Gyártó (kereskedelmi) vállalkozás szerkezetátalakításában szerzett tapasztalat. Jótól jobb felé (átszervezési tapasztalat) Szerkezetátalakítási tapasztalat

Gyártó (kereskedelmi) vállalkozás szerkezetátalakításában szerzett tapasztalat

Bevezetés

2. A szerkezetátalakítás típusai

3.A szerkezetátalakítás hatékonyságának elvei és kritériumai

4. A szerkezetátalakítás szerepe a válságkezelésben

Következtetés

Felhasznált irodalom jegyzéke

Bevezetés

Jelenleg a folyamatos gazdasági válság ellenére az ország gazdaságának szerkezetátalakítása zajlik. Ennek a folyamatnak a fő célja és egyben fő tartalma a vállalkozások szerkezetátalakítása, amely a fenntartható fejlődés biztosítását szolgáló formák, módszerek és eszközök széles skáláját foglalja magában.

Hangsúlyozni kell tehát a vállalatok azon munkájának fontosságát, hogy a pénzügyi adottságokkal és prioritásokkal összhangban, a szerkezetátalakítás módszereivel és formáival meghatározzák és megvalósítsák a stratégiai célokat. Ez csak jól megtervezett pénzügyi stratégia mellett valósítható meg, amelyet átstrukturálással a gyakorlatba is átültetnek.

Az orosz cégek túlnyomó többségének kompetens, szakmai irányítás. Válsághelyzetben a vezetőnek képesnek kell lennie arra, hogy elemezze a termelés fejlesztésének különféle lehetőségeit, lássa cége kilátásait a piacon, legyen akarata és képessége a csapatot bevonni a célok megvalósításába.

Egy vállalkozás versenyképességének megőrzése érdekében szervezeti felépítésének olyannak kell lennie, hogy minden munka egy adott termékre és egy meghatározott végfelhasználóra irányuljon.

Sok vállalkozás már a privatizáció előtt is széles körben diverzifikált, azaz különféle típusú termékeket gyártott; mások a hagyományosan rajtuk gyártott haditechnikai eszközök mellett most új típusú polgári termékeken sajátítják el. A szabadpiaci siker elérhetetlen hozzáértő emberek egész csapata nélkül, akik ismerik a vásárlókat, a verseny jellemzőit és a termelési lehetőségeket. bizonyos fajtákés termékcsoportok.

Ezért rendkívül fontos a részvényesek és a vállalat felső vezetése számára egy olyan vállalati struktúra kialakítása, amely biztosítja a vezetők elszámoltathatóságát és felelősségét a munka eredményéért.

Hangsúlyozni kell, hogy a modern elméletben és gyakorlatban a „vállalkozások reformja” fogalma átfogó, számos területet lefed. gazdasági aktivitás(komponensek, változatok) és annak átalakulásai, nevezetesen: szerkezetátalakítás, átszervezés (kiválás, szétválás, összetartozás), tulajdonosi forma és gyártástechnológia változása stb. E tekintetben ma szükséges mindezen fogalmak tisztázása és strukturálása egységes rendszer, mivel ezek jellemzik az új fejlődési szintre való átmenet teljes reformfolyamatát orosz vállalkozások.

A vállalati szerkezetátalakítás irányai

A szerkezetátalakítás egy rendszer szerkezetének megváltoztatása. Ha a struktúra alatt szervezeti struktúrát értünk, akkor az átstrukturálás változást jelent szervezeti struktúra. Ha figyelembe vesszük az üzleti folyamatok szerkezetét, akkor az átstrukturálás az üzleti folyamatok megváltoztatása. Így a rendszer szerkezeti átvágásának típusától függően a megfelelő változtatások végrehajtásának feladatai is felmerülnek. Az általános elv egyszerű: a rendszerstruktúrák tipológiája előre meghatározza a változások tipológiáját.

Változtatások utóbbi években az orosz gazdaságban új koncepciók és irányvonalak születtek a vállalkozások tevékenységében: piac, verseny stb. A „koordináták” változása a vállalati fejlesztési stratégia kidolgozásának súlypontjának eltolódását eredményezte: ahelyett, hogy egy felülről leeresztett terv, átállás a vagyonkezelésre. A vállalkozás tevékenységére gyakorolt külső hatás intenzitása és formája gyökeresen megváltozott. Új külső ösztönzők jelentek meg, különös tekintettel a tulajdonos érdekeire. Jelentősen bővült a vállalkozás választási lehetősége a tevékenysége fejlesztésének, struktúrájának bonyolításának, új, jövedelmezőbb működési területek felfedezésének lehetőségében is. V piaci feltételek a vállalkozás kénytelen gyorsan új megoldásokat találni a kritikus helyzetekre. A vállalkozások bankhitelt vesznek igénybe, elkezdenek nagy keresletű árukat gyártani, ingatlant bérelni stb.

Az orosz vállalkozások helyzetének változásában két tendencia különböztethető meg:

negatív olyan válsághelyzetben lévő vállalkozásokkal kapcsolatos, ahol a termelés visszaesése folytatódik, a versenyképesség leállásig csökkenése és csőd;
pozitív olyan vállalkozásokhoz kapcsolódnak, amelyek nem kerültek válságos állapotba, és továbbra is normálisan működnek, vagy stabilizálták állapotukat, vagy árbevétel-növekedést, jövedelmezőséget, pénzügyi helyzet javulást biztosítanak.

Által szakértői vélemény, az orosz vállalkozások több mint 40%-a veszteséges, fizetési késedelmek, költségvetési befizetések stb. jellemzik őket, és ennek eredményeként a társadalmi feszültség fokozódása. A második, pozitív folyamat, bár sokkal szerényebb mutatókban nyilvánul meg (ugyanolyan becslések szerint - a vállalkozások 10-15%-a), a beszállító felbecsülhetetlen tapasztalat, amely a negatív tendenciák megfordításához és az orosz gazdaság fellendülésének biztosításához szükséges.

A pozitív eredmények eléréséhez a vállalkozásban aktiválni kell belső képességeit, jelentős stratégiaváltást, átszervezést és létrehozást kell végrehajtani. hatékony rendszer menedzsment, más szóval reformáló. A reform során a régi gazdálkodási formából egy újba vezetnek, a megváltozott gazdasági feltételeknek megfelelően. A veszteséges vállalkozások átfogó reformprogramja nélkül az orosz gazdaság negatív tendenciáit nem lehet legyőzni.

Oroszország kormánya valódi lépést tett a vállalkozások reformja felé - elfogadták a Vállalkozások és más kereskedelmi szervezetek reformjának koncepcióját. A koncepció megjegyzi, hogy csak makrogazdasági feltételek gazdasági növekedés nem elég, és arra kell összpontosítani az erőfeszítéseket, hogy biztosítsák a vállalkozások hatékony fejlesztését, mint az orosz gazdasági rendszer fő szerkezeti elemét, ösztönözve a vállalkozások belső átalakulását.

A kormányzati reform célja csak a belső folyamatok elősegítése, amelyek hozzájárulnak a szervezet jobb irányításához. Ugyanakkor a megreformált vállalkozások számára stratégiai feladatként a következőket tűzik ki:

közép- és hosszú távú üzleti tervek rendelkezésre állása;
átállás a nemzetközi számviteli standardokra;
átállás a hozzáadottérték-adó és a jövedéki adó fizetésére a termékek kiszállításakor;
a készpénz nélküli fizetések csökkentése azok teljes megszűnéséig.

A reform egyik területe a szerkezeti átszervezés, vagy ahogy mondani szokás, szerkezetátalakítás vállalkozások. Ez a folyamat magában foglalja az egységek gazdasági függetlenségének növelését, gazdasági elszigeteltségük bizonyos fokának elérését, valamint a szortiment megváltoztatásának (diverzifikációjának) kapcsolódó folyamatait; a vállalkozás személyzeti, pénzügyi és marketingpolitikája.

A szerkezetátalakítás alábbi alapelveit szükséges kiemelni:

a divíziók szabadságának megadása nélkül nem lehet őket mobilvá és proaktívvá tenni, az egész vállalkozást pedig irányíthatóvá és a külső változásokhoz gyorsan alkalmazkodóvá tenni;
komoly reform nélkül nem minden megosztottság méltó az életre;
a tartalékok kialakítása és felhasználása csak akkor lehetséges, ha megszerzik a jogot, hogy tevékenységeik eredményeit önállóan használják fel.

Fontos hangsúlyozni Főbb jellemzők megreformált orosz vállalatok, amelyek megkülönböztetik őket külföldi társaiktól. A különbségek okai:

instabil társadalmi-gazdasági helyzet;
korlátozott kormányzati támogatás a vállalati reformpolitikákhoz és különösen azok szerkezetátalakításához;
a szabályozási keret területén a reformok elégtelen biztosítása;
a vállalatok gyenge ellátása módszertani dokumentációval a szerkezetátalakításhoz és a pénzügyi stratégia kialakításához szükséges szaktanácsadási szolgáltatások hiányában;
instabil pénzügyi helyzet cégek (gyakran veszteséges vagy veszteséges, csőd szélén álló cégekről beszélünk);
a szerkezetátalakítás korlátozott pénzügyi alapja, azaz az orosz vállalatok továbbra is viszonylagos elszigeteltsége az olyan finanszírozási forrásoktól, mint a nemzetközi tőkepiacok, a nagy külföldi bankoktól kapott kölcsönök stb.;
magasan képzett vezetői személyzet hiánya.

A szerkezetátalakítást egy stratégiai koncepció kidolgozásával kell kezdeni, hogy a vállalat meghatározza a célját. Ennek az általános koncepciónak összhangban kell lennie azzal a stratégiával, amelyet mindenekelőtt a vállalat részét képező egyes egységekre vonatkozóan ki kell dolgozni. Fontos meghatározni a fő egységek kölcsönös függésének mértékét. Ha külföldi partnerekkel közös vállalatot terveznek létrehozni, akkor egyértelműen be kell mutatni ennek a vállalkozásnak a stratégiáját, biztosítva a szükséges beruházásokat. Csak ezután lehet modellezni a vállalati stratégia megvalósítására legalkalmasabb szervezeti felépítést. Meg kell határozni a cég irányítási rendszereit, humán erőforrásait, határidőit. Folyamatosan ellenőrizni kell, hogy a vállalat stratégiája és szervezeti modellje megfelel-e a változó feltételeknek.

Különleges kérdés a szerkezetátalakítási folyamat költségeinek kiszámítása. Fontos, hogy a vállalat erőfeszítéseit arra a területre összpontosítsa, ahol a fenntartható versenyelőnyök valósak.

Speciális munka vár még egy munkacsoport felállítására, amely egy általános szerkezetátalakítási tervet dolgoz ki és biztosítja a részlegek közötti interakciót. Nagyon fontos, hogy a munkacsoportot a szükséges információkkal látják el.

A szerkezetátalakítási folyamat kezdetére világos tervvel kell rendelkezni, és teljes mértékben meg kell érteni, hogy milyen eredmény várható, milyen alapvető változások következnek be a vállalat tevékenységében. A vállalati átalakítás hosszú távú stratégiai feladat, amely folyamatos összpontosított erőfeszítéseket igényel. Fontos, hogy az átmeneti válságok megoldására irányuló munka ne semmisítse meg a hosszú távú stratégiai cselekvéseket, hanem azok támogatását szolgálja.

