CSAPATALAKÍTÁSI PROBLÉMÁK TÖBBFUNKCIÓS SZERVEZETEKBEN

Csernov Jevgenyij Szergejevics
Belgorodi Állami Nemzeti Kutató Egyetem
A Menedzsment Intézet mesterszakos hallgatója

annotáció
A legtöbb hazai cég számára sürgető probléma a csapatépítés. A csapat jól összehangolt munkája képes többszörösére növelni a cég hatékonyságát. A vezetői csapat kialakításának problémái a legtöbb szervezet számára univerzálisak.

CSAPAT ÉPÍTÉSE A MULTIFUNKCIÓS SZERVEZETEKBEN

Csernov Jevgenyij Szergejevics
Belgorodi Állami Nemzeti Kutató Egyetem
a Menedzsment Intézet mesterszakos hallgatója

Absztrakt
A csapatépítés sürgető probléma a hazai cégek többségénél. Az összehangolt csapatmunka növelheti a vállalat hatékonyságát. A vezetői csapat kialakításának problémái a legtöbb szervezet számára univerzálisak.

Nem titok, hogy a kiélezett verseny és a szabad piac körülményei között egy vállalkozás sikeres működésének alapvető tényezője a csapat, különösen igaz ez azokra a cégekre, ahol a munkaszervezés „komplex” felépítése zajlik, ahol a termelés folyik. végtermékek minden részleg eredményes teljesítményétől, és mindenekelőtt ezen osztályok vezetőinek munkájának megszervezésétől függ.

A vezetőkből álló csapat (menedzsment team) létrehozása jelenleg az egyik legégetőbb probléma, amellyel a szervezet közvetlen irányítása szembesül. Világosan meg kell érteni, mi a csapat, mik a kialakulásának mechanizmusai.
A "parancs" kifejezésnek számos megfogalmazása létezik. Több emberről van szó, akik egy-egy problémát oldanak meg egy kis cégnél, és egy teljes csapat egy multifunkcionális szervezetben, akik termékgyártásért felelősek (védelmi üzemek, nagybirtokok, autóipar).

Ez a cikk megvizsgálja bármely csapat alapját - a helyszínen döntéseket hozó vezetők csoportját - az úgynevezett vezetői csapatot, amelynek tagjai a termékgyártás minden egyes szakaszáért vagy bármely más tevékenység végrehajtásáért felelősek. a pozitív eredmény eléréséhez a vezetői csapatnak szüksége van a többi csapattag sikeres munkájára. A csapatot azonban magasabb fokú kohézió, kölcsönös megértés és felelősség jellemzi.

A csapat sikerének legfontosabb tényezői a következők:

1. A csapat minden tagjának teljes érdeklődése és maximális elkötelezettsége.

2. A csapat összegyűjtése egy közös cél köré.

3. Bizalom és lojalitás légkörének kialakítása a csapatban.

4. Képes világosan és hozzáértően közvetíteni a beosztottaknak a tevékenységükre vonatkozó követelményeket.

5. Az egyes csapattagok vezetői tulajdonságai.

A csapat sikeres működése szempontjából sem lényegtelen, ha nem döntő a csapattagok tudásában és képességeiben rejlő potenciál.

A vezetői csapat összetétele elengedhetetlen kelléke a nagy hatékonyságnak.

A csapattagok kiválasztásakor a vezetőnek három fontos tényezőt kell figyelembe vennie:

az egyes jelöltek szakmai képesítése;

Személyes jellemzők;

A jelöltek csapatmunkára való képessége.

A jelöltekkel szemben támasztott szakmai követelmények a szervezet tevékenységi területétől, a csapattagokra háruló feladatoktól függenek, ezért a vezetői csoport megalakítása előtt a vezetőnek össze kell állítania a feladat- és követelményjegyzéket a meghatározott típusú tevékenység. Ez megteremti a kiindulópontot az egyes jelöltek szakmai készségeinek összehasonlításához.A csapattagokkal szemben támasztott követelmények között óriási különbségek vannak, és cégenként változhatnak.

A csapatépítés során ügyelni kell arra, hogy lehetőség szerint a jelentkezők szakmai szintje megegyezzen, vagy kis eltérésekkel rendelkezzen. De a csapatalakítás kezdetén ez nem gyakran fordul elő. Különös figyelmet kell fordítani azokra a pályázókra, akik még nem ismerték fel teljesen képességeiket, de nagyon motiváltak és tanulásra készek, mert a csapat jövőbeli fejlődése egyben tanulási folyamat is.

A csapatban való munkavégzés képessége egy másik tényező a csapat fejlődésében és hatékonyságában. Sok vezető nem fordít kellő figyelmet erre a követelményre. De a csapat többi tagjának „hallása és meghallgatása” képessége nélkül semmi sem fog működni. Ezért a csapatalakításnál követelményt kell támasztani az abban való munkavégzés képességére vonatkozóan. Valamint mind a jelölt kritikai önértékelése, mind annak meghatározása, hogy az adott jelölt akar-e és tud-e megfelelni ennek a követelménynek, és milyen mértékben szükséges.Minden jelöltnek magának kell döntenie - megfelel a vele szemben támasztott követelményeknek; aki tudja magáról, hogy nem felel meg vagy nem akar megfelelni ezeknek a követelményeknek, az tagadja meg a csapatmunkát. A vezetők egyik leggyakoribb hibája, hogy nyomást próbál rávenni vagy rávenni valakit, hogy hitükkel ellentétben dolgozzon csapatban. Ez elkerülhetetlenül hibás működéshez és végső soron a vezetőség minden tevékenységében való frusztrációhoz vezet.

1

A cikk a vezetőség menedzsmentben betöltött fontosságával foglalkozik oktatási szervezet... A cikk a csapatok és a vezetői csapatok fogalmát tárgyalja. A menedzsment csoport alatt a cikkben egy többszintű vezetői csapatot értünk, amely egyértelműen és rugalmasan elosztott funkciókon és felelősségeken alapuló munkacsoportokból áll, amelyek tagjai tisztában vannak a kölcsönös függéssel és az együttműködés szükségességével a jóváhagyott irányítási struktúrának megfelelően. , szilárdan elkötelezettek a közös, hatékony kreatív menedzsment tevékenység iránt, és képesek egyesíteni az egyéni elképzeléseket és tapasztalatokat, hogy magas eredményeket érjenek el, és egyetlen célt érjenek el az oktatási szervezet fejlesztésében. Leírják a vezetői csapatok kialakításának, működésének és fejlesztésének alapvető feltételeit és mintáit. Intézkedéseket javasolnak a vezetői csapat kialakítására: személyi tartalék kialakítása, fiatal szakemberek bevonása és megtartása, a munkavállalók továbbképzése és átképzése. Bemutatjuk a vezetői csapat hatékonyságának diagnosztizálására szolgáló mutatók listáját.

oktatás

ellenőrzés

vezetőség

oktatási szervezet

1. Aleksashina T.V. A projektcsapat kialakításának jellemzői // Stratégiai és projektmenedzsment: tudományos cikkek gyűjteménye / Ch. szerkesztő V. G. Prudskiy; Szövetségi Állami Költségvetési Szakmai Felsőoktatási Intézmény "Permi Állami Nemzeti Kutatóegyetem", a Project Management LLC "Parma-Telecom" moszkvai ágának permi fiókja. - Perm, 2013 .-- S. 12-15.

2. Aleksashina T.V., Alekseev A.N., Voloshina L.A., Ribokene E.V., Lebedev K.A., Alekseev I.V., Rudenko Yu.S., Razovsky Yu.V., Shumaev VA, Sazonov AA, Avdeeva TV, Averin V.V., Barbarieva TV Dokholyan SB, Nikonorova AV, Ryazanov A A.A., Shved N.G., Chernyshev M.L., Luneva E.I. és mások Az orosz gazdaság modernizációjának stratégiai irányai a vezetési modellek átalakulásának összefüggésében: monográfia / Moszkvai Egyetem. S.Yu. Witte. - Moszkva, 2015.

3. Alekseev A.N. Stratégiai szövetségek a vállalatirányítás rendszerében // Gazdasági és Gazdálkodási Modernizáció II. Nemzetközi Tudományos és Gyakorlati Konferencia: tudományos cikkek gyűjteménye / főszerkesztőség alatt AZ ÉS. Berezsnij. - 2014 .-- S. 274-276.

4. Bazarov T.Yu. Fejlődő szervezet személyzeti menedzsmentje. - M., 2006.

5. Bart T.V., Riboken E.V., Alyamkina E.A. A szervezeti magatartás modelljeinek szerepe az oktatás minőségének irányításában // A tudomány és az oktatás modern problémái. - 2015.?id=19677.

6. Borovikova N.V., Petrov V.A. Menedzsment csapat: állapot, fejlődési minták. A vezetői csapat fogalma és lényege. - Szentpétervár, 2005.

7. Drucker P. Egy új szervezet születése // Tudásmenedzsment / per. angolról - M .: Alpina-Buks, 2006.

8. Kovalenko A.V. Teremtés hatékony csapat: bemutató. - Tomszk: Tomszki Politechnikai Egyetem kiadója, 2008.

9. Korolev V.I., Kuznetsova A.I., Alekseev A.N., Kovalchuk V.M., Nikitova S.G., Romanova Yu.A., Filipchenko A.M., Ryazanov A.A., Kokush AV, Morkovkin DE, Burykin ES, Vedrovni ES, O.v TS, Alekshinkova Dubrova VI, Ribokene E V.V., Zhmyrya E., Alekseev I., Shumaev V.A. és egyéb Társadalmi-gazdasági folyamatok és rendszerek kezelése Oroszországban: jelenlegi állapot és fejlődési kilátások. - M., 2014.

10. Krasilnikova I.N., Riboken E.V. Az oktatási komplexumok kezelési módszereinek sajátosságai // A modern társadalom aktuális problémái. - 2015. - 3. sz. - S. 82-84.

11. Meredith RB Menedzsment csapatok. Hogyan magyarázzák sikerüket vagy kudarcukat. - M .: Kivits, 2009 .-- 236 p.

12. Riboken E.V. A posztindusztriális információs társadalom intézményi környezete // A társadalom innovatív fejlődése: feltételek, ellentmondások, prioritások: 3 kötetben / szerk. A.V. Semenova, Yu.S. Rudenko. - Moszkva, 2014 .-- S. 121-125.

13. Riboken E.V. A posztindusztriális információs társadalom intézményi környezete. A gyűjteményben: Oroszország innovatív fejlődése: feltételek, ellentmondások, prioritások, a IX. Nemzetközi Tudományos Konferencia anyagai: 3 kötetben / Orosz Föderáció Oktatási és Tudományos Minisztériuma, Állami Bizottság. gondolatok az oktatásról, Moszkvai Technológiai Intézet "VTU", Moszkvai Egyetem. S. Yu. Witte. - Moszkva, 2013 .-- S. 131-135.

14. Az orosz gazdaság modernizációjának stratégiai irányai a vezetési modellek átalakításával összefüggésben: monográfia / Aleksashina T.V., Alekseev A.N., Voloshina L.A., Ribokene E.V., Lebedev K.A., Alekseev I.V., Rudenko Yu.S., Razovsky Yu.V. , Shumaev VA, Sazonov AA, Avdeeva TV, Averin AV, Grigorieva VV, Bart TV, Dokholian S.B., Nikonorova A.V., Ryazanov A.A., Shved N.G., Chernyshev M.L., Luneva E.I. és mások / Moszkvai Egyetem névadója S.Yu. Witte. - Moszkva, 2015.

A jelenleg zajló társadalmi-gazdasági változások magasabb követelményeket támasztanak mind az oktatási rendszerrel általában, mind az oktatási szervezetekkel szemben.

A tanulmány relevanciáját mindenekelőtt az oktatási rendszerben bekövetkező változások határozzák meg a 2012.12.29-i N 273-FZ „Az oktatásról szóló szövetségi törvény 2013.09.01-i hatálybalépésével összefüggésben”. Orosz Föderáció". Az oktatási szervezet követelményeinek teljesítése Moszkva városának 2012-2016-os állami programja által. „Az oktatás fejlesztése Moszkva városában („Fővárosi oktatás”), Moszkva városának középtávú állami programja (2012-2018), „Az oktatás fejlesztése Moszkva városában („Fővárosi oktatás”) ", Szövetségi állami oktatási szabványok stb., lehetetlen a hagyományos irányítás kontextusában, amely a parancsnoki és irányítási megközelítésre és az adminisztráció minden egyes tagjának funkcióinak lokalizálására összpontosít.

A modern idők trendjei olyanok, hogy az oktatási szervezetekben rohamosan növekszik egy olyan irányítási rendszer szerepe és jelentősége, amely képes időben, időben meghozni a stratégiailag fontos döntéseket, megteremtve az összes szükséges feltételt (erőforrás, pénzügyi, személyi, információs, imázs). , stb.) megvalósításához rugalmasan reagáljon a külső és belső környezet változásaira, biztosítsa az oktatási szervezet konstruktív együttműködését és versenyképességét.

Ugyanakkor jelentős változások mennek végbe egy oktatási szervezet irányítási rendszerében: az információáramlás növekedése; az irányítási apparátus hatástalansága több kombináció esetén (2-től 17-ig) oktatási intézmények egyetlen oktatási komplexumba; megnehezíti az örökbefogadási folyamatot vezetői döntések; a vezetők értékorientációinak változása. Ezek a változások mindenekelőtt a menedzsment struktúráit és tárgyait érintik. A struktúrák egyre kevésbé mereven hierarchikusak, rugalmasak, mátrixosak. Ami a tantárgyakat illeti: a) számuk növekedése; b) horizontális kapcsolatok kialakítása a felelős előadók között. Más szóval, a trend modern kormányzás Az oktatás területén úgy definiálható, hogy az oktatási komplexum legmegfelelőbb oktatási és vezetési struktúráin belül az emberi potenciál – elsősorban a menedzseri – megtérülésének növelésének módjait keressük. Mindez megteremti az oktatási szervezet irányítási rendszerében a vezetői csapatok kialakításának előfeltételeit, hiszen a vezetői team a hatékony irányítás egyik formája.

A sikeres tevékenységhez és a modern oktatási szervezet hatékonyságának növeléséhez át kell térni a tekintélyelvű és egyszemélyes vezetési stílusról a csapatalapú interakciós módszerre a vezetői környezetben.

Általános elméleti vonatkozásban a dolgozók személyes és csoportpotenciáljának felhasználását a munkaügyi kapcsolatok rendszerében a vezetési funkciók végrehajtásából fakadóan M. Mescon, M. Albert, F. Headoury, T. Peters, P. Waterman, P. Drucker, W. Ouchi. Beng Karlof és Sven Sedeborg, U. Breddick a csapatalakítás szervezési szempontjait vizsgálta, számos olyan normát és szabályt fogalmazott meg, amelyek az önigazgatás, főként munka- és célcsoportok résztvevőire vonatkoznak. A csapatoknak szentelt művek között kiemelt helyet foglal el R. Meredith Belbin kutatása, melynek központi témája a csapatszerepek koncepciójának kialakítása. W. Krueger, Blake és J.S. Moughton, G. Dessler, M. West munkái a vállalatok csapatáram- és stratégiai irányításának gyakorlatának kutatását célozzák. A komplementer csapat gondolatát megfogalmazó Yitzhak Adizes munkái jelentős szerepet játszanak a csapatalakítás szükségességének elméleti megalapozásában.

Csapat - ez egy kis számú ember (leggyakrabban 5-7, ritkábban legfeljebb 15-20), akiknek közös céljai, értékei és megközelítései vannak a közös tevékenységek végrehajtásához; felelősségvállalás a végeredményért, képes megváltoztatni a funkcionális-szerep összefüggést; kölcsönösen meghatározó hovatartozásuk sajátjaikkal és partnereikkel ebben a csoportban. A csapat olyan emberek csoportja, akiket egy közös cél elérése egyesít, sok tekintetben megfelelnek mindegyikük személyes céljainak. Csapat Kisszámú, egymást kiegészítő készségekkel rendelkező ember, akiket azért hoztak össze, hogy közösen oldják meg a problémákat a termelékenység növelése érdekében, összhangban azzal a megközelítéssel, amelyen keresztül támogatják a kölcsönös felelősségvállalást. A csapattagok munkájuk során egymásra vannak utalva, vagyis a közös célok eléréséhez szükségük van a többi tag munkájára. A következő jellemzők elengedhetetlenek a csapat számára: a csapattagok „együtt dolgoznak”, „saját jól bevált interakciós eljárások”, „átgondoltan pozícionálják” és/vagy „kicserélik egymást”, „egy közös cél elérésére törekszenek” és/vagy „ közös elképzelésük van a helyzetről”. A csapat jellemző vonása a fokozott viselkedési autonómia és kollektív felelősség a végeredményért.

Fontos hozzájárulás az elméleti alapok és gyakorlati ajánlások Az orosz szerzők is hozzájárultak a hatékony vezetői csapatok kialakításához és megszervezéséhez. V. Avdeev, M. Albasov, V. Markin, Yu. Sinyagin részletesen megvizsgálta a vezetői csapatok problémáit az interperszonális viselkedés pszichológiája szempontjából. SD. Reznik, V.G. Kulikov, Yu.M. Zsukov a csapatépítési technológiáknak szentelte munkájukat. V.E. Ageev, R. Akoff, V.P. Vasziljev. Az innovatív oktatási szervezet vezetésének tapasztalatait és az oktatási szervezet irányítási modelljének megalkotását munkáikban O. Lebedeva, A.M. Moiseeva, T.I. Shamova, E.A. Yamburg. Az oktatási rendszerek menedzselésének elméletével kapcsolatos általános kérdéseket M.M. Potashnik, V.P. Simonov, P.I. Tretyakov és mások.

A szakirodalmat elemezve arra a következtetésre jutottunk, hogy a vezetői csapatok meglehetősen összetett képződményt alkotnak a magukéval életciklus... A vezetői csapat hasonló gondolkodású szakemberekből álló csoport, akik a szervezeti tevékenység különböző területeihez tartoznak, és együtt dolgoznak különböző problémák megoldásán. A vezetői csapat egy szervezet vagy szervezeti egységei vezetőinek, közös értékrend alapján egyesülő, egymással együttműködő csoportja, amely önszerveződéssel, a funkciók és felelősségek világos és rugalmas elosztásával, kreativitással kötelezettséget vállal a közös érték elérésére. célok elérése és magas vezetési eredmények elérése nem szabványos helyzetekben. A vezetői csapat magas szintű összekapcsolódással rendelkező szakemberek szövetsége, kifejezett vágya a közös cél elérésének maximális önmegvalósításával és az egyéni növekedés lehetőségével.

