céljai egybeesnek a szervezet céljával. Ha törekvései önző célok kielégítésére irányulnak, és ellentétesek a szervezet érdekeivel, akkor ez az irányultság negatív.

A kohézió a csoportdinamikai folyamatok egyike, amely a tagok egy csoportja iránti elkötelezettség mértékét jellemzi. A kohézió specifikus mutatóiként általában a következőket tekintjük: 1) a kölcsönös szimpátia szintje az interperszonális kapcsolatokban - minél több tagja szereti egymást, annál nagyobb a kohéziója; 2) a csoport vonzerejének (hasznosságának) mértéke a tagjai számára - minél többen vannak azok, akik elégedettek a csoportban való tartózkodásukkal, pl. akiknél a csoportnak köszönhetően megszerzett előnyök szubjektív értéke meghaladja a ráfordított erőfeszítések jelentőségét, annál nagyobb a vonzás ereje, ebből adódóan a kohézió.

A következő tényezők járulnak hozzá a csoportkohézió növeléséhez:

• - megegyezés a célokban;
• - interakció gyakorisága;
• - személyes vonzerő;
• - csoportközi verseny;
• - kedvező jegyek.

A csoport kohézióját csökkentő tényezők a következők:

• - a célokról való egyetértés hiánya;
• - nagy létszámú csoport;
• - kellemetlen kommunikációs élmény;
• - csoporton belüli verseny;
• - egy vagy több tag dominanciája.

A fentiekből következik, hogy a kohézió elősegítése érdekében:

• - a csoport összetételének csökkentése (5-7 fő);
• - ösztönözni a csoporttagok egyetértését céljaival;
• - serkenti a versenyt más csoportokkal;
• - jutalmazzuk a csoport minden tagját;
• - izolálja a csoportot úgy, hogy közös területet és időt biztosít a kommunikációra.

Ha a vezető célja a csoport kohéziójának gyengítése, amelynek célja a szűk csoportos, önző érdekek megvalósítása, amelyek hátráltatják a szervezet tevékenységének eredményességét, akkor a vezetőnek ezzel ellentétes intézkedéseket kell tennie:

• - a csoport összetételének növelése;
• - ösztönözni a csoport tagjait, hogy ne értsenek egyet a céljaival;
• - kizárni a versenyt más csoportokkal;
• - minden dolgozót egyénileg jutalmazni;
• - a csoport földrajzi felosztása, a kommunikációra fordított idő csökkentése.

A munkaerő társadalmi szerkezete. A társadalmi struktúra egy társadalmi rendszer elemei közötti viszonylag stabil kapcsolatok összessége, amely tükrözi annak alapvető jellemzőit.

Társadalmi struktúra - egy társadalom vagy társadalmi csoport belső szerkezete; egymással összefüggő és kölcsönhatásban lévő társadalmi csoportok, társadalmi intézmények és a köztük lévő kapcsolatok rendezett halmaza.

A munkaközösség társadalmi szerkezete a munkaközösség jellemzője nem, életkor, foglalkozás, nemzetiség és egyéb társadalmi mutatók szerint.

A munkaközösségnek mint társadalmi szervezetnek van egy bizonyos társadalmi struktúrája, mint az integrált rendszert alkotó alkotóelemek kölcsönös diszpozíciójának, összekapcsolásának és kölcsönhatásainak összessége.

Léteznek termelési-funkcionális, cél-, szakmai-képzettségi, szocio-demográfiai, társadalmi-szervezeti, szociálpszichológiai és nemzeti társadalmi struktúrák.

A termelés-funkcionális magában foglalja a termékeket előállító termelési egységeket, azok megvalósítását, irányítását, tervezését, ösztönzését stb. Ebben a társadalmi struktúrában a kollektívák három szintje különböztethető meg: magasabb (fő), középső (másodlagos) és alsó (elsődleges).

A legmagasabb (fő) a termelő kollektíva, amely önálló társadalmi-gazdasági egység, amely az ipari és társadalmi élet normáival, a munka hagyományaival és szabályaival rendelkezik, és másodlagos kollektívákból áll: műhelyekből, részlegekből, szolgáltatásokból, amelyek szerkezetükben sok elsődleges. kollektívák: brigádok, műszakok, csoportok stb.

A szervezetek teljes kollektívája az ellátott funkcióktól függően két csoportra oszlik: ipari termelőszemélyzet (PPP) és nem ipari személyzet (NP). A PPP magában foglalja a fő tevékenység minden alkalmazottját: vezetőket, szakembereket, műszaki előadók, fő- és segédmunkások, inasok, félkatonai és biztonsági őrök, tűzoltóosztag, kutatási és tervezési és technológiai osztályok alkalmazottai. Az NP magában foglalja a lakhatás alkalmazottait kommunális szolgáltatások, kulturális, háztartási és egészségügyi és egészségügyi szolgáltatások, mezőgazdasági kisegítő vállalkozások, sportlétesítmények, óvodai intézmények pedagógiai és kiszolgáló személyzete stb.

A céltársadalmi struktúrát a társadalmi struktúra összes szintjének (magasabb, középső, alsó) összességének tekintjük, amelyeket egy közös cél és termelési és szociálpszichológiai természetű célkitűzések kapcsolnak össze, amelyek azonos érdekeket, közös értékorientációkat fejeznek ki.