A szerkezetátalakítás a költségek csökkentésével jár a szükségtelen vagy veszteséges tevékenységek megszüntetésével, a vezetők és az összes alkalmazott minőségének javításával, de ehhez egyértelmű teljesítményértékelési kritériumok és pontos jelentési rendszer bevezetése szükséges. A folyamatot hatékony ellenőrzési mechanizmusok (cselekvési tervek, előrehaladási jelentések, önérdek és vezetői felelősség) kidolgozásának kell kísérnie.

2. A szerkezetátalakítás típusai

Mivel minden kereskedelmi szervezet tevékenysége a jövedelmezőség és a stabilitás optimális egyensúlyának elérésére irányul, a szerkezetátalakítás fő célja az egyensúly eléréséhez szükséges feltételek megteremtése. A strukturális változások ebben az esetben a szervezet bármely funkciójától vagy funkciókészletétől függenek, a szerkezetátalakítás tárgyának megválasztásától függően. Így, funkcionális szerkezetátalakítás - ez bizonyos strukturális átalakítások végrehajtása a szervezeten belül, az átalakítás tárgyának megválasztásától függően, és célja a szervezet hatékonysága és pozíciójának stabilitása közötti optimális egyensúly elérése. A funkcionális szerkezetátalakítás típusait a szervezet funkciói alapján határozzák meg. A gazdaságban három fő funkciót szokás megkülönböztetni - Termelés, piacés pénzügyi. Célszerű a társadalmi és környezeti szempontokat is bevezetni.

Így a funkcionális szerkezetátalakítás következő típusai nevezhetők:

. Termelés(objektum - a gyártás végterméke, gyártási technológia);

. piac(objektum - ellátási és marketing rendszer);

. pénzügyi(objektum - pénzáramlások a szervezeten belül);

. társadalmi(objektum - munkaerő-erőforrás);

. ökológiai(objektum - interakció a környezettel)

Ez az öt funkció alkotja magát a „szervezeti” rendszert, és képezi annak gerincét. Átalakításra azonban nemcsak maguk a rendszerelemek szükségesek, hanem a rendszeren belüli kapcsolatok is - a szervezet irányítása, fejlesztési stratégiája, a különböző elemek közötti kölcsönhatás stb. Ezért szükség van egy másik típusú funkcionális szerkezetátalakításra - rendszeren belüli.

Technológiai átalakítás. Az ilyen típusú ipari szerkezetátalakítás alapelve, hogy egy termelési komplexumon belül a különböző vállalkozások egyetlen struktúrába integrálódnak annak érdekében, hogy egy folyamatos technológiai láncot hozzanak létre bármilyen típusú termék előállításához és értékesítéséhez. Ugyanakkor általában csökkenthető az előállított termékek (beleértve a különböző szakaszokban elfogyasztottakat is) költségei technológiai folyamat), felgyorsítja a megvalósítást, variálja a minőségét és Műszaki adatok, valamint a technológiai lánc szervezetei-láncszemei közötti pénzforgalom normalizálására.

Pénzügyi szerkezetátalakítás.

Mivel a bejövő és kimenő pénzáramlások állapota egy adott pillanatban megjelenik a mérlegben, célszerű az ilyen típusú funkcionális átstrukturálást a szervezet mérlegtételeinek összefüggésében figyelembe venni. Ezért a pénzügyi szerkezetátalakítást eszköz- és kötelezettség-átalakításra osztják.

Eszközök szerkezetátalakítása. Tartalmazza a befektetett eszközök és követelések átstrukturálását.

Befektetett eszközök szerkezetátalakítása főszabály szerint a nem jövedelmező vagy alacsony jövedelmű eszközök arányának maximális csökkentésében áll teljes szerkezetükben. Ezt az elvet átvitt értelemben „ballonvezérlési technológiának” nevezhetjük – a szervezet sikeres kilábalása érdekében a válságból ledobja a „ballasztot”.

A kötelezettségek átstrukturálása. Ez magában foglalja a szerkezetátalakítást is saját tőkeés tartozás.

Részvényátalakítás célja a szervezet tulajdonosi struktúrájának megváltoztatása. Valójában vagy a szervezet tulajdonosainak változásáról van szó (mind névlegesen, mind reálisan), vagy pedig egyes pártok pozícióinak megerősödéséről mások rovására.

A tartozás átstrukturálásaÁltalában kétféleképpen hajtják végre: az adósság egy részének vagy teljes összegének meghosszabbítása (befagyasztása) és a szervezet reformja („reinkarnációja”).

A reformáció, vagy inkább a szervezetek „reinkarnációja” jellemző a régióra, bár nem egészen helyes módja a pénzügyi szerkezetátalakításnak. Lényege az adósvállalkozások alapján új szervezetek létrehozásában rejlik, ahol a megkötött szerződések értelmében a szerkezetátalakítást kezdeményező összes „egészséges” eszköze (ingatlan, felszerelés, személyzet) átkerül új struktúrák újonnan kibocsátott részvényeiért cserébe. . Ennek eredményeként az eredeti, azonos vagyonnal rendelkező, de kötelezettségekkel nem terhelt vállalkozás biztonságosan tovább él, bár már új néven (neveken). A vagyonnal nem rendelkező „régi” vállalkozás formális alperes a kötelezettségekre (természetesen reménytelen).

Társadalmi és környezeti szerkezetátalakítás.

Ez a kétféle funkcionális szerkezetátalakítás hazánkban a legkevésbé elterjedt. Ennek oka valószínűleg az, hogy megvalósításuk fő célja a (belső és külső) szervezetek stabilizálása, ezért nem kell rövid távon profitnövekedéssel számolni. Mivel a szervezetek túlnyomó többsége az aktuális pénzügyi problémák megoldásával foglalkozik, miközben a problémákat teljesen figyelmen kívül hagyja stratégiai fejlesztés, a társadalmi és környezeti tényezőket ma gyakorlatilag nem veszik figyelembe.

3. A szerkezetátalakítás eredményességének elvei és kritériumai

szerkezetátalakítási válságkezelés

A vállalati átalakítás olyan szerkezeti átalakítás, amelynek célja a szervezet összes erőforrásának hatékony elosztása és felhasználása. Céljai:

Biztosítsa a stabil és hatékony működést;

A tantárgyak költségvetésébe bekerülő bevételek összegének növelése Orosz Föderációés városok;

A környezet javítása a munkahelyek számának növelésével és a rendszeres fizetéssel bérek.

A szerkezetátalakításnak meg kell felelnie a következő követelményeknek:

1) a kialakult tudományos, műszaki, ipari és humán potenciál fenntartása;

2) valamennyi fél érdekeinek összehangolása, célorientáció az egyensúlyra, a vállalat, a fogyasztók és a társadalom érdekeinek összhangja;

3) a hitelezők felé fennálló tartozások visszafizetésével kapcsolatos problémák megoldása;

4) a költségvetés reálbevételeinek növekedése;

5) a lehetséges minimális létszámcsökkentés és új munkahelyek teremtése;

6) a részvényesek jogainak védelme.

A stratégia szerves részét képező szerkezetátalakítás csak az egyik eszköze a vállalkozás hosszú távú céljainak megvalósításának. Ezenkívül be kell vonni a vállalkozás rendelkezésére álló előnyök kihasználásának mechanizmusait.

A szerkezetátalakítás hatékonysága nagymértékben függ a végrehajtás elveitől - ez a fő szabály, amely szerint a változtatásokat a vállalkozásban végrehajtják, és a sikert elérik.

A következetesség elve az összefüggések keresése és meghatározása, az integritás, a tulajdonságok összehasonlítása, a határok megtalálása a belső ill külső környezet. Ez az elv lehetővé teszi, hogy a fő dologra összpontosítson, értékelje a kapcsolatokat, megkülönbözteti őket külső és belsőre, a tulajdonságot egy esetben az egész megnyilvánulásaként, a másikban pedig az egyén megnyilvánulásaként értelmezze.

Sorozat elve speciális, előre kidolgozott technológia kutatását igényli. Ennek az elvnek a használatában nagyon fontos van válasza arra a kérdésre, hogy hol kezdjem, és hogyan tovább az eredmény felé. Ugyanakkor minden előző szakasz a következő kezdeti alapjává válik.

A céltudatosság elve azt jelenti, hogy minden átalakításnak jól meghatározott céllal kell rendelkeznie, amely meghatározza a megoldások megválasztását és kidolgozásának sorrendjét, a tevékenységeket a legbonyolultabb változataiban integrálja. Az átstrukturálási folyamat kezdetére világos tervvel kell rendelkezni, és teljes körűen be kell mutatni a várható eredményt, a cég tevékenységében bekövetkező alapvető változásokat. A cégátalakítás hosszú távú stratégiai feladat, amely folyamatos, céltudatos erőfeszítéseket igényel. Fontos, hogy az átmeneti krízishelyzetek megoldása ne semmisítse meg a hosszú távú stratégiai cselekvéseket, hanem azok támogatását szolgálja.

Vállalati elv, amely egy szervezetben vagy cégben változó mértékben megnyilvánulhat, az átalakítás céljainak megértése és elfogadása minden munkavállaló részéről, hajlandóság önzetlenül dolgozni azok eléréséért, ez az összes üzleti, társadalmi integráció egy speciális formája. pszichológiai és szervezeti kapcsolatok, ez a belső hazaszeretet és lelkesedés.

A hatékonyság és a rugalmasság elve. A szerkezetátalakítás során gyakran van szükség gyors és határozott fellépésre, operatív intézkedésekre, a kialakuló helyzetekre reagáló menedzsment megváltoztatására, a változó körülményekhez való alkalmazkodásra. A tehetetlenség ebben az esetben negatív szerepet játszhat.

A fogalmiság elve. A szerkezetátalakításnak fogalmi egységet kell tartalmaznia, egységes, hozzáférhető terminológiát kell tartalmaznia, valamennyi részleg és vezető tevékenysége a gazdasági tartalomban eltérő irányítási folyamatok közös „tartószerkezetére” (célok, szakaszok, fázisok, funkciók) épüljön.

Az átláthatóság elve. A szervezet minden dolgozójának ismernie és meg kell értenie az átalakítás során végzett tevékenységek lényegét és jelentőségét. Az egyensúlyra, a vállalat, a fogyasztók és a társadalom érdekeinek összhangjára való célorientáció a hatékony gazdálkodás eredményeként optimális megoldásokhoz vezet. Fontos, hogy ne rontsa el azt a jót, ami a szervezetben volt.

Az innováció vagy a folyamatos fejlesztés elve a szükségletek ígéretes változásainak folyamatos keresése és kezdeményezése, új kommunikációs formák alkalmazása (például az interneten keresztül), az elsőkézkedés vágya. Szisztematikusan és folyamatosan fejleszteni kell mindazt, amit egy vállalkozás belső és külső környezetben tesz: termékek és szolgáltatások, termelési folyamatok, marketing, szolgáltatás, technológia, képzés és oktatás, információhasználat.

A monitoring vagy a hatékony ellenőrzés elve. Az irányítás az Visszacsatolás, amely lehetővé teszi az összes művelet beállítását, új megoldások keresését és értékelését. A szerkezetátalakítás költségcsökkentést tesz lehetővé a szükségtelen vagy veszteséges tevékenységek megszüntetésével, a vezetők és az összes alkalmazott minőségének javításával, de egyértelmű teljesítményértékelési kritériumokat és pontos jelentési rendszert igényel. A folyamatot hatékony kontrollmechanizmusok kidolgozásának kell kísérnie (cselekvési tervek, előrehaladási jelentések, önérdek és vezetői felelősség), amelyek nélkül nem lehetséges a sikeres szerkezetátalakítás. Ellenőrző mutatókra a szerkezetátalakítás minden szakaszában szükség van.