A vezetői csapatot hasonló gondolkodású szakemberekből álló szervezett, hatékonyan növekvő csoportnak kell tekinteni, akik:

Megérti a csapatirányítás szükségességét a produktív interakció és az összes csapattag kölcsönös függése alapján az oktatási folyamat megszervezésében;

Szilárd hozzáállással rendelkezik a gyümölcsöző együttműködéshez és a hatékony közös alkotó tevékenységhez;

Képes az egyes csapattagok elképzeléseit, tapasztalatait figyelembe venni a kijelölt cél elérését célzó ésszerű, célszerű döntés meghozatala érdekében;

Képes optimális feltételeket teremteni a szakmai tevékenységben elért magas eredmények eléréséhez, a csapattagok magatartásának rugalmasságán alapuló csapategység, kezdeményezőkészség, céltudat kialakításához, az önmenedzseléshez és az egyén önmegvalósítási funkcióinak szétválasztásához.

A vezetői csapatok hatékonyságának javítása érdekében szükséges a kialakulásuk, működésük és fejlesztésük mintáinak alkalmazása. Fishbein D.E. a vezetői csapat következő jellemzőit emelte ki: összetétel következetessége, csapatmunka rendszeressége, munka tárgya, csapatszabályok, közös ügy. A team vezetési tevékenysége egy meghatározott funkción – a team döntéshozatalán – alapul, ellentétben a menedzsment apparátussal. Minden csapatnak megvan a sajátos belső cselekvési koordinációja, amely nem az alá- és irányítás merev hierarchikus struktúráján, hanem a csapattagok közötti rugalmas kapcsolaton alapul.

A menedzsment, mint egy csapatban végzett tevékenység abban különbözik az általánosan elfogadott vezetéstől és adminisztrációtól, hogy a tevékenység minden szakaszában az irányít, aki az adott pillanatban magabiztosabb, kompetensebb és hozzáértőbb a kibontakozó tevékenység területén. A vezetői team jellemzője, hogy tevékenysége közvetlenül kapcsolódik az egyes szinteken a teamek számára meghatározott irányítási funkciók megvalósításához. Az oktatási komplexum keretein belül a vezetői csoportba (különböző hierarchikus szinteken) az adminisztráción kívül a nyilvánosság (társadalmi partnerek), a szülők (a kormányzótanács és a szülői bizottság), az óvoda vezetői is helyet kaphatnak. szerkezeti egységekés diáktanács. A kis csapatok lehetőséget kapnak az erőforrások kezelésére, a stratégiai tervezésbe.

A sikeres vezetői teamekben a döntések kidolgozását és meghozatalát közvetlenül a team végzi, az adminisztrátor feladata pedig a szükséges feltételek megteremtése, a problémamegoldási tér határainak meghatározása, valamint a nehéz ügyekben való részvétel. objektív értékelés.

A vezetői csapat kialakítása a szervezeti célok megvalósítása során felmerülő igényekből adódik. A vezetői csapat kialakítása a következőket foglalja magában: a csapat céljának meghatározása (miért létezik, miért hozzuk létre), a cél megfogalmazása (mit fog tenni a csapat), a célok kitűzése (a csapat hogyan csinálja), a csapat szerepének meghatározása, alapvető szabályok és normák. A vezetői csapat kialakításának folyamatát számos tényező befolyásolja, amelyek feltételesen feloszthatók elsődleges és másodlagos csoportokra. Az elsődleges tényezők határozzák meg a csapatépítés stratégiáját. Az elsődleges tényezők a következők: a társadalmi rend tartalma (terület, hatály); a megoldandó probléma összetettsége (a megvalósításhoz szükséges szervezeti és technikai feltételek); azon külső feltételek sajátosságai, amelyek között működnie kell (külső környezet); a csapatvezető személyisége (a csapatot alkotó személy értékrendszere). Másodlagos tényezők határozzák meg az építkezés taktikai feladatait (toborzás (csapattagok szerepeinek meghatározása, humánerőforrás-fejlesztés irányítása)).

A csapatépítő folyamatok három szintje van.

1. Egyéni tanácsadás, pl. a szervezetben való részvételből adódó nehéz problémák kezelése.
2. Közvetlen csapatalakítás - a csapat aktív részvétele a szervezeti változások tervezésében (csapatnak nevezzük kettőnél több főből álló, dinamikusan kölcsönhatásba lépő, egymástól függő, közös cél/küldetés felé irányított csoportot. Minden csapattag bizonyos szerepet tölt be, tiszta pozíciót foglal el és bizonyos funkciót lát el a parancsban).
3. Csapatközi kapcsolatok kiépítése. Egy szervezetnek több különálló és független csoportja lehet, amelyekből csapatokat kell alkotni.

A vezetői csapat kialakításakor a csapatépítés négy fő megközelítését is figyelembe kell venni:

Célmeghatározó megközelítés (célok alapján) - lehetővé teszi a csoporttagok számára, hogy jobban eligazodjanak a csoportcélok kiválasztásának és megvalósításának folyamataiban. A célok lehetnek stratégiai jellegűek vagy a tevékenység sajátosságainak megfelelően meghatározottak;

Interperszonális megközelítés (interperszonális) - a cél a csoportos bizalom növelése, a közös támogatás ösztönzése, valamint a csapaton belüli kommunikáció fokozása;

Szerepszemlélet - megbeszélések és tárgyalások lefolytatása a csapattagok között a szerepükről; feltételezzük, hogy a csapattagok szerepei átfedik egymást;

Probléma alapú megközelítés A csapatépítéshez (problémamegoldáson keresztül) egy előre megtervezett találkozósorozat megszervezése olyan emberekből álló csapattal, akiknek közös céljaik és szervezeti kapcsolatai vannak a folyamat elősegítése érdekében.

Ami a vezetői csapatok kialakításának módszereit illeti, a módszereket az egyes szervezetek sajátosságaihoz, különösen az oktatási sajátosságokhoz kell igazítani. A módszerek kiválasztását számos tényező befolyásolhatja, mint például: vállalati kultúra; szervezeti struktúra; mentalitás; a szervezet értékei; az egyének pszichológiai kompatibilitása; a szervezet céljai és célkitűzései; vezetői kompetencia; vállalati és versenystratégia; cél kitűzési terület, emberi tőke, vezetés, stratégiai szövetségek, szervezeti magatartás stb. ...

Az oktatási szervezetekkel összefüggésben az oktatási szervezet vezetői csapatának kialakítására vonatkozó legfontosabb intézkedések a következők:

1. Személyi tartalék kialakítása.
2. Fiatal szakemberek vonzása és megtartása.
3. Az alkalmazottak szakmai továbbképzése, átképzése (tanfolyamok, mesterkurzusok, tréningek, konzultációk).

Arról szólva, hogy a vezetői csapat kialakult és eredményes a munkában, elmondható, hogy korábban a következő feltételek teljesültek: a résztvevők közösen értelmezik a célok elérésének céljait, eszközeit és módszereit; a csapat egyensúlyt teremtett az összetartás és a feszültség között; kidolgozott és elfogadott döntéshozatali mechanizmusok; a résztvevők funkcionális felelősségei és szerepei elkülönülnek és elegendőek a célok eléréséhez; a munka normái és szabályai kidolgozásra kerültek; vannak csapatértékek.

Tehát a fentiekkel összhangban az oktatási szervezet vezetői csapatát többszintű vezetői csapatnak tekintjük, amely egyértelműen és rugalmasan elosztott funkciók és felelősségek alapján munkacsoportokból áll, amelyek tagjai tisztában vannak az egymásrautaltság és a a jóváhagyott irányítási struktúrának megfelelő együttműködésre van szükség, szilárdan elkötelezettek a közös, hatékony kreatív irányítási tevékenység mellett, és képesek egyesíteni az egyéni elképzeléseket és tapasztalatokat a magas eredmények elérése és a közös cél elérése érdekében az oktatási szervezet fejlesztésében .

A vezetői csapat egyedülálló erőforrás, amely szükséges egy oktatási szervezet sikeres fejlődéséhez korlátozott erőforrások és növekvő verseny mellett.

Bibliográfiai hivatkozás

Alyamkina E.A., Krasilnikova I.N., Krasilnikova M.N. VEZETŐCSAPAT AZ OKTATÁSI SZERVEZET HATÉKONY IRÁNYÍTÁSÁNAK FELTÉTELE // A tudomány és az oktatás modern problémái. - 2016. - 3. sz.;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=24739 (hozzáférés dátuma: 2020.01.04.). Felhívjuk figyelmüket a Természettudományi Akadémia által kiadott folyóiratokra

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Azok a hallgatók, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik tanulmányaikban és munkájuk során használják fel a tudásbázist, nagyon hálásak lesznek Önnek.

közzétett http://www.allbest.ru/

vezetői csapat kialakításának hatékonysága

Bevezetés

1. fejezet. Munkás kollektíva

1.1 Munkaügyi kollektíva: koncepció, típusok, célok, szerkezet, fejlődési szakaszok

1.2 Munkaközösség és jellemzői

1.3 A munkaerő fejlődésének szakaszai: menedzsment szempont

2. fejezet Egy hatékony csapat

2.1 Csapatépítés

2.2 Vezetői csapatok és megalakításuk

2.3 A csapat eredményessége

Következtetés

Bibliográfia

Bevezetés

Az üzleti folyamatok hatékonyságát (Oroszországban és külföldön egyaránt) egyre inkább a hatékony vezetői csapatok alkalmazása határozza meg. Ennek oka egyrészt a külső környezet, amelyben a kereskedelmi szervezeteknek dolgoznia kell, hirtelen megnövekedett sebességének, másrészt a munkavállalók kreatív munkájának jelentősen megnövekedett szerepe magukban a szervezetekben.

A külső változásokra való gyors reagálás igénye, amely az irányítás megnövekedett összetettségére támaszkodik, magasan kvalifikált szakemberekből álló csoportok kialakítására kényszeríti a vállalatok hatékony irányítását. Ezek a szakembercsoportok, valamint egyes tagjaik akkor működnek a legeredményesebben, ha hatékony vezetői csapatok jönnek létre, és a csoporton belüli kapcsolatok a csoportvezető köré épülnek.

A hatékony vezetői csapatok létrehozásának folyamatai kutatásának relevanciáját és objektív szükségességét az határozza meg, hogy sok vállalat számára a probléma megoldása a túlélés tényezője.

Annak ellenére, hogy világszerte nagy az érdeklődés a csapatépítés és a csapatmunka témája iránt, a hatékony vezetői csapatok kialakításának kérdését viszonylag kevesen vizsgálták. Ennek egyik oka, hogy maguk a problémák, amelyek megoldása a csapathatékonyság igénybevételét igényli, csak az elmúlt évtizedekben szembesültek az üzlettel teljes élességükben.

A kutatás tárgya a hatékony vezetői csapatok kialakításának és működésének folyamatai a kereskedelmi szervezetekben.

A kutatás tárgya a társadalmi jellemzők és a hatékony vezetői csapatok kialakításának technológiái a szervezetekben.

A tanulmány célja: a hatékonyság értékelésére szolgáló kritériumok meghatározása, a munkaerő-kollektívák kialakításának erőforrásainak, szakaszainak, technológiáinak elemzése és hatékony csapatok létrehozása a szervezetekben.

* figyelembe veszi a munkaerő és a hatékony csapat feltételeit;

* a fő csapatépítő jelek azonosítása;

* a vezetési hatékonyság paramétereinek meghatározása, a hatékonyságot növelő vagy csökkentő tényezők;

* a hatékony vezetői csapatok kialakításának szakaszainak elkülönítése a szervezetekben;

1. fejezet. Munkás kollektíva

1.1 A munkaerő: koncepció, típusok, célok, szerkezet, fejlődési szakaszok

A munkaügyi kollektíva egy speciális társadalmi közösség, amely egyesíti azokat az embereket, akik munkaügyi szervezet keretein belül végeznek közös munkavégzést. Ez képezi a stabil, fenntarthatóan működő és fejlődni képes munkaszervezetek társadalmi alapját.

G. Allport álláspontja szerint munkaügyi kollektíva minden olyan állampolgár, aki munkaszerződés alapján vesz részt egy vállalkozás (szervezet) tevékenységében.

I. Steiner szemszögéből a munkaügyi kollektíva olyan kollektíva, amelyben a munkavállalók lehetőséget kapnak a munkafolyamatba való bekapcsolódásra. Különbséget kell tenni az elsődleges, másodlagos, formális és informális munkacsoportok között.

K. Rogers szemszögéből a munkakollektíva olyan emberek csoportja, akik együtt dolgoznak egy meghatározott cél elérése érdekében.

Eric Larson szemszögéből a kollektíva - Szociális szervezet közös társadalmilag jelentős tevékenységek jellemzik.

W. Golding szemszögéből a kollektíva az emberek olyan együtt dolgozó csoportja, amelyben az emberek úgy lépnek kapcsolatba egymással, hogy mindegyik hatással van másokra, és egyben a befolyása alatt áll.

A.V. szemszögéből. A Petrovsky kollektíva olyan emberek csoportja, akiket közös célok és célkitűzések egyesítenek, és akik a társadalmilag értékes közös tevékenységek során magas fejlettségi szintet értek el.

Az összeállítást tekintve a csapatok a következők:

Homogén (homogén);

Heterogén (különböző). Ezek a különbségek vonatkozhatnak nemre, életkorra, szakmára, státuszra, iskolai végzettségre stb.

A heterogén csapatok hatékonyabbak az összetett problémák megoldásában; intenzívre is hatásosak kreativ munka(agyroham). Ugyanakkor a homogének jobban tudnak egyszerű problémákat megoldani.

Szerkezet szerint:

Funkcionális (a munkamegosztás és az egyes termelési feladatok meghatározása alapján);

Politikai (az egyik vagy másik csoporthoz való tartozásnak megfelelően);

Szociodemográfiai (nem, életkor, iskolai végzettség, végzettség stb. szerint);

Szociálpszichológiai (a tetszés és nemtetszés szerint);

Viselkedési, tevékenységvezérelt stb.;

Motivációs (a viselkedés hajtótényezőitől függően).

Állapot szerint:

Hivatalos, például egy szervezet vagy részleg személyi állománya jogilag formalizált és a jogi téren belül működik).

A nem hivatalosak az emberek nem rögzített, ha nem is deklarált együttműködési vágyán és az együttműködés valós gyakorlatán alapulnak.

A belső kapcsolatok jellege szerint:

A formát előre írják elő

Az informálisak spontán módon, maguktól formálódnak.

A létezés feltételei alapján:

Ideiglenes, egyszeri probléma megoldására szolgál

Állandó.

Méret szerint:

Kicsi; a tagok nem csak közvetlen, hanem érzelmileg feltöltött baráti kapcsolatokat is fenntartanak egymás között;

Nagy; mindegyiknek sokféle felelőssége van.

A munkaügyi kollektíva fő paraméterei, amelyektől a munkaszervezet eredményessége függ, az állapotának olyan mutatói, mint: kohézió, stabilitás, képzettségi és iskolai végzettség, tagjainak munka- és társadalmi aktivitása, a szervezetben betöltött szerep. szélesebb társadalmi közösség közéletét. A munkakollektíva a munkaszervezet tagjai közötti kellően hosszú interakciók és kapcsolatok alapján és folyamatában jön létre, amelyet egyetlen termelési és társadalmi folyamatokban való közös részvétel szab meg. A munkaszervezetek fontos, munkaközösségeik kialakulását és fejlődését befolyásoló jellemzője a keletkezés (keletkezés) módja. A munkaszervezetek két fő módon jöhetnek létre: 1) személyes kezdeményezés eredményeként, önkéntes alapon, belső magáncélok és indíttatások következtében; 2) külső kezdeményezésre: bármely kormányhivatal, a társaság vezetősége, a társaság részvényeseinek közgyűlése, más tulajdonos döntése szerint. A szervezetek eredetében tapasztalható különbségek azért fontosak, mert ezek határozzák meg alkalmazottaik munkaügyi magatartásának szabályozási módjait. A szervezet alkalmazottai munkaügyi magatartásának szabályozása általános társadalmi és magánszociális, azaz. szűk csoport, normák, amelyek "alkalmazkodnak", "igazítják", "alá uralják" a munkaerő-kölcsönhatás normáit, uralják azokat a munkafolyamatban, közvetlenül befolyásolva a termelés szervezését. Ez a munkaszervezési és -szabályozási módszer nagyon elterjedt és jellemző a legtöbb újonnan alapított cégre. A modern munkaügyi szervezeteket általában a meglévő, viszonylag szabványos projektek alapján alakítják ki. A tervezési folyamat és maga a projekt ugyanakkor nemcsak a szervezet működésének termelési, műszaki és kereskedelmi (gazdasági) oldalát fedi le, hanem a társadalmi oldalt is.

A munkaközösség fejlődési szakaszai

G. Reznik szerint a munkaközösség megalakításának folyamata általában három szakaszból áll:

Az első szakasz - az orientációs szakasz - a munkaközösség kialakítása, amelynek alapját főként a technológia miatt kényszerű formális-funkcionális kapcsolatok képezik. Az ilyen kapcsolatok főként külső, adminisztratív nyomásra, felügyeletre és ellenőrzésre jönnek létre a munkáért végzett díjazás megszerzése érdekében, olyan személyes célok elérésének eszközeként, amelyek nem kapcsolódnak a szervezet fő céljához. Az ilyen munkaközösség még nem munkaközösség, és vagy a munkaközösség fennállásának kezdeti szakaszában, vagy válságának és dezorganizációjának szakaszában jön létre, amikor ilyen vagy olyan okok miatt felbomlik.

Ebben a szakaszban a csapat szervezője a vezető, minden követelmény tőle származik.

Az első szakaszban az individualizmus érvényesül az emberek viselkedésében. Megismerik egymást, megfigyelnek másokat és megmutatják nekik saját képességeiket. Ugyanakkor sokan kiváró magatartást tanúsítanak, kerülik az ellenségeskedést, megfigyelik, elemzik. Egy bizonyos idő elteltével és bizonyos vezetői erőfeszítésekkel a munkaközösség a 2. szakaszba léphet.

A második szakasz a kölcsönösen alkalmazkodó szakasz. Ez az idő alatt kialakult stabil "mag" jelenléte jellemzi, amely képes befolyásolni más alkalmazottakat, akiknek céljai nem esnek egybe a szervezet céljaival. Ez a leendő valódi munkakollektíva „embriója”, amelynek tagjai azonosulnak a szervezettel, sajátjukként érzékelik annak céljait. A második szakaszban az emberek közelebb kerülnek egymáshoz, létrejönnek közöttük a szükséges kapcsolatok, és kialakulnak a közös viselkedési normák, amelyek "becementelik" a kollektívát, valamint kísérletek születnek a prioritások meghatározására és a hatalom megragadására.