A szakmai és képzettségi társadalmi struktúra a szakmai munkamegosztás társadalmi formája. Feltételezi az iskolai végzettség, szakmák, szakmákon belüli - végzettség, általános termelési gyakorlat, adott szakmában, adott szervezetben eltöltött szolgálati idő szerinti - csoportok felosztását.

A szocio-demográfiai társadalmi szerkezet jellemzi a munkakollektívát, csoportokra osztva nem, életkor, családi állapot, jövedelmi szint stb. szerint. Minden csoportban fontos a tagok sajátos igényeinek, érdeklődésének, a szaporodás jellegének, fejlődési kilátásainak és egyéb jellemzőinek tanulmányozása.

A társadalmi-szervezeti társadalmi struktúra a munkakollektíva viszonyrendszerét fejezi ki, amelyben mindig formális és informális társulások jönnek létre. A formális és informális csoportok érdekei közötti eltérés gyakran konfliktushelyzetekhez vezet.

A szociálpszichológiai struktúrát az egyes dolgozók és kiscsoportok pozícióinak és szerepeinek kölcsönhatási rendszere határozza meg. A fejlesztés során befolyásolja a csapat szociálpszichológiai légkörét, a munkamotivációt, az új csapattagok alkalmazkodását, a konfliktusok megoldását és ennek eredményeként a tevékenységek hatékonyságát.

A nemzeti társadalmi struktúra a munkaügyi kollektíva (csoport) nemzeti összetétele.

Minden típusú társadalmi struktúra összességében meghatározza az intrakollektív társadalmi kapcsolatok tartalmát. E kapcsolatok sajátosságainak tanulmányozása a különböző csoportok vonatkozásában fontos a munkaügyi kollektíva irányításának javítása, társadalmi státuszának erősítése, fiatal, magasan képzett szakemberek csapatba vonzása szempontjából.

Társadalmi folyamatok szabályozása a munkaközösségekben. A társadalmi folyamatok szabályozásának alapja a csapatban dolgozó emberek munkamagatartása, amelyet belső és külső ösztönző erők határoznak meg.

A belső ösztönző erők szükségletek, érdekek, értékek, motívumok, amelyek együttesen egy komplex motivációs folyamat felépítését jelentik - önmagunk és a szervezet többi tagjának munkára késztetését a személyes célok és a munkakollektíva céljainak elérése érdekében.

A külső ösztönzők olyan ösztönzők, szankciók, amelyeket arra használnak, hogy rávegyenek egy személyt egy bizonyos munkamagatartásra. Fontos tisztában lenni azzal, hogy egy személy a szervezeten belül milyen helyre pályázik, milyen szerepköröket tud és kész betölteni, és a szervezet milyen szerepet kínál neki. Gyakran éppen e szerep és az egyén képességei közötti eltérés az alapja a közte és a szervezeti környezet közötti konfliktusnak.

Az ember szervezetben betöltött szerepének és helyének megfelelőségének szabályozása a szervezetbe való belépéskor, a tanulási folyamatban és a vele való munkavégzés során való interakció folyamatában történik. Egy alkalmazott szervezeti környezetbe lépése során három problémát kell megoldania a szervezetnek: a régi viselkedési sztereotípiák felszámolása; érdeklődni a szervezet munkája iránt; sajátos szervezeti feltételek mellett új viselkedési normákat ültessen be a munkavállalóba.

Rizs. 1.

Az ember és a szervezet interakciója szerepszempontot feltételez. Egyrészt ez az ember szerepe a csapatban, i.e. tevékenységének kapcsolata a szervezet céljaival, célkitűzéseivel, munkája tartalmával és megvalósításának módjaival, másrészt ez az ember hajlandósága a szerepének tudatos betöltésére, ami pozitív eredményhez vezet, nem feltétlenül anyagi természetű, és megelégedést okoz neki.

A konfliktus az ellenfelek vagy az interakció alanyai ellentétes célok, érdekek, álláspontok, vélemények vagy nézetek ütközése.

A konfliktus a nézetek és kapcsolatok ellentmondása, eltérő, ellentétes érdekek ütközése, éles vita.

A szervezeti és érzelmi tényezők által generált konfliktushelyzetek kiküszöbölhetők a munkavállalói szerepkör módosításával (munkaforma megváltoztatásával); továbbképzés, a felmerülő problémák felismerésének és megelőzésének képessége, a munkavállalók egyik szerepkörből a másikba való átrendezése konfliktushelyzetekkel való megküzdési képességük függvényében stb.

A legtöbb konfliktus megoldásához elegendő az anyagi alapjukat megszüntetni: javítani a munkaszervezést, biztosítani a folyamatos nyersanyag- és anyagellátást, megváltoztatni az anyagi ösztönzési eljárást vagy szerkezeti változtatásokat végrehajtani a csapatban. A konfliktus megoldását annak nyílt megbeszélése segíti elő.

A szervezetben zajló társadalmi viszonyok és folyamatok szabályozásában fontos szerepet játszanak a csoportnormák, amelyek a szervezet céljainak és célkitűzéseinek elérésére, a munkavállalói magatartás ösztönzésére, a szervezet céljainak elérésére irányulnak, valamint a csoporttagokat ösztönző szankciók. hogy megfeleljenek a csoportnormáknak.

Szerepek és kapcsolatok a munkacsoportban. A csapatban a szerepek „termelési” (funkcionális és társadalmi) és „interperszonális” csoportokra oszlanak. A szakemberek nyolc produkciós szerepet azonosítanak.