A stabilizálás és ellenőrzés elve. A szerkezetátalakítás során bekövetkező változásokat nem szabad spontán módon végrehajtani. A hosszan tartó szerkezetátalakítás stagnáláshoz vezet, ezért annak végrehajtása során be kell tartani egy időkorlátot. A fő kihívás itt az, hogy sikeres változtatásokat tudjunk végrehajtani, ami az, hogy saját eredményeit felhasználva a jövőbeli tevékenységek alapjává alakítsuk.

A szerkezetátalakítás eredményessége összefügg annak kritériumainak meghatározásával.

Az Orosz Privatizációs Központ szakemberei kétféle kritériumot különböztetnek meg:

„kemény”, amely számszerűsíthető;

„rugalmas”, amely mennyiségileg nem mérhető.

A szerkezetátalakítás hatékonyságának „kemény” kritériumai

külföldi befektetések vonzása; vegyes vállalatok létrehozása; stratégiai partnerség létrehozása; az értékesítési volumen növekedése; az exportvolumen növekedése; a termelési költségek csökkentése. Ezen kritériumok szerint a befektető által javasolt változtatásokat a társaságnak úgy kell végrehajtania, hogy azok mérhető és dokumentálható pozitív eredményekhez vezessenek (például a javasolt változtatások végrehajtásából adódó értékesítési piacok bővülése).

A szerkezetátalakítás hatékonyságának „rugalmas” kritériumai – a segélyprogramok által lefedett felső- és középvezetők száma; az orosz tanácsadók részvételének mértéke a technikai segítségnyújtási projektek végrehajtásában; a szerkezetátalakítási programok végrehajtásában érintett régiók száma; a pozitív tapasztalatok tanulmányozásáról szóló tematikus szemináriumokon résztvevők száma; számú közös oktatási segédletek, könyvek és anyagok. A „rugalmas” kritériumok figyelembe veszik a szerkezetátalakítás pozitív eredményeit, amelyek közvetlenül nem mérhetők, de a „humán tőkébe” való hosszú távú befektetésnek tulajdoníthatók.

Mivel az orosz vállalkozások legtöbb vezetőjének hiányzik a piaci körülmények között történő munkához szükséges különféle vezetői és szakmai készségek, ez fontos elem hatékony végrehajtása A rendszerszintű reformok célja a vezetők megismertetése a problémák megoldásának lehetséges módjaival.

4. A szerkezetátalakítás szerepe a válságkezelésben

A vállalati szintű szerkezetátalakítás három irányban ábrázolható:

* új cégek piacra lépése vagy relatív növekedése;

* meglévő cégek szerkezetátalakítása és átszervezése;

*a csődbe jutott cégek kilépése a piacról, vagy a nem hatékony cégek visszaszorítása.

A válságellenes szerkezetátalakítás nemcsak a csőd megelőzését (helyreállítását), hanem annak negatív következményeinek minimalizálását is célozza (vagyon átadása hatékonyabb tulajdonosokhoz munkahelyek megszüntetése nélkül).

A vállalkozások tömeges csődje a modern orosz viszonyok között kivitelezhetetlen, hiszen sok városalakító vagy különösen jelentős (a település lakosságának jelentős része ott dolgozik, ott állítják elő a szükséges vagy stratégiailag fontos termékeket). Ezért a külső vezetőnek leggyakrabban nem a felszámolással, hanem a cég feljavításával kell foglalkoznia, keresni a lehetőségeket a békés megegyezésre a hitelezőkkel. Ugyanakkor kiemelten fontos a stratégia, a vállalati tevékenység kiemelt irányának megválasztása.

Sok orosz cégnek rossz elképzelése van arról, mit kell tenni stratégiai céljainak elérése érdekében, milyen erőforrásokra lesz szükség, miért halad a szervezet ebbe az irányba. Mindeközben a stratégiának rendelkeznie kell egy bizonyos belső struktúrával, amely az átfogó stratégiai cél helyi, de egymással összefüggő feladatokra bontásának eredményeképpen jön létre. Ehhez egy strukturált információs mezővel kell rendelkeznie, amelyben a vezető könnyen eligazodhat és döntéseket hozhat.

Az ezen a területen szerzett tanácsadási tapasztalatok azt mutatják, hogy a legsikeresebb változások azok, amelyek kritikus helyzetben indulnak, pl. minél nagyobb a válság vagy a csőd valós veszélye, annál nagyobb a siker valószínűsége, hiszen ez utóbbi esetben ösztönzik a kezdeményezést és az aktív innovációt, teljesen új, hatékonyabb irányítási mechanizmusok létrehozását. A fejlődés szakaszától függően egy vállalkozás lehet:

1) válság;

2) stabil;

3) aktív;

4) virágzó.

A legtöbb vállalkozás számára szerkezetátalakítást kell végrehajtani, ami abból áll, hogy a szervezeti és termelési struktúrákat, a kapacitásokat, az ingatlanokat és a használatban lévő telkeket összhangba hozzák a tényleges keresletet igénylő termékek mennyiségével, egyúttal a pénzügyi irányítási rendszer reformját. Ez azt jelenti, hogy olyan változtatásokat kell végrehajtani a szervezeti és termelési struktúrában, a vagyonban, a tartozásokban, a létszámösszetételben stb., amely biztosítja legalább a nullszaldós működési mód elérését. Természetesen ez ne egyszeri esemény vagy egy másik kampány legyen, hanem egy állandó folyamat.

A válságkezelésben a szerkezetátalakítás három fő helyzetben alkalmazható:

A cég mély válságban van. A modern orosz gazdaságban ez a helyzet jellemző a legtöbb állami tulajdonú és privatizált vállalatra;

A vállalkozás jelenlegi helyzete kielégítőnek mondható, de a tevékenységére vonatkozó előrejelzések kedvezőtlenek.

A vállalkozás a versenyképesség szempontjából nemkívánatos trendekkel, a tényleges állapotnak a tervezetttől való eltérésével szembesül (árbevétel csökkenés, nyereség, jövedelmezőség, kereslet, pénzbevételek, költségek növekedése stb.). Ebben az esetben a szerkezetátalakítás a negatív változásokra adott reakció, mielőtt azok visszafordíthatatlanná válnának;

A vállalkozás jelenlegi állapota jó. A vállalkozás feladata a legközelebbi versenytársaktól való elszakadás felgyorsítása és egyedi versenyelőnyök megteremtése. Ezenkívül a válsághelyzet korai felismerése esetén nagyobb mozgásszabadságot és a válságellenes eljárások szélesebb választékát biztosítják, beleértve a szerkezetátalakítás módszereit és eszközeit.

A szerkezetátalakítási reformok során a lehetséges eszközök egész sora operatív és hosszú távú (stratégiai) jellegű intézkedések összességeként ábrázolható.

Az általános koncepció keretein belül operatív intézkedések megvalósításán keresztül meg kell oldani a likviditás problémáját (követelések csökkentése, készletek csökkentése, beruházások csökkentése, felesleges ingatlan értékesítése), valamint a teljesítmény javításának feladata ( személyi költségek, anyagköltségek, egyéb költségek csökkentésével, többek között a minőség javításával és a házasságból származó veszteségek csökkentésével; az értékesítés ösztönzésével; a forgalom rövid időn belüli növelésével).

Hosszabb távon a vállalkozásnak mélyreható, piacvezérelt belső stratégiai átalakításokat kell végrehajtania. A versenyképesség hosszú távú helyreállítását a vállalkozás csak akkor tudja elérni, ha a piaci viszonyok és a verseny tanulmányozása alapján megfelelő stratégiát dolgoz ki, hatékony szervezeti struktúrát alakít ki, kutat és átalakít. gyengeségeit termelési folyamatokat, az irányítási rendszert megreformálták.

A hazai vállalkozások többsége azonban rendszerint hiányolja a strukturális reformok legkedvezőbb időpontját, sok vállalkozásban a csőd jelei mutatkoznak, és jelentős részben a fő szerkezetátalakítási intézkedések kidolgozása már választottbírósági eljárások keretében zajlik. Ebben a szakaszban a vállalkozás nem teljesen önálló gazdasági egység, mivel tevékenységét az irányítja választottbíróság, a hitelezők gyűlése és egy külső vezető. Ilyen körülmények között a fő kérdés a vállalkozás életképességének helyreállításának lehetőségének vagy lehetetlenségének feltárása, az érdekek figyelembe vételével minimális veszteséggel járó kiutat találni ebből a helyzetből. munkás kollektíva, a költségvetés és a hitelezők.

A csődmechanizmust tehát nem annyira egy fizetésképtelen vállalkozás felszámolásának eszközeként kell felfogni, hanem elsősorban lehetőségként a választottbírósági eljárás keretein belül, beleértve a vállalkozás szerkezetátalakítását is, hogy biztosítsák új, ill. régi, de megreformált üzleti egységek megőrzése, amelyek beilleszkedhetnek a piaci folyamatba és azon belül is normálisan működnek.

Következtetés

Sok orosz vállalkozásnak, ha a piac szabályai szerint akar dolgozni, és arra törekszik, hogy az új körülmények között sikeres legyen, új készségeket kell kifejlesztenie. Azokban a cégekben, ahol ugyanazok az emberek egyszerre kényszerülnek különböző területeken dolgozni, ezt nagyon nehéz megtenni. Előbb-utóbb a vállalatvezetésnek döntést kell hoznia a cég átalakításáról, kisebb egységekre osztva, amelyek képesek lesznek egy-egy terméktípusra vagy termékcsoportra koncentrálni, és fejleszteni az adott területen a sikerhez szükséges készségeket. .

Mielőtt egy vállalat belekezdene egy szerkezetátalakítási folyamatba, a vezetőségnek világos tervet kell készítenie az előttünk álló folyamatra vonatkozóan, meg kell értenie, mire lesz szükség és mik lesznek a költségek, és elképzelni kell, hogy mi lesz az eredmény.

A szerkezetátalakítási folyamat az átfogó stratégiai cél világos megfogalmazásával, valamint az egyes tevékenységekre és a megfelelő egységekre vonatkozó reális stratégia kidolgozásával kezdődik. Tekintettel a jövőbeli piacok körülményeire és a jövőbeli versenytársak sajátosságaira, mi kell ahhoz, hogy az egyes vállalkozások nyereségesek legyenek? Ezek a követelmények teljesíthetők? Milyen kulcsfontosságú változtatásokat kell végrehajtani? A szervezetfejlesztés akkor kezdődhet el, ha ezekre a kérdésekre megvan a válasz.

A szervezeti struktúra kialakítását tevékenységenként külön-külön kidolgozott stratégiára kell alapozni. Megfelelő struktúrának kell támogatnia a stratégiát és biztosítania annak végrehajtását. Az osztályok sikeres működéséhez logikus és áttekinthető rendszerekkel kell időben tájékoztatást adni. Az alkalmazottak kiválasztásánál mind a készségeiken, mind a felelősségvállalásra és az ismeretlen feladatok megoldására való készségükön kell alapulniuk. A sikeres vállalkozások olyan munkatársakat toboroznak, akik hatékonyan támogatják a választott stratégiát. Az építtető cég stratégiai terveket a hagyományosan gyenge vezetésre hagyatkozni nem hivatott túlélni.