A vezető fő célja ebben a szakaszban az, hogy a lehető legtöbbet hozza ki a csapat képességeiből, hogy megoldja azokat a problémákat, amelyekre ez a csapat készül. Gyakorlatilag csak most jut el a kollektíva nevelési tárgyként egy bizonyos fejlettségi szintre, aminek eredményeként lehetővé válik annak célzott felhasználása az egyes dolgozók egyéni fejlődése érdekében. A csapat minden egyes tagjával szembeni jóakarat általános légkörében, az egyén pozitív aspektusait serkentő magas szintű vezetésben a csapat a társadalmilag fontos személyiségjegyek fejlesztésének eszközévé válik.

A harmadik szakasz a konszolidáció (rallying) szakasza. A harmadik szakaszban, amikor a munkaközösség munkaközösségnek (valódi) nevezhető, tagjainak többsége osztja a szervezet céljait, átadott közösségként azonosítja magát. A harmadik szakaszban a csapat stabilizálódik, közös célok és normák alakulnak ki, megbízható együttműködés jön létre, amely lehetővé teszi a garantált eredmények elérését.

A jövőben a csapat érettségének növekedésével egyre összetettebb feladatok nehezednek vállára, és az emberek között fennálló bizalom, egymás jó ismerete számos esetben lehetővé teszi az alapelvek szerinti működést. az önkormányzat.

Ebben a szakaszban a vezető igyekszik egyesíteni a csapatot, világos irányokat ad a célok elérése felé.

Elméletileg lehetséges a negyedik szakasz is, amikor a munkaközösség szinte minden tagja aktívan dolgozik, tudatosan hozzájárul az általános szervezeti célok eléréséhez. Inkább az az ideál azonban, amelynek elérésére a személyzeti menedzsmentnek a szervezet társadalmi fejlődésének fő céljaként kell törekednie. személyzeti politika a vezetése. A munkaközösségek formális szervezeti és személyes céljainak aránya meghatározó, de nem egyedüli mutatója a munkaközösség fejlettségi szintjének. Ennek a szintnek további fontos mutatói a munkaközösség által ellátott funkciók köre és köre, valamint a fő termelési, gazdasági funkció. A munkaközösség a munkaközösség állapotát elérve nemcsak a fő termelési tevékenységben, hanem a társadalmi élet más területeihez kapcsolódó tevékenységekben is összefogja a szervezet dolgozóit, lehetőséget adva számukra fontos társadalmi igények kielégítésére: a kommunikációban. , részvétel a szervezet irányításában, önkifejezésben és önfejlesztésben , a kulturális és szellemi értékek megismertetésében. Az igazi munkakollektíva rendszerint mindenekelőtt az alapkészletet biztosítja szociális szolgáltatások, amely az úgynevezett szociális csomagot alkotja. Fontos különbség a munkaközösség és a többi kevésbé fejlett munkaközösség között, hogy társadalmi szerkezetében kellően sok informális érdekcsoport van jelen, ideértve a termelési tevékenységhez közvetlenül kapcsolódóakat is, mint például a racionalizáló társaságok (tanácsok). és találmány, minőségi körök stb.

1.2 Munkaközösség és jellemzői

A munkaerő stabilizálása. A munkaszervezet stabilitásának fenntartása vagy biztosítása a munkaszervezet társadalmi irányításának egyik fő feladata. A kollektíva stabilitásának megsértése veszélyt jelent a kollektíva e minőségében való létére. A munkás kollektíva, mint fentebb látható, abban különbözik a többi közösségtől, hogy tagjai személyes céljai nagymértékben egyeznek az adott munkaszervezet általános céljaival. Nem minden munkaszervezet működik valódi munkaközösség alapján. A munkaügyi kollektíva létrehozása a vállalkozás személyzeti szolgálata, ennek hiányában a szervezet vezetése által végzett speciális, céltudatos tevékenység eredménye. Az instabil munkaközösség valójában egy névleges munkaközösség, amelyet a vállalat dolgozóit a termelési folyamatban és a munkaszervezetben résztvevőként összekötő társadalmi kapcsolatok instabilitása jellemez. A munkaközösség instabilitásához több körülmény is hozzájárul. A fő dolog az általános gazdasági stabilitás, a megbízható jogi keret és a sikeres tevékenység szilárd kritériumainak hiánya. Mindez a társadalom fejlődésének átmeneti időszakaiban játszódik le, amikor a hagyományos gazdasági-társadalmi irányítási és szabályozási mechanizmusok hatástalanok vagy romboló hatásúak, újak még nem jöttek létre, nem sajátítottak el. A „munkacsoport stabilizálása” fogalmának kettős jelentése van. A munkaközösség stabilizálása egyrészt olyan menedzseri tevékenységként fogható fel, amelynek célja a meglévő és sikeresen működő kollektíva átmeneti instabilitási tényezőinek megszüntetése. Másodszor, mint stratégiai jellegű szisztematikus tevékenység, amely egy szervezet hosszú távú társadalmi irányítási folyamatának egyik eleme.

A munkaerő megkülönböztető jellemzői. A munkakollektíva, mint társadalmi közösség megkülönböztető, sajátos vonásai nemcsak azzal a ténnyel járnak együtt, hogy közösen jön létre. munkaügyi tevékenység, de főként azokkal a jellemzőkkel, amelyek lehetővé teszik ennek vagy annak a társadalmi közösségnek, mint kollektívának a jellemzését. A munkaközösség szociálpszichológiai elmélete az ilyen jelek azonosításával és elemzésével foglalkozik a munkaközösségekkel kapcsolatban. Ezen elmélet szerint nem minden megcélzott társadalmi közösség, még egy bizonyos szervezettel rendelkező közösség sem rendelkezik olyan tulajdonságokkal, amelyek lehetővé teszik, hogy kollektívának tekintsék. Megszerzik azokat a tulajdonságokat, amelyek megkülönböztetik a kollektívát a többi társadalmi közösségtől.

Kohézió. A kohézió növekedésével a csoport tagjai egyre nagyobb mértékben azonosulnak vele, több elégedettséget tapasztalnak a csoporthoz való tartozásukból.

A csoporttagok attitűdjeinek, véleményének, értékrendjének és magatartásának közelsége nagyobb kohéziót biztosít, és csökkenti a nézeteltérések, konfliktusok valószínűségét, amelyek megoszthatják a csoportot, vagy széteséshez vezethetik.

Azok a csoportok, amelyekben ellentmondások és konfliktusok vannak, hiányzik a kölcsönös segítségnyújtás és a bajtársiasság szelleme, kevésbé hatékonyak, mint azok, amelyekben a kapcsolatokat kölcsönös megértés, kölcsönös szimpátia és együttműködés jellemzi.

Amikor a csoportfejlesztésről beszélünk, a vezetők hajlamosak a kohéziót pozitív, kívánatos tulajdonságnak tekinteni. Ezért a vezető kiemelt feladatai között szerepel egy összetartó csapat kialakítása.

A kohézió és a csoporthatékonyság közötti kapcsolat azonban nem ilyen egyértelmű. A kutatások kimutatták, hogy a kohézió elősegíti a hatékony csoportteljesítményt, ha egy másik fontos összetevővel – a pozitív fókuszálással – kombinálódik.

Az irányvonal jellemzi a csoporttagok törekvéseit, azt, hogy mit tartanak hasznosnak, fontosnak a maguk számára. Pozitív orientációról akkor beszélhetünk, ha a csoport céljai egybeesnek a szervezet céljával. Ha törekvései önző célok kielégítésére irányulnak, és ellentétesek a szervezet érdekeivel, akkor ez az irányultság negatív.

A kohézió a csoportdinamikai folyamatok egyike, amely a tagok egy csoportja iránti elkötelezettség mértékét jellemzi. A kohézió specifikus mutatóiként általában a következőket tekintjük: 1) a kölcsönös szimpátia szintje az interperszonális kapcsolatokban - minél több tagja kedveli egymást, annál nagyobb a kohéziója; 2) a csoport vonzerejének (hasznosságának) mértéke a tagjai számára - minél nagyobb azoknak a száma, akik elégedettek a csoportban való tartózkodásukkal, pl. akiknél a csoportnak köszönhetően megszerzett előnyök szubjektív értéke meghaladja a ráfordított erőfeszítések jelentőségét, annál nagyobb a vonzás ereje, és ebből adódóan a kohézió.

A következő tényezők járulnak hozzá a csoportkohézió növeléséhez:

Hozzájárulás a célokhoz;

Az interakció gyakorisága;

Személyes vonzalom;

Csoportközi verseny;

Kedvező értékelések.

A csoport kohézióját csökkentő tényezők a következők:

A célokról való megegyezés hiánya;

A csoport nagy létszáma;

Kellemetlen kommunikációs tapasztalat;

Csoporton belüli verseny;

Egy vagy több tag dominanciája.

A fentiekből következik, hogy a kohézió elősegítése érdekében:

Csökkentse a csoport összetételét (5-7 fő);

Bátorítsa a csoport tagjait, hogy egyetértsenek céljaikkal;

Verseny ösztönzése más csoportokkal;

Jutalmazd a csoport minden tagját;

Elszigetelje a csoportot úgy, hogy közös területet és időt ad neki a szocializációra.

Ha a vezető célja a csoport kohéziójának gyengítése, amelynek célja a szűk csoportos, önző érdekek megvalósítása, amelyek hátráltatják a szervezet tevékenységének eredményességét, akkor a vezetőnek ezzel ellentétes intézkedéseket kell tennie:

Növelje a csoport összetételét;

Bátorítsa a csoport tagjait, hogy ne értsenek egyet a céljaival;

A verseny kizárása más csoportokkal;

Jutalmazzon minden alkalmazottat egyénileg;

Ossza fel a csoportot földrajzilag, csökkentse a kommunikációra fordított időt.

A munkaerő társadalmi szerkezete. A társadalmi struktúra egy társadalmi rendszer elemei közötti viszonylag stabil kapcsolatok összessége, amely tükrözi annak alapvető jellemzőit.

Társadalmi struktúra - egy társadalom vagy társadalmi csoport belső szerkezete; egymással összefüggő és kölcsönhatásban lévő társadalmi csoportok, társadalmi intézmények és a köztük lévő kapcsolatok rendezett halmaza.

A munkaközösség társadalmi szerkezete a munkaközösség jellemzője nem, életkor, szakma, nemzetiség és egyéb társadalmi mutatók szerint.

A munkaközösségnek mint társadalmi szervezetnek van egy bizonyos társadalmi struktúrája, mint az integrált rendszert alkotó alkotóelemek kölcsönös diszpozíciójának, összekapcsolásának és kölcsönhatásainak összessége.

Léteznek termelési-funkcionális, cél-, szakmai-képzettségi, szocio-demográfiai, társadalmi-szervezeti, szociálpszichológiai és nemzeti társadalmi struktúrák.

A termelés-funkcionális magában foglalja a termékeket előállító termelési egységeket, azok megvalósítását, irányítását, tervezését, ösztönzését stb. Ebben a társadalmi struktúrában a kollektívák három szintje különböztethető meg: magasabb (fő), középső (másodlagos) és alsó (elsődleges).

A legmagasabb (fő) a termelő kollektíva, amely önálló társadalmi-gazdasági egység, amely az ipari és társadalmi élet normáival, a munka hagyományaival és szabályaival rendelkezik, és másodlagos kollektívákból áll: műhelyekből, részlegekből, szolgáltatásokból, amelyek szerkezetükben sok elsődleges. kollektívák: brigádok, műszakok, csoportok stb.

A szervezetek teljes munkaereje az ellátott funkcióktól függően két csoportra oszlik: ipari termelőszemélyzet (PPP) és nem ipari személyzet (NP). A PPP magában foglalja a fő tevékenység minden alkalmazottját: vezetőket, szakembereket, műszaki előadók, fő- és segédmunkások, inasok, félkatonai és biztonsági őrök, tűzoltóosztag, kutatási és tervezési és technológiai osztályok alkalmazottai. Az NP magában foglalja a lakhatási és kommunális szolgáltatások, a kulturális, háztartási és egészségügyi és egészségügyi szolgáltatások, a mezőgazdasági kisegítő vállalkozások, a sportlétesítmények, az óvodai intézmények pedagógiai és kiszolgáló személyzetét stb.

A céltársadalmi struktúrát a társadalmi struktúra összes szintjének (magasabb, középső, alsó) összességének tekintjük, amelyeket egy közös cél és termelési és szociálpszichológiai természetű célkitűzések kapcsolnak össze, amelyek azonos érdekeket, közös értékorientációkat fejeznek ki.

A szakmai és képzettségi társadalmi struktúra a szakmai munkamegosztás társadalmi formája. Feltételezi az iskolai végzettség, szakmák, szakmákon belüli - végzettség, általános termelési gyakorlat, adott szakmában, adott szervezetben eltöltött szolgálati idő szerinti - csoportok felosztását.

A szocio-demográfiai társadalmi szerkezet jellemzi a munkakollektívát, nem, életkor, családi állapot, jövedelmi szint stb. szerint csoportokba osztva. Minden csoportban fontos a tagok sajátos igényeinek, érdeklődésének, a szaporodás jellegének, fejlődési kilátásainak és egyéb jellemzőinek tanulmányozása.

A társadalmi-szervezeti társadalmi struktúra a munkakollektíva viszonyrendszerét fejezi ki, amelyben mindig formális és informális társulások jönnek létre. A formális és informális csoportok érdekei közötti eltérés gyakran konfliktushelyzetekhez vezet.

A szociálpszichológiai struktúrát az egyes dolgozók és kiscsoportok pozícióinak és szerepeinek kölcsönhatási rendszere határozza meg. Kialakulása során befolyásolja a csapat szociálpszichológiai klímáját, a munkamotivációt, az új csapattagok alkalmazkodását, a konfliktusok megoldását és ennek következtében a tevékenységek eredményességét.

A nemzeti társadalmi struktúra a munkakollektíva (csoport) nemzeti összetétele.

Minden típusú társadalmi struktúra összességében meghatározza az intrakollektív társadalmi kapcsolatok tartalmát. E kapcsolatok sajátosságainak tanulmányozása a különböző csoportokkal kapcsolatban fontos a munkaügyi kollektíva irányításának javítása, társadalmi státuszának megerősítése, a fiatal, magasan képzett szakemberek csapatba vonzása szempontjából.

Társadalmi folyamatok szabályozása a munkaközösségekben

A társadalmi folyamatok szabályozásának alapja a csapatban dolgozó emberek munkamagatartása, amelyet belső és külső ösztönző erők határoznak meg.

A belső ösztönző erők szükségletek, érdekek, értékek, motívumok, amelyek együttesen egy komplex motivációs folyamat felépítését jelentik - önmagunk és a szervezet többi tagjának munkára késztetését a személyes célok és a munkakollektíva céljainak elérése érdekében.

A külső ösztönzők olyan ösztönzők, szankciók, amelyek arra szolgálnak, hogy egy személyt rávegyenek egy bizonyos munkavégzésre. Fontos tisztában lenni azzal, hogy egy személy a szervezeten belül milyen helyre pályázik, milyen szerepköröket tud és kész betölteni, és a szervezet milyen szerepet kínál neki. Gyakran e szerep és az egyén képességei közötti eltérés az alapja a közte és a szervezeti környezet közötti konfliktusnak.

Az ember szervezetben betöltött szerepének és helyének megfelelőségének szabályozása a szervezetbe való belépéskor, a tanulási folyamatban és a munkavégzés során a vele való interakció folyamatában történik (1. ábra). A munkavállaló szervezeti környezetbe való belépésének folyamata során a szervezetnek három problémát kell megoldania: fel kell vágnia a régi viselkedési sztereotípiákat; érdeklődni a szervezet munkája iránt; sajátos szervezeti feltételek mellett új viselkedési normákat ültessen be a munkavállalóba.

Rizs. 1. A személy szervezetben betöltött szerepének, helyének való megfelelés szabályozása

Az ember és a szervezet interakciója szerepszempontot feltételez. Egyrészt ez az ember szerepe a csapatban, i.e. tevékenységének kapcsolata a szervezet céljaival, célkitűzéseivel, munkája tartalmával és megvalósításának módjaival, másrészt az ember készsége a szerepe tudatos betöltésére, ami pozitív hatást eredményez. nem feltétlenül anyagi jellegű, és megelégedést okoz számára.

A konfliktus az ellenfelek vagy az interakció alanyai ellentétes célok, érdekek, álláspontok, vélemények vagy nézeteinek ütközése.

A konfliktus a nézetek és a kapcsolatok ellentmondása, eltérő, ellentétes érdekek ütközése, éles vita.

A szervezeti és érzelmi tényezők által generált konfliktushelyzetek kiküszöbölhetők a munkavállalói szerepkör módosításával (munkaforma megváltoztatásával); továbbképzés, a felmerülő problémák felismerésének és megelőzésének képessége, a munkavállalók egyik szerepkörből a másikba való átrendezése, konfliktushelyzetekkel való megküzdési képességük függvényében stb.

A legtöbb konfliktus megoldásához elegendő az anyagi alapjukat megszüntetni: javítani a munkaszervezést, biztosítani a folyamatos nyersanyag- és anyagellátást, megváltoztatni az anyagi ösztönzési eljárást vagy szerkezeti változtatásokat végrehajtani a csapatban. A konfliktus megoldását annak nyílt megbeszélése segíti elő.

A szervezetben zajló társadalmi viszonyok és folyamatok szabályozásában fontos szerepet játszanak a csoportnormák, amelyek a szervezet céljainak és célkitűzéseinek elérésére, a munkavállalói magatartás ösztönzésére, a szervezet céljainak elérésére irányulnak, valamint a csoporttagokat ösztönző szankciók. hogy megfeleljenek a csoportnormáknak.

Szerepek és kapcsolatok a munkacsoportban. A csapatban a szerepek „termelési” (funkcionális és társadalmi) és „interperszonális” csoportokra oszlanak. A szakemberek nyolc produkciós szerepet különböztetnek meg.

A koordinátor rendelkezik a legnagyobb szervezőkészséggel, és általában a csapat vezetője lesz, függetlenül tudásától és tapasztalatától. Fő feladata, hogy az ilyen tudással, tapasztalattal rendelkezőkkel együtt tudjon dolgozni, tevékenységüket a kitűzött célok elérése felé irányítsa.