A koordinátor rendelkezik a legnagyobb szervezőkészséggel, és általában a csapat vezetője lesz, függetlenül tudásától és tapasztalatától. Fő feladata, hogy az ilyen tudással, tapasztalattal rendelkezőkkel együtt tudjon dolgozni, tevékenységüket a kitűzött célok elérése felé irányítsa.

Az ötletgenerátor általában a csapat legtehetségesebb és legtehetségesebb tagja. Lehetőségeket dolgoz ki az előtte álló problémák megoldására, de passzivitása, összeszerelés hiánya stb. nem tudja őket a gyakorlatba átültetni.

Maga a kontroller nem tud kreatívan gondolkodni, de mély tudásának, tapasztalatának, műveltségének köszönhetően bármely ötletet megfelelően tud értékelni, azonosítani annak erősségeit, ill. gyenge oldalai, ösztönözzön másokat a további javítására.

A darálónak széles rálátása van a problémára, ezért ha szükséges, tudja, hogyan lehet „összekapcsolni” a megoldását a csapat egyéb feladataival.

A lelkes ember a csapat legaktívabb tagja; példájával vonz másokat a cél elérése érdekében tett cselekedetekhez.

Az előnyök keresője közvetítő a belső és külső kapcsolatokban, bizonyos egységet adva a csapattagok cselekedeteinek.

Az előadó lelkiismeretesen valósítja meg mások ötleteit, ugyanakkor állandó útmutatásra, bátorításra szorul.

Az asszisztens olyan személy, aki személyesen nem törekszik semmire, megelégszik a másodlagos szerepekkel, de mindig készen áll mások segítségére a munkában és az életben.

Lehetnek „támogató” szerepek is (pl. bolond).

Úgy gondolják, hogy a csapat a felsorolt ​​szerepkörök teljes elosztásával és lelkiismeretes teljesítésével normálisan fog működni. Ha a tagok száma kevesebb, mint nyolc, akkor valakinek egyszerre két vagy több szerepet kell játszania, ami elkerülhetetlenül konfliktusokhoz vezet.

Ez a körülmény az egyik oka a kiscsoportok elégtelen stabilitásának.

Az interperszonális kapcsolatokhoz kapcsolódó szerepek szerint a csapattagokat általában vezetőkre és követőkre osztják. Az első csoportot a preferált személyek alkotják ("sztárok", tekintélyesek, ambiciózusak, egyébként mások számára vonzóak). A másodikba mindenki más tartozik, beleértve a nemkívánatosakat (elhanyagoltak, elutasítottak stb.), akikkel csak erőszakkal működnek együtt, és mindenért őket teszik felelőssé.

Ön egy monopolvállalkozás vezetője. Mit jelent? Sorolja fel a monopolvállalkozások piaci magatartására és működésére vonatkozó korlátozásokat az állami nyilvántartásba való felvételt követően!

Az Orosz Föderáció elnökének 1993. december 3-i N 297 „Az árak liberalizációját célzó intézkedésekről” című rendeletének hatálybalépése óta elsősorban szabad (piaci) árakat és tarifákat alkalmaznak, amelyek a kínálat, ill. igény. A kormány által szabályozott árak az áruk korlátozott körére vonatkoznak. A rendelet melléklete az Ipari Termékek jegyzéke és Azon Alapvető fogyasztási cikkek és szolgáltatások listája, amelyekre államilag szabályozott árak vonatkoznak.

A kormány utasítást kapott, hogy a listák szerint határozza meg az egyes termékek árának és tarifájának felső határát, és szükség szerint változtassa meg a termékkört. Az állami árszabályozást a monopolista vállalkozásokra is alkalmazni kell.

Az Orosz Föderáció Gazdasági és Pénzügyminisztériuma megbízást kapott, hogy dolgozzon ki rendeletet az ipari és műszaki termékek, a fogyasztási cikkek, a munka és a szolgáltatások ingyenes árának alkalmazási eljárásáról, valamint a monopóliumellenes jogszabályok figyelembevételével gazdasági szankciókat az állami árfegyelem megsértéséért és az érdeklődők tudomására hozataláért.szervezetek, vállalkozások.

Árfegyelem: Az Orosz Föderáció Pénzügyminisztériuma, az Orosz Föderáció Állami Adószolgálata és az Orosz Állami Bizottság által jóváhagyott, az állami árfegyelem megsértése miatti gazdasági szankciók alkalmazására vonatkozó eljárás 1.3. Az Árpolitikai Föderáció 1992. december 1-jei: az Orosz Föderáció összetétele, területek, régiók, autonóm formációk, Moszkva és Szentpétervár városai és az Orosz Föderáció egyéb közigazgatási-területi képződményei, az Orosz Föderáció minisztériumai és osztályai, más irányító testületek (konszernek, egyesületek stb.) a hatályos jogszabályok és egyéb szabályozó dokumentumok az árképzésről és az árellenőrzésről”.