A szerkezetátalakítási folyamat nem egyedi egyszerű gazdasági feladatok megoldására, hanem összetett, összetett problémák megoldására, integrált működés megvalósítására irányul. Az átalakítás célja különösen azon adminisztratív-bürokratikus műveletek, kapcsolatok megszüntetése, amelyek megszüntetése nem érinti negatívan az irányítás szintjét. De ehhez persze az egész közigazgatási felépítményt nagyon körültekintően, más módon kell újratervezni, átstrukturálni.

Sok olyan nem hatékony művelet van, amely nem hoz valódi hasznot a termelésben, az ellátásban, valamint a kutatás-fejlesztésben, tervezési munkaés az üzlet minden egyéb vonatkozása. Messze a leghatékonyabb az a megreformálási irány, amikor megteremtik a feltételeket a produktív, kreatív munkavégzéshez minden alkalmazott, minden részleg számára azáltal, hogy kiiktatják azokat a munkákat és kapcsolatokat, amelyek semmivel sem járulnak hozzá a közös pénztárhoz. Nagyon fontos, hogy a szerkezetátalakítási folyamat végső soron arra irányuljon, hogy ne csak az üzletág minden egyes láncszeme produktívan működjön, hanem az egész rendszer a maximális multiplikátor hatás elérésére irányuljon, vagyis a lehetetlen hatás mindegyikét külön-külön érje el. de valóban közös erőfeszítésekkel, optimális módon szervezve érik el.

Felhasznált irodalom jegyzéke

1. Mazur I.I., Shapiro V.D. Vállalkozások és társaságok szerkezetátalakítása. Súgó útmutató szakembereknek és vállalkozóknak. - M .: Felsőiskola, - 2000.

2. Porshnev A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatina N.A. Szervezetmenedzsment. Moszkva, "INFRA. M", 1999

3. Efimova O.A. Pénzügyi elemzés - M. Pénzügy 2003

4. Vállalkozás (vállalkozás) értékelése / V.A. Scserbakov, N.A. Scserbakov. — M. : Omega-L, 2006.

5. Uglevich V.N. Vállalati menedzsment egy instabil piacon. - M.: Vizsga, 2003.

VÁLLALKOZÁSOK ÁTALAKÍTÁSA KÜLFÖLDI TAPASZTALATOK ELEMZÉSE ÉS AZ OROSZ KÖRÜLMÉNYEKBEN TÖRTÉNŐ HASZNÁLATA

Rjabcev Alekszej Valerijevics
ANO VPO "Moszkvai Bölcsészettudományi Egyetem"
Posztgraduális hallgató, Gazdasági és Pénzügyi Tanszék

annotáció
A cikk a vállalati szerkezetátalakítás külföldi tapasztalatait elemzi Kelet-Európa, a Szovjetunió és Amerika példáján. Az elemzés alapján következtetést vonunk le a felhasználás lehetőségéről külföldi tapasztalat orosz vállalkozásoknál. A fő iparág, amellyel kapcsolatban a külföldi tapasztalatokat figyelembe veszik, a gépipar.

A VÁLLALATI SZERKEZETÁTALAKÍTÁS KÜLFÖLDI TAPASZTALATÁNAK ELEMZÉSE, OROSZ KÖRÜLMÉNYEKBEN TÖRTÉNŐ HASZNÁLATA

Rjabcev Alekszej Valerevics
ANO VPO "Moszkvai Humanitárius Egyetem"
posztgraduális hallgató, gazdasági és pénzügyi tudományok tanszéke

Absztrakt
A cikk elemzi a vállalkozások szerkezetátalakításának nemzetközi tapasztalatait Kelet-Európa, a Szovjetunió és Amerika országaiban. Az elemzés alapján a következtetés a külföldi tapasztalatok oroszországi vállalkozásokban való alkalmazásának lehetőségéről. A fő ágazat, amelyre tekintettel a külföldi tapasztalatokkal foglalkozik, a gépészet.

Bibliográfiai link a cikkhez:
Ryabtsev A.V. Külföldi tapasztalatok elemzése a vállalkozások szerkezetátalakításában és annak oroszországi körülmények között történő felhasználásában // Modern tudományos kutatás és innováció. 2015. 6. szám 4. rész [Elektronikus forrás]..2020.02.).

A szerkezetátalakítási stratégia végrehajtásával kapcsolatos külföldi tapasztalatok iránti érdeklődés elsősorban annak a ténynek köszönhető, hogy lehetővé teszi a különböző megközelítési módok előnyeinek és hátrányainak azonosítását, valamint a sikeres gyakorlat orosz valósághoz való igazítását.

A külföldi gyakorlatban tehát a végrehajtott szerkezetátalakítás fő típusának a tulajdonviszonyok átstrukturálását nevezhetjük, amely a kelet-közép-európai államokban a piaci reformok eredményeként jött létre. Ebben az időszakban a termelés csökkenése, a lakosság foglalkoztatásának és életszínvonalának csökkenése, a munkanélküliség növekedése és az infláció minden országra jellemző volt.

A posztszocialista államok tulajdoni viszonyok átalakításának közös jellemzője a közszféra részarányának csökkentése és a befektető keresése az elavult iparágak rövid időn belüli korszerűsítésére.

Ha más országok progresszív tapasztalataira térünk ki, akkor meg kell jegyeznünk az Egyesült Államok és Kelet-Németország városalakító vállalkozásainak sikeres szerkezetátalakításának példáit, mivel a privatizáció folyamatában ezeknek az országoknak a vállalkozásai képesek voltak magukhoz vonzani. valódi pénzt a nagy külföldi befektetőktől. A nyugati országokban a hatékony szerkezetátalakítás fő tényezői a jól fejlett tőzsde és az állam erős pénzügyi támogatása. A megfelelően szervezett vállalati képzés valódi segítséget jelenthet a szerkezetátalakítási törekvésekben.

Emellett a németországi tapasztalatok azt mutatják, hogy az átgondolt megoldások megválasztása milyen pozitív szerepet játszhat az ipar és a fogyasztói ellátási koncepciók kihívásainak leküzdésében az egyre igényesebb piacon. Egyes esetekben a szerkezetátalakítás is az egyik szempont lehet stratégiai tervezés a vállalkozás számára.

Az egyes átalakuló országok tapasztalataival és politikájával kapcsolatban meg kell jegyezni, hogy Lengyelországban a privatizációt ma már egyre inkább a szerkezetátalakítás eszközének tekintik, különös tekintettel a versenyképesség javítására és az innováció számára kedvező környezet megteremtésére. A legtöbb esetben a szerkezetátalakítás olyan környezetben zajlik, ahol a gazdaságban nagy arányban lépnek be új cégek a piacra. Az olyan érzékeny iparágakban azonban, mint a szénbányászat, a védelmi ipar és az acélipar, speciális politikákra van szükség.

Kelet-Németország tapasztalatait elemezve megjegyzendő, hogy a vállalkozások privatizációja még az átszervezés és modernizáció előtt megtörtént. A privatizációs folyamatot az állam egy speciálisan létrehozott intézményen, az állami vagyonkezelő társaságon keresztül irányította.

Átszervezték azokat a vállalkozásokat, amelyekbe külső befektetők forrásait fektették be részvénytársaságok, az állami irányítású vállalkozások pedig korlátolt felelősségű társaságokká. A privatizációs folyamat felgyorsítása érdekében sok nagyvállalatot több részre "osztottak".

Az Egyesült Államokban a sikeres szerkezetátalakítás mögött az erős pénzügyi piac állt, ahol a legjövedelmezőbb cégek helyezték el részvényeiket. Az alacsony nyereségű és veszteséges szervezetek értékesíteni tudták a nem hatékony divíziók eszközeit, ami lehetővé tette a fő termelés versenyképességének növelését. A versenyképes alegységek (üzletek) tovább működtek és profitot termeltek.

Románia és Kelet-Közép-Európa más országainak tapasztalatai megerősítették a következő három tényező – folyamatok, információs és emberi tényezők – szerkezetátalakításának kulcsfontosságát. Így az üzleti folyamatoknak egyszerűnek és világosnak kell lenniük, hogy irányítsák a szerkezetátalakítást, és a lehető legtöbb információt nyújtsák a költségekről, a piacokról, a technológiáról és más releváns tényezőkről.

Így a szerkezetátalakítási stratégia végrehajtásával kapcsolatos külföldi tapasztalatok széleskörűek, és a makrogazdasági folyamatoktól, valamint az ország aktuális társadalmi-gazdasági és politikai helyzetétől függenek. Így, közös tulajdonság A tulajdonviszonyok átalakítása a posztszocialista államokban a közszféra részarányának csökkentése és a befektetők keresése az elavult iparágak rövid időn belüli korszerűsítésére. A vállalati szerkezetátalakítási stratégia végrehajtásának tapasztalatai a posztszovjet térben, különösen Ukrajnában és Fehéroroszországban különösen érdekesek azon problémák hasonlósága miatt, amelyek a mérnöki vállalkozásokat arra késztetik, hogy a szerkezetátalakítási stratégia részeként nagyszabású átalakításokat hajtsanak végre.

Az elemzés eredményeként megállapítható, hogy minden vizsgált országnak megvannak a maga sajátosságai a szerkezetátalakítási stratégiában. Az ilyen vállalkozások hatékonyságának javítása azonban általános.

2. A szerkezetátalakítás típusai

Mivel minden kereskedelmi szervezet tevékenysége a jövedelmezőség és a stabilitás optimális egyensúlyának elérésére irányul, a szerkezetátalakítás fő célja az egyensúly eléréséhez szükséges feltételek megteremtése. A strukturális változások ebben az esetben a szervezet bármely funkciójától vagy funkciókészletétől függenek, a szerkezetátalakítás tárgyának megválasztásától függően. Így, funkcionális szerkezetátalakítás – ez bizonyos strukturális átalakítások végrehajtása a szervezeten belül, az átalakítás tárgyának megválasztásától függően, és célja a szervezet hatékonysága és pozíciójának stabilitása közötti optimális egyensúly elérése. A funkcionális szerkezetátalakítás típusait a szervezet funkciói alapján határozzák meg. A közgazdaságtanban három fő funkciót szokás megkülönböztetni - Termelés, piacés pénzügyi. Célszerű a társadalmi és környezeti szempontokat is bevezetni.

Így a funkcionális szerkezetátalakítás következő típusai nevezhetők:

Termelés(objektum - a gyártás végterméke, gyártási technológia);

piac(objektum - ellátási és marketing rendszer);

pénzügyi(objektum - pénzáramlások a szervezeten belül);

társadalmi(objektum - munkaerő-erőforrás);

ökológiai(objektum - interakció a környezettel)

Ez az öt funkció alkotja magát a „szervezeti” rendszert, és képezi annak gerincét. Átalakításra azonban nemcsak maguk a rendszerelemek szükségesek, hanem a rendszeren belüli kapcsolatok is - szervezetirányítás, fejlesztési stratégiája, különféle elemek közötti interakció stb. Ezért szükség van egy másik típusú funkcionális szerkezetátalakításra - rendszeren belüli.