Az ötletgenerátor általában a csapat legtehetségesebb és legtehetségesebb tagja. Lehetőségeket dolgoz ki az előtte álló problémák megoldására, de passzivitása, összeszerelés hiánya stb. nem tudja őket a gyakorlatba átültetni.

Maga a kontroller nem tud kreatívan gondolkodni, de mély tudásának, tapasztalatának, műveltségének köszönhetően bármely ötletet megfelelően tud értékelni, azonosítani annak erősségeit és gyengeségeit, rábírni másokat a további fejlesztésére.

A darálónak széles rálátása van a problémára, ezért ha szükséges, tudja, hogyan lehet „összekapcsolni” a megoldását a csapat egyéb feladataival.

A lelkes ember a csapat legaktívabb tagja; példájával vonz másokat a kitűzött cél megvalósítását szolgáló tettekre.

Az előnyök keresője közvetítő a belső és külső kapcsolatokban, bizonyos egységet adva a csapattagok cselekedeteinek.

Az előadó lelkiismeretesen valósítja meg mások ötleteit, ugyanakkor állandó útmutatásra, bátorításra szorul.

Az asszisztens olyan személy, aki személyesen nem törekszik semmire, megelégszik a másodlagos szerepekkel, de mindig készen áll mások segítségére a munkában és az életben.

Lehetnek „támogató” szerepek is (pl. bohóc).

Úgy gondolják, hogy a csapat a felsorolt ​​szerepkörök teljes elosztásával és lelkiismeretes teljesítésével normálisan fog működni. Ha a tagok száma kevesebb, mint nyolc, akkor valakinek egyszerre két vagy több szerepet kell játszania, ami elkerülhetetlenül konfliktusokhoz vezet.

Ez a körülmény az egyik oka a kiscsoportok elégtelen stabilitásának. Az interperszonális kapcsolatokhoz kapcsolódó szerepek szerint a csapattagokat általában vezetőkre és követőkre osztják. Az első csoportot a preferált személyek alkotják ("sztárok", tekintélyesek, ambiciózusak, egyébként mások számára vonzóak). A másodikba mindenki más tartozik, beleértve a nemkívánatosakat (elhanyagolt, elutasított stb.), akivel csak erőszakkal működnek együtt, és mindenért őket teszik felelőssé.

1.3 A munkaerő fejlődésének szakaszai

E.N. Reshetova a munkaerő fejlődésének öt szakaszát azonosítja: kialakulás, vihar, arányosítás, működés és befejezés.

A formáció szakaszában a csapattagok kitalálják az előttük álló feladatokat, a vezetési stílust, az interperszonális és munkakapcsolatok lehetséges típusait.

A csapattagok kommunikációjának jellemző vonásai: udvariasság, lelkesedés, rendezetlenség, figyelmesség és közösség, csend, öntudat, függőség, felületes jellem, bizonytalanság.

Problémák: csapattagok tájékozódása, komfortos légkör kialakítása a csapatban, bizalmi légkör építése, kapcsolat kialakítása a vezetővel, célok tisztázása.

A problémák leküzdéséhez a vezetőnek „bevezető” tevékenységeket kell végeznie, a csapattagok megismerése, a szükséges információk megadása, a kölcsönös bizalom alapjainak kialakítása, az elvárt magatartás modelljének kialakítása, az irányok és célok, szabályok, eljárások és elvárások tisztázása, bevonása. csapattagok a tervek kidolgozásában.

A vihar szakaszában a csoport tagjai elkezdenek ellenállni a csoport befolyásának. A csoport céljainak elérésében egymással versengő megközelítések ütköznek A csapattagok kommunikációjának jellemző vonásai: a csapattagok polarizálódása, koalíció kialakítása, a csapattagok közötti versengés, nézeteltérések a vezetővel, csapatnormák megsértése, feszültség, kritika, ill. szembesítés. Problémák: konfliktusok kezelése, az egyéniség produktív megnyilvánulásának legitimálása, a csoportos hasonlóság leküzdése, a csapatmunka kulcsfolyamatainak elemzése, a konfrontáció interakcióvá alakítása.

A vezetőnek olyan lépéseket kell tennie, mint például: közös ellenfél azonosítása és a jövőkép megerősítése, a csapat tagjaiban a céljai iránti elkötelezettség kialakítása, a tanulók tanárokká alakítása, hatékony közvetítés, a csapat és az egyes tagok eredményeinek elismerése , a felelősségvállalás ösztönzése, a win-win gondolkodásmód erősítése. win ”, a hatalmi és tekintélyi kérdések megoldása, a döntéshozatali eljárásról szóló megállapodások kidolgozása és végrehajtása.

A szabályozás szakaszában a fenntarthatóság a csoport befolyásának leküzdésével valósul meg: szabályok, szabványok jönnek létre, kapcsolatok jönnek létre a csoporton belül, szabványai, elvárásai sematikusan meghatározhatók.

A csapattagok közötti kommunikáció jellemző vonásai: együttműködés, együttműködés, kommunikáció és bizonyos nézetekhez való ragaszkodás, együttműködés, nézeteltérések figyelmen kívül hagyása, szabványoknak és elvárásoknak való megfelelés, fokozott interperszonális vonzalom.

Kihívások: egység és koherencia megőrzése, szerepek megkülönböztetése, tisztázása, a csapat munkájához való személyes hozzájárulás mértékének meghatározása, a jövő tisztázása, a csapat jövője iránti elkötelezettség kérdésének megoldása.

A vezetőnek: használnia kell a csapattagok készségeit, tudását, tapasztalatát, ösztönöznie kell az embereket egymás tiszteletére, aktív együttműködésre.

A működési szakaszban a csoport eléggé "érett" a feladatok elvégzésére. Kialakulnak az interperszonális kapcsolatok, a csoporttagok státuszai, valamint a feladatok elosztása.

A csapattagok közötti kommunikáció jellemző vonásai: magas kölcsönös bizalom, a csoporttagok feltétlen odaadása, a csoporttagok közötti kapcsolatok sokoldalúsága, kölcsönös tanulás és fejlődés segítése, vállalkozói szellem, önállóság, kihívás, kreativitás, csoporttudatosság. Kihívások: Kulcskészségek erősítése, szellemi tartás fokozatos javulás, a vásárlói igények előrejelzése és a kéréseikre adott válaszok előrejelzése, a munkatempó növelése és a határidők csökkentése, a kreativitás ösztönzése a problémamegoldásban. A vezetőnek olyan intézkedéseket kell tennie, mint: az együttműködést biztosító módszerek és eljárások fenntartása és frissítése, a minőségi kultúra megszilárdítása a csapat munkájában, rendszeres visszajelzés a csapat működéséről, a csapattagok támogatása és útmutatása, a csapat segítése a megelőzésben. visszalépés, a haladás nyomon követése és a sikerek ünneplése. A befejezés szakaszában a csoport teljesítette célját, vagy feloszlott. A csapattagok közötti kommunikáció jellemző vonásai: kompromisszum, kommunikáció, konszenzusteremtés.

Problémák: a csapat feloszlatásának folyamata, az új körülményekhez való alkalmazkodás.

A vezetőnek olyan intézkedéseket kell tennie, mint: megbeszélés a résztvevőkkel a csapatmunka tapasztalatairól, a siker és a kudarc okainak azonosítása, a szerepkörök tisztázása.

Az orosz pedagógia legkiemelkedőbb képviselője, aki kidolgozta a kollektíva elméletét, A.S. Makarenko.

Ahhoz, hogy csapattá válhasson, egy csoportnak át kell mennie a minőségi átalakulások nehéz útján. Ezen az úton A.S. Makarenko több szakaszt azonosított:

Az első szakasz a csapat kialakítása (a kezdeti kohézió szakasza). Ebben az időben a kollektíva mindenekelőtt a vezető nevelési törekvéseinek céljaként hat, aki egy szervezetileg kialakult csoportot kollektívává kíván alakítani, i. olyan szociálpszichológiai közösség, ahol a munkavállalók kapcsolatait közös tevékenységük tartalma, annak céljai, célkitűzései, értékei határozzák meg. Az első szakasz akkor tekinthető befejezettnek, ha a csapatban egy adottság kiemelkedett és megérdemelt, a tanulók egy közös cél, közös tevékenység és közös szervezet alapján összeálltak.

A második szakasz az eszköz befolyásának erősítése. Mostantól az eszköz nem csak a vezető követelményeit támogatja, hanem bemutatja azokat a csapattagoknak is, saját elképzeléseik alapján, hogy mi a jó és mi az, ami káros a csapat érdekeinek. Ha az aktivisták helyesen megértik a kollektíva szükségleteit, megbízható segítőivé válnak a vezetőnek.A második szakaszt a kollektíva szerkezetének stabilizálódása jellemzi. A kollektíva már integrált rendszerként működik, amelyben az önszerveződési és önszabályozási mechanizmusok működni kezdenek. Már képes megkövetelni tagjaitól bizonyos viselkedési normákat, miközben a követelmények köre fokozatosan bővül. Így a második szakaszban a kollektíva már eszközként működik bizonyos személyiségjegyek céltudatos nevelésében. A csapat fejlődése ebben a szakaszban az ellentmondások leküzdésével jár: a csapat és az egyes dolgozók között, akik fejlődésükben megelőzik a csapat követelményeit, vagy éppen ellenkezőleg, lemaradnak ezektől a követelményektől; általános és egyéni szempontok között; a kollektív viselkedés normái és a csoportban spontán módon kialakuló normák között; az egyes, eltérő értékorientált tanulócsoportok között stb. Ezért a kollektíva fejlődésében elkerülhetetlenek az ugrások, megállások, visszafelé mozgás.A harmadik és az azt követő szakasz a kollektíva virágzását jellemzi. A csapat fejlettségi szintjének hangsúlyozásához elegendő rámutatni a csapat tagjai által egymásnak támasztott követelmények szintjére és jellegére: magasabb követelményeket támasztanak önmagukkal szemben, mint a bajtársaikkal szemben. Ez önmagában is tanúskodik az elért képzettségi szintről, a nézetek, ítéletek, szokások stabilitásáról. Ha a kollektíva eléri ezt a fejlődési fokot, akkor integráns, erkölcsös személyiséget alkot. Ebben a szakaszban a csapat minden egyes tag egyéni fejlődésének eszközévé válik. Közös tapasztalat, azonos események értékelése - a csapat fő jellemzője és legjellemzőbb vonása a harmadik szakaszban. Nincsenek egyértelmű határok a szakaszok között - a következő szakaszba való átmenet lehetőségei az előző keretein belül jönnek létre. Minden következő szakasz nem helyettesíti az előzőt, hanem hozzá kell adni. A csapat nem tud és nem szabad megállni a fejlődésében, még akkor sem, ha nagyon magas szintet ért el.

W. Golding a munkaerő fejlődésének 4 szakaszát azonosítja: 1. szakasz - alkalmazkodás, 2. szakasz - csoportosítás és együttműködés, 3. szakasz - tevékenységek szabványosítása, 4. szakasz - működés. Az első szakaszt - az adaptációt - a kölcsönös tájékoztatás és a feladatok elemzésének szakaszaként jellemzik. A csoport tagjai a probléma megoldásának optimális módját keresik. Az interperszonális interakciók óvatosak és diádok kialakulásához vezetnek, megkezdődik a verifikáció és a függés szakasza, amely feltételezi a csoporttagok orientációját egymás cselekvéseinek természetére vonatkozóan, és a csoportban a kölcsönösen elfogadható magatartás keresését. A csapattagok éberség és korlátozás érzésével jönnek össze. A csapat hatékonysága ebben a szakaszban alacsony, mivel tagjai még nem ismerik egymást, és nem bíznak egymásban.

A második szakaszt - a csoportosulást és az együttműködést - a szimpátiák és érdekek szerinti egyesületek (alcsoportok) létrehozása jellemzi. Instrumentális tartalma abban áll, hogy a csoporttagok szembehelyezkednek a feladat tartalma által rájuk rótt követelményekkel, az egyének személyes motivációja és a csoportos tevékenység céljai közötti eltérés azonosítása miatt. A csoporttagok érzelmi reakciója van a feladat követelményeire, ami alcsoportok kialakításához vezet. A csoportosítás során a csoportos öntudat az egyes alcsoportok szintjén kezd kialakulni, amelyek az első csoportközi normákat alkotják. Az egyes alcsoportok azonban gyorsan megértik a probléma hatékony megoldásának lehetetlenségét kommunikáció és más alcsoportokkal való interakció nélkül, ami a csoport egészére jellemző kommunikációs sémák és csoportközi normák kialakulásához vezet. Itt először jelenik meg egy kialakult csoport, amely kifejezetten kifejezett „mi” érzéssel rendelkezik.

A harmadik szakasz - a csoportos interakció alapelveit kidolgozzák, és normalizálják a csoporton belüli kommunikáció területét vagy a kollektív tevékenység területét. A csoport fejlődésének jellemző vonása ebben a szakaszban a csoportközi tevékenység hiánya. A szorosan összetartozó, jól felkészült, szervezeti és pszichológiai szempontból egységes csoport szétválási folyamata autonómia csoporttá alakíthatja, amelyet a saját céljaitól való elszigeteltség, az egoizmus jellemez. döntéshozatal a probléma sikeres megoldására irányuló konstruktív kísérletekkel. A funkcionális-szerep korreláció a csapat szerepstruktúrájának kialakulásához kapcsolódik, amely egyfajta rezonátor, amelyen keresztül a csoportfeladatot játsszák. A csoport nyitott a konfliktus megnyilvánulására és megoldására. A problémamegoldásnak sokféle stílusa és megközelítése ismert. Ebben a szakaszban éri el a csoport a szociálpszichológiai érettség legmagasabb szintjét, amelyet a csapatszubkultúrára jellemző magas felkészültség, szervezeti és pszichológiai egység jellemez.Eric Larson a munkakollektíva fejlődésének öt szakaszát azonosítja: kialakulás, zavartság, normalizálás, végrehajtás, feloszlatás.

1. Kialakulás. Ebben a korai szakaszban az alkalmazottak megismerik egymást, és elmélyülnek a projekt hatókörében. Megkezdik az alapszabályok felállítását, megpróbálják meghatározni, hogy milyen magatartás elfogadható mind a projekttel kapcsolatban (milyen szerepet kell játszaniuk, milyen elvárások vannak a projekt minőségével kapcsolatban), mind pedig az interperszonális kapcsolatokban (ki a felelős valójában). Ez a szakasz akkor ér véget, amikor a dolgozók kezdik úgy érezni, hogy a csoport részei.

2. Zavartság. Ahogy a név is sugallja, ezt a szakaszt nagyfokú belső ellentmondás jellemzi. Az alkalmazottak egyetértenek abban, hogy részei projekt csapat de ellenállni azoknak a korlátoknak, amelyeket a projekt és a csoport szab a személyiségükre. Felmerül a vita arról, hogy ki fogja vezetni a csoportot, és hogyan hoznak döntéseket. Amikor ez a konfliktus megoldódik, felismerik a projektmenedzser vezetését, és a csoport továbblép a következő szakaszba.

3. Normalizálás. A harmadik szakaszban szoros kapcsolat alakul ki, és a csoport kohéziót mutat. A bajtársiasság érzése és a projekt iránti közös felelősség nő. Ez a szakasz akkor fejeződik be, amikor a csoport struktúrája megerősödik, és a csoport kialakította a közös elvárás- és kritériumrendszert arra vonatkozóan, hogy a tagok hogyan működjenek együtt.

4. Végrehajtás. Ebben a szakaszban mindenki egyetért abban, hogy a cég szerkezete teljesen működőképes. A csoport befejezte az átmenetet, hogy megismerje és kitalálja, hogyan fog működni, hogy elérje a projekt céljait.

5. Feloldás. Az ideiglenes munkacsoportok esetében a szakasz az utolsó a fejlődésükben. Van azonban egy előzetes befejezési szakasz is a projektcsapatok számára. Ebben a szakaszban a csapat feloszlatásra készül.

Ennek a modellnek számos fontos pontja van a csapatvezetők számára. Az első az, hogy a vezetőnek arra kell összpontosítania, hogy segítse a csoportot a lehető leggyorsabban eljutni a produktív negyedik szakaszba (munkaszakaszba). A második pont az, hogy maga a modell lehetővé teszi a csoport számára, hogy megértse, hogyan fejlődik. A vezetők hasznosnak találják, ha megismertetik csapataikat a modellel. Ez segít a munkavállalóknak abban, hogy megküzdjenek a konfliktusok elkerülhetetlenségével és a második szakaszban a harmadikkal, és energiáikat a produktívabb fázisok felé irányítsák. Az utolsó (harmadik) pont az, hogy a normalizálási szakasz fontosságát hangsúlyozzák, ami segít jelentősen növelni a munkafázis hatékonyságát. Amint az alább kiderül, a projektvezetőknek aktívan részt kell venniük a csoport azon normáinak kialakításában, amelyek elősegítik a sikeres problémamegoldást.

B. Bass négy fő szakaszt azonosít:

Az első szakasz a csoporttagok egymás iránti kezdeti bizalmatlanságának megszüntetéséhez kapcsolódik. Természetesen azok a munkatársak, akik nem ismerik egymást közelről, óvatosak a kollégáikkal szemben. Elidegenedtek egymástól. De idővel a csapat tagjai elfogadják egymást, fokozatosan elkezdenek együttműködni egymással, és ezt egyre szívesebben teszik. Ez a szakasz rendkívül fontos, hiszen ez az alapja további fejlődés csapatok.

A második szakasz magában foglalja a csapattagok közötti kommunikáció fejlesztését, valamint azon képességüket, hogy olyan mechanizmusokat dolgozzanak ki, amelyekkel közös döntéseket hozhatnak az egész csoportra vonatkozóan. Néha nem elég csak az emberek közötti elidegenedés gátját legyőzni. Minél tovább ismerik egymást, annál többet kommunikálnak egymással, és a bizalom nem csak az élet üzleti szférájára terjed ki. A csapaton belüli nyílt kommunikáció kapcsolatuk új szintjét nyitja meg: már készen állnak a kollektív döntések meghozatalára, sőt, a rábízott feladatok megoldásának előzetes megbeszélésére, több javasolt lehetőség mérlegelésére.

A harmadik szakasz a kapcsolat természetes fejlődése, amely az előző szakaszban keletkezik. A kommunikáció bővülése következtében növekszik az egymás iránti bizalom. Az emberek nem érzik többé, hogy elkülönülnek a kollektívától: most annak részei. Készek segíteni egy kollégánknak, és elégedettek azzal, hogy ebben a csapatban vannak.