Az állami árfegyelem megsértése:

a termékek, áruk, szolgáltatások államilag szabályozott árainak túlbecslése (fix árak, határárak, árváltozás határegyütthatói, jövedelmezőség határszintjei stb.);

túlzás nagykereskedelmi árak bevalláskor regisztrálva az árhatóságnál;

a vállalkozások által a FÁK-országokkal és más államokkal kötött kormányközi megállapodások alapján szállított termékek árának túl- vagy alulértékelése;

az árakra megállapított felárak túlbecslése, előre nem látható felárak felhalmozódása, a megállapított kedvezmények csökkentett összegű biztosításának vagy nyújtásának elmulasztása a vevő számára;

a ténylegesen kimagasló vagy nem befejezett munka beszámítása a szolgáltatások költségébe, figyelembe véve e szolgáltatások költségét, valamint a hiányos termékek szállítása esetén a komplett termékekre megállapított árak alkalmazása;

szabályozott árak, felárak, tarifák vállalkozások általi alkalmazása Vendéglátás, lakossági közüzemi és fogyasztói szolgáltatások, amelyek szolgáltatási színvonala nem felel meg az ezen árak és tarifák megállapításánál előírt jellemzőknek;

azoknak a termékeknek az árának túlbecslése, amelyeknél tervezési vagy technológiai hiányosságok miatt a fogyasztói tulajdonságok nem valósultak meg, amelyeket a szintjük egyeztetésekor fogadnak el (ha van a szabványügyi testületek következtetése);

a monopolvállalkozások megsértik a szabad árak és tarifák bejelentési eljárását;

a jövedelmezőségi határszint túllépése miatt befolyt összegek költségvetésbe való át nem adása, valamint a termékek (áruk, szolgáltatások) árának (tarifák és pótdíjak) idő előtti csökkentése a monopolista vállalkozások (a monopolista vállalkozások nyilvántartásában szereplő termékek esetében), valamint más vállalkozások olyan termékek, áruk és szolgáltatások tekintetében, amelyek jövedelmezőségi határszintjét állapítottak meg;

az RF Árpolitikai Bizottságnál nem regisztrált legfontosabb fegyvertípusok, katonai felszerelések és alapvető alkatrészek nagykereskedelmi árának alkalmazása; vezetői személyzet munkaerő

a fogyasztókkal az előírt módon nem egyeztetett ingyenes nagykereskedelmi árak, tarifa-felárak és felárak alkalmazása.

Az állami árfegyelem betartásának ellenőrzése a nemzetgazdaság minden ágazatában az RF Árpolitikai Bizottság Árfelügyeleti Állami Felügyelősége, valamint az Orosz Föderáción belüli köztársaságok árképzési és árellenőrzési szervei, régiók, autonóm formációk, Moszkva és Szentpétervár városai.

Az Orosz Föderáció elnökének 1994. január 10-i 66. számú, „Az Orosz Föderáció felépítéséről szóló rendeletével végrehajtó hatalom»Az RF Árpolitikai Bizottság funkciói az RF Gazdasági Minisztériumhoz kerültek.

A fenti eljárás 3.3 pontja kimondja, hogy "az állami adószolgálat szervei a jelenlegi eljárás szerint tájékoztatják az árképzési és árellenőrző hatóságokat minden olyan esetről, amikor a vállalkozások az adó által feltárt árfegyelmet megsértik. a hatóságokat az ellenőrzések során a megfelelő döntések meghozatala érdekében." Az állami árfegyelem megsértéséért szankciókat csak az Orosz Föderáció Gazdasági Minisztériuma alkalmazhat.

Jelenleg az Orosz Föderáció elnökének 1995. február 28-án kelt 221. számú, „Az árak (tarifák) állami szabályozásának egyszerűsítésére irányuló intézkedésekről” szóló rendelete, amely elismerte az árak további liberalizálásának és az árak állami szabályozásának szükségességét, elsősorban a termékek esetében. természetes monopóliumok. E rendelet értelmében az Orosz Föderáció Kormánya 239. sz., azonos nevű rendeletet adott ki, amely előírja (7. pont), hogy ne alkalmazzák az árak és a prémiumok állami szabályozását minden gazdasági egységre. , szervezeti és jogi formájuktól függetlenül és tanszéki hovatartozás, amelyet a következők megállapításával hajtanak végre:

• -fix árak;
• - limitárak, felárak;
• - az árváltozás határegyütthatói;
• -a jövedelmezőség határszintje;
• - áremelések bejelentése minden típusú ipari és műszaki termék, fogyasztási cikk és szolgáltatás esetében.

Ez a szabály minden típusú termékre, árura és szolgáltatásra vonatkozik, kivéve azokat, amelyek árai vonatkoznak kormányzati szabályozás az Orosz Föderáció kormányának rendeletével jóváhagyott listák szerint.

Az Állami Duma Gazdaságpolitikai Bizottsága az elmúlt 15 év során először dolgoz ki törvényjavaslatot az ország gazdaságában az árak adminisztratív szabályozásának elveiről – a árazási szabály az Orosz Föderációban ". Az "Egységes Oroszország" képviselői azt javasolják, hogy 2007 decemberéig vegyék fel az Állami Duma napirendjére. Elena Panina (Egyesült Oroszország), az Állami Duma Gazdaságpolitikai Bizottságának tagja a Kommerszantnak elmondta, hogy az RF ", amely meghatározza az adminisztratív árszabályozás alapelveit Az orosz jogszabályok... Panina szerint az Állami Duma a jelenlegi képviselői összetétel munkájának 2007 decemberi befejezése előtt meg kívánja vitatni a még kidolgozás alatt álló tervezetet.