Technológiai átalakítás. Az ilyen típusú ipari szerkezetátalakítás fő elve a különböző vállalkozások egyetlen termelési komplexumban történő integrálása egyetlen struktúrába annak érdekében, hogy egy folyamatos technológiai láncot hozzon létre bármilyen típusú termék előállításához és értékesítéséhez. Ugyanakkor főszabály szerint lehetőség van a gyártott termékek (beleértve a technológiai folyamat különböző szakaszaiban fogyasztottakat is) költségeinek csökkentésére, a megvalósítás felgyorsítására, a minőségi és műszaki jellemzők szükség szerinti változtatására, valamint a termékértékek normalizálására. készpénzáramlás a technológiai láncban szereplő szervezetek között.

Pénzügyi szerkezetátalakítás.

Eszközök szerkezetátalakítása. Tartalmazza a befektetett eszközök és követelések átstrukturálását.

Befektetett eszközök szerkezetátalakítása főszabály szerint a nem jövedelmező vagy alacsony jövedelmű eszközök arányának maximális csökkentésében áll teljes szerkezetükben. Ezt az elvet átvitt értelemben „ballonvezérlési technológiának” nevezhetjük – a szervezet sikeres kilábalása érdekében a válságból ledobja a „ballasztot”.

A kötelezettségek átstrukturálása. Ez magában foglalja a saját tőke és a szállítói kötelezettségek átstrukturálását.

Társadalmi és környezeti szerkezetátalakítás.

Ez a kétféle funkcionális szerkezetátalakítás hazánkban a legkevésbé elterjedt. Ennek oka valószínűleg az, hogy megvalósításuk fő célja a (belső és külső) szervezetek stabilizálása, ezért nem kell rövid távon profitnövekedéssel számolni. Mivel a szervezetek túlnyomó többsége az aktuális pénzügyi kérdések megoldásával foglalkozik, miközben teljesen figyelmen kívül hagyja a stratégiai fejlesztés problémáit, a társadalmi és környezeti tényezőket ma gyakorlatilag nem veszik figyelembe.

3. A szerkezetátalakítás eredményességének elvei és kritériumai

szerkezetátalakítási válságkezelés

A vállalati átalakítás olyan szerkezeti átalakítás, amelynek célja a szervezet összes erőforrásának hatékony elosztása és felhasználása. Céljai:

Biztosítsa a stabil és hatékony működést;

Növelje az Orosz Föderációt alkotó jogalanyok és városok költségvetésébe befolyó bevételek mennyiségét;

A helyzet javítása a munkahelyek és a rendszeresen fizetett bérek növelésével.

A szerkezetátalakításnak meg kell felelnie a következő követelményeknek:

1) a kialakult tudományos, műszaki, ipari és humán potenciál fenntartása;

2) valamennyi fél érdekeinek összehangolása, célorientáció az egyensúlyra, a vállalat, a fogyasztók és a társadalom érdekeinek összhangja;

3) a hitelezők felé fennálló tartozások visszafizetésével kapcsolatos problémák megoldása;

4) a költségvetés reálbevételeinek növekedése;

5) a lehetséges minimális létszámcsökkentés és új munkahelyek teremtése;

6) a részvényesek jogainak védelme.

A szerkezetátalakítás hatékonysága nagymértékben függ a végrehajtás elveitől - ez az az alapvető szabály, amely szerint a változtatásokat a vállalatnál végrehajtják, a sikert elérik.

A következetesség elve- ez az összefüggések keresése, meghatározása, az integritás, a tulajdonságok összehasonlítása, a belső és külső környezet határainak megtalálása. Ez az elv lehetővé teszi, hogy a fő dologra összpontosítson, értékelje a kapcsolatokat, megkülönbözteti őket külső és belsőre, a tulajdonságot egy esetben az egész megnyilvánulásaként, a másikban pedig az egyén megnyilvánulásaként értelmezze.

Sorozat elve speciális, előre kidolgozott technológia kutatását igényli. Ennek az elvnek a használatakor nagy jelentősége van annak a kérdésnek, hogy hol kezdjem, és hogyan haladjunk az eredmény felé. Ugyanakkor minden előző szakasz a következő kezdeti alapjává válik.

Az innováció vagy a folyamatos fejlesztés elve- ez az igények ígéretes változásainak folyamatos keresése és kezdeményezése, új kommunikációs formák alkalmazása (például az interneten keresztül), az elsők közé kerülés vágya. Szisztematikusan és folyamatosan fejleszteni kell mindazt, amit egy vállalkozás belső és külső környezetben tesz: termékek és szolgáltatások, termelési folyamatok, marketing, szolgáltatás, technológia, képzés és oktatás, információhasználat.

A monitoring vagy a hatékony ellenőrzés elve. A kontroll olyan visszacsatolás, amely lehetővé teszi az összes tevékenység kijavítását, új megoldások megtalálását és értékelését. A szerkezetátalakítás költségcsökkentést tesz lehetővé a szükségtelen vagy veszteséges tevékenységek megszüntetésével, a vezetők és az összes alkalmazott minőségének javításával, de egyértelmű teljesítményértékelési kritériumokat és pontos jelentési rendszert igényel. A folyamatot hatékony kontrollmechanizmusok kidolgozásának kell kísérnie (cselekvési tervek, előrehaladási jelentések, önérdek és vezetői felelősség), amelyek nélkül nem lehetséges a sikeres szerkezetátalakítás. Ellenőrző mutatókra a szerkezetátalakítás minden szakaszában szükség van.

A szerkezetátalakítás eredményessége összefügg annak kritériumainak meghatározásával.

Az Orosz Privatizációs Központ szakemberei kétféle kritériumot különböztetnek meg:

„kemény”, amelyek számszerűsíthetők;

„rugalmas”, ami mennyiségileg nem mérhető.

A szerkezetátalakítás hatékonyságának „kemény” kritériumai

A szerkezetátalakítás eredményességének „rugalmas” kritériuma a segélyprogramok által lefedett felső- és középvezetők száma; az orosz tanácsadók részvételének mértéke a technikai segítségnyújtási projektek végrehajtásában; a szerkezetátalakítási programok végrehajtásában érintett régiók száma; a pozitív tapasztalatok tanulmányozásáról szóló tematikus szemináriumokon résztvevők száma; a kiosztott kézikönyvek, könyvek és anyagok száma. A „rugalmas” kritériumok figyelembe veszik a szerkezetátalakítás pozitív eredményeit, amelyek közvetlenül nem mérhetők, de a „humán tőkébe” való hosszú távú befektetésnek tulajdoníthatók.

Mivel az orosz vállalkozások legtöbb vezetőjéből hiányzik a piaci körülmények között történő munkavégzéshez szükséges különféle vezetői és szakmai készségek, a rendszerszintű reformok hatékony végrehajtásának fontos eleme a vezetők megismertetése a problémák megoldásának lehetséges módjaival.

4. A szerkezetátalakítás szerepe a válságkezelésben

A vállalati szintű szerkezetátalakítás három irányban ábrázolható:

* új cégek piacra lépése vagy relatív növekedése;

* meglévő cégek szerkezetátalakítása és átszervezése;

*a csődbe jutott cégek kilépése a piacról, vagy a nem hatékony cégek visszaszorítása.

1) válság;

2) stabil;

3) aktív;

4) virágzó.

A válságkezelésben a szerkezetátalakítás három fő helyzetben alkalmazható:

A cég mély válságban van. A modern orosz gazdaságban ez a helyzet jellemző a legtöbb állami tulajdonú és privatizált vállalatra;

A vállalkozás jelenlegi helyzete kielégítőnek mondható, de a tevékenységére vonatkozó előrejelzések kedvezőtlenek.

A szerkezetátalakítási reformok során a lehetséges eszközök egész sora operatív és hosszú távú (stratégiai) jellegű intézkedések összességeként ábrázolható.

Hosszabb távon a vállalkozásnak mélyreható, piacvezérelt belső stratégiai átalakításokat kell végrehajtania. A versenyképesség hosszú távú helyreállítását a vállalkozás csak akkor tudja elérni, ha a piaci viszonyok és a verseny tanulmányozása alapján megfelelő stratégiát alakítanak ki, hatékony szervezeti struktúrát alakítanak ki, feltárják és átalakítják a termelési folyamatok gyengeségeit, valamint a menedzsmentet. rendszer megreformálódik.

A hazai vállalkozások többsége azonban rendszerint hiányolja a strukturális reformok legkedvezőbb időpontját, sok vállalkozásban a csőd jelei mutatkoznak, és jelentős részben a fő szerkezetátalakítási intézkedések kidolgozása már választottbírósági eljárások keretében zajlik. Ebben a szakaszban a vállalkozás nem teljesen önálló gazdasági egység, mivel tevékenységét a választottbíróság, a hitelezői gyűlés és a külső vezető ellenőrzi. Ilyen körülmények között a fő kérdés annak meghatározása, hogy a munkaerő, a költségvetés és a hitelezők érdekeit figyelembe véve lehet-e helyreállítani a vállalkozás életképességét, a jelenlegi helyzetből minimális veszteséggel kell kiutat találni.

Következtetés

A szervezeti struktúra kialakítását tevékenységenként külön-külön kidolgozott stratégiára kell alapozni. Megfelelő struktúrának kell támogatnia a stratégiát és biztosítania annak végrehajtását. Az osztályok sikeres működéséhez logikus és áttekinthető rendszerekkel kell időben tájékoztatást adni. Az alkalmazottak kiválasztásánál mind a készségeiken, mind a felelősségvállalásra és az ismeretlen feladatok megoldására való készségükön kell alapulniuk. A sikeres vállalkozások olyan munkatársakat toboroznak, akik hatékonyan támogatják a választott stratégiát. A stratégiai terveket építő, hagyományosan gyenge vezetésre támaszkodó vállalkozás nem hivatott túlélni.

A szerkezetátalakítási folyamat nem egyedi egyszerű gazdasági feladatok megoldására, hanem összetett, összetett problémák megoldására, integrált működés megvalósítására irányul. Az átalakítás célja különösen azon adminisztratív-bürokratikus műveletek, kapcsolatok megszüntetése, amelyek megszüntetése nem érinti negatívan a vezetői szintet. De ehhez persze az egész közigazgatási felépítményt nagyon körültekintően, más módon kell újratervezni, átstrukturálni.

Nagyon sok olyan nem hatékony művelet van, amely nem hoz valódi hasznot a termelésben és az ellátásban, valamint a tudományos és tervezési, tervezési munkában és az üzlet minden más összetevőjében. Messze a leghatékonyabb az a megreformálási irány, amikor megteremtik a feltételeket a produktív, kreatív munkavégzéshez minden alkalmazott, minden részleg számára azáltal, hogy kiiktatják azokat a munkákat és kapcsolatokat, amelyek semmivel sem járulnak hozzá a közös pénztárhoz. Nagyon fontos, hogy a szerkezetátalakítási folyamat végső soron arra irányuljon, hogy ne csak az üzletág minden egyes láncszeme produktívan működjön, hanem az egész rendszer a maximális multiplikátor hatás elérésére irányuljon, vagyis a lehetetlen hatás mindegyikét külön-külön érje el. de valóban közös erőfeszítésekkel, optimális módon szervezve érik el.

Felhasznált irodalom jegyzéke

Mazur I.I., Shapiro V.D. Vállalkozások és társaságok szerkezetátalakítása. Használati útmutató szakemberek és vállalkozók számára. - M.: Felsőiskola, - 2000.