Az utolsó szakaszt képességeik kihasználása, egymás segítése és a feladatok végrehajtásának informális kontrollja jellemzi. Ebben a szakaszban a csapattagok minden tevékenysége a közös ügy támogatására és az összes lehetséges csoporton belüli erőforrás növelésére irányul.

Az összes szakaszon való áthaladás után a munka hatékonysága nő.

A kutató V.M. Davydov négy szakaszt is megkülönböztet, de ezek eltérnek a fent tárgyaltaktól:

1. A kialakulás szakasza. Ebben a szakaszban a csoport tagjai még csak ismerkednek egymással, az ismeretség még felszínes. Megvan benne a szervezet és a munkakörülmények ismeretsége.

2. A pszichológiai feszültség szakasza. Ezt a szakaszt a munkakollektíva tagjainak egymás iránti bizalmatlansága jellemzi. Megpróbálják megérteni, kik a kollégáik. Bizonyos kérdésekben keresik az emberek közös és eltérő álláspontját. Elkerülhetetlen a versengés több személy között a vezetésért és a befolyásért egy csoportban.

3. Normalizálás. Ebben a szakaszban a csapattagok közötti kapcsolat stabilizálódik. Az általános normák és vélemények kialakítása folyamatban van. Kialakulnak a szerepelvárások.

4. Általános tevékenységek. Ebben a szakaszban a csapat elkezd közös feladatot ellátni, mivel szét vannak osztva társadalmi szerepek emberek között tisztázódnak a tevékenység céljai és jellemzői. A munka során az emberek jobban megismerik egymást, elkezdenek bízni, számolni a különböző véleményekkel, megtanulják előre látni egymás viselkedését.

A.I. Prigogine három kritériumot fogalmazott meg a munkacsoportok tipológiájához:

1. Az első kritérium a munkavégzés sajátosságai vagy a munka tárgyának tartalma, valamint a szervezetben és a szervezet egészében dolgozó munkavállalók többsége (főszemélyzet) munkájának eredménye.

2. A második kritérium a közvetlen társadalmi tárgy a munkaügyi szervezet főtevékenysége által kielégített igények.

3. A harmadik kritérium a szervezet fő partnere és a vele való kapcsolat típusa. Az első kritérium szerint a munkaközösségeket két típusra osztják: a vállalkozások munkaközösségeire és az intézmények munkaközösségeire.

Az egyik legrészletesebb kísérletet a kollektíva elméletének meghatározására A.V. Petrovsky (A kollektíva pszichológiai elmélete, 1979). A csoportot úgy ábrázolja, mint amely három rétegből (rétegből) áll, amelyek mindegyikére egy bizonyos elv jellemző, amely szerint a csoport tagjai közötti kapcsolatok épülnek fel benne.

Az első rétegben elsősorban az érzelmi elfogadhatóságon vagy elfogadhatatlanságon alapuló közvetlen kapcsolatok valósulnak meg az emberek között;

A második rétegben ezeket a kapcsolatokat a közös tevékenységek jellege közvetíti;

A harmadik, a csoport magjának nevezett rétegben a kapcsolatok azon alapulnak, hogy a csoport minden tagja elfogadja a csoport tevékenységének azonos céljait. Ez a réteg a csoport legmagasabb fejlettségi szintjének felel meg, így jelenléte lehetővé teszi, hogy kijelenthessük, hogy kollektívával állunk szemben.

Az interperszonális kapcsolatok tevékenységközvetítése koncepciójának általános elveivel összhangban A.V. Petrovsky két vektort különböztet meg csoportelméletében. A "közvetítés" vektorának egyoldalú az iránya, a "tevékenységtartalom" vektora lehetővé teszi, hogy a csoportok a nulla pont két oldalán helyezkedjenek el, ami két, alapvetően eltérő tevékenységtartalom lehetőségét mutatja, amelyek megfelelnek a társadalmi. haladás és nem felel meg annak. 1) az interperszonális kapcsolatok közvetítésének megléte vagy hiánya a csoportos tevékenységek tartalma által (X) és 2) a csoportos tevékenységek társadalmi jelentősége (Y). A vektorok olyan teret alkotnak, amelyben a társadalomban működő összes csoport elhelyezkedhet. Az általános séma a következő formát ölti (2. ábra).

Rizs. 2. Csoportok tipológiája a kollektíva pszichológiai elméletének keretein belül (A.V. Petrovsky)

A jelzett öt ábra különböző típusú csoportoknak felel meg: az 1. ábra azokat a kollektívákat jelöli, ahol a tevékenység társadalmi jelentősége maximális, és az interperszonális kapcsolatok tevékenység általi közvetítésének mértéke maximális; 2. ábra - a tevékenység magas szintű társadalmi jelentőségű, de alacsony közvetítőképességű közössége (példa itt egy újonnan létrehozott csoport, ahol a kapcsolatok még a kollektívek előtt sem alakultak ki); A 3. ábra egy tevékenysége tartalmát tekintve antiszociális csoportot mutat be, ahol ennek ellenére az interperszonális kapcsolatokat nagymértékben közvetíti ez az antiszociális tevékenység (például egy erősen szervezett bűnözői csoport, pl. bűnbanda, a maffia); A 4. ábra egy antiszociális csoportot is ábrázol, feltéve, hogy tagjai közötti kapcsolatot gyengén közvetíti az antiszociális tevékenység (a társadalom szempontjából egy ilyen csoport kevésbé veszélyes, bár létezésének tényével akadályozza a társadalmi előrehaladást); végül az 5. ábra egy olyan csoportként értelmezhető, amelynek a tevékenység társadalmi tartalma (mind pozitív, mind negatív) rendkívül gyenge megnyilvánulási fokú, és ennek a tevékenységnek a jelentősége az összes csoportfolyamat szempontjából ugyanolyan gyenge (a diagram készítői úgy vélik, hogy hogy véletlenszerű kísérleti csoportból is gyűjthető példa, bár ez a példa sérti az általános elvet, hiszen a séma valódi természetes csoportok osztályozására készült, és ezek között nem könnyű megfelelő példát találni). Úgy gondolom, hogy elmélete mélyebben megérti a munkakollektíva fejlődési szakaszait. Utasításokat is ad a vezetőknek, hogyan és miért viselkedjenek a fejlődés egy bizonyos fokán. Azt is tanácsot ad, hogyan lehet kikerülni egy olyan helyzetből, amikor a csapat kezd degradálódni.

Következtetés: az 1. fejezetben a munkakollektíva fogalmát és összetevőit vizsgáltam: osztályozás, megkülönböztető jegyek, összefüggések, kialakuláselméletek. És arra a következtetésre jutottam, hogy a munkakollektíva a szervezet alapja, hogy a kollektíva kialakulásának szakaszai egy összetett folyamat, amely nélkül a kollektíva nem lesz az. De nem elég egy munkaközösséget létrehozni, azt tudni kell helyesen irányítani. Hatékonysága attól függ. A csapat hatékony irányításának képessége azt jelenti, hogy jó eredményt érünk el a szervezet számára, versenyképességének fejlesztését a világpiacon.

2. fejezet. Hatékony csapat

2.1 Csapatépítés

Manapság sokkal több vezető érti meg, hogy szükség van a csoportos interakcióra és az egyéni cselekvésekre – saját maguk és a szervezet más struktúrái számára. Szintén nagy aggodalomra ad okot a vezetői funkciók rugalmasságának szükségességének megértése. Manapság egyre több vezető képes magabiztosan olyan csapatszemléletet alkalmazni, amely saját tapasztalatán és sikerén alapul.

Oroszul a "csapat" szónak két alapvető jelentése van: egy rend és egy meghatározott csoport. Ez a szociológiában használt második jelentés.

Az "Orosz nyelv szótára" szerint Ozsegov csapata: 1) egy különítmény, egy katonai egység; 2) A hajó személyzete, legénysége; 3) Sportcsapat a kapitány vezetésével; 4) Valamihez, valaki környezetéhez kapcsolódó emberek csoportja. Enciklopédiai definíció: a csapat (francia commande, késő lat. Commando szóból – utasítom, parancsolom) 3 vagy több főből álló ideiglenes vagy állandó katonai szervezet, amely bizonyos feladatok ellátására szolgál a szolgálatban vagy bármilyen munkában.

A "csapat" kifejezés minden jelenleg elérhető értelmezése két részre oszlik. Az egyik a "csapat" szó meghatározása külső megnyilvánulásaival, leírásával. A második rész a szerkezeti definíciók, amelyek jelzik ennek az objektumnak a belső lényegét.

Hasonló dokumentumok

Kézzelfogható szervezeti eredmények elérése, a vállalatok versenyelőnyeinek, eredményességének megőrzése. Menedzsment csapatok és megalakításuk. Vezetési elvek és szervezeti igények egy hatékony vezetői csapatban.

szakdolgozat hozzáadva 2010.11.26


Menedzsment csapat koncepciója. A formalizált hatalmi és alárendeltségi viszonyok kiválasztása és kialakítása. A személyzet személyes és szakmai kvalitásának kialakítása és formális munkacsoporttá való összevonása. A vezetői csapat fejlődésének főbb szakaszai.

bemutató hozzáadva: 2012.07.15


A kiscsoportos vezetői csapat kialakításának szociálpszichológiai vonatkozása. A személyzeti kommunikáció tér-időbeli szervezése. A menedzser munkájának megszervezése, a személyzettel való munkája a vezetői csapat kialakításának prizmáján keresztül.

szakdolgozat, hozzáadva 2015.12.20


A csapatok kialakításának, fejlesztésének és működésének problémái külföldi tudósok munkáiban. Munkaközösség, mint a stabil és fejlődni képes munkaszervezetek társadalmi alapja. Hatékony csapat kialakítása. Parancson belüli kontextus űrlapok.

szakdolgozat, hozzáadva 2013.12.03


A "Marspecmontazh" vállalkozás leírása. A szervezeti felépítés és a személyi állomány leírása. A vezetőség nem hatékony munkája. A vezető tulajdonságainak értékelésének kritériumai. A hatékony csapatépítés feltételei és alapelvei. A csapatépítés szakaszai.

szakdolgozat, hozzáadva: 2008.09.06


Szervezeti feltételek hatékony csapatépítés, az egyének közötti interakció folyamata. A "csoport", "kollektív" fogalmak lényege; a munkaközösség fejlődési szakaszai; az informális kapcsolatok és társulások, mint a csapatkohézió és együttműködés tényezője.

szakdolgozat, hozzáadva 2012.10.12


Stratégiák a hatékony vezetői csapat kialakításához. A vállalkozás gazdasági, gazdasági tevékenységének elemzése, a szervezet külső tényezőinek hatása, a mikrokörnyezeti tényezők hatása, erős, gyengeségeit szervezetek. A szervezet küldetése és céljai.

szakdolgozat, hozzáadva 2009.10.02


A változások kezeléséért és támogatásáért felelős vezetői csapat kialakításának modelljének kidolgozása. A csapat kohézióját befolyásoló tényezők, létrehozásának mechanizmusainak elemzése. A kérdőíves csapatképzés tényezői, megközelítései, mechanizmusai.

szakdolgozat, hozzáadva: 2010.09.20


A csapat, mint a kollektív menedzsment szervezeti formája. A csapat, küldetése, vezetési koncepciója és csapatkapcsolatai. A csapaton belüli kulturális kontextus formái és a vezetők vezetői csoportjai. A csapat kialakításának és eredményességének szakaszai.

szakdolgozat, hozzáadva 2014.05.23


Javaslatok kidolgozása egy kereskedelmi vállalkozás vezetői csapatának kialakításához. Egyéni vállalkozás tevékenységének sajátosságai, a vezetői csapatban betöltött szerepek megosztása. Vezetési stratégia kialakítása és eredményességének meghatározása.

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Azok a hallgatók, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik tanulmányaikban és munkájuk során használják fel a tudásbázist, nagyon hálásak lesznek Önnek.

közzétett http://www.allbest.ru/

Bevezetés

2.2 Az AstraTim LLC vezetői csapatának munkarendszere

2.3 Probléma azonosítása az AstraTim LLC-nél a menedzsment területén

2.4 A kapott eredmények kvantitatív és minőségi elemzése. Következtetés

Bevezetés

Előbb vagy utóbb minden cégtulajdonos vagy cégvezető számos problémával szembesül. Ez a személyi állomány kiválasztása, és a vezetés megszervezése, és a munkaerő-motivációs rendszer kialakítása, és a dolgozók ellenőrzése, és a vezetői csapat létrehozása, és még sok-sok más.

Az utóbbi időben egyre gyakrabban a cégvezetők fő célul tűzték ki a kedvező pszichológiai légkör megteremtését és megerősítését a vállalatban. Megértik, hogy egy összetartó csapat csökkentheti a szervezet vezetőjének terheit, javíthatja a meghozott döntések minőségét, és csökkentheti a vezetői hibák valószínűségét. És ami a legfontosabb: egy hatékony csapat növeli a vállalkozás megbízhatóságát, jövedelmezőségét, és lehetővé teszi olyan problémák megoldását, amelyeket egyedül nem lehet megoldani.

A 80-as évek végén - 90-es évek elején megjelent és gyorsan népszerűvé vált a szervezetfejlesztési módszer - a csapatépítés - az USA és Nyugat-Európa üzleti környezetében. Ez nem véletlenül történt. Az áruk és szolgáltatások személytelen tömeges fogyasztásától a minőség és szolgáltatás iránti magasabb szintű fogyasztói igény felé való átmenet összefüggésében a szervezet kedvenc hierarchikus piramisa, ahol a felső vezetés kis csoportja gyakorolta az irányítást a többi alkalmazott felett. , megszűnt működni. Szükségessé vált az emberi potenciál maximalizálása azáltal, hogy a felelősséget azokra ruházták át, akik közvetlenül előállítják ezeket az árukat és szolgáltatásokat, így ismerik és teljes mértékben ki tudják elégíteni a fogyasztók igényeit. Így a közös tevékenységek fokozatos fejlődése és a szervezeti kultúra fejlesztése meghatározta az új személyzeti menedzsment doktrína - a parancsirányítási doktrína - összetevőit, amely magában foglalja a munkavállalók részvételét az önszerveződésben és a közös tevékenységek önirányításában, a kölcsönös ellenőrzés, kölcsönös segítségnyújtás és felcserélhetőség. Hiszen az egyén csak akkor tud sikeresen megbirkózni egy munkával, ha korlátozott feladatról van szó. Amikor a probléma nagyobbá és összetettebbé válik, csapatmunkára van szükség, akkor felmerül a csapatépítés kérdése.

A munka relevanciáját a szervezetirányítás területén jelentkező új trendek és a vállalat hatékony fejlesztését szolgáló vezetői csapat létrehozása magyarázza.

Ebben lejáratú papírok ismerteti a csapatépítés alapjait, amelyek az elméleti részt alkotják, ahol az egyik fontos kérdés a hatékony vezetői csapat létrehozásának alapelvei és feltételei. vezető menedzsment felügyelő

Cél - elméleti elemzés vezetői csapat létrehozása a vállalkozás hatékony működése érdekében.

E cél eléréséhez számos alábbi feladatot kell megoldani:

A csapatépítés főbb szempontjainak bővítése;

Adjon leírást a vezetői csoport vezetőjéről;

Mutassa be a leendő csoportvezetőt (aki létrehozza a vezetői csapatot);

Vegye figyelembe a hatékony csapatépítés feltételeit, elveit és szakaszait;

Az "AstraTim" cég vezetői csapatának hatékonyságának elemzése (kutatása).

A kutatás tárgya a vezetői csapat, mint a szervezet vezetésének alanya.

A kutatás tárgya az "AstraTim" korlátolt felelősségű társaság.

1. A hatékony vezetői csapat létrehozásának elméleti alapjai

1.1 A csapatépítés főbb szempontjai

A közelmúltban a szervezetek vezetői kitűzték fő céljukat - a kedvező pszichológiai légkör megteremtését és megerősítését a vállalatban. Megértik, hogy egy összetartó csapat csökkentheti a szervezet vezetőjének terheit, javíthatja a meghozott döntések minőségét, és csökkentheti a vezetői hibák valószínűségét. A csapatépítés során javul az emberek és az egységek közötti interakció, időben felismerik a régóta észre sem vett problémákat. Ezenkívül csökken annak a valószínűsége, hogy a vezetők a beosztottak manipulálják. És ami a legfontosabb: egy hatékony csapat növeli a vállalkozás megbízhatóságát, jövedelmezőségét, és lehetővé teszi olyan problémák megoldását, amelyeket egyedül nem lehet megoldani.

Természetesen minden szervezet egyedi, de szinte minden cégnél előfordulhat konfrontáció, sőt, osztályok közötti konfliktus is. Az értékesítési és marketing részlegek közötti interakció "jellemzői" már klasszikussá váltak. A menedzsernek le kell állítania az ilyen interakciót, meg kell értenie a helyzetet, és el kell sajátítania azokat a készségeket, amelyekkel optimalizálhatja az osztályok munkáját egy közös cél érdekében. Manapság a legtöbb vállalatnál az irányokat és a projekteket menedzsercsoportok irányítják. A fennmaradás érdekében a vállalat szervezeti felépítése dinamikusabbá válik, mivel a cég előtt álló kihívások megkövetelik új csapatok létrehozását, kifejezetten konkrét projektek megvalósítására. Ezért a projektcsapatot a modern szervezet központi egységeként ismerik el. A csapat munkája csak akkor lesz eredményes, ha a csapat összetételét megfelelően választják ki.

Tegyük fel, hogy kialakult egy kör, akik együtt fognak dolgozni veled. De míg ez egyének, sőt kiváló szakemberek halmaza, akik természetes hajlamaiknak megfelelően foglalnak helyet egy széken, Hattyú, Rák és Csuka is szorgalmas munkások voltak - és az eredmény ismert. Annak érdekében, hogy ne húzza a szekeret, mint egy mesében, különböző irányokba, meg kell tanulnia, hogyan kell egyetlen csapatként dolgozni.

Standard megoldások:

Formai, eljárási parancs;

Pszichológiailag kényelmes csapat.

A probléma kezelésének első szokásos módja a keménység létrehozása munkaköri leírások, szervezeti struktúrák, a durva pozíciók megosztásával, számos olyan értekezlet, amelyeken a kiosztott feladatok racionálisan és rendkívül kemények. Ezek az emberek azt mondják: "Csapatként dolgozunk." Valójában ez egy álcsapat, egy embercsoport, valójában nem állnak kapcsolatban egymással.

Egy csapatban minden tag kiegészíti a másikat, nem csak az előírás szerint. Létrejön egy háló, úgymond, amelyben minden kötelet megcsomóznak egy másikkal, egy harmadikkal, és így tovább szükség szerint. Ön maga is megérti, hogy egy ilyen szerkezet ereje és ellenállása a külső körülményekkel szemben annyira megnő.