A törvényjavaslat kerettervezet lesz, az árszabályozásra nem lesz közvetlen szabály, csak az ilyen szabályozás lehetősége. A közvetlen szabályozást a mostanihoz hasonlóan ágazati törvények vezetik be. A törvénynek a természetes monopóliumok árszabályozásának hatékonyságának növelése mellett a fejlesztők elképzelése szerint a helyi monopólium problémáját is meg kell oldania azokban az iparágakban, amelyek nem tartoznak állami monopóliumokhoz, és amelyeket a Szövetségi Monopóliumellenes Szolgálat nem szabályozhat. lakossági fogyasztói szolgáltatásokban, gyógyszerek, alapvető élelmiszerek, gyermekcikkek értékesítésében, közművekben.

German Gref viszont rámutat, hogy "Bármilyen közvetlen árszabályozás áruhiányhoz vezet". Ugyanakkor megígérte, hogy minden lehetséges módon ellenáll az elfogadásának. A képviselők azonban "ideológiai villogással" vádolják a kormányt, és ragaszkodnak ahhoz, hogy számos esetben közvetlen árszabályozásra van szükség.

A természetes monopóliumok árszabályozása. A természetes monopóliumokat szabályozza Szövetségi törvény 1999. március 31-én kelt 147-FZ „A természetes monopóliumokról”. A természetes monopóliumok tevékenységének szabályozásának egyik módja az árszabályozás, amelyet az árak vagy azok maximális szintjének meghatározásával hajtanak végre.

A természetes monopóliumot szabályozó testületek a természetes monopólium egy meghatározott alanyával kapcsolatos szabályozási módszerek alkalmazásáról annak tevékenységének elemzése alapján döntenek, figyelembe véve serkentő szerepüket a megtermelt (értékesített) áruk minőségének javításában és a megfelelésben. az irántuk való kereslet.

Sajnos a természetes monopóliumokat szabályozó szervek nem mindig korrektek, és a törvénynek megfelelően árszabványokat állapítanak meg a természetes monopóliumok alanyai számára. Vannak esetek, amikor egy természetes monopóliumra „alaptarifát” állapítanak meg, de nincs megmagyarázva, hogy ezt a tarifát fixnek kell-e használni, vagy maximum értéknek kell tekinteni. Ilyen helyzetben javasolt a természetes monopóliumok szabályozásától megkövetelni a jogszabályi megfogalmazás alkalmazását.

A gyakorlatban az is gyakran felmerül a kérdés, hogy egy természetes monopóliumnak csak a „természetes monopóliumokról” szóló törvényben meghatározott szankciókat kell-e alkalmaznia, vagy az is megengedhető, hogy a kialakuló helyzeteket az állami árfegyelem megsértésének tekintse; 221. számú rendelet hatályos.

Felhasznált irodalom jegyzéke

• 1. Bolshakov A.S., Mihailov V.I. Modern menedzsment: elmélet és gyakorlat. - SPb .: Péter, 2008 .-- 416 p.
• 2. Vesnin V.R. Tankönyv egyetemek számára. - M .: Prospect, 2004.
• 3. Vesnin VR Gyakorlati menedzsment. - M .: JURISZTUS, 2004 .-- 98 p.
• 4. Vikhanskiy O.S., Naumov A.I. Menedzsment: Tankönyv. - 4. kiadás - M .: Közgazdász, 2005 .-- 528 p.
• 5. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Workshop a "Menedzsment" kurzusról / Szerk. A.I. Naumova. - M .: Gardariki, 2005 .-- 288 p.

Dolgozó emberek csoportja, amelyet közös munka, érdeklődés és célok kötnek össze.

Közös, kollektív nem csupán számos ember egyéni erőfeszítéseinek összege. Eredményesebbé, sikeresebbé és hatékonyabbá vált, lehetővé tette a csapat minden tagjának, hogy tudását és képességeit alkalmazza, elsajátítsa legjobb élmény munka. A nagyszabású és szakosodás megteremtette az ipari együttműködés feltételeit. A termelőerők fejlődésével egy időben zajlott le a kollektív munka javításának folyamata, a gyárakban, üzemekben stabil munkaerő-kollektívák kialakulása. Az egyedülálló kézművesek a társadalmi termelést a távoli múltba hagyták. A munkakollektíva minden anyagi javak és szolgáltatások előállításának alapjává vált.

A kollektív munkával sokkal nagyobb eredményeket lehet elérni, mint ugyanannyi ember szórványmunkájával. Ez a munkaerőben rejlő hatalmas potenciálnak köszönhető.

• átadja tudását és készségeit a csapat többi tagjának, cserébe elismerést és hálát kap ezért, és ha szükséges, új ismereteket és készségeket kapjon;
• sokkal magasabb rendű célokat tűzzen ki, és nagyon összetett és terjedelmes problémákat old meg, mint az egyedül végzett munka;
• rokonszenvet, empátiát éreznek kollégáikkal, és nem csak a munkafolyamatban, hanem a mindennapi és egyéb létfontosságú kérdésekben is megkapják támogatásukat;
• az egyes alkalmazottak képességeinek, kreativitásának és kezdeményezőkészségének bemutatása, új ötletek, racionalista javaslatok előterjesztése;
• ne csak a saját munkájukért, hanem társaikért is növeljék a felelősségérzetet, közösen döntsenek és elérjék a meghozott döntések végrehajtását, az „egy mindenkiért, mindenki egyért” elv szerint cselekedjenek;
• hibáztatni és elítélni a kollektívában elfogadott erkölcsi és etikai normákat meg nem felelő elvtársak tetteit, tetteit, sőt a vétkeseket megbüntetni, akár elbocsátásig.