Porshnev A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatina N.A. Szervezetmenedzsment. Moszkva, "INFRA. M", 1999

Efimova O.A. Pénzügyi elemzés - M. Pénzügy 2003

Vállalkozási (üzleti) értékbecslés / V.A. Scserbakov, N.A. Scserbakov. - M. : Omega-L, 2006.

Uglevich V.N. Vállalati menedzsment egy instabil piacon. - M .: Vizsga, 2003.

Gyártó (kereskedelmi) vállalkozás szerkezetátalakításában szerzett tapasztalat

Bevezetés

2. A szerkezetátalakítás típusai

3.A szerkezetátalakítás hatékonyságának elvei és kritériumai

Következtetés

Felhasznált irodalom jegyzéke

Bevezetés

Az orosz cégek túlnyomó többségének hozzáértő, professzionális vezetésre van szüksége ahhoz, hogy a megváltozott körülmények között is sikeresen működjön. Válsághelyzetben a vezetőnek képesnek kell lennie arra, hogy elemezze a termelés fejlesztésének különféle lehetőségeit, lássa cége kilátásait a piacon, legyen akarata és képessége a csapatot bevonni a célok megvalósításába.

Sok vállalkozás már a privatizáció előtt is széles körben diverzifikált, azaz különféle típusú termékeket gyártott; mások a hagyományosan rajtuk gyártott haditechnikai eszközök mellett most új típusú polgári termékeken sajátítják el. A szabadpiaci siker elérhetetlen hozzáértő emberek egész csapata nélkül, akik ismerik a vásárlókat, a verseny jellemzőit és az egyes terméktípusok, termékcsoportok gyártási lehetőségeit.

Hangsúlyozandó, hogy a modern elméletben és gyakorlatban a „reformáló vállalkozások” fogalma átfogó, a gazdasági tevékenység számos területére (komponensekre, opciókra) és annak átalakulására terjed ki, nevezetesen: gyártástechnológia stb. Ebben a tekintetben ma ezeket a fogalmakat tisztázni kell, és egyetlen rendszerbe kell építeni, mivel ezek jellemzik az orosz vállalkozások új fejlődési szintjére való átmenet teljes reformfolyamatát.

1. A vállalati szerkezetátalakítás irányai

A szerkezetátalakítás a rendszer szerkezetének megváltoztatása. Ha a struktúra alatt szervezeti struktúrát értünk, akkor az átstrukturálás a szervezeti struktúra megváltoztatását jelenti. Ha figyelembe vesszük az üzleti folyamatok szerkezetét, akkor az átstrukturálás az üzleti folyamatok megváltoztatása. Így a rendszer szerkezeti átvágásának típusától függően a megfelelő változtatások végrehajtásának feladatai is felmerülnek. Az általános elv egyszerű: a rendszerstruktúrák tipológiája előre meghatározza a változások tipológiáját.

Az elmúlt években az orosz gazdaságban végbement változások új koncepciókat és irányvonalakat szültek a vállalkozások tevékenységében: piac, verseny stb. A „koordináták” változása a vállalati fejlesztési stratégia kialakításának hangsúlyeltolódásához vezetett. : a felülről leeresztett terv helyett az átállás a vagyonkezelésre. A vállalkozás tevékenységére gyakorolt külső hatás intenzitása és formája gyökeresen megváltozott. Új külső ösztönzők jelentek meg, különös tekintettel a tulajdonos érdekeire. Jelentősen bővült a vállalkozás választási lehetősége a tevékenysége fejlesztésének, struktúrájának bonyolításának, új, jövedelmezőbb működési területek felfedezésének lehetőségében is. Piaci körülmények között a vállalat kénytelen gyorsan új megoldásokat találni a kritikus helyzetekre. A vállalkozások bankhitelt vesznek igénybe, elkezdenek nagy keresletű árukat gyártani, ingatlant bérelni stb.

Az orosz vállalkozások helyzetének változásában két tendencia különböztethető meg:

1. negatív olyan válsághelyzetben lévő vállalkozásokkal kapcsolatos, ahol a termelés visszaesése folytatódik, a versenyképesség leállásig csökkenése és csőd;

2. pozitív olyan vállalkozásokhoz kapcsolódnak, amelyek nem kerültek válságos állapotba, és továbbra is normálisan működnek, vagy stabilizálták állapotukat, vagy árbevétel-növekedést, jövedelmezőséget, pénzügyi helyzet javulást biztosítanak.

Szakértői becslések szerint az orosz vállalkozások több mint 40%-a veszteséges, jellemző rájuk a fizetések késése, a költségvetésbe való be nem fizetés stb., és ennek következtében a társadalmi feszültség fokozódása. A második, pozitív folyamat, bár sokkal szerényebb mutatókban nyilvánul meg (ugyanolyan becslések szerint - a vállalkozások 10–15%-a), felbecsülhetetlen értékű tapasztalatok szállítója, amely szükséges a negatív tendenciák megfordításához és az orosz gazdaság fellendülésének biztosításához.

Ahhoz, hogy a vállalkozásban pozitív eredményeket érjünk el, szükséges a belső képességek aktiválása, jelentős stratégiaváltás, átszervezés és hatékony irányítási rendszer kialakítása, más szóval - annak reformáló. A reform során a régi gazdálkodási formából egy újba vezetnek, a megváltozott gazdasági feltételeknek megfelelően. A veszteséges vállalkozások átfogó reformprogramja nélkül az orosz gazdaság negatív tendenciáit nem lehet legyőzni.

Oroszország kormánya valódi lépést tett a vállalkozások reformja felé - elfogadták a Vállalkozások és más kereskedelmi szervezetek reformjának koncepcióját. A koncepció megjegyzi, hogy a gazdasági növekedéshez csak a makrogazdasági feltételek nem elegendőek, és az erőfeszítéseket a vállalkozások hatékony fejlődésének biztosítására kell összpontosítani, mint az orosz gazdasági rendszer fő szerkezeti elemét, ösztönözve a vállalkozások belső átalakulását.

Közép- és hosszú távú üzleti tervek rendelkezésre állása;

Átállás a nemzetközi számviteli standardokra;

Áttérés a hozzáadottérték-adó és jövedéki adó fizetésére a termékek kiszállításakor;

A készpénz nélküli fizetések csökkentése azok teljes megszűnéséig.

A szerkezetátalakítás alábbi alapelveit szükséges kiemelni:

A divíziók szabadságának megadása nélkül nem lehet őket mobilvá és proaktívvá tenni, az egész vállalkozást pedig irányíthatóvá és a külső változásokhoz gyorsan alkalmazkodóvá tenni;

Nem minden megosztottság méltó az életre komoly reform nélkül;

A tartalékok kialakítása és felhasználása csak akkor lehetséges, ha megszerzik a jogot, hogy tevékenységeik eredményeit önállóan használják fel.

Fontos kiemelni a megreformált orosz vállalatok azon főbb jellemzőit, amelyek megkülönböztetik őket külföldi társaiktól. A különbségek okai:

Instabil társadalmi és gazdasági helyzet;

Korlátozott kormányzati támogatás a vállalati reformpolitikákhoz és különösen azok szerkezetátalakításához;

A szabályozási keret területén a reformok elégtelen biztosítása;

A vállalatok gyenge ellátása módszertani dokumentációval a szerkezetátalakításhoz és a pénzügyi stratégia kialakításához szükséges szakképzett tanácsadói szolgáltatások hiányában;

A vállalatok instabil pénzügyi helyzete (gyakran veszteséges vagy veszteséges, csőd szélén álló cégekről beszélünk);

A szerkezetátalakítás korlátozott pénzügyi bázisa, azaz az orosz vállalatok folyamatos viszonylagos elszigetelődése olyan finanszírozási forrásoktól, mint a nemzetközi tőkepiacok, a nagy külföldi bankoktól kapott hitelek stb.;

Magasan képzett vezetői személyzet hiánya.

2. A szerkezetátalakítás típusai

Mivel minden kereskedelmi szervezet tevékenysége a jövedelmezőség és a stabilitás optimális egyensúlyának elérésére irányul, a szerkezetátalakítás fő célja az egyensúly eléréséhez szükséges feltételek megteremtése. A strukturális változások ebben az esetben a szervezet bármely funkciójától vagy funkciókészletétől függenek, a szerkezetátalakítás tárgyának megválasztásától függően. Így, funkcionális szerkezetátalakítás – ez bizonyos strukturális átalakítások végrehajtása a szervezeten belül, az átalakítás tárgyának megválasztásától függően, és célja a szervezet hatékonysága és pozíciójának stabilitása közötti optimális egyensúly elérése. A funkcionális szerkezetátalakítás típusait a szervezet funkciói alapján határozzák meg. A közgazdaságtanban három fő funkciót szokás megkülönböztetni - Termelés , piacés pénzügyi. Célszerű a társadalmi és környezeti szempontokat is bevezetni.

Így a funkcionális szerkezetátalakítás következő típusai nevezhetők:

Termelés(objektum - a gyártás végterméke, gyártási technológia);

piac(objektum - ellátási és marketing rendszer);

pénzügyi(objektum - pénzáramlások a szervezeten belül);

társadalmi(objektum - munkaerő-erőforrás);

ökológiai(objektum - interakció a környezettel)

Ez az öt funkció alkotja magát a „szervezeti” rendszert, és képezi annak gerincét. Átalakításra azonban nemcsak maguk a rendszerelemek szükségesek, hanem a rendszeren belüli kapcsolatok is - szervezetirányítás, fejlesztési stratégiája, különféle elemek közötti interakció stb. Ezért szükség van egy másik típusú funkcionális szerkezetátalakításra - rendszeren belüli.

Pénzügyi szerkezetátalakítás.

Eszközök szerkezetátalakítása. Tartalmazza a befektetett eszközök és követelések átstrukturálását.

A kötelezettségek átstrukturálása. Ez magában foglalja a saját tőke és a szállítói kötelezettségek átstrukturálását.

Társadalmi és környezeti szerkezetátalakítás.

Ez a kétféle funkcionális szerkezetátalakítás hazánkban a legkevésbé elterjedt. Ennek oka valószínűleg az, hogy megvalósításuk fő célja a (belső és külső) szervezetek stabilizálása, ezért nem kell rövid távon profitnövekedéssel számolni. Mivel a szervezetek túlnyomó többsége az aktuális pénzügyi kérdések megoldásával foglalkozik, miközben teljesen figyelmen kívül hagyja a stratégiai fejlesztés problémáit, a társadalmi és környezeti tényezőket ma gyakorlatilag nem veszik figyelembe.

3. A szerkezetátalakítás eredményességének elvei és kritériumai

szerkezetátalakítási válságkezelés

A vállalati átalakítás olyan szerkezeti átalakítás, amelynek célja a szervezet összes erőforrásának hatékony elosztása és felhasználása. Céljai:

Biztosítsa a stabil és hatékony működést;

Növelje az Orosz Föderációt alkotó jogalanyok és városok költségvetésébe befolyó bevételek mennyiségét;

A helyzet javítása a munkahelyek és a rendszeresen fizetett bérek növelésével.