A második út az emberi kapcsolatok mechanizmusát alkalmazó csapat kialakítása. Egy olyan módszer, amely elvileg lehetővé teszi a csapatszellem felébresztését. Vannak speciális pszichológiai technológiák, amelyek állítólag lehetővé teszik ezeknek a problémáknak a megoldását. Miért "állítólag"? Mert az ellentmondások sokkal súlyosabbak, hogy demokratikusan, pszichológiailag, parancsoló módon nem oldhatók fel.

Meglehetősen elterjedt felhívás, amelyet a szocialista időkből örököltünk: barátságosabbá, egységesebbé, becsületesebbé kell tennünk a kollektívát. Ez azonban nem egy csapat, hanem egy meleg és kellemes társaság. Az üzlet pedig apránként haldoklik.

És ennek több oka is van. A csapatban az erőt és a rendet gyakorlatilag lehetetlen megvalósítani, hol alakult ki a csapat "meleg társaságként". Mert a hatalom a maga lényegében elkerülhetetlenül összeütközésbe kerül a benne uralkodó légkörrel. És vagy nem valósul meg a hatalom, vagy szétesik a cég. Mit jelent a rend és az ellenőrzés hatalom nélkül?

Egyedül a lélekkeltéssel nem juthatsz sokra. Egy ilyen kapcsolat csak egy bizonyos szakaszban jó, amikor két vagy három ember létrehozza saját kisvállalkozását. Aztán főleg a bizalomra és a megértésre építenek. Ekkor új szintre lép a szervezet munkája, és felmerül a kemény, kellemetlen döntések szükségessége.

A csapatban végzett munka előnyei:

Az egyén sikeresen végezhet munkát, de ha korlátozott feladatról van szó. Amikor a probléma egyre nagyobb és összetettebb lesz, csapatmunkára van szükség, vagy akár a csapatépítés kérdése is felmerül.

A csapatszemlélet az erős és határozott vezetési stílus jele.

Ha együtt dolgozunk a problémák megoldásán, csökkennek a stresszes helyzetek.

Több ötlet születik, és az ügynökség innovációs kapacitása növekszik.

A nagy és interdiszciplináris problémákat jobban lehet közösen kezelni.

A csapaton belül sikeresebben oldódnak meg a homályos felelősségelosztás és az alacsony személyes közreműködés problémái, megszűnnek az interperszonális súrlódások.

1.2 A vezető jellemzői a vezetői csoportban

A vezetést, valamint a becsület érzését nehéz pontosan meghatározni. A vezetés különböző megközelítéseit alkalmazták a személyes preferenciáktól, a helyi szokásoktól, az elvégzett feladatok természetétől és az azokat végző személyektől függően. Az egyik vezető mutathatja magas pozíciójának jeleit. Egy másik nyitott lehet a beosztottak felé, ösztönzi a közvetlen kommunikációt, és megveti a pozíciószimbólumokat, amelyek akadályként működnek a beosztottak és a vezetők között. A különbségek és a problémák az erő forrásai lehetnek, ha nyíltan kezeljük őket, és hatékony problémamegoldó technikákban alkalmazzuk. A vezető első feladata annak biztosítása, hogy ez a folyamat pontosan így menjen, és a kérdéseket felvegyék, tisztázzák és dolgozzák fel a végső döntésig.

Mindenekelőtt a vezetőnek személyes vágya kell, hogy magas pozíciót töltsön be, ami nem mindenkinél van meg, és ennek megfelelően készen kell állnia az ezzel járó felelősségek, felelősségek és kockázatok vállalására. Úgy tartják, hogy egy sikeres vezető szinte varázslatos képességgel rendelkezik, hogy a megfelelő helyen legyen a megfelelő időben. Nem mindenkinek van ilyen tulajdonsága, bizonyos értelemben ez, akár egy tehetség, Isten ajándéka. De a tehetség munka nélkül semmi, ezért a vezetőnek állandóan és kitartóan kell előre törekednie, minden akadály ellenére, makacsul a saját célja felé haladva. Végül, a magas szintű vezetésre törekvőnek 35 éves korára jelentős tapasztalatot kell felhalmoznia különböző funkciók ellátásában, és „érettnek” kell lennie a fő vezető szerepében. Az ilyen érlelés időtartamát nyugati szakértők 5-7 éves korban határozzák meg, i.e. a karrier egekbe szökését 27-28 éves korban kell elkezdeni. A vezetőket nem könnyű megélni. Útjuk során számos nehézségbe ütköznek, amelyek közül a legfontosabb mindenekelőtt a beosztottak vezetése. A második helyen a cég tevékenységének tervezése áll, a harmadik helyen pedig az alkalmazottak elbocsátása áll. Többek között, akik nem kerültek fel a „pódiumra”, az időgazdálkodás, a hatáskör-átruházás, a pénzügyi „dzsungel”, a döntéshozatal és a konfliktusmegoldás problémája figyelhető meg.

A vezetőknek két pszichológiai típusa van: "játékos" és "nyitott". Az elsők külsőre látványosnak, megbízhatónak, rugalmasnak tűnnek. Tudják, hogyan kell „kimutatni”, ezért gyorsan pozíciót váltanak, kizárólag az érdekeiket követve. Valójában nem tudják, hogyan kell teljes odaadással dolgozni, és nem tudnak jól megbirkózni a problémákkal. A „nyitott” vezetők nem annyira láthatóak, de következetesek; vállalja a legnehezebb esetek bármelyikét, törekedjen mindenbe lelkiismeretesen elmélyülni, ezáltal hosszú időre erős bizalomra és tiszteletre tesz szert. Rugalmasak és a körülményeket figyelembe véve cselekszenek is, de nem a jelenben élnek, hanem a jövőre koncentrálnak. Ők az igazi vezetők, akiknek vitathatatlan tekintélyük van beosztottaik körében. A beosztottakat lenyűgözi az a vezető, aki felelősséget vállal, bátran hoz döntéseket, őszintén beismeri a hibákat. Az emberek gyengeségei iránti tolerancia, amely nem zavarja a munkát, szintén hozzájárul a tekintély növekedéséhez. A tekintély megszerzése sokáig tart, de gyorsan elveszik. Ennek pedig a fő oka az inaktivitás és a megnyugvás. A hibák gyakorlatilag nem befolyásolják a tekintélyt - senki sem mentes tőlük, és nem nehéz kijavítani őket, ha szükséges. Általában a tekintélyes vezető természetes vezető. De mi van, ha nincs ott? Lehetséges, hogy egy időre is csak egy intelligens, jól képzett szakembert állítsunk az ügy élére. És ahhoz, hogy egy ilyen összetéveszthetetlent válasszon, ismernie kell a benne rejlő tulajdonságokat.

1.3 A magas szintű csapatépítő képességgel rendelkező vezető jellemzői

A vezető személyes felelősséget vállal azért, hogy a csapat többi tagjával közvetlenül és őszintén bánjon. Azok a vezetők, akik hatalmukat emberek manipulálására és megalázására használják fel, hamarosan lelepleződnek, és megvetéssel és bizalmatlansággal jutalmazzák őket. A bizalom az egészséges és eredményes csapat felépítésének kulcsa. A vezetési technikák taníthatók, de továbbra is mindenki értse és fejezze ki a feladatnak megfelelő mélyen személyes megközelítését, magas követelményeket támaszt önmagával és másokkal szemben, valamint képes legyen egyértelműen megszervezni a csapat munkáját.

A vezetői csapat megszervezése nagy hatást gyakorol, mert energikus és felelősségteljes embercsoportot hoz létre, amely nagy potenciállal rendelkezik.

Az ilyen csapatok létrehozására alkalmas vezetőknek meg kell felelniük a következő kritériumoknak:

Erős vezetői képességek;

Sorrend;

A kollektivizmus gondolatának támogatása;

Az alkalmazottak helyes kiválasztása;

Más csapattagok gondozása;

Pozitív légkör kialakításának képessége;

Érdeklődés a munka eredménye iránt;

A szervezet értékének világos meghatározása;

Hatékony munkamódszerek alkalmazása;

A felelősség megosztása az alkalmazottak között;

Elemzés konkrét személyek kritikája nélkül;

Munkatársaik személyes fejlődésének támogatása;

A kreativitás ösztönzése;

Egészséges csoportközi kapcsolatok kiépítése;

Konfliktusok konstruktív felhasználása;

A kockázatot vállalók bátorítása;

Visszajelzés kérése;

Racionális időfelhasználás.

A vezetőnek aktívan meg kell küzdenie saját hiányosságaival, pozitív hozzáállást kell kialakítania az élethez és a munkához, "egészséges" környezetet kell teremtenie az emberek előmozdításával, képzésével, képességeinek, tehetségének feltárásával.

1.4 A hatékony csapatépítés feltételei és alapelvei

A csapatalakítás fontos feltételei a kezdő szakaszban:

A csapat minden tagja tisztában van az együttműködés céljaival;

Az egyes személyek képességeit a többiek ismerik, a funkciók el vannak osztva;

A csoport szervezeti felépítése megfelel az adott feladatnak;

A csoport gondolkodik a munkamódszereken, és igyekszik javítani azokat;

Önfegyelem az idő és az erőforrások megfelelő felhasználása érdekében;

Elegendő lehetőség van arra, hogy összejöjjenek és megvitassák a kérdéseket;

A csoport támogatja tagjait, jó kapcsolatok alakulnak ki;

A csoportban nyitottak a kapcsolatok, készen áll minden nehézségre és akadályra a hatékony munka felé vezető úton.

A csapat munkáját biztosító alapelvek:

A munkát végzők "szakértők" az általuk végzett területeken a problémák megoldásában;

A csapatban dolgozó emberek együttes tapasztalata és tehetsége nagyobb, mint bárkié, aki egyedül dolgozik;

A legtöbb embert jobban érdekli egy projekt, ha valamilyen módon befolyásolni tudja az őket érintő döntéseket;

Minden emberben megvan a kreatív potenciál, amelyet szisztematikusan ki lehet használni, bevonva a problémacsoport munkájába.

Csapatépítési problémák (csoportos kommunikáció):

Elmosódott gólok;

Összehangolatlan tevékenység;

Csüggedtség / szkepticizmus;

Kommunikációs túlterhelés;

A helyzet nem kellően mélyreható elemzése.

Egy csapat akkor hatékony, ha:

Tagjai teljes jogú résztvevői a csoportos megbeszéléseknek és megbeszéléseknek;

A csapatban a célok egyértelműen meghatározottak;

A rendelkezésre álló erőforrások összhangban vannak a csapat céljaival;

A csapattagok aktívan keresik a technikákat és eszközöket a célok eléréséhez;

Tagjai együtt dolgoznak.

A csapatépítés szakaszai:

I. szakasz. A célokat kitűző csapatvezető megjelenése, melynek kialakulása két irányban történhet:

egy vezető - bérmunkás- mutatja a vezetői kompetencia növekedését top. A közös ügyhöz való maximális hozzájárulása általában 20%-ra korlátozódik;

b) a tulajdonos lehet a vezető is, aki egyénből indul ki vállalkozói tevékenység... A szervezet struktúrájának növekedésével szembesül a menedzsment optimalizálásának szükségessége, vagyis az első helyettes felkutatása.

szakasz II. Az első helyettes kiválasztása a "rendezett" kapcsolatok mechanizmusa szerint történik. Így közvetlen kapcsolat alakul ki, amely lehetővé teszi, hogy túllépjen a vezető személyes korlátain, ami akadályozza a közvetlen irányítás területén végzett munkát.

szakasz III. A tulajdonjog optimalizálása folyamatban van. Ebben a szakaszban kell megoldani a „fiatalabb partner” megtalálásának problémáját. Kialakul a csapat alapmagja.

szakasz IV. Az üzlet növekszik, cégcsoportok jönnek létre, ami szükségessé teszi a csoportvezető közvetlen vezetői befolyásának bővítését és elmélyítését a csapatban. Ehhez "tulajdonosi holding" jön létre, és a típusok közötti "rend" kapcsolatok további replikációja történik, miközben a csoportvezető domináns pozíciója megmarad.

2. Az "AstraTim" cég vezetősége

2.1 Az "AstraTim" cég jellemzői

A kutatás tárgya a Polgári Törvénykönyvnek megfelelően létrehozott "AstraTim" korlátolt felelősségű társaság, a továbbiakban: Társaság. A Társaság cégneve: Korlátolt Felelősségű Társaság "AstraTim" és rövidített változata: LLC "AstraTim".

A tevékenység fő célja a haszonszerzés.

A társaságot állampolgári jogok illetik meg, és viseli a hatályos jogszabályok által nem tiltott tevékenységek végzéséhez szükséges kötelezettségeket.

Bizonyos típusú tevékenységeket, amelyek felsorolását jogszabály határozza meg, a Társaság csak külön engedély (engedély) alapján folytathatja. Ha az adott típusú tevékenység folytatására vonatkozó engedély megadásának feltételei előírják az ilyen tevékenység végzésének követelményét.

Munkája fő céljának elérése érdekében az "AstraTim" LLC a következő fő tevékenységeket végzi:

Renderelés egészségügyi szolgáltatások- itt az egészség javítását értjük egy speciális "Tonus" gyógyászati ​​épületben, amely az "AstraTim" panzió területén található. A kezelést mind az utalványon átesettek, mind az egészségi állapotukat javítani kívánók végezhetik;

Szállodai szolgáltatások nyújtása - ez a szolgáltatás lakószobákban való letelepedést jelent;

Szabadidőközpont szolgáltatások - négy tekepálya és öt professzionális asztal biztosítása az ügyfelek számára az "orosz" és "amerikai" biliárdhoz;

Kiskereskedelem - élelmiszeripari termékek, alkoholos és alkoholmentes termékek értékesítése a vevők számára a kandalló melletti kávézóban és a bowling bárban;

Szemináriumok, konferenciák - a vállalkozás kérésére előadótermeket biztosítunk, az értekezletek között szolgáltatást szervezünk (Tea-kávészünet). Lehetőség van speciális felszerelés és szakirodalom bérlésére is;

Ünnepi esték - céges rendezvények, esküvők, évfordulók és egyéb rendezvények szervezése teljes körű szolgáltatással, bankett-terem, felszerelés és szükség esetén a showműsor házigazdájának biztosítása;

Síkomplexum - felszerelés és felszerelés bérlését, sífelvonó és sípálya bérlését biztosít ugródeszkával.

A társadalom az jogalanyáltalános vagyonnal rendelkezik, amely megjelenik a független mérlegében, beleértve az alaptőke-részesedésben résztvevők által átadott ingatlanokat is.

A vezetés szervezeti felépítésének jellemzői

A szervezeti felépítés mindenekelőtt a szervezet egyes részlegei közötti egyértelmű kapcsolatok kialakítását, a jogok és felelősségek köztünk történő megosztását célozza. Különféle követelményeket valósít meg a csapatirányítási rendszer fejlesztése érdekében, amelyek különböző irányítási elvekben fejeződnek ki.

Az AstraTim LLC vezetője az igazgató - egyben tulajdonos is. A vállalkozás minden kérdésében önállóan dönt. Rendelkezik a vállalkozás vagyonával is, szerződéseket köt, beleértve a munkaerő felvételét is. Megbízásokat és utasításokat ad ki, amelyek kötelezőek az AstraTim LLC minden alkalmazottjára nézve. A főigazgató teljes felelősséggel tartozik a panzió tevékenységéért, az áru - tárgyi érték biztosításáért, Pénzés a vállalkozás egyéb vagyona. Meghatalmazást ad ki, számlát nyit bankokban, rendelkezik pénzeszközökkel. Felügyeli a vállalkozás minden típusú tevékenységét. Megszervezi a termelési egységek, műhelyek és a vállalkozás egyéb szerkezeti részlegeinek munkáját és hatékony együttműködését. Tevékenységük célja például a termelés magas szintű fejlesztése és javítása, a munka termelékenységének, a termelés hatékonyságának és a termékminőségnek a növelése az új technológia széles körű bevezetésével és a munka tudományos megszervezésével. Intézkedéseket tesz annak érdekében, hogy a vállalkozást képzett személyzettel láthassa el, a munkavállalók tudását és tapasztalatát a lehető legjobban kihasználja, biztonságos és kedvező feltételeket teremtsen munkájukhoz.

1. ábra – Az AstraTim LLC szervezeti felépítése

Az igazgató beosztottja:

Főkönyvelő;

Humánerőforrás és Alkalmazotti Munkaügyi Osztály;

a vállalkozás vezető közgazdásza;

Táplálkozási menedzser;

Lakóépület menedzser;

Szabadidőközpont vezetője;

Termékbeszerzési menedzser;

Tanulmányoztuk, elemeztük és rendszereztük az OSU LLC "AstraTim" összes funkcionális szolgáltatását (1. ábra).

2.2 Az AstraTim LLC vezetői csapatának munkarendszere

Ebben a szervezetben a vezetői csoportba tartozik az összes osztályvezető, valamint egy vezető közgazdász.

A vezetőség munkáját havi megbeszélések és napi ügyintézők végzik, amelyeken az aktuális kérdéseket oldják meg, valamint meghatározott időre tervezik a vállalkozás további tevékenységét. Megbeszélik a terv százalékos arányát, az okokat, a cselekvést.

A menedzserek mindegyike hetente elemzi az osztálya által végzett munkát, és szükség esetén értekezletet tart a munkatársakkal a célok és célkitűzések ismertetése érdekében.

Ezenkívül a vezetői csapaton belül döntések születnek bármely alkalmazott bátorításáról vagy bántalmazásáról (javadalmazás, levonás bérek, szóbeli dicséret a kollégák jelenlétében stb.).

Az AstraTim LLC vezetői csapatában a feladatok világosan meg vannak osztva funkciókonként (divíziónként). Az egyik részleg problémája egy feladat vagy az aktuális tevékenység végrehajtása során nem mindig talál megértésre a másik részéről. Például: a szállodakomplexum részlege szinte mindig teljesíti, sőt túlteljesíti a tervet, a szabadidőközpont részlege pedig függ a szezonalitástól (még a vevőáradat szezonjában sem mindig sikerül teljesíteni a szabadidőközpontnak a a terv %-a), ami jól tükröződik az általános beszámoló kialakításában pénzügyileg - gazdasági aktivitás vállalkozások havonta, negyedévben, évben.