Ez a potenciál azonban csak akkor nyilvánulhat meg, ha a csapat teljesen kialakult, és elsajátította minden benne rejlő tulajdonságát és tulajdonságát, valamint ha a menedzser hatékonyan irányítja mind az egyes tagok, mind a csapat egészének tevékenységét.

Munkaerő menedzsment

A dolgozók megnövekedett szakmai színvonala jelentősen megkönnyíti a kollektíva munkájának szervezését, koordinálását. A vezető – a dolgozók kompetenciája alapján – átruházhatja rájuk a menedzsment funkciók, illetve célcsoportok kialakítása a megfelelő szakemberekből komplex megoldására szakmai problémák, illetve olyan kérdések körének bővítésére, amelyek megoldása önkontroll alapján lehetséges. Ez természetesen nem csökkenti a vezető munkaidejét, hanem megszabadítja a rutinszerű, másodlagos munkától, lehetővé teszi, hogy jobban odafigyeljen magára a munkaközösségre és minden dolgozóra külön-külön.

A munkaerő akkor tudja teljes mértékben felfedni a benne rejlő lehetőségeket, ha a vezető megtervezi munkáját, kezdve a személyi rotációval, egészen a legkisebb szervezési és motivációs kérdésekig. A csapat típusától és összetételétől függően a menedzsernek megbízható és észrevétlen ellenőrzési rendszert kell létrehoznia a munka felett, és meg kell határoznia az összes csapattag hozzáállását az ügyhöz.

A munkaközösségek osztályozása

A munkaközösségek típusai státusz szerint:

Hivatalos csapatok törvényesen bejegyzett és az ebben megállapított törvények és rendeletek keretei között működik. Az ipari kapcsolatok és kapcsolatok az alapján épülnek fel munkaköri kötelezettségek alkalmazottak az alárendeltségi hierarchia szerint. Az ilyen kollektívák tagjainak tevékenységét a racionális bürokrácia szabályai és elvei szabályozzák.

Informális csoportok sehol nincsenek jogilag formalizálva, és olyan alkalmazottak cselekedetei alapján keletkeznek, akik nem pozíciók szerint, hanem személyes szimpátiák, közös értékek és életcélok alapján kívánnak interperszonális kapcsolatokat és kapcsolatokat kialakítani. A belső kapcsolatok informálisak bennük, de itt is látható az alárendeltségi hierarchia a vezető magatartásától, illetve az ilyen csoport egyes tagjainak hozzá való közelségétől függően.

A munkaközösségek típusai az oktatási mechanizmus szerint:

• a vezetőség megbízásából jött létre;
• spontán (nem hivatalosan) kialakult.

A kollektívák típusai a belső kapcsolatok jellege szerint:

• hivatalos;
• informális.

Munkacsoportok létezésük szerint:

Lehet ideiglenes és állandóéletük időzítésétől függően.

Mérettől függően:

kicsi- három-öt-hét résztvevő, átlagos- egy-két-három tucat ember és nagy- több tucattól sok száz munkásig. Az ilyen munkacsoportokban a kommunikáció és interakció szintje eltérő, és a közepes és nagy kollektívák számos kis kollektívát is tartalmazhatnak, és tovább oszthatók csoportokra és alcsoportokra. Ezért minden ember formálisan tagja lehet két vagy több hivatalosan létrehozott csapatnak, de lehet csak egynek a tagja, különben azonnal "túl lesz a fedélzeten", mert a játék "mind a tiéd, mind a miénk" egy informális csapatban nem bocsátják meg.

A munkaerő pszichológiai jellemzői

Minden munkacsoport különbözik a pszichológiai jellemzőkben.

1. Erkölcsi és pszichológiai légkör csapatban: a fő célok, amelyekért ez a csapat létrejött és dolgozik; a kitűzött célok elérésének módjai és eszközei; a kapcsolatok általánosan elfogadott normái és szabályai; méltányos, az egyes munkavállalók szempontjából, a munka és a felelősség elosztása.
2. Kohézió csapatmunkások.
3. Pszichológiai kompatibilitás dolgozók a munkaközösségben: a karakterek kompatibilitása, a temperamentum típusai; a csapat összes dolgozójának magas szakmai színvonala.
4. Pszichológiai nyomásszint a kollektíva a tagjain és a konformizmus mértéke (a vélemények hasonlósága).

A munkaközösség kialakulása és fejlesztése

Minden egyes munkacsoport a létrehozás pillanatától kezdve számos életszakaszon megy keresztül:

• az első a csapat kialakításának csecsemő-, serdülőkorának felel meg;
• a második - a hatékony munka és az érett kor időszaka;
• a harmadik a potenciál gyengülése, az öregedés és végső soron a megszüntetés vagy a megújulás.

Amerikai kutatók megkülönböztetik a csapatérettség poros szakaszait: darálás, közelharc, kísérletezés, hatékonyság és érettség.

A dolgozók megnövekedett szakmai színvonala jelentősen megkönnyíti a kollektíva munkájának szervezését, koordinálását. A vezető a dolgozók kompetenciája alapján átruházhatja rájuk a vezetési funkciók egy részét, vagy megfelelő szakemberekből célcsoportokat hozhat létre komplex szakmai problémák megoldására, vagy bővítheti az önmenedzselés alapján megoldható kérdések körét. . Ez természetesen nem csökkenti a vezető munkaidejét, hanem megszabadítja a rutinszerű, másodlagos munkától, lehetővé teszi, hogy jobban odafigyeljen magára a munkaközösségre és minden dolgozóra külön-külön.