A szerkezetátalakításnak meg kell felelnie a következő követelményeknek:

1) a kialakult tudományos, műszaki, ipari és humán potenciál fenntartása;

2) valamennyi fél érdekeinek összehangolása, célorientáció az egyensúlyra, a vállalat, a fogyasztók és a társadalom érdekeinek összhangja;

3) a hitelezők felé fennálló tartozások visszafizetésével kapcsolatos problémák megoldása;

4) a költségvetés reálbevételeinek növekedése;

5) a lehetséges minimális létszámcsökkentés és új munkahelyek teremtése;

6) a részvényesek jogainak védelme.

A szerkezetátalakítás eredményessége összefügg annak kritériumainak meghatározásával.

Az Orosz Privatizációs Központ szakemberei kétféle kritériumot különböztetnek meg:

„kemény”, amelyek számszerűsíthetők;

„rugalmas”, ami mennyiségileg nem mérhető.

A szerkezetátalakítás hatékonyságának „kemény” kritériumai

4. A szerkezetátalakítás szerepe a válságkezelésben

A vállalati szintű szerkezetátalakítás három irányban ábrázolható:

* új cégek piacra lépése vagy relatív növekedése;

* meglévő cégek szerkezetátalakítása és átszervezése;

*a csődbe jutott cégek kilépése a piacról, vagy a nem hatékony cégek visszaszorítása.

1) válság;

2) stabil;

3) aktív;

4) virágzó.

A válságkezelésben a szerkezetátalakítás három fő helyzetben alkalmazható:

A cég mély válságban van. A modern orosz gazdaságban ez a helyzet jellemző a legtöbb állami tulajdonú és privatizált vállalatra;

A vállalkozás jelenlegi helyzete kielégítőnek mondható, de a tevékenységére vonatkozó előrejelzések kedvezőtlenek.

A szerkezetátalakítási reformok során a lehetséges eszközök egész sora operatív és hosszú távú (stratégiai) jellegű intézkedések összességeként ábrázolható.

Hosszabb távon a vállalkozásnak mélyreható, piacvezérelt belső stratégiai átalakításokat kell végrehajtania. A versenyképesség hosszú távú helyreállítását a vállalkozás csak akkor tudja elérni, ha a piaci viszonyok és a verseny tanulmányozása alapján megfelelő stratégiát alakítanak ki, hatékony szervezeti struktúrát alakítanak ki, feltárják és átalakítják a termelési folyamatok gyengeségeit, valamint a menedzsmentet. rendszer megreformálódik.

A hazai vállalkozások többsége azonban rendszerint hiányolja a strukturális reformok legkedvezőbb időpontját, sok vállalkozásban a csőd jelei mutatkoznak, és jelentős részben a fő szerkezetátalakítási intézkedések kidolgozása már választottbírósági eljárások keretében zajlik. Ebben a szakaszban a vállalkozás nem teljesen önálló gazdasági egység, mivel tevékenységét a választottbíróság, a hitelezői gyűlés és a külső vezető ellenőrzi. Ilyen körülmények között a fő kérdés annak meghatározása, hogy a munkaerő, a költségvetés és a hitelezők érdekeit figyelembe véve lehet-e helyreállítani a vállalkozás életképességét, a jelenlegi helyzetből minimális veszteséggel kell kiutat találni.

Következtetés

A szervezeti struktúra kialakítását tevékenységenként külön-külön kidolgozott stratégiára kell alapozni. Megfelelő struktúrának kell támogatnia a stratégiát és biztosítania annak végrehajtását. Az osztályok sikeres működéséhez logikus és áttekinthető rendszerekkel kell időben tájékoztatást adni. Az alkalmazottak kiválasztásánál mind a készségeiken, mind a felelősségvállalásra és az ismeretlen feladatok megoldására való készségükön kell alapulniuk. A sikeres vállalkozások olyan munkatársakat toboroznak, akik hatékonyan támogatják a választott stratégiát. A stratégiai terveket építő, hagyományosan gyenge vezetésre támaszkodó vállalkozás nem hivatott túlélni.

A szerkezetátalakítási folyamat nem egyedi egyszerű gazdasági feladatok megoldására, hanem összetett, összetett problémák megoldására, integrált működés megvalósítására irányul. Az átalakítás célja különösen azon adminisztratív-bürokratikus műveletek, kapcsolatok megszüntetése, amelyek megszüntetése nem érinti negatívan a vezetői szintet. De ehhez persze az egész közigazgatási felépítményt nagyon körültekintően, más módon kell újratervezni, átstrukturálni.

Felhasznált irodalom jegyzéke

1. Mazur I.I., Shapiro V.D. Vállalkozások és társaságok szerkezetátalakítása. Használati útmutató szakemberek és vállalkozók számára. - M.: Felsőiskola, - 2000.

2. Porshnev A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatina N.A. Szervezetmenedzsment. Moszkva, "INFRA. M", 1999

3. Efimova O.A. Pénzügyi elemzés - M. Pénzügy 2003

4. Vállalkozás (vállalkozás) értékelése / V.A. Scserbakov, N.A. Scserbakov. - M. : Omega-L, 2006.

5. Uglevich V.N. Vállalati menedzsment egy instabil piacon. - M .: Vizsga, 2003.

AZ EGYETEMI TANÁR SEGÍTÉSÉRE

A. I. Timonin, G. V. Chekmarev PEDAGÓGIAI FELTÉTELEK ÉS GAZDASÁGI ÖSSZETEVŐK

Az oktatási szolgáltatások (ES) előállító alanyainak hatékony tevékenysége szempontjából nagy jelentőséggel bír bizonyos pedagógiai feltételek megléte, amelyeket az oktatási szolgáltatások előállításának tényezőjeként tekintenek.

Anélkül, hogy feladatul tűznénk ki a „pedagógiai feltételek” fogalmának tartalmának meghatározását, mivel ennek a témának kiterjedt szakirodalma van, megpróbáljuk kiemelni a pedagógiai feltételek gazdasági összetevőjét.

A pedagógiai feltételek gazdasági összetevője mindenekelőtt az oktatási szolgáltatást előállító alanyok anyagi helyzete. Nyilvánvalóan az oktatási szolgáltatások minősége nem biztosítható megfelelő motiváció nélkül.

Egy másik gazdasági összetevő az erőforrás- (értsd: információ) kínálat.

oktatási szolgáltatások előállítása. Ezzel összefüggésben megjegyezzük, hogy a hagyományos Információs támogatás az egyetemi könyvtárakban rendelkezésre álló források alapján nem teszi lehetővé az egyetemek oktatási potenciáljának minőségi kialakítását, és ezzel együtt a minőségi emberi tőke(a tőke, mint bevételi forrás értelmében).

A pedagógiai feltételek másik gazdasági összetevője véleményünk szerint az akadémiai szabadságjogok intézményi támogatása (!) az oktatási szolgáltatások előállítási folyamatának megszervezésében.

A társadalom kezdi megérteni ennek a tézisnek a jelentőségét. A 2008. októberi parlamenti meghallgatásokon az „Oktatásról” szóló törvénynek a szövetségi egyetemek státuszának meghatározásával kapcsolatos módosításairól, megvitatták az ilyen státusszal rendelkező egyetemek azon lehetőségét, hogy az állami oktatási normákon kívül dolgozzanak. Így (bár nem kifejezetten) elismerik az SES VPO negatív szerepét (amit külön lehet és kell is tárgyalni).

FOLYTATJUK

O. S. Kovalenko

SZABÁLYOZÁSÁBAN SZERKEZETÁTALAKÍTÁS ÉS NEMZETKÖZI TAPASZTALAT

A nemzetgazdasági átalakítás célja nemcsak a gazdasági rendszer nagyobb nyitottságának és rugalmasságának megteremtése, versenyképességének növelése, hanem integritásának és egyensúlyának megőrzése.

A külföldi tapasztalatok felhasználásának lehetőségeinek felmérése az oroszországi szerkezetátalakítás során összetett kérdés. Ezt a tapasztalatot ben szerezték

alapvetően más gazdasági feltételek mint azok, amelyek Oroszországban zajlanak. A feltételek mind a végrehajtott szerkezetátalakítás mértékét, mind mélységét tekintve eltérnek egymástól: sok a különbség, míg a közös kevésbé. Ezt bizonyítja a 90-es évek tényleges kudarca is. nemzetközi technikai segítségnyújtás az orosz gazdaság reformjához. Hazánkban olyan feladatokat oldanak meg, amelyek be

ilyen feltételeket és erőltetett ütemben még egyetlen ország sem oldott meg a világgazdaság történetében. Az iparban fejlett országokÁh, az elmúlt két évtized átstrukturálása a cégek életformájává, állandó folyamattá vált, amely nélkül lehetetlen a piacon maradni. „A szerkezetátalakítás egy vég nélküli folyamat, amit végre kell hajtani, lépést kell tartani a külső környezet változásaival, nem kell félni a változástól és a fájdalomtól” – így határozták meg a Nomura Kutatóintézet szakemberei.

A külföldi és a mai Oroszország szerkezetátalakításában tapasztalható különbségek ellenére a gazdasági technológiák és ennek a folyamatnak a logikája más országokban elméleti és gyakorlati érdeklődésre tart számot. Tapasztalat külföldi országok kiterjedt, ezért orosz elemzők, valamint gyakorló szakértők folyamatosan tanulmányozzák a hazai gazdaságban való esetleges felhasználás érdekében. Emellett jelentős számú nyugati tanácsadó cég működik Oroszországban, köztük a Hat Hat legnagyobb és legsikeresebb vállalatai közül szinte mindegyik. Ezek a cégek a külföldi tapasztalatokat adaptálják és alkalmazzák orosz projektjeikben. Ma már nincs „vasfüggöny” a gazdasági technológiák mozgásának útján. A mi szempontunkból semmi új nem jelent meg a projektekben használt eszközökben az elmúlt tíz évben. Ezért a tanulmány ezen részében nem az egyes eszközöket, hanem egyes nemzetgazdaságok szerkezetátalakításának integrált blokkjait és alapvető globális megközelítéseit elemzi. A globális szerkezetátalakítási folyamatnak ebben a részében rejlik néhány nem kellően feltárt probléma. Oroszország számára mindenekelőtt azoknak az országoknak a tapasztalata lehet a tapasztalata, amelyek a gazdaság léptéke és a szerkezetátalakítási feladatok megoldása, az ország geopolitikai helyzete és világban elfoglalt fontossága, valamint egyéb makroparaméterek tekintetében a legnagyobb érdeklődés. Ide tartozik elsősorban az Egyesült Államok és Kína.

Ezek az országok az 1980-as évek közepére teljesen átépítették a teljes feldolgozóipar szervezeti és technológiai struktúráját. Ennek során a zárt termelési ciklusú nagyvállalkozások alapján a következők jöttek létre:

Viszonylag kis összeszerelő vállalkozások - fogyasztókkal kötött szerződés alapján végtermék-gyártók;

Erősen szakosodott vállalkozások - berendezések gyártói, amelyek alvállalkozói szerződésben dolgoznak a végtermékek gyártóival.

Szűk specializáció, állandó terhelés mellett intenzív használatot, gyors amortizációt és eszközfelújítást biztosított a vállalkozások-elemek számára. Ez volt az, amely előre meghatározta a CNC szerszámgépek, OT-k, GAP-ok megjelenését és hatékony működését, és nemcsak a felvásárló vállalkozások, hanem a végtermékek gyártói számára is biztosította a munkatermelékenység és a termelési forgalom megugrását.