Ennek eredményeként az "AstraTim" cég vezetői csapatának összetételében egyértelműen hiányzik a kohézió. Mindenki "magára húzza a takarót", harcol az egységéért, ahelyett, hogy közösen oldaná meg a problémát, és közös, hatékonyabb cselekvésekre térne át.

2.3 Probléma azonosítása az AstraTim LLC-nél a menedzsment területén

Előbb vagy utóbb minden cégtulajdonos vagy cégvezető számos problémával szembesül. Ez a személyi állomány kiválasztása, és a vezetés megszervezése, és a munkaerő-motivációs rendszer kialakítása, és a dolgozók ellenőrzése, és a vezetői csapat létrehozása, és még sok-sok más. Nem lehet mindent egy műben elemezni és tükrözni, ezért a kérdőíves módszert választottuk a problémák elemzésére és azonosítására. A vállalkozás dolgozói körében végzett felmérés során a menedzsment területén probléma merült fel, nevezetesen a vezetői csapat nem hatékony munkáját.

A kutatás tárgya az "AstraTim" LLC.

A felmérés a szabadidőközpont dolgozói körében készült.

A válaszadók száma összesen 20 fő, köztük 20 és 60 év közötti férfiak és nők. 20 főből: 4 - adminisztrátor, 2 - szerelő, 3 - pultos - pincér, 3 - szobalány, 2 - jelölő, 1 - könyvelő, 2 - szakács, 2 - pénztáros, 1 - menedzser.

A kérdőív témája: "A menedzsment folyamat eredményessége".

Ennél a vállalkozásnál ez a téma több mint aktuális, hiszen a legtöbb munkavállaló számára az azonnali feladatainak ellátása magában foglalja az emberekkel (ügyfelekkel) való folyamatos kommunikációt. A munka nagyon megerőltető és felelősségteljes, ezért a munkák és szolgáltatások teljesítése annál hatékonyabb lesz, ha a vezetőség milyen hatékonyan fogja befolyásolni a négy fő funkciót.

A témával kapcsolatos kérdőív fő célja a csapatirányítási folyamatok alkalmazottak teljesítményére gyakorolt ​​hatásának hatékonyságának vizsgálata.

Kutatási célok:

Feltárja a válaszadók részvételének jelentőségét és eredményességét a szervezet (rész)tevékenységeinek tervezésében;

Kérdőíves hozzáállást szerezzen a vállalkozás alkalmazottainak munkatevékenységének megszervezésének folyamatához;

Annak megállapítása, hogy az alkalmazottak elégedettek-e a jelenlegi motivációs rendszerrel;

Határozza meg az ellenőrzési rendszer hatékonysági szintjét a vállalatnál.

A kérdőív témájának megválasztásakor egy lehetséges probléma aktuális aktualitása vezérelt bennünket, amely a menedzsment négy fő vezetési funkciójának interakciója a munkatársak által végzett munka (szolgáltatások) minőségével kapcsolatban. ezt a vállalkozást.

2.4 A kapott eredmények kvantitatív és minőségi elemzése. Javaslatok a vezetői csapat felépítéséhez

Az 1. táblázat az AstraTim LLC vezetősége kérdőíves felmérésének eredményeinek kvantitatív feldolgozását mutatja be.

1. táblázat - A felmérés eredményeinek kvantitatív feldolgozása

	Zavarók
1. blokk. Munkatevékenységek tervezése.
2. blokk. A munkafolyamat szervezése.
3. blokk. A munka (szolgáltatások) hatékonyságának motiválása.
4. blokk. Vezérlés.
Útlevél

Kiváló minőségű feldolgozás.

A szervezet munkatevékenységének tervezése.

Arról, hogy a szervezet munkaügyi tevékenysége során mit terveznek, illetve mit kell tenni a közeljövőben

15% - Fogalma sincs, de szívesen részt vennék

40% - részben ismerős

35% - rendszeresen érdeklődik minden rendezvény iránt

10% egyáltalán nem mutat érdeklődést.

35% - Személyesen részt vesz a szervezet munkatevékenységének tervezésében

40% - úgy gondolja, hogy minden megoldható az ő részvétele nélkül

25% - nem egészen sikeresen, amikor kezdeményezték, és már nem akarják.

35% - úgy véli, hogy nem fontos a szervezet munkatevékenységének tervezésében való részvétel

65%-a érdeklődik a részvétel iránt

20% - úgy gondolja, hogy a vezetőség nem hallgat rájuk a munkatevékenységek tervezése során

30% - bízik abban, hogy a vezetőség részben, és lehetőség szerint bevezeti a munkavállalók minden kívánságát és javaslatát

35%-uk teljesen és teljesen magabiztos minden javaslat végrehajtásában.

15%-át nem érdekli, és fogalma sincs róla.

Az első blokkot összegezve azt látjuk, hogy a válaszadók többsége elvileg nem kíván részt venni a szervezet munkatevékenységének tervezésében. Ez mindenekelőtt a jól bevált véleménynek köszönhető - "Az tegye meg, akinek leginkább szüksége van rá."

Sokan próbáltak már kínálni valamit, de ahogy mondják - "És a dolgok még mindig ott vannak", innen ered az érdeklődés hiánya (csökkenése).

A válaszadók harmada aktívan próbál valamit tenni, javasolni, változtatni a munkatevékenység tervezési folyamatában. Nemcsak a jelenlegi tevékenységek, hanem a jövőbeli tervek és eredmények is érdeklik őket.

A válaszokat elemezve jól látható, hogy vannak, akik nem csak mostanában veszítették el a kedvüket a munkatevékenység tervezésétől, hanem olyanok is, akiket ez egyáltalán nem érdekelt, ráadásul a jövőben sem akarnak ezzel foglalkozni. Ez a tény természetesen nem elég pozitívan tükrözi a vezetői csapat hatékonyságát a vezetési folyamatok egészén keresztül.

A munkafolyamat megszervezése.

2. táblázat – Elégedettség a munkaszervezés különböző szempontjaival:

Mennyire elégedett	Elégedett	Inkább elégedett, mint elégedetlen	Inkább elégedetlen, mint elégedett	Nem elégedett
1. A kereset összege
2. Üzemmód
3. Változatos munka
4. Függetlenség a munkában
5. A munka személyes képességekhez igazítása
6. Előléptetési lehetőség
7. Egészségügyi és higiéniai feltételek
8. A munkaszervezés szintje
9. Kollégákkal való kapcsolatok
10. Kapcsolat a közvetlen vezetővel
11. Technikai felszereltség szintje
12. Lakásproblémák megoldási lehetőségei

3. táblázat - A válaszadók elégedettsége az alábbi mutatók szerint

4. táblázat - A válaszadók véleménye szerint helytálló állítások.

reagáló tényezők
Válaszadó 1
2. válaszoló
3. válaszoló
4. válaszoló
5. válaszoló
6. válaszoló
7. válaszoló
8. válaszoló
9. válaszoló
10. válaszoló
11. válaszoló
12. válaszoló
13. válaszoló
14. válaszoló
15. válaszoló
16. válaszoló
17. válaszoló
18. válaszoló
19. válaszoló
20. válaszoló
Összes pont

30% - a válaszadók ismerik vagy legalább fogalmuk van a vállalkozásnál végzett munka (szolgáltatás) színvonaláról

70% - mint kiderült, egyáltalán nem tud róla.

10% - úgy gondolja, hogy az általuk végzett munka nagyon nehéz

10% - nehéz (de nem túl)

50% - az általuk végzett munka átlagos összetettsége felé hajlik

20% - úgy gondolja, hogy ez a munka meglehetősen egyszerű

10% - eleminek találja a munkáját.

Ennek a blokknak az elemzése nagyon fontos, és inkább az elégedetlenséget, mint az elégedettséget mutatja azokban a pillanatokban, amelyek a kérdőív eredménye szerint a legfontosabbak a munkavállalók számára, ezért egyszerűen sürgős intézkedésekre van szükség a probléma megoldásához.

Annak érdekében, hogy a munkafolyamat jól szervezett legyen, ne legyen szervezési és technikai okokból kifolyólag leállás, hogy a kiosztott munkavégzés megfeleljen a munkavállaló képzettségi szintjének, szakmai felkészültségének. A munkavállaló figyelmét nem szabad elvonni a számára szokatlan, képzettsége szintjének nem megfelelő funkciók ellátásától. A munkavállalónak olyan normál higiéniai és higiéniai munkakörülményeket kell biztosítani, amelyek biztosítják a normál intenzitási szintet. Fontos szerepet játszik a szociális és pszichológiai környezet, amely elősegíti az előadók interakcióját a munkafolyamatban, a rendkívül produktív és hatékony munkavégzés ösztönzésének megjelenését.

A munka (szolgáltatások) hatékonyságának motiválása.

A válaszadók 35%-a biztonságban érzi majd magát a munkahelyén,

ha magabiztos a munkavállalásban

20% - szeretne különböző tanfolyamokon, képzéseken tanulni

45%-uk szociális garanciákat szeretne.

70% - megfelelő elismerésben részesül a kollégáktól munkatevékenységükért

30% - sajnos nem ismerik fel.

A válaszadók 75%-a úgy gondolja, hogy a vezetőség látja, elismeri és értékeli szakmai kvalitásait

25%-uk az ellenkezőjében biztos.

10%-uk úgy gondolja, hogy az általuk végzett munka a legfontosabb számukra az életben

30% - lehetőséget kap arra, hogy kifejezze magát

60% - munkájukat csak megélhetési eszköznek tekintik.

25% - válaszolta, hogy a jelenlegi motivációs rendszer egyáltalán nem hatékony

55% - úgy tűnik, elismerik, hogy létezik, de nem túl kifejezett befolyással és hatékonysággal

A válaszadók 20%-a elégedett a vállalkozás motivációs rendszerével.

Az elemzés azt sugallja, hogy a válaszadók motiváltsága valójában alacsony - ez a szervezet dolgozóinak legsürgetőbb szükségleteihez kapcsolódik: a biztonság és a jövőbe vetett bizalom igénye, a tisztelet és az önkifejezés igénye, a társadalmi igények. Ebben a tekintetben olyan erőforrások egész sora áll rendelkezésre, amelyek hozzájárulnak a hatékony motivációs folyamathoz. A hatékonyság hatékonyságot jelent. Gazdasági hatékonyság- Ez több eredményt ér el azonos költségek mellett vagy költségcsökkentést, miközben ugyanazt az eredményt éri el. Ha a vezetőség figyelembe veszi ezeket a tényezőket, akkor a munkafelfogás folyamata egy másik, hatékonyabb szintre kerül.

Vezérlő rendszer.

65% - a válaszadók általában elégedettek a teljesítmény-ellenőrzési rendszerrel és a közvetlen felelősséggel

30% - nem elégedett a vezérlőrendszerrel

5% - nem egészen biztos a válasz pontosságában.

20% - a vállalkozásnál végzett munkatevékenység előzetes ellenőrzése alatt áll

40% - folyamatos ellenőrzés alatt állnak

40% - a döntő.

Legelőnyösebb:

10% - előzetes ellenőrzés

20% - áramszabályozás

70% - végső ellenőrzés (az elvégzett munka eredménye alapján)

70%-uk azt válaszolta, hogy úgy tesznek, mintha munkával lennének elfoglalva, ha rendszeresen és folyamatosan ellenőrzik őket

30% - ennek ellenére úgy döntött, hogy lelkiismeretesen és eredményesen, rendszeres felügyelet mellett dolgozik

A vállalkozás megkérdezett munkavállalóinak 55%-a az állandó monitorozás hiányában hatékonyabb

30%-uk kevésbé aktív a munkafolyamat feletti kontroll hiányában

15% - változatlanul működik.

Az elemzés azt mutatja, hogy a válaszadók 65%-a fejezte ki teljes elégedettségét a végrehajtás-ellenőrző rendszerrel munkaköri kötelességek az "AstraTim" LLC-nél. A többire a válasz nem volt. Ne tévessze szem elől azt a tényt, hogy a különféle típusú rendszeres ellenőrzések ellenére a válaszadók mindössze 30%-a végez magas színvonalú munkát, a többiek úgy tesznek, mintha elfoglaltak volna. Ám a felmérés adatai szerint szigorú és elnyomó ellenőrzés hiányában is csak a munkavállalók 15%-a látja el maradéktalanul és változatlanul a feladatait.

A válaszadók közül:

35%-a férfi

65%-a nő

Idős:

Az oktatás szintje:

70% - középfokú szakképzés

30% - magasabb

Tapasztalattal:

5% - Kevesebb, mint egy éve

35% - 1 - 3 év

30% - 4 - 7 év

10% - 7 - 10 év

10% - 10 év felett

Következtetések és ajánlások. A túlnyomó többséget ilyen vagy olyan okból nem érdekli a munkatevékenység tervezése. Olyan eseményekre van szükségünk, amelyek felkeltik az érdeklődést és az ilyen irányú aktivitást. Például nyugodtan használhatja az „Agymenést” a dolgozók körében. A képzés eredményei alapján az osztályvezető képes lesz nyomon követni a dolgozók érdeklődését, valamint megjelölni a legjobb ill. érdekes ötletek, javaslatok. Vagy egyszerűen folytasson beszélgetést, és azonosítsa az okot, amiért nem hajlandó részt venni a munkatevékenységek tervezésében, majd tegyen intézkedéseket bizonyos követelések figyelembevételére a vezetői csapat részeként.

A munkafolyamat megszervezése. Valószínű, hogy a munka azonosított legfontosabb jellemzőivel való elégedettség hiányának oka a bérek szintje, a karrier növekedése, a szakma presztízse, a kedvező munkakörülmények, a csapat légköre, a megélhetés javításának lehetősége. körülmények. Ez a szempont talán az alapja a problémamegoldási módok megtalálásának, így ezen okok kijavítása után már nem kell az elégedetlenség következményeivel foglalkoznia.

A jelenlegi motivációs rendszer hatásának tökéletlensége a vezetőség részéről a munkavállalókkal és az általuk végzett munka (szolgáltatások) eredményességével kapcsolatban az alábbiak szerint oldható meg:

Egységes csapat szellemiségének megteremtése szakosztályonként versenyekkel, ügyfélszolgálati tréningekkel.

A beosztottak számára rendszeres, nem egyszeri képzési és továbbképzési lehetőségek biztosítása, amelyek lehetővé teszik magasabb vezetői pozíció betöltését;

Köszönetnyilvánítás azoknak a munkavállalóknak, akik munkájuk során a legjobb eredményeket értek el;

A beosztottak teljes elköteleződését igénylő összetett munkakörök biztosítása.

Az előrelépés képessége a rábízott munka eredményes, pontos, tudatos elvégzése révén magasabb beosztásba történő kinevezéssel a beosztottak feljebb kerül a karrierlétrán. Lehetővé tenni legalább egy jövőbeli pozíció egybefüggő fejlesztését a jelenlegivel, ami stabilitást eredményez a személyzet képzésében, és kizárja az AstraTim LLC-ben képzett munkaerő hiányának eseteit.

Az alosztályok dolgozóinak munkavégzése feletti vezetői csapat kontrollrendszerének szintje összességében megfelel az adott vállalkozás munkanormái által támasztott követelményeknek, de sok válaszadónak nem felel meg. Minden alkalmazott előnyben részesíti az ellenőrzés egyik vagy másik típusát. Ám a válaszadók erre a kérdéstömbre adott válaszait áttanulmányozva és elemezve egyértelmű jövőkép látszik, hogy még semmin nem kell változtatni, hiszen a cégnél jelenleg működő irányítási rendszer az "Arany Középút". Az egyik vagy másik irányba való eltérések kevésbé hatékonyak és eredményesek lehetnek a szervezet egészének sikeres irányítása és tevékenysége szempontjából.

Következtetés

A csapatmunka mindenekelőtt egy bizonyos szabályok szerinti „játék”, amelyet a csoport minden tagjának meg kell osztania. A csapatmunka normáit általában a megoldandó probléma sajátosságai és a vezető határozza meg, aki ráadásul gondoskodik azok fenntartásáról. A megoldandó probléma korlátokat szab a közös tevékenység típusának és a csoporttagok szereposztásának. Így egy csapatnak nem csupán emberek csoportjának kell lennie, hanem egy szorosan összetartozó csapatnak, amely egy meghatározott cél érdekében dolgozik. Vezetője olyan vezető legyen, aki rendelkezik ehhez minden szükséges személyes tulajdonsággal, és ő az, aki nemcsak formálja a csapatot, hanem hatékonyan is működik.

Hazánkban egyre gyakrabban alkalmazzák a csapatépítés módszerét. Első ránézésre ez a szervezeti kultúra sajátosságainak köszönhető mind a magán-, mind az állami szervezetekben. Megalakulásakor az emberek „barát vagy ellenség” kritériuma szerinti értékelése kerül előtérbe. Nagyon ritkán találni olyan szervezetet, amelynek tagjainak nem volt kapcsolati tapasztalata a csatlakozás vagy a létrehozás előtt. De ahogy fejlődik, jön az új alkalmazottak iránti igény, majd jön a bizalom problémája. Ahhoz, hogy megbízhass egy emberben, meg kell őt „ismerned”, „magáévá” kell tenned, és ehhez „egy kiló sót kell enned vele”, vagyis hosszú ideig kell kölcsönhatásba lépned különböző helyzetekben. Ezért olyan jó a csapatépítés módszere, amely lehetővé teszi, hogy meglehetősen rövid időn belül közelebbről megismerkedjen az emberrel, és a további munkához szükséges kapcsolatokat építsen ki.

Szóval a csapat természetesen jó. De nem mindenhol és nem mindig. A csapatépítés során olyan súlyos problémák adódhatnak, mint általában a tevékenységek nem kellően hatékony szervezése, nem megfelelő erkölcsi és pszichológiai hozzáállás vagy/és a szakmaiság alacsony szintje.

De még mindig több jó okunk van a csapatszemlélet elfogadására, amely pozitív változást eredményez a szervezetben:

1) megteremtse a bizalom és a kölcsönös segítségnyújtás légkörét;

2) a kommunikáció javítása;

3) növeli a bizalom szintjét a kockázati helyzetekben;

4) sajátítsa el a konfliktushelyzetekben való viselkedési készségeket;

5) tanulja meg és használja ki személyiségének minden lehetőségét;

6) optimalizálja az összes emberi erőforrás felhasználását;

7) a közös problémamegoldás megközelítésének kialakítása.