A munkaerő akkor tudja teljes mértékben felfedni a benne rejlő lehetőségeket, ha a vezető megtervezi munkáját, kezdve a személyi rotációval, egészen a legkisebb szervezési és motivációs kérdésekig. A csapat típusától és összetételétől függően a menedzsernek megbízható és észrevétlen ellenőrzési rendszert kell létrehoznia a munka felett, és meg kell határoznia az összes csapattag hozzáállását az ügyhöz.

Csapatépítés

A csapatalakítás során nagy jelentősége van a csapat méretének, összetételének, a tagjai közötti kapcsolattartás formájának és módjának megválasztásának. A csapat létszámának növekedésével egyre összetettebbé válik a tagok közötti kommunikáció, és egyre nehezebb megegyezésre jutni a közös problémák megoldásában. Általánosan elfogadott, hogy a létszám alsó határa 5-7 fő, a felső határ 25-30 fő. A túl kicsi és túl nagy csoport egyaránt megnehezíti a kommunikációt.

Kiscsoportokban gyakran kialakul a pszichológiai összeférhetetlenség környezete, és a felmerülő konfliktusok különösen akut formában jelentkeznek. Itt is megjelenhet az összeszokottság, az elvtelenség, a takarodó légkör. A nagy csapatokban nincs állandó kommunikáció, kapcsolattartás a dolgozók között, kis csoportok jelennek meg, ami csökkenti annak integritását, kohézióját.

A csapat optimális mérete azért is szükséges, hogy a vezetőnek lehetősége legyen közvetlen kapcsolatba kerülni a munkatársakkal, figyelemmel kísérhesse tevékenységüket, magatartását. egyéni munka, időben támogassa a kreatív kezdeményezést.

Ebből a célból a hierarchia különböző szintjein lévő vezetők számára kezelhetőségi standardokat dolgoztak ki. Tehát az üzletvezetőnek 6-8 fő közvetlen alárendeltsége, sorozatgyártásban műszakos művezetőknek 20-30 fő javasolt.

Nagyon fontos a csapat összetételének kialakítása. A csapatok jelentős részének életkor, nem, képzettségi szint és iskolai végzettség tekintetében heterogén összetétele lesz optimális.

Egy ilyen csapatnak remek lehetőségei vannak a tapasztalat- és tudáscserére. Bizonyos esetekben azonban célszerű homogénebb csoportokat létrehozni: férfiak, nők, fiatalok stb.

Az elsődleges csapat kialakításakor figyelembe kell venni a dolgozók pszichológiai jellemzőit is: temperamentumukat, karakterüket és másokat.

Ez szükséges a stabil csoportok toborzásához, a vezetők azonosításához, a tekintélyt élvező vezetők kiválasztásához, akik képesek befolyásolni az egészséges erkölcsi légkör kialakítását a csapatban. Ebben az esetben a vezetők hivatalos jogai további támogatást kapnak.

Az újonnan felvett dolgozóknak meg kell szokniuk (alkalmazkodniuk) a munkakörülményekhez, és ki kell alakítani a szükséges kapcsolatokat a csapattagokkal.

Szükséges kiemelni munkahely, szervizelhető berendezéseket, szerszámokat, szerelvényeket, anyagokat és részletesen megismertetni az újonnan érkezővel a munkavégzés sajátosságait, fizetési rendszerét, az aktuális szabályokat és utasításokat. Kívánatos, hogy a közvetlen felettes maga mutassa be az újoncot és ismertesse meg a csapattagokkal. Az alkalmazkodási folyamat kedvező lebonyolításához nagyon fontos a csapat jóindulatú hozzáállása az új munkatárshoz.

Csapatfejlesztés

Fejlődése során a csapat három fő szakaszon megy keresztül, amelyek minőségi szempontból jellemzik.

Egy adott csapat irányításához a vezetőnek meg kell határoznia, hogy a csapat jelenleg milyen fejlődési szakaszban van, és meg kell választania a csapatvezetés stílusát.

Az első szakasz a kezdeti. Ez jellemzi a csapat formális külső integritásának megteremtésének folyamatát. Ebben a szakaszban az emberek közelről néznek egymásra és a vezetőre. A vezető pedig megvizsgálja a csapat személyi állományát.

Ebben az időszakban a csapat tagjai elkezdenek alkalmazkodni a munkakörülményekhez, egymáshoz, a vezetőhöz és követelményeihez. A vezető vezetési stílusában az erős akaratú oldal érvényesül. A vezető megismerteti a csapattal az egység feladatait, közeli és távlati céljait, a munkatársak felkészültségét és személyes hajlandóságát figyelembe véve megosztja a feladatokat, meghatározza a munkamódszert és megszervezi annak szigorú végrehajtását.

Ebben az időszakban a vezetőnek kiemelt figyelmet kell fordítania döntései, feladatai végrehajtásának figyelemmel kísérésére. Ebben a szakaszban alakul ki a csapattagokban a felelősségérzet, a pontosság és a munkavégzés pontossága.

A vezető tanulmányozza a munkavállalók egyéni jellemzőit is, a legtudatosabbakat, legproaktívabbakat vonja be a csapat szociális problémáinak megoldásába.

A második szakasz a differenciálódás. Ebben a szakaszban az érdeklődés és a temperamentum közössége alapján kis csoportok jönnek létre, amelyek a vezető felé és a csapat feladatai felé orientálódnak. A legtudatosabb, legaktívabb emberekből olyan vagyon alakul ki, aki másoknál korábban felismeri a csapat feladatainak társadalmi jelentőségét, a vezető által támasztott követelmények iránti igényt, és támogatást nyújt számára.