A termelő vállalkozásoknál az összeszerelés, festés, beállítás, csomagolás és csak a kulcsfontosságú know-how-t hordozó alkatrészek külön gyártása maradt meg. Ez drasztikusan lerövidítette az időt és megváltoztatta az új termékek létrehozásának és gyártásba helyezésének koncepcióját, megkönnyítette a tanúsítás folyamatát, növelte a termelés rugalmasságát és dinamizmusát, növelte a vállalkozások munkatermelékenységét és versenyképességét, csökkentette a raktárkészleteket és felgyorsította a termelést. az erőforrások forgalmát a termelésben.

A folyamatban lévő strukturális kiigazítás kiváltó mechanizmusát egy kis gyártóüzem játszotta, amely a következőket biztosította:

Kezdeti társadalmi alap és vizuális kampány a hatékony alvállalkozói kapcsolatokért;

A felszabaduló tárgyi eszközök (berendezések és bizonyos mértékig a termelési terület) hatékony felhasználása.

Sőt, maga az alvállalkozási rendszer kidolgozása is lendületet adott további fejlődés kicsi és közepes gyártó üzlet, tulajdonképpen meghatározó szerepet játszott a fejlett országok ipari termelésében betöltött szerepének és helyének meghatározásában, jelentősen megerősítette pozícióját.

Az alvállalkozás fejlesztése erőteljes tényező a nemzetgazdaság szerkezetátalakításában. De ha nemzetközi alvállalkozói szerződéseket kötnek, akkor ez is egy mechanizmus a valódi integrációhoz a nemzetközi munkamegosztás rendszerébe. Szakértői becslések szerint a fejlett külföldi országok külgazdasági forgalmában az alvállalkozói alkatrészszállítások aránya az elmúlt 30 évben sokszorosára nőtt, ma 15-45% között mozog.

A termelés szerkezetátalakításával egyidejűleg a célirányos politika

kis- és középvállalkozások támogatása. Az Egyesült Államokban az ilyen támogatás tárgyai a "stratégiai üzleti egységek" (SBU) - kockázatos kis- és középvállalkozások, amelyek kiemelkednek a nagy cégek közül az innovációk megvalósításában, beleértve a diverzifikációt is. Siker esetén az anyavállalat tőkéje átkerül az SBU-ba, amelyre az irányt kockázatos tevékenység profillá válik. Ha az SBU "meghal", akkor alkalmazottai garantáltan visszatérnek az anyavállalathoz. Ez a két lehetőség az agresszív innovációs politika és a vállalkozások hatékony szerkezetátalakításának „természetes” mechanizmusát írja le (az amerikai terminológiában – reengineering). Működésére példa a kaliforniai Szilícium-völgy, ahol több ezer különböző méretű vállalkozás működik.

A strukturális alkalmazkodás sikerét a következő tényezők határozták meg:

Stabil tulajdonviszonyok, az átalakított vállalkozások valódi tulajdonosának jelenléte, aki jogosult bármilyen strukturális döntést hozni, vagyonával bármilyen módon rendelkezni;

A marketing átalakítása az előállított termék piaci promóciójának helyi funkciójából a vállalatirányítás vezető funkciójává mind stratégiai, mind operatív szinten;

A nemzeti gyártó hatékony állami támogatása.

Az állami támogatás az alábbi területeken nyilvánult meg a kormányok programintézkedéseiben:

Kormányközi szintű harc a külpiacokért és a belföldi piac védelméért tarifális és nem vámszabályozási intézkedésekkel, mivel a strukturális alkalmazkodás erőteljes lendületet adott a munkatermelékenység növekedésének és a piacképes termékek kibocsátásának növekedéséhez. értékesítésre volt szükség;

Versenyképes iparágak és a nemzeti ipar kiemelt területeinek közvetlen és közvetett pénzügyi támogatása;

Határozott és hatékony intézkedések a nemzeti feldolgozóiparban a munkahelyek megőrzésére és növelésére, miközben külföldi cégeket is beengednek a hazai piacra;

Segítségnyújtás az alvállalkozói kapcsolatok fejlesztéséhez szükséges hazai és nemzetközi infrastruktúra időben történő megteremtésében;

A különböző tulajdoni formákat képviselő vállalkozások egyenlő státuszának elismerése és gyakorlati biztosítása az állami, regionális és önkormányzati igényekre vonatkozó megrendelések fogadásakor.

A strukturális reformok kidolgozásához fontos hozzájárulást jelentett az állami (szövetségi), regionális és önkormányzati megbízások átvételekor a különböző tulajdoni formákkal rendelkező vállalkozások egyenlő státuszának elismerése és gyakorlati biztosítása. Ezt az egyenlőséget jól szemlélteti az Egyesült Államok szerződéses rendszere.

A 90-es évek vége óta. A KNK-ban kezdik széles körben elterjedni a szervezeti átalakítás módszereit, mint például az egyesülés, a konszolidáció, a lízing, a szerződés, a társasági formálás, az eladás, a csőd és mások. Aktív tőketranszfer történik a veszteséges vállalkozásoktól a nyereségesek felé. Elég sok állami vállalatok megkezdte az átállást az egyéni vállalkozások irányításáról vállalati rendszer menedzsment cégalapításon keresztül; az áruforgalom kezelésétől a pénzügyi áramlások kezeléséig; egy vállalkozás egyetlen befektető általi irányításától a befektetői csoport kezeléséig. Mindezen változások mellett az állam szerepe továbbra is igen jelentős marad. Így például az állam részesedése a vállalatok (az orosz FIG analógjai) és a társaságok alaptőkéjében legalább 51%.

Az orosz ipari vállalkozások átfogó szerkezetátalakítása versenyképességük növelése érdekében a 90-es években. az átmeneti időszak legnehezebb feladata lett. A privatizációban uralkodó módszerek nem teremtettek ehhez kellő ösztönzést. Nem alakítottak ki olyan mechanizmust sem, amely megakadályozná a tőke kiáramlását a vállalatokból és a szerkezetátalakítás javára történő újraelosztását. Az elmélet és a külföldi tapasztalatok felkészületlennek bizonyultak a szerkezetátalakítás elméleti alapjainak kialakítására az orosz átmeneti gazdaság körülményei között. Alapvető hiba volt az is, hogy nem értettük meg, mi a különbség a stabil piacgazdaságon belüli egyedi cég szerkezetátalakítása és gyakorlatilag az egész gazdaság, vagy az egyes cégek szerkezetátalakítása között.

ágazatokban. Az orosz és a nyugati szerkezetátalakítási feltételek közötti különbségeket szemlélteti például a következő „lánc”. Amikor egy nyugati céget átstrukturálnak egy magasan foglalkoztatott gazdaságban, a munkavállalók elbocsátása általánosan pozitív hatással van mind magának a cégnek, mind a gazdaság egészének teljesítményére. Az elbocsátott viszonylag gyorsan új állást talál a vállalkozásnál, aminek nagyon szüksége van rá. Ennek eredményeként nő az általános munkatermelékenység. Jelentős munkanélküliség és fejletlen piacok mellett a dolgozók csökkenése abszolút. Csak kevesen tudnak új állást találni. Ezért a szerkezetátalakítás, amely egy adott termelésben foglalkoztatottak számának csökkenését okozza, elkerülhetetlenül a teljes munkatermelékenység csökkenéséhez vezet, bár az egyes cégek jelenlegi költségei csökkennek. A szerkezetátalakítási projektek megvalósítása elsősorban nem vezethet a munkahelyek számának csökkenéséhez, hiszen ez az út a társadalmi munkatermelékenység csökkenéséhez vezet.

Általánosságban elmondható, hogy az Egyesült Államok és Kína szerkezetátalakítási tapasztalatainak elemzése lehetővé teszi számunkra, hogy a következő következtetéseket vonjuk le:

1. Az egyes gazdálkodó szervezetek szerkezetátalakításának mechanizmusa nem lehet teljesen univerzális, mivel jelentős részük sajátos problémákkal küzd, ezért egyedi követelményeket támaszt a projektekkel szemben. Nyilvánvaló, hogy a nagy- és kisvállalkozások szerkezetátalakítására irányuló projektekben összevonás, felvásárlás, vagy fordítva, szétválás és kiválás stb. révén különféle módszereket és ösztönzőket alkalmaznak. Ugyanakkor van egy bizonyos eszközkészlet, amellyel létrehozhatja a szükséges mechanizmust, és ennek megfelelően azt a blokkot, amely ezt a mechanizmust vezérli. Ezért mindenekelőtt új prioritások megjelenéséről, egyéb ösztönzők alkalmazásáról, vagyis a külső környezet új követelményeihez kapcsolódóan az irányítási rendszer korszerűsítéséről beszélhetünk. Jelenleg a szerkezetátalakítás fejlődésének második szakaszába lépett, amely különösen megkülönbözteti: a projektek alulról (és nem felülről) történő kezdeményezését, azaz maguk a vállalkozások; a folyamat valódi irányítása a vállalkozás vezetői által (nem formális); a projektek finanszírozási forrásainak megváltoztatása; változás a sti-

a tanácsadási munka mérlegelése (főleg a végeredmény szerint) és mások.

2. A szervezeti átalakítás valamennyi módszere között különleges helyet foglal el a FIG-k, holdingok, nagy kereszttulajdonú részvénytársaságok létrehozása révén megvalósuló szerkezetátalakítás. A gazdasági fejlődés jelenlegi szakaszában már komolyan érintik közigazgatás különösen regionális szinten. Emellett folyamatban van a monopóliumok legegyszerűbb formáinak újraélesztésének folyamata. Ezért a szerkezetátalakítási mechanizmus irányításának javítása elkerülhetetlenül összefügg az állam szerepének jelentős aktiválásával e folyamat ellenőrzésében. A kormánytisztviselőknek úgy és olyan körülmények között kell dolgozniuk, hogy ne törekedjenek mielőbb szolgálatba állni ezekben a nagyon ellenőrzött struktúrákban. A monopóliumok kihasználhatják pozitív potenciáljukat a társadalom javára, de általában az állam hatékony nyomására.

3. A gazdaság szerkezetátalakításának folyamatában a legnehezebb és legköltségesebb megoldás a humanitárius infrastruktúra reformjának problémája, azaz a létszám tömeges képzése, a piacnak megfelelő munkavégzésre irányuló új ösztönzők kialakítása stb. az orosz projektek megvalósítása során erre a problémára fordítanak a legkevesebb figyelmet. A gyakorlatban a humán tőke fejlesztése másodlagos feladatnak számít. Ezért az orosz gazdaságban a humanitárius infrastruktúra fejletlensége, és ebből adódóan az alacsony bérszint, a munkaerő képzettségének csökkenése stb., már ma is a szerkezetátalakítás és a gazdasági fejlődés ütemét akadályozó egyik fő tényező. .

4. A KNK nemzetgazdaságának korszerűsítésének és szerkezetátalakításának koncepciója, valamint gyakorlati megvalósítása a 21. század elején 20 éve a tudományosan legkidolgozottabb, társadalmilag kiegyensúlyozottabb és legsikeresebb a 21. század elején. gazdasági szempontból reform a modern világgyakorlatban. A kínai reform az állam és a társadalom javát szolgálja, nem pedig a lakosság egyes elitcsoportjait. Az orosz szerkezetátalakítás kínai modelljéből a következő blokkok gyakorlati jelentőséggel bírnak ma: az állam vezető szerepe a folyamat szabályozásában és társadalmi orientációja.