A javasolt változtatások ezen listája biztonságosan felhasználható a korábban vizsgált AstraTim LLC cég menedzsmentjének munkájának javítására. A szervezet alkalmazottai körében végzett felmérés elemzésekor ezek a problémák merültek fel. De érdemes emlékezni arra, hogy a változások és innovációk sikere bármely vállalatnál nagymértékben függ attól, hogy mennyire teljes körűen és pontosan elemezték a csapatmenedzsment területén a valós helyzetet. A reformok magukban foglalják azoknak a feltételeknek a jóváhagyását, amelyek mellett a munkavállalók valódi lehetőséget kapnak kezdeményezőkészségük kimutatására, és hogy ezek a feltételek felkeltsék érdeklődésüket a további munka iránt.

A felhasznált források listája

1) Andreeva G.M. „Szociálpszichológia”, S.M., 2014. o.

2) Belkov I.G. "A vezető személyisége és a vezetés stílusa", S.M .: Impulzus, 2012.

3) Vesnin V.R. "Menedzsment mindenkinek" - M .: Tudás, 2014.

4) Vikhansky O.S., Naumov A.I. „Menedzsment”, S.M., 2011. o.

5) Woodcock M., Francis D., "The Liberated Manager". Per-d angolból, S.M.: Delo 2011.

6) V. V. Gluhov "A menedzsment alapjai", Szentpétervár: Különleges irodalom, 2013.

7) Dracheva E., Yulikov L. "Menedzsment", S.M., 2010.

8) Dessler G. „Személyzeti menedzsment”. M .: BINOM. 2014.

9) Dubovskaya E.M., "Egy kis csoport pszichológiája", S.M., 2011.

10) Zaiceva O.A., Radugin A.A., Radugin K.A., Rogacheva N.I. "A menedzsment alapjai: Tankönyv egyetemeknek". Tudományos. szerkesztő A.A. Radugin, S.M.: Center, 2012.

11) Kabushkin N.I. "A menedzsment alapjai", S.M.: Impulzus, 2010.

12) Kartashova L.V., Nikonova T.V., Solomanidina T.O. „Magatartás a szervezetben”, S.M .: INFRA-M, 2013.

13) Krichevsky R.L. "Ha vezető vagy. A vezetéspszichológia elemei a mindennapi munkában" - M., 2012.

14) Komarova N. "A munka motivációja és a munka hatékonyságának növelése." Ember és munka "" - M., 2011.

15) Lisitskaya T.A. A csapat szervezése és vezetése, S.M .: Delo, 2012.

16) Malysev K.B. "A menedzsment pszichológiája" - M., 2013.

17) Mausov N. "A személyzeti menedzsment kulcsfontosságú láncszem a cégen belüli menedzsmentben. A vezetéselmélet és gyakorlat problémái" - M., 2011.

18) Mescon M.H., Albert N., Khedouri F. „A menedzsment alapjai”, M., 2012.

19) Prygin B.D. "Vezetés és vezetés", S.M., 2012.

20) Pugacsov V.P. "A szervezet személyzetének vezetése", S.M., 2010.

21) Sarukhanov E., Sotnikova S., "Marketing személyzet a vállalatnál. A vezetéselmélet és a gyakorlat problémái", S.M., 2014.

22) Spivak V.A. Szervezeti magatartás és személyzeti menedzsment, Szentpétervár, 2010.

23) Tanaev V., Karnaukh I. "A menedzsment gyakorlati pszichológiája", S. M., 2013.

24) Hiper B.Yu. „A személyzet kiválasztásának és értékelésének nem hagyományos módszerei”, S.M., 2013.

25) V.I. Asztali könyv HR vezető, S.M.: NORMA - INFRA-M, 2013.

26) Yakhontova E.S. "A vezetői vezetés hatékonysága" - M., 2012.

Közzétéve az Allbest.ru oldalon

Hasonló dokumentumok

A csapatépítés főbb szempontjai. Vezetői csapat vezetői jellemzői, magas alakító képességű vezető. A hatékony csapatalakítás feltételei, alapelvei, felépítésének szakaszai. Az LLC "Aist" cég vezetősége.

szakdolgozat hozzáadva 2012.01.27


A csapat főbb jellemzői és tulajdonságai. A csapatalakítás mintái. Csoportviselkedés kialakítása a szervezetben. A csapatok fő típusai. A csapatépítési folyamat összetevői. Alapkövetelmények a csapattal szemben. A vezető és a vezető szerepe.

bemutató hozzáadva 2017.03.31


A "Marspecmontazh" vállalkozás leírása. A szervezeti felépítés és a személyi állomány leírása. A vezetőség nem hatékony munkája. A vezető tulajdonságainak értékelésének kritériumai. A hatékony csapatépítés feltételei és alapelvei. A csapatépítés szakaszai.

szakdolgozat, hozzáadva: 2008.09.06


A csapatok kialakításának elvei, szétesésük okai. A menedzsment főbb mutatói és tulajdonságai, a csapatépítés folyamatai és szakaszai. Csapatvezetői funkciók, kedvező légkör kialakítása, konfliktusok, problémák megoldása. A kompozíció helyes kiválasztása.

absztrakt, hozzáadva: 2011.04.15


Javaslatok kidolgozása egy kereskedelmi vállalkozás vezetői csapatának kialakításához. Egyéni vállalkozás tevékenységének sajátosságai, a vezetői csapatban betöltött szerepek megosztása. Vezetési stratégia kialakítása és eredményességének meghatározása.

szakdolgozat, hozzáadva: 2011.02.03


A szervezet eredményes tevékenységének fő feltételei, a vezető vezető szerepe a formális kapcsolatrendszerben. A hatékony menedzsment funkciói, jellemzői: a rendszerszintű vezetés elvei; szinttől függő követelmények és eszközök sajátosságai.

szakdolgozat hozzáadva 2011.02.03


Kézzelfogható szervezeti eredmények elérése, a vállalatok versenyelőnyeinek, eredményességének megőrzése. Menedzsment csapatok és megalakításuk. Vezetési elvek és szervezeti igények egy hatékony vezetői csapatban.

szakdolgozat hozzáadva 2010.11.26


Essence kutatás projektmenedzsmentés csapatépítő projekt. A hatékony csapatalakítás alapelveinek és szervezési szempontjainak tanulmányozása. Tipikus hibák azonosítása a projektcsapat kialakításában az LLC "Neftegazmontazh" vállalkozásnál.

minősítő munka, hozzáadva 2016.01.23


A kiscsoportos vezetői csapat kialakításának szociálpszichológiai vonatkozása. A személyzeti kommunikáció tér-időbeli szervezése. A menedzser munkájának megszervezése, a személyzettel való munkája a vezetői csapat kialakításának prizmáján keresztül.

szakdolgozat, hozzáadva 2015.12.20


A csapatépítés főbb tényezői. A csapatok fejlődése a szellemi szférában. A csapat alapelvei, mérete. Csapatépítési alapelvek be különböző területeken tevékenységek. Az ösztönzés formái, a kreativitás szintje és a kommunikációs kultúra.

Kulcsszavak: Személyzeti menedzsment, marketing, menedzsment, kormányzati és önkormányzat, PR, Vállalkozásgazdaságtan, Tervezés.

A kutatás tárgya a feltételek elemzése "A vezetői csapatok csapat alapon történő kialakításának kilátásai". A kutatás tárgya a kutatás céljaként megfogalmazott egyedi kérdések mérlegelése.

A kutatás célja a „Vezetői teamek kialakításának kilátásai a team-elv szerint” témakör tanulmányozása a legfrissebb, hasonló kérdésekkel foglalkozó hazai és külföldi kutatások szempontjából.

A munka során a "Vezetői csapatok team alapú kialakításának kilátásai" témakör elméleti és módszertani elemzése is megtörtént. elméleti szempontok tanulmányozta a "Vezetői csapatok kialakításának kilátásai a csapat elvén" jelenséget, tanulmányozta a "Vezetői csapatok csapat elvén történő kialakításának kilátásai" témakör természetét.

Továbbá az elmúlt évek statisztikai adatainak és tudományos publikációinak bevonásával tanulmány készült a "Vezetői csapatok kialakításának kilátásai a csapat elve alapján" című témakör relevanciájáról modern körülmények között.

A tanulmány eredményeként a „Vezetői csapatok kialakításának kilátásai a csapat elve szerint” probléma konkrét megoldási módjai parancsolnak.

A megvalósítás mértéke - a javaslatokat és a konkrét tevékenységeket a szervezet tevékenységében tesztelték, amelyek az oktatási gyakorlat alapjául szolgáltak.

A javasolt intézkedések bizonyos specifikációkkal felhasználhatók az orosz vállalatok személyzeti szolgálatainak munkájában.

A javasolt intézkedések végrehajtása lehetővé teszi, hogy pontosabb megértést adjunk a természetről és az aktuális problémákról "A vezetői csoportok kialakításának kilátásai a csapat elvén".

Források áttekintése "A vezetői csapatok csapat alapon történő kialakításának kilátásai" témában

A munka elkészítéséhez felhasznált irodalomjegyzék 36 bibliográfiai forrást tartalmaz. Jellemezzünk néhányat közülük:

A kijelölt problémát "A vezetői csapatok kialakításának kilátásai a csapat elvén" VV Avdeev a "Személyzeti menedzsment. A csapatalakítás technológiája" című, 2002-ben megjelent, 544 oldalas könyvében tárgyalja. A könyv leírásából , arra lehet következtetni

A kézikönyv a vezetői csapat kialakításának modern megközelítését mutatja be. Az emberi erőforrások felhasználásának optimalizálásának technológiája a vezetői és pszichológiai gyakorlatban bemutatásra kerül. Oktatóknak, végzős hallgatóknak és a "Menedzsment", "Vállalkozásmenedzsment", "A menedzsment szociológiája" és a "Vezetéspszichológia" kurzusokat tanuló hallgatóknak. Ajánlott vezetőknek, menedzsereknek, emberi erőforrás menedzsment tanácsadóknak, gyakorlati pszichológia területén dolgozó szakembereknek, valamint a személyes és életerőforrások optimalizálása iránt érdeklődőknek.

Szintén a modern kérdések szabályozásának problémái a „A vezetői csoportok kialakításának kilátásai a csapat elvén” témában, L. I. Horuzhy-t érintik „A vezetői számvitel elméletének, módszertanának, módszereinek és megszervezésének problémái a mezőgazdaságban” című monográfiájában. Ez a könyv a "Pénzügyi és Statisztika" kiadónál jelent meg 2004-ben, 496 oldalas.

Ismerteti a vezetői számvitel kialakításának fogalmi alapjait és elveit az agrárszektorban. Bemutatjuk a mezőgazdasági termékek költségelszámolásának és költségszámításának funkcionális és strukturális modelljeit. Tudósoknak, mezőgazdasági szervezetek számviteli szolgálatának dolgozóinak, különböző szintű vezetőknek, vállalatvezetőknek, egyetemi agrárgazdasági és számviteli szakos tanároknak és hallgatóknak, központok és továbbképző kurzusok hallgatóinak.

Számos aktuális problémát érintett a „Vezetésmódszertani Iskola (8 könyvből álló készlet)” című könyv. 2012-ben az Alpina Publisher kiadónál megjelent kutatásában meghatározta e téma relevanciáját és újszerűségét. A könyv leírása a következőképpen hangzik.

Ennek az egy csomagban összegyűjtött könyvsorozatnak több szerzője is van. Az első Georgy Petrovich Shchedrovitsky. Vezetésével az orosz módszertani iskolában jött létre a sorozat induló tőkéje. Ezen ismeretek egy részét két olvasóban gyűjtöttük össze – az elsőt a kezdőknek, a másodikat a haladóknak. Íme a főbb ötletek, sémák, példák a szervezés, vezetés és irányítás (ORU) módszertanának világgyakorlati használatára. Mi - a többi szerző - Shchedrovitsky háziorvos tanítványainak tekintjük magunkat, több mint húsz éve sajátítjuk el a menedzsment művészetét és tudományát, és ez idő alatt a gyakorlatban is teszteltük a módszertani elveket, tapasztalatokat gyűjtve és megsokszorozva az általa hagyott örökséget. Tanár. Továbbra is kölcsönözzük a „tanítvány” pozíciót, minden új helyzetben fellépünk. Ez pedig azt jelenti, hogy nem olvastunk módszertani könyveket és nem végeztünk el egy bizonyos oktatási intézményt, hanem az Iskola (láthatatlan kollégium) elvei szerint dolgoztunk, új hallgatókat nevelünk, és ez alapján ...

Ezen túlmenően a "Vezetői csapatok csapat alapon történő kialakításának kilátásai" téma tanulmányozásakor olyan időszakos forrásokat használtak, mint:

1. A halasztott adókövetelések és -kötelezettségek keletkezése és elszámolása az egységes agráradó adóalapjának kialakítása során. V.G. Shirobokov, I. V. Kuznyecova, „Mindent egy könyvelőnek”, 2007. december 24. szám.
2. Kommentár a moszkvai kormány 2007. augusztus 21-i, 730-PP számú rendeletéhez "Város célprogram kidolgozásáról a lakosság és a szervezetek körzeti és regionális szolgáltató központjainak létrehozására az" egy ablak " elve alapján a Moszkva városa 2008-2010 között." O. M. Ivancsenko, „Moszkva könyvelő”, 2007. október 20. szám.
3. A jövedelemadó számviteli politikájának kialakításáról. E.N. Isakina, "Adóközlemény", 10. szám, 2007. október.
4. Hogyan lehet elkerülni a hibákat a vezetői jelentéskészítés során. N. Akhmetzhanova, "Kockázatkezelés", 9-10. szám, 2007. szeptember-október.
5. A közegészségvédelem területén a jogszabályalkotás kilátásai. O. Yu. Alexandrova, "Főorvos", 3. szám, 2007. március.

Bevezetés minta

A bemutatott munka a "Vezetői csapatok csapat alapon történő kialakításának kilátásai" témával foglalkozik.

A tanulmány problémája a modern világban is aktuális. Ezt bizonyítja a felvetett kérdések gyakori tanulmányozása.

A "A vezetői csapatok kialakításának kilátásai a csapat elvén" témát egyszerre több egymással összefüggő tudományág találkozásánál tanulmányozzák. A tudomány jelenlegi állását a „Vezetői csapatok csapat elve alapján történő kialakításának kilátásai” témakör problémáinak globális mérlegelésére való átmenet jellemzi.

Nagyon sok munka foglalkozik kutatási kérdésekkel. Alapvetően az oktatási szakirodalomban bemutatott anyag általános jellegű, és számos e témával foglalkozó monográfiában a „Vezetői csapatok csapatelv szerinti kialakításának kilátásai” problémakör szűkebb kérdéseit veszik figyelembe. A kijelölt témakör problémáinak tanulmányozása során azonban figyelembe kell venni a modern körülményeket.

A „Vezetői team-alakítás kilátásai a team-elv szerint” probléma nagy jelentősége és nem kellő gyakorlati kidolgozása határozza meg e tanulmány vitathatatlan újdonságát.

További figyelmet kell fordítani „A vezetői csapatok csapat alapon történő kialakításának kilátásai” témakörre a jelen tanulmány tárgyát képező egyes aktuális problémák jobb és ésszerű megoldása érdekében.

A munka relevanciája egyrészt a modern tudományban a "Vezetői csapatok kialakításának kilátásai a csapat elvén" téma iránti nagy érdeklődésnek, másrészt annak elégtelen fejlődésének köszönhető. A témával kapcsolatos kérdések mérlegelése elméleti és gyakorlati jelentőséggel is bír.

Az eredmények felhasználhatók egy módszertan kidolgozására a "Vezetői csapatok csapatalakításának kilátásai" című elemzéshez.

A „Vezetői teamek kialakításának kilátásai a team elve szerint” probléma tanulmányozásának elméleti jelentősége abban rejlik, hogy a megfontolásra kiválasztott problematika több tudományág találkozásánál van egyszerre.

Ennek a kutatásnak a célja a feltételek elemzése "A vezetői csapatok csapat alapon történő kialakításának kilátásai".

Ebben az esetben a vizsgálat tárgya a jelen tanulmány céljaként megfogalmazott egyedi kérdések mérlegelése.

A kutatás célja a „Vezetői teamek kialakításának kilátásai a team-elv szerint” témakör tanulmányozása a legfrissebb, hasonló kérdésekkel foglalkozó hazai és külföldi kutatások szempontjából.

1. Tanulmányozni az elméleti szempontokat, és azonosítani a természetét "A vezetői csapatok kialakításának kilátásai a csapat elvén".
2. Mondani a "Vezetői csapatok kialakításának kilátásai a csapat elvén" probléma relevanciájáról a modern körülmények között.
3. Felvázolni a "Vezetői csapatok csapat elvi kialakításának kilátásai" tantárgy megoldási lehetőségeit.
4. Vázolja fel a „Vezetői csapatok csapatalakulásának kilátásai” tantárgy fejlesztési irányait!

A mű hagyományos felépítésű, bevezetőt, 3 fejezetből álló főrészt, következtetést és bibliográfiát tartalmaz.

A bevezetés alátámasztja a témaválasztás relevanciáját, meghatározza a kutatás célját és célkitűzéseit, ismerteti a kutatási módszereket és információforrásokat.

Az első fejezet feltárja az általános kérdéseket, feltárja a probléma történelmi vonatkozásait "A vezetői csapatok kialakításának kilátásai a csapat elve alapján". Meghatározzák az alapfogalmakat, meghatározzák a "Vezetői csapatok kialakításának kilátásai csapat elve" kérdések megszólaltatásának relevanciáját.

A második fejezet részletesebben tárgyalja a tartalmi és aktuális problémákat „A vezetői csapatok kialakításának kilátásai a team elvén”.

A harmadik fejezet gyakorlati jellegű, és egyedi adatok alapján készül a jelenlegi állapot elemzése, valamint a kilátások és a fejlődési irányok elemzése "A vezetői csapatok csapatalakításának kilátásai".

A vizsgálat eredményei szerint a vizsgált témával kapcsolatos számos probléma feltárásra került, és következtetéseket vontak le a további tanulmányozás szükségességéről / a probléma helyzetének javításáról.

Így ennek a problémának a sürgőssége meghatározta a „Vezetői csoportok kialakításának kilátásai a csapat elvén” című munka témájának megválasztását, a kérdések körét és felépítésének logikai sémáját.

A tanulmány elméleti és módszertani alapját jogalkotási aktusok, előírások munka témában.

A "Vezetői csapatok csapatalakításának kilátásai" témában készült munka megírásához információforrásként szolgáltak alapvető oktatási irodalom, a vizsgált terület jelentősebb gondolkodóinak alapvető elméleti munkái, neves hazai gyakorlati kutatások eredményei. és külföldi szerzők, cikkek és recenziók a témával foglalkozó szak- és folyóiratokban "A vezetői csoportok kialakításának kilátásai a team elvén", kézikönyvek, egyéb releváns információforrások.