Igazi egység azonban továbbra sincs. Lelkiismeretes, de passzív teljesítők betartják a fegyelmet, ellátják a vezetői feladatokat, de nem mutatnak kezdeményezést és aktivitást az adminisztráció intézkedéseinek támogatásában. A vezető munkájával, cselekedeteivel szemben negatív beállítottságú dezorganizálók is előkerülhetnek.

Ebben a szakaszban a vezetőnek egy eszközre támaszkodva küzdenie kell a dezorganizálók és a kilépők ellen, formálnia kell a közvéleményt, aktivizálnia kell a lelkiismeretes előadókat, és elő kell mozdítania a csapattagok magas tudatosságát. Ennek a munkának a befejezése átmenetet jelent a csapat fejlődésének minőségileg új szakaszába.

A fejlesztés második szakaszának fontos jellemzője a vezető által a beosztottak bevonásával hozott döntések számának növekedése.

A harmadik szakasz az integráció. Ebben a szakaszban egy csapat jön létre az érdekek és a célok egységével, tudatos fegyelemmel. A csapat minden tagja megtanulja a vezető követelményeit, most az egész csapat követeli mindenkitől.

Ebben a szakaszban a vezetőnek változtatnia kell a vezetési taktikán. Ha a kezdeti szakaszban a beosztottakkal kapcsolatban külső erőként, a csapat kialakításának és fejlesztésének szervezőjeként lépett fel, akkor most ezt a szerepet a csapat veszi át, a vezető pedig tekintélyes képviselője, érdekeinek szószólója.

A vezető szerepe ebben a szakaszban a munkafolyamatok megszervezése és a csapat társadalmi életének tapintatos szabályozása, előrejelzése és a csapat fejlődési útjainak meghatározása.

A csapat fejlődése nem ér véget az integráció szakaszában. Folyamatosan, funkcióinak teljében kell fejlődnie, hiszen a fejlődés stagnálása a csapat széteséséhez vezet.

A kollektív fejlődés figyelembe vett szakaszai jellemzőek, minden kollektívára jellemzőek. De az egyes szakaszok áthaladásának üteme és ütemezése eltérő lehet, mivel ezek a csapat életének és tevékenységének objektív és szubjektív feltételeitől függenek.

A vezetési taktikának a fejlődési szakasztól függően rugalmasnak kell lennie a változáshoz. A helyzetet nem értő vezető a csapat fejlődésének lassulását vagy szétesését okozhatja.

Következtetés

A mai üzleti világban nem kétséges, hogy minden szervezetnek van munkaerő. Nem számít, hogy ez a szervezet nagy vagy kicsi, mindegyiknek megvan a saját munkaközössége, amely különböző paraméterekben különbözik, de ugyanazt a funkciót tölti be.

Egy ilyen csapat menedzselésére régóta módszereket dolgoztak ki, és képzési kézikönyveket készítettek vezetők és menedzserek számára.

A munkacsoport lényegének megértéséhez először meg kell ismerkednie a koncepciójával, és meg kell tanulnia, hogy kis és/vagy nagy csoportjai milyen jelentést hordoznak a szervezetben. Ez alapján könnyebb lesz tanulmányozni egy adott csapatot, annak belső és külső tényezőit, képességeit és veszélyeit magát, valamint a vállalkozásra gyakorolt ​​hatást. Ahhoz azonban, hogy a csapatot hozzáértő módon vezesse és a megfelelő irányt (motivációt, ösztönzést) adhassa, a vezetésnek minden alkalmazottra oda kell figyelnie.

A munkakollektíváról alkotott általános kép kialakítása után megkezdheti annak a szakasznak a tanulmányozását, ahol az található, majd alkalmazhatja a színpadnak megfelelő speciális vezetési készségeket.

Az ilyen integrált megközelítésnek és a munkakollektívához való optimális hozzáállásnak köszönhetően a szervezetben létrejöhet egy olyan munkarendszer, amely ösztönzőleg hat, és a jövőben a legmagasabb szintű eredmény elérését fogja eredményezni. a szervezet.

Bibliográfia

1. Zaitsev GN, Cherkasskaya GA Badkhen M. Emberi erőforrás menedzsment. Tankönyv. M. - Publ .: Academia, 2014, 304s. ISBN 978-5-4468-0306-4;

2. Molodchik A.M. Molodchik M.D. Menedzsment. Stratégia, szerkezet, személyi állomány, ismeretek: tankönyv / Under. szerk. A.M. Molodchik - M. - Kiadó: Közgazdasági Felsőiskola, 2005, 296 p. ISBN 5-7598-0326-3;

3. Novokreshchenov A.V. Állami személyzeti politika. Oktatóanyag/ A.V. Novokreshchenov SibAGS. - Novoszibirszk: Kiadó: SIU RANEPA, 2014, 226 p. ;

4. Odegov Yu.G. Rudenko G.G. Személyzeti menedzsment. Tankönyv és műhely. M. – Szerk. Yurayt, 2014, 532. o. ISBN 978-5-9916-2505-0;

5. Odegov Yu.G. M. A. Labadzjan Személyzeti politikaés személyzeti tervezés... Tankönyv és műhely. M. – Szerk. Yurayt, 2015, 444s. ISBN 978-5-9916-4830-